康比特变身记：从小众到大众
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GS(14)@2010-12-18 18:02:01http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-20/5NMDAwMDIxMTM5NQ.html
“有朋友在吃你们公司的××产品，能不能送我一瓶试试？”
2010年以来，白厚增发现自己时常被周围的人这样问，他所在的北京康比特体育科技股份有限公司（下称康比特）研发、生产和销售的是运动营养食品。
作为董事长兼CEO，如果是在几年前，白厚增或许会对此感到突兀，因为康比特最初只提供适用于专业运动员的“小众产品”。如今，被普通消费者“索要”产品，却让他倍感欣慰。
按照康比特的划分标准，整个运动人口组成一个金字塔，处于塔尖位置的是竞技运动员，塔中是健身、健美人群和青少年学生，塔底则是一周锻炼2-3次、运动强度中等，达到运动人口标准的广大健身人群。
早在2008年IDG入股时，康比特就已经形成一个基本思路：从塔尖做到塔底，即从专业领域向大众市场转化。
目前，其营业额中，“非运动员的部分约贡献了七成”。
今年初，康比特举行了盛大的发布会，发布了大众健康营养战略和新产品，同时启用了新的公司Logo，其中的“CPT”字样来源于其英文名字Competitor，同时又是Create Perfect Tomorrow （创造完美明天）的缩写，寓意“公司开创大众健康美好明天的愿景和决心”。据说“CPT”字样是熊晓鸽亲自改的，“特别认真”。
“我们今年最大的调整，就是把整个公司的策略，从原来一个特别专业的细分市场进一步拓展到大众健康营养市场”，白厚增说。
“触网”的惊喜
2010年10月，康比特的“左旋360”等产品在当当网销售业绩出众，获得当当评选的“供应商高速成长奖”。
事实上，这一年，不只是在当当网，在京东商城、淘宝、红孩子等网络平台上，康比特都风生水起。
2010年，康比特营业额预计要达到1.5亿元，其中，来自互联网的业绩就达10%—20%，“以前这一块都没有单独统计过，也就是个零头”；而包括互联网、家庭电视购物、呼叫中心等在内的新渠道，贡献了今年业绩增量的30%—40%，用IDG负责康比特项目的投资经理牛奎光的话说，康比特在新渠道的扩展上迎来“开门红”。
此前，康比特主要依靠传统的实体店渠道。截至目前，其线下实体店达200多家，直营店约占10%。
“今年我们的受益最特别的就是这些新渠道”，白厚增说，之前，他们对互联网却“并不重视”。
事实上，在康比特今年进军电子商务之前，已经有经销商在试水“淘宝店”。比如，东华大学的几个研究生，还没毕业就开始经营康比特产品，在淘宝上生意做得风风火火；甚至有些经销商在网上开的店，“乍一看，都让人觉得是康比特的官方网店”。
不过，对于那些“淘宝店”，康比特早前“基本上不鼓励不支持”。
这也有来自其他经销商的压力。
比如，实体店按照正常的零售价格销售，但网店可能8折出售，消费者在实体店看了产品以后，很可能在网上以折扣价买走；另外，网络没有边界，山东的经销商在网上开店，产品很可能卖到河北，在河北开实体店的经销商利益就得不到保障。
所以，白厚增每次到各地拜访经销商，总听到他们不断地抱怨，诸如“网上串货、乱价”等问题。
对于这些问题，白厚增“很头疼，一直没有好的解决办法”，所以，每当网上渠道与实体店渠道发生冲突的时候，他总是“对网上渠道进行限制”。
但2010年，事情发生了变化。这一年，在战略上，康比特要进一步拓展大众市场，并设立了大众市场部，主打传统渠道和互联网渠道。
至于为何要尝试互联网，白厚增的理由是，第一，随着大众消费者网购的潮起，他们判断，这将成为一个主流趋势；第二，也有事实为证。
2010年3月，康比特通过某个栏目推广一款产品，让白厚增大吃一惊的是，节目播出的当晚，11点多，前述东华大学的研究生就下单了，“几乎把库里的货订光了”。
“从这一点上就能看出，他们能快速响应客户的需求，这是新兴渠道的特点”，白厚增分析。
在家庭购物渠道的经历同样让他对新渠道“刮目相看”。2010年，康比特曾在湖南快乐购做过一次40分钟的栏目推广产品，一下子卖掉2000套产品，“相当于一个小经销商卖一年的”。
今年4月，康比特专门成立了一个部门，做互联网购物的推广，他们已经在淘宝开了旗舰店，同时也为京东、当当、红孩子等平台直供产品。9月份，康比特的新版官方网站上线，同时还推出了“康比特网上商城”。
问题是，如何说服开线下店的经销商？
“我会跟他们做比较”，白厚增说，比如，实体店每年增长20%-30%应该是不错的，但网店可能是100%-200%的增长，他经常以此来鼓励经销商接受并开设网店。
目前，经销商对于康比特以及其他经销商开网店“已经接受了”，也有更多经销商在“触网”，白厚增坦承，的确“有一段时间很痛苦的”，但他认为，既然互联网给康比特带来很大的增长，经销商的网店也在增长，“让我们把网店都关掉，这不可能”。
但经销商的“认可”也并不意味着网店“串货、乱价”等问题会自动消失。
目前，康比特主要采取“价格”和“资质”两大措施规范网上销售行为。按照其规定，经销商的实体店必须严格执行康比特制定的“全国统一价”销售产品，网上价格不得低于统一零售价的8折；另外，经销商在任何一个平台上开设网店时，必须经过康比特总部与网络平台的确认，必须有康比特原件的授权书才能开设。
但无边界的网络也可能产生这样一种情况：上海的消费者，从北京的某经销商网店里下了单，只是，这样一方面会增加北京经销商的物流费用，另一方面，串货也会影响上海经销商的权益。
白厚增似乎并不担心，他认为，目前只是第一步，接下来，他们在网上的生意模式无外乎物流、信息流、资金流这几样东西。“如果是上海的网店，卖产品给北京的客户，直接由康比特北京总部发货就可以了”，白厚增称，将来康比特会在全国各地设几处仓库，最大限度地减少物流运输的费用和时间，而经销商最后拼的是如何用服务黏住用户。
既然网络无边界，康比特自己的官方网店开设之后，随着其营销的跟进，经销商的网店是否还有存在的必要？白厚增也曾这样问自己，他还曾担心，网店、电视购物或呼叫中心卖的好，会不会与实体店冲突？还有没有必要继续扩展实体店？
后来，他发现，渠道应该多元化，因为消费者的购买习惯是多元的，比如，“有人喜欢逛实体店，有人喜欢看淘宝，有人是当当的常客，有人则喜欢在京东买东西”；而实际上，康比特自己也不可能有那么大的服务能力，只有发挥更多人的力量，“比如原来卖化妆品的人，本来就有一些忠实客户，这样的渠道还是有价值的”。
如何从卖产品到卖方案
尝试互联网等新渠道，在白厚增看来，不过是解决了前端的销售，其大众化的战略，还要依靠更多信息化手段。
11月18日下午，记者在北京康比特总部见到白厚增时，他刚刚结束一场ERP系统的招标会。
“借助信息化的系统，我们的采购、生产、销售管理、财务等，从供应链到价格链，整个就形成一个自动生成的东西，提高效率”，白厚增认为，这将是一个企业应对市场变化的核心，因此，在读MBA的他，“今年的论文写的就是信息渠道的开发，很受启发”。
但在白厚增的计划里，这还只是第一步。
从一开始，白厚增就坚持认为，消费者买的不只是康比特的产品，“而是能不能解决什么问题”，而这恰恰也是他们的优势所在，即提供产品的同时，提供解决方案。
早在只服务“金字塔尖”的人群时，康比特就为每一个购买产品的运动队配备跟队的技术人员，负责给出产品使用指导，并提供检测、检验服务。
彼时，之所以这么做，在白厚增看来，是因为“中国的运动员训练，还缺乏一套有针对性的科学营养方案”。
康比特专门设计了符合专业运动员训练所需营养产品，定时测试运动员的生化指标，每个运动员根据自己的数据，就知道还能不能再练下去。
后来，解决方案的思路又推广到健身房。这些方案，“不是简单的疾病检查，而是在消费者没得病之前，通过身体机能的测试，给出运动赛事营养和健康营养方案”。
但那种解决方案，尤其是竞技体育的方案，需要专家，需要派专人过去，做尿液化验等，是一种深化方案，“太复杂”。
康比特面临的问题是，随着服务人群的扩大，服务能力如何跟上？
事实上，他们“前期挺苦恼的”，尝试过讲座、培训或软文等各种形式，“都到了1年讲上千场课的程度”，“但更多的时候，产品使用的技术并没有收到钱”。
“这种软性服务，不太容易被人接受，你过去讲讲课，给人出个主意，然后就收钱，不太现实”，白厚增分析，但在他看来，“这是未来的一个趋势”。 在经济发达国家，这个产业已经相当成熟。
白厚增现在已经感觉到，消费者对“科学指导”的需求。比如，有好多消费者用了产品以后，感觉效果不如预期好，后来打电话过来经咨询才知道，使用的产品或方法不对。
但针对个人给出量化的、具体实施层面的方案，特别是跟一些产品配套在一起的方案，尤其是在拥有13亿人口的中国，在白厚增看来，“只有用信息化手段”。
他设想了这么几种方式：其一，从多个维度，罗列出有关产品使用的多个问题，镶嵌到平台的软件系统里，只要消费者打电话或留言，就能自动获得一些方案；其二，设计一些简单易用的小软件，消费者输入个人参数后，系统就能自动为其定制一些方案；其三，社区化，提供一个平台，一些专家、发烧友和普通消费者，可以把自己的想法和经验拿出来分享；其四，对于消费者更深层次的诊断或方案，配备专家团队来提供服务。
白厚增希望，将来能在一套信息化系统平台上实现“产品制造和产品使用的完美结合”，尽管“这个过程会很难”。
至少，他认为，康比特前期已经“积累了一部分解决方案的基础”，也储备了大量权威的运动营养方面的专家。
“半路杀出”的新股东
2008年奥运前夕，IDG注资康比特，将其视为“与消费升级相关大主题下的一个投资案例”。IDG集团创始人及董事长麦戈文也曾亲自到康比特的工厂参观，“他一直对健康类的产业很感兴趣”。
在后奥运时代，看好中国健康消费的还有更多人。
2008年8月，北京奥运会还在如火如荼的时候，达晨创投就以6000万元入股深圳市好家庭实业有限公司，这也是达晨在健康产业的第一单。
而早前，达晨创投北京公司总经理晏小平就与白厚增相熟，并有意投资康比特。
2010年初，康比特原有股东无锡国联因故要退出，并在江苏省产权交易所公开征集股权意向受让方。
达晨在第一时间得知了此消息，并迅速展开对康比特的尽职调查。
此次公开征集受让方的活动被安排在了2010年春节期间（挂牌起止日期为2月5日—3月9日），并通过一家并不知名的纸媒将消息发布出去。
就在公告期即将结束时，优势资本出人意料地“杀了进来”。
根据规定，“若征集到两个或两个以上意向受让方时，采取电子竞价方式决定最终受让人”。
“达晨已经报出了比预计高出20%的价格，还是没高过优势资本”。据说优势资本的主管合伙人兼董事长陈荣亲自带着现金去竞价，“当即拍板”，这让达晨措手不及。
目前，优势资本成为康比特第三大股东，IDG位居第二。
优势资本认为，中国正处在消费升级的背景下，消费及相关行业正向渠道经济和品牌经济发展，“机会巨大”。在其消费类的项目名单上，也不乏诸如匹克、安踏、麦考林等公司。
不过，陈荣目前还不愿意就投资康比特一事接受采访。
人才缺口
2008年，IDG加盟后，熊晓鸽就曾公开表示，希望康比特能“早日上市”。
牛奎光认为，面对大众市场，在产品过硬的同时，康比特还需要市场投入和品牌拉动，“早日上市”不仅可以取得更多的资金进行研发，还可以更好地树立和推广康比特品牌。
相比资金，白厚增觉得，康比特“更缺的是人才”。牛奎光也有同感，“中国的健康营养产业还处于市场的成长期，需要吸引各方面的优秀人才来共同发展这个市场”。
康比特目前的团队接近400人，其中销售人员占比50%以上，研发、财务、行政等共有100多人，“整个团队平均年龄不到30岁”。
对于要做大众消费品的康比特而言，挑战之一在于渠道的建设和品牌的推广。
随着业务的推进，兼任董事长和总经理的白厚增，越来越感觉到，公司在人才方面的缺口。
2010年，他重点充实了康比特市场部门的队伍，并细化了这一部门在品牌（包括PR）、市场策略、数字营销等方面的功能，而原来这个部门“只有几个人”。 白厚增还把培养储备人才作为一个硬性的任务，分派给现任的高管团队。
康比特的上市工作也在筹备中。目前，白厚增已经将核心团队，包括一些专家，纳入到股权激励范围。
“之所以推动上市，我的一个初衷要是把企业做成一个开放的平台，让更多的人发挥力量，分享成果”，白厚增称。