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【每日黑馬】閃電借款:借一萬元以下不用開口,它在微信上就能搞定

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147471.html

 目前,很多P2P都是做大額貸款,諸如宜信、拍拍貸、人人貸等都是做3-5萬元的借款,而1萬元以下的小額信貸是市場上的空白。比如,三、四線城市的用戶急需用錢,但是從朋友或周圍親戚借1萬元以下的金額,很難開口或者開口後借不到會很尷尬。現在,他們可以通過掌眾科技旗下的“閃電借款”實現快速借款,解決燃眉之急。

  掌眾科技CEO張敬華,1997年在北京航空航天大學讀大二時,和幾個好朋友做轉包寫書的項目賺了近百萬元,這對當時的學生來講是個不小的數字。

  2000年,張敬華在本校讀研究生,他和幾個朋友用之前賺的錢開了個公司,叫易特網聯,專門給別人做網站、ERP系統。公司最多時40個員工,但由於沒有經驗,模式沒有研究清楚,之前賺的錢都賠了進去。2002年年底,張敬華關掉了易特網聯公司。

  碩士畢業後,張敬華發現自己還不具備創業基因,於是決定還是先找份工作。他先是在一家外企開發石油軟件,後來去了摩托羅拉做手機軟件開發。兩年以後,三星招聘軟件工程師,張敬華成為唯一一個被選拔到韓國總部工作的中國工程師。

  2008年經濟危機爆發,韓國經濟受到較大影響。張敬華深思熟慮後,決定回國加入原來大學同學創業的項目——錢袋寶。在錢袋寶,張敬華先做手機支付的產品和研發,後來又做銷售和商務、運營,逐漸掌握和了解了業務的各個環節。

  2013年是互聯網金融元年,P2P逐漸火熱,老百姓慢慢接受在P2P平臺上投資。張敬華發現,這是一個創業的機會。

  2013年年末,錢袋寶開始內部孵化互聯網金融公司——掌眾科技。錢袋寶只是掌眾科技的財務投資方,張敬華出任掌眾科技CEO,重新組建團隊。2014年3月,國內首家采用會員邀請制的借款平臺“閃電借款”正式上線。

  據張敬華介紹,閃電借款是用戶與用戶之間資金借貸的周轉平臺,主要功能是提供“短、小、精、快”的小額借款服務。“短”是短貸,只做21天以內的貸款周期;“小”是只借1萬元以下的借款;“精”是只做屌絲類的小戶;“快”是快速借款,60秒種借到,理財端1天內就能放款。

  閃電借款也是基於微信使用的借款平臺。借款用戶通過授信認證獲得授信額度,也可以通過分享邀請好友等多種方式獲得額度,需要用錢時可以登陸微信完成操作,在額度內隨時進行借款。在借款過程中,閃電借款通過對個人身份信息和銀行卡的驗證,以及網絡社交數據的分析采集代替傳統的複雜審核手續,對用戶進行授信認證,保證了移動支付的借貸安全。

  閃電借款對借款的會員用戶收取1%至1.2%的手續費,相當於年息24%;對非會員收取2%的手續費。比如,用戶想在閃電借款上借5000元錢,會員花50元手續費,但是掌眾科技會給借款用戶返券,只需花費20元左右的手續費。理財端的用戶則是以21天為周期的投資,100元即可起投,但單筆投資額不能超過10萬元,收益最高可達8%至10%。

  值得關註的是,閃電借款用微信、微博、人人網等社交媒體上的好友分享、推薦來拓展用戶群體,用戶也能通過這些社交媒體了解和關註閃電借款。未來,閃電借款也會通過陌陌、京東商城、淘寶等用戶量大的社交媒體或電商平臺擴展用戶群。同時,閃電借款也根據用戶在這些社交平臺上留下的數據對用戶的消費水平、還款能力、社交圈等進行整體評價,授予用戶不同的額度。

  張敬華認為,“邀請制”方式推廣的好處在於:熟人之間具有天然的信任感,“口碑營銷”使得借款用戶增長量很快。截至目前,閃電借款的用戶有10萬人,微信公眾賬號的粉絲數量為100萬。

  目前,掌眾科技員工還不到20人,團隊還在進一步擴大中。張敬華希望把小額信貸的產品做好,讓更多人享受到“短小精快”的借款服務。

黑馬企業信息

  北京掌眾科技有限公司

  上線時間:2014年3月

  所在地區:北京

  所屬行業:互聯網金融

  員工人數:不到20人

  融資情況:暫未融資

i黑馬點評

  閃電借款能夠抓住1萬元以下的小額信貸的市場空白,通過社交媒體“強關系”擴展用戶量,在市場定位和營銷方式上都是非常可取的。但是,目前掌眾科技推出的產品較為單一,有些用戶會認為小額借款可以通過信用卡套現來解決,可能不會選擇閃電借款。公司後續需要繼續在營銷和團隊上發力。

每日 黑馬 閃電 借款 借一 一萬 萬元 以下 不用 開口 它在 在微 微信 信上 上就 就能 搞定
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商業生態戰 | 雷軍15分鐘敲定的投資,難道只因它在做大火的H5?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0124/148983.html



2014年11月,白鷺引擎(下稱白鷺)獲得順為資本千萬美元融資。協議簽訂前,白鷺創始人兼CEO陳書藝等一行5人與順為資本創始合夥人兼董事長雷軍見了一面。僅15分鐘,投資即被敲定。雷軍歷來謹慎,很少投資失誤,對於這筆交易,他的算盤很直白:白鷺對小米生態有很大幫助。

事實上,白鷺也是一個生態型公司,只是和小米相比,它的體量還太小。把雷軍的生態往下拆分,宏觀是手機生態,往下是HTML5(下稱H5),再往下是H5遊戲。

《創業家》一月刊以生態化生存為封面,對當下的這場商業生態戰進行探討。十億美金做公司,百億美金做平臺,千億美金做生態。生態戰略下的競爭,考驗的不是企業的單打獨鬥的能力,而是“打群架”的組織能力。

如今,對於處於產業鏈上的每一家企業而言,要麽考慮是否要自建生態,建成一張大網;要麽融入別人的生態之中,在巨頭博弈中“站好隊”。接下來,我們來說說H5的故事。


 
 
什麽是H5遊戲?
 
H5是一系列制作網頁互動效果的技術集合,它能在移動端做出Flash做不出的動畫效果,即H5就是移動端的web頁面。在PC上,H5遊戲的對應是客戶端遊戲,而移動端對應的則是原生態APP遊戲。
 
白鷺的位置在哪兒呢?關系很交錯。我們有三個產品——引擎、工具、加速器,每個角色的位置均不同。CP在創造內容時,引擎出現了,CP拿它去開發遊戲。這給了CP一個驚喜,感覺每天都有一個活雷鋒給他們送鐵鍬挖礦——我們是開源、免費的。拿到引擎後,他們會發現,做H5遊戲如此簡單:幾個小時就能開發一款遊戲,不用操心適配,只要做創意就好了。在發行商、渠道之間,我們的工具出現了,把雲服務、支付等公司整合了進來。CP做完遊戲後,可將其提交至雲存儲,我們再把它推送給渠道,比如360手機助手。內容到達用戶後,就可能發生支付行為。
 
在渠道層面,加速器會植入其中,如小米、騰訊、360、百度等,對接操作系統、瀏覽器和超級APP,相當於PC端的FlashPlayer,它能讓H5遊戲運行速度提高3~5倍。
 
我們把生態中的碎片補齊了,繼而改變了很多角色的位置。在整個過程中,CP成為了最重要的環節,其次就是我們。
 
我們的產品重點服務CP。在原來的鏈條里,這個角色是沒有的,只有一幫零零碎碎的人,弄了幾十個框架,寫了一兩個工具,而我們把整套東西做了出來。就此而言,全世界只有白鷺一家公司,獨一無二。
 
現在,90%的CP是不賺錢的,今後我們要讓他們有機會賺到錢:即便小打小鬧,利用有限能力,接觸到少量用戶,做到口口相傳,你也能做點小買賣。如果你的遊戲夠牛,火到當年的傳奇、QQ農場那樣,你就能賺到更多錢。
 
過去三四年間,有一些嘗試H5的CP,但總數不過幾千人。2014年6月,白鷺誕生了,因為我們創造了增量市場,加入到H5陣營的CP數量開始快速增長。為何?原生態APP手遊這塊,即將死掉一大批CP。前兩年,手遊巨頭進來了,端遊公司也去做手遊了,它們的研發團隊底蘊更深,有更多的錢開發和推廣遊戲,稍微大一點的公司,全請明星代言,這在以前是沒有的。剩下一堆小公司在搶榜單。沒有競爭力的,要麽死,要麽轉型。
 
轉型做什麽?H5給他們創造了新機會。它是跨平臺的,不僅是應用商店,還可以是瀏覽器、超級APP(微信)等,用戶覆蓋廣了。單為陌陌做一個定制化遊戲也可能很火,每月幾十萬、上百萬收入,這樣就能養活公司了。這是一個增量市場。
 
與原生態APP相比,H5遊戲的開發成本更低。原來一款遊戲,研發需要幾個月,現在可能只需幾天,甚至幾小時。比如,泥巴怪開發的《圍住神經貓》,兩個人1天半就完成了。該款遊戲在2014年7月爆紅,上線三天後,訪問量已過億。
 
此外,推廣成本也下降了。應用商店的榜單很狹窄,首頁只能承載10~20款遊戲,首頁第一款點擊率30%、第二款20%、第三款10%,越往後點擊率越低,很少有人翻到第三頁、第四頁。其他的找不到,除非用戶去搜索。最終的結局,可能也就前20款遊戲能賺錢。
 
此前,CP被渠道死死地控制了,分成規則是倒三七,即70%的收入被應用商店拿走了。渠道多元後,CP的地位會擡升,規則可能反過來,即渠道只拿30~40%,國外就是如此。
 
創建新體系
 
10年前,渠道是一堆百寶箱這樣的公司,所有CP都托關系求著它們。對於中移動推出的百寶箱而言,不管遊戲是好是壞,只要有關系就推,用戶付兩塊錢就能玩遊戲。再後來,百寶箱被蘋果發明的應用商店幹掉了。
 
應用商店出現後,用戶可以在各種分類里尋找自己喜歡的遊戲。這時,CP需要不斷展示和營銷,才能拿到高排名。但國內大多數安卓應用商店,榜單都是人為的,它可以臭不要臉地決定誰是第一、誰是第二,你可以花很多錢去買名次,它想推廣誰,就推廣誰。
 
H5遊戲可選的渠道很多,每個APP都是渠道,比如微信和陌陌,H5遊戲可以隨時進入這些入口,這就弱化了寡頭渠道的地位。由此,賣方市場變成了買方市場CP重新拿回了話語權。現在,只要是好遊戲,就會有很多渠道爭搶。
 
渠道意識的革命正在發生,堵是堵不住的。比如在微信朋友圈發一款H5遊戲,它能讓好友看不到。那麽怎麽辦?我可以往群里發,還不行的話我就點對點發。最後幹脆我微信都不用了,我發空間、發微博行不行?
 
但需要澄清的是,我們不是要幹掉它們。目前渠道的地位依舊不容小覷,它決定著一款遊戲是否能接進來、能不能跟用戶接觸,而且當後者遭遇用戶投訴,還有被前者下線的可能。
 
H5也給渠道帶來了好處——盡管控制力下降但承載的內容更多,效率更高。對H5,它們只能選擇擁抱,也正在擁抱。渠道態度很積極,如小米,百度,360、騰訊等,它們巨大無比,但都追著要與我們合作,而我們現在只是一個幾十人的小公司。
 
當然,發行商也會有變化,但H5遊戲是一個新品類,大部分發行商還在2.0時代跑。我的資源分配是兩頭重,即重CP、重渠道:最重視的是CP,它是我們的衣食父母。只有當引擎足夠好用,能夠吸引更多CP進來時,我們才有生存空間。我們非常重視用戶的意見,線上有社區,線下有活動,白鷺絕大部分成本耗費在了這個環節上。
 
在此基礎上,我們每兩周更新一次版本。其次是對渠道的重視。為對其改造,為之植入了加速器。最後才是對雲服務、支付、廣告平臺這些工具的重視。
 
引擎、工具、加速器,這三大產品恰好是白鷺發展史上三個里程碑
 
2014年第一季度,我們在醞釀盡快推出引擎,因為當時縱觀整個行業,還沒有一款高效的同類產品,它會非常有競爭力。4月,我就將產品拿去給關系好的CP試驗了。到了5月初,QQ空間已經有H5遊戲上線。但那時,我們還是依賴一些第三方工具,比如FlashPlayer。後來,我們意識到了工具的重要性,在6~7月,我們推出了第一批工具,在9~10月,又陸續發布了幾款。第三個是加速器的推出,得到了騰訊、百度、小米、360等巨頭的認可,它們在純技術論證和測試後,給了我們很高的評價。
 
再下一步,我期待CP能爆發出更多更好的產品。一項技術的突破讓所有人受益,我應運而生做了這件事。目前白鷺已對整個生態進行了升級,但沒人討厭我們,因為我們沒有傷害任何人。我們沒有讓CP、渠道損失什麽,給我們什麽。當然,最終我們也需要賺錢,但模式可能是,我讓你賺200元,你只需給我10元。
 
我們現在已經有了百萬級收入,增速非常快。預計到2015年底,我們將成為一家估值達10億美元的公司。
 
馬鑒:只做平臺是不夠的
 
口述/白鷺引擎聯合創始人馬鑒
 
一開始,我們只想做個引擎。2014年4月,引擎推出。但很快我們就發現,光做引擎是不行的,因為很難在技術平臺建立很高的競爭壁壘。之後,我們又開發了一系列工具。工具推出後,反響不錯,內測時對CP開發效率的提升作用很大。
 
但即便如此,還是有問題。作為現象級軟件的引擎,哪怕技術再高,達到世界知名產品的水平,也就百萬級別,而體量決定了公司形態。很多開發者用了我們的工具,但最後做出的遊戲與我們沒有任何關系。也就是說,我們還缺一個東西把渠道撐起來。
 
我們還能做什麽?幾個合夥人在出租車上展開了討論。在回顧了PC上的端遊形態後,我們就想,為什麽PC上的頁遊都用FlashPlayer,不管是什麽工具、遊戲,最後都通過FlashPlayer播放出來?這給了我們很大啟發。我們覺得,一家技術型公司,如果只做引擎、工具,那就是一家軟件公司,但若還做移動端、的“FlashPlayer”,那我們就是一家平臺型公司。
 
我們做了一個加速器,對H5遊戲進行了重大升級。H5遊戲有太多問題,如碎片化,要適配屏幕、驅動等,而加速器把這個短板補上了。隨後植入進很多平臺,如小米、騰訊等,與它們深度綁定。
 
這樣一來,能保證我們在2015年,加速器能裝到4~5億臺設備上。圍繞這些設備,我們能夠與更廣泛的平臺展開合作,比如社交、廣告、數據分析、支付等,在此基礎上,H5遊戲生態將進一步得以拓展。
 
(馬鑒現負責白鷺引擎的產品和技術,此前曾效力Adobe公司長達15年,見證了Flash技術的興衰全過程。)
 
張翔:H5勢不可擋
 
口述/白鷺引擎聯合創始人張翔
 
早在三四年前,就有人說,H5遊戲可能會火。但當時真正成功的很少,因為起步太早,手機硬件市場還沒有,網絡條件也沒起來,他們做的都是PC端的H5遊戲。
 
到2014年,CP已經有點心灰意冷了。到了5月份,已經有不少人關註到我們了,但說白了,我們也不知道這個市場會發展到一個什麽程度,當時仍未出現一款特別火的H5遊戲。

引擎推出的第二個月,CP只有200人,每個QQ群只有30~50人。沒想到後來的發展比預期更快——無論是CP、發行商,還是渠道,全部被卷了進來,就像風暴一樣。尤其CP,數量一下突破了1000人,現在則已接近1萬人了,QQ群2000人,社區7000人。
 
2014年10月,我們搞了一場HTML5開發者大會。當時,白鷺一個市場人員都沒有,卻組織了一個1000多人的大會,目的是教育開發者和市場,告訴他們H5已能解決什麽問題,未來是什麽方向,渠道該如何以開放心態迎接這個市場等。
 
這次大會,令我頗感詫異之處有二:第一,我發現,整個行業太渴望H5落地了。第二,很多公司已經在做H5,有些產品好得超乎想象。
 
(張翔現負責白鷺引擎市場公關及商務,此前曾任Discuz副總裁、騰訊廣點通營銷總監。)
 
(全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號,如需轉載,請聯系本刊,並註明出處)
 

本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

商業 生態 雷軍 15 分鐘 敲定 投資 難道 只因 因它 它在 在做 大火 H5
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京東財報透視:Q2以退為進 它在置換什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164657.shtml

京東財報透視:Q2以退為進 它在置換什麽?
誇克點評 誇克點評

京東財報透視:Q2以退為進 它在置換什麽?

Q2是對巨大機遇的主動適應,京東犧牲了短期利潤,完成一段鋪墊。

來源 | 誇克點評(ID:Quark_media)

文丨王如晨

Q2財報中,GAAP與Non-GAAP準則下的數據差異,反映出京東正處於一個關鍵轉換周期。

對劉強東與京東董事會來說,這比之前持續虧損更考驗經營耐心與戰略落地。

2016年Q4,誇克點評曾斷言,2017年,京東將迎來實質盈利財年。主要依據是:開放平臺效應持續釋放;三大業務分拆或獨立帶來成本縮減效應、強勁的平臺效能、強勁的經營性現金流等。

這倒不是說京東會創下多耀眼的利潤紀錄,它仍須平衡成長與獲利、季報與年報的博弈。

一些自媒體人對GAAP準則下京東Q2的虧損、季報日股價大跌發出嘲笑。不過,2017年Q2之後,我們仍堅持上述整體判斷。這建立在財報隱含的季節差異以及更大更豐富的生態維度上。

刻意辨析兩種財務準則下的數據,其實沒多大意義。

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真正導致Q2虧損的原因,主要在於,季節性差異、快速的開放生態體系構建(當然也包括部分資產處置)導致銷售成本大幅上升。

Q2財報顯示,京東當季營收成本、履約成本、技術與內容成本、總務與行政開支等增幅,明顯低於營收增幅。而營銷成本高達41億元,同比增長63%。

一個無法繞過的因素是618。你只看到京東GMV短期因此壯大1199億,而沒看不到它隱含的成本要素。618前的熱身,之後的履約,都渲染了價格的要素。這里面的讓利很高。

更要看到,京東為提升這一盛典的影響力,2016年年初就已開始籌備。到了Q2,它的動作可謂眼花繚亂,尤其集中在高端品牌的落戶上:從時尚、服飾、日化、零售、食品飲料、生鮮,諸多群體性的合作案接連達成,而京東3C板塊更是合作頻頻。此外,多個國家的政要也開始訪問京東……

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這些大牌落戶,京東都要伺候好它們,為此儲備的營銷資源非常深厚。這確實也無可厚非。尤其是價格層面,如果不能有諸多讓利,脈沖式營銷不會有太大效果。

如此龐大的年度盛典,它的整個集團資源、供應鏈、基礎設施支撐體系、前端體驗,都難以得到鍛煉、沈澱及提升。你能看到,這一周期,京東物流集團成立,並攜手西安航天基地打造首個全球性物流總部 ;推出高端定制化配送服務“京尊達”;推出“天工”計劃,成立品質溯源防偽聯盟等。它們都力爭趕在618之前,一是提升影響力,二是借助這一舞臺快速沈澱自身。

很多人只是將618看成一次營銷,GMV的角逐。其實,面對618,京東不惜血本也要完成一場全球性狂歡。因為,短暫財務面壓力,會為它沈澱下技術、數據、物流、金融等基礎設施服務體系,還有前端體驗等,這一切都會成為未來一年或多年京東常態營銷的支撐。

222

而2017年的618,具有更多象征意義。在京東發展史上,它屬於一次戰略變革的揭幕戰:當天,劉強東的內部公開信,首度從長期願景、重新定位、文化與價值觀等層面揭示了第四次零售革命的來臨。

所以,2017年Q2財報里,銷售成本的高企,尤其營銷費用較上年同期增加了16億,一點都不意外。整個營銷成本確實很大程度上拉低了京東當季毛利,對沖了部分利潤,導致GAAP準則下再現虧損。

但這一次,在我們看來,Q2是對巨大機遇的主動適應,京東犧牲了短期利潤,完成一段鋪墊。因此,若要認為京東將再度回到連續虧損局面,那就無視了過去兩年基本面的變化:

1、如此巨大的GMV體量,它不但依舊保持著40%以上的年度增幅,業務的結構也發生了巨大的變化。

這背後,也促成了京東利潤結構的變化。與去年以前連續多年虧損相比,差異在於,過去,京東更多是以虧損更多換取規模壯大,換取基礎設施沈澱、品質與效能的提升,當然,它也訓練出一支強大的團隊。而今,它更多是以短暫的財物壓力,換取一場結構轉換。這也是我2016年說京東是在時間賽跑的原因。

2、京東的生態已經不是所謂自營電商了。它不但有開放的有形商品交易平臺,更有無形的O2O化的到家或到店服務,而開放的物流、金融、京東雲以及種種智能技術,也會發展成為全新的業務版圖。當然,它跟阿里一定有類似,但絕不可能是同一路徑。

這種形態下的京東,雖然電商業務繼續會扮演最核心的交易支撐,但是,京東變現的通路會遠比現在豐富、通暢得多。偌大版圖中,今日看上去一些成本中心,未來,會變成一個個利潤中心。

3、第四次零售革命,當然也包括阿里倡導的新零售,很多人還在爭論它的概念合理不合理,其實這個時代已經開始了。京東通過3C零售體驗店,阿里通過盒馬等形態,正在快速落地。它們都有沒有理想的藍圖,都建立在一步一步的實踐中。

討論眼前的虧損還是盈利,爭論GAAP與Non-GAAP準則帶來的財務面差異,其實已沒多大意義。京東仍在以眼前短暫的季度利潤犧牲,換取2017財年乃至更久周期的成長價值。

寫到這里,又想到了京東股價。季報發布日,它的盤前、盤中表現確實有些掛不住。許多人發出了嘲笑,並再度將它拉出來與阿里、百度對比。其實若說股價,京東財報日的表現,並沒有超出我們的判斷,你肯定沒有看到最近一些中概念以及美國科技股財報日的股價表現,大部分都很難堪。

前幾天,業績甚好的微博,開盤非常出色,盤中卻快速跳水,盤後雖有收複,仍讓人感覺到沒有反映出業務面。

除了部分明顯屬“見光死”邏輯外,也有整個科技板塊回調動向。過去一段,絕大部分科技股都經歷了一段不錯的行情。BAT、京東都是如此。京東2017年Q1業績確實相當出色,應該說大幅提高了外部預期,一定程度上,它的股價也有提前反映。而今,全球科技板塊行情有些謹慎,或有回調或震蕩。京東的股價也少不了波動,這一切都很正常。

到了這個階段,再用一年甚至兩年前的邏輯分析京東,已經明顯不合理。在我們看來,京東確實持續會有壓力,但已不是單季利潤,而是在零售革命的背景中,京東持續開放的半徑,開放的速度與節奏,以及多重生態構建,會與整個公司運營成本、平臺品質、組織管理乃至文化之間之間形成博弈,也會對整個京東的全球化人才、技術、視野帶來挑戰。

我相信,劉強東眼下操心最急的應該是戰略貫徹與落地成效、組織管理、全球化生態等層面。接下來,京東除了直接的業務推進外,它很有可能通過組織變化或者資本手段打破一些寧靜。

京東 618 Q2
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京東 財報 透視 Q2 以退 退為 為進 它在 置換 什麼
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京東財報透視:Q2以退為進 它在置換什麽?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164657.shtml

京東財報透視:Q2以退為進 它在置換什麽?
誇克點評 誇克點評

京東財報透視:Q2以退為進 它在置換什麽?

Q2是對巨大機遇的主動適應,京東犧牲了短期利潤,完成一段鋪墊。

來源 | 誇克點評(ID:Quark_media)

文丨王如晨

Q2財報中,GAAP與Non-GAAP準則下的數據差異,反映出京東正處於一個關鍵轉換周期。

對劉強東與京東董事會來說,這比之前持續虧損更考驗經營耐心與戰略落地。

2016年Q4,誇克點評曾斷言,2017年,京東將迎來實質盈利財年。主要依據是:開放平臺效應持續釋放;三大業務分拆或獨立帶來成本縮減效應、強勁的平臺效能、強勁的經營性現金流等。

這倒不是說京東會創下多耀眼的利潤紀錄,它仍須平衡成長與獲利、季報與年報的博弈。

一些自媒體人對GAAP準則下京東Q2的虧損、季報日股價大跌發出嘲笑。不過,2017年Q2之後,我們仍堅持上述整體判斷。這建立在財報隱含的季節差異以及更大更豐富的生態維度上。

刻意辨析兩種財務準則下的數據,其實沒多大意義。

02a0ceb4c7f1a9a45ff046c76bc09f97

真正導致Q2虧損的原因,主要在於,季節性差異、快速的開放生態體系構建(當然也包括部分資產處置)導致銷售成本大幅上升。

Q2財報顯示,京東當季營收成本、履約成本、技術與內容成本、總務與行政開支等增幅,明顯低於營收增幅。而營銷成本高達41億元,同比增長63%。

一個無法繞過的因素是618。你只看到京東GMV短期因此壯大1199億,而沒看不到它隱含的成本要素。618前的熱身,之後的履約,都渲染了價格的要素。這里面的讓利很高。

更要看到,京東為提升這一盛典的影響力,2016年年初就已開始籌備。到了Q2,它的動作可謂眼花繚亂,尤其集中在高端品牌的落戶上:從時尚、服飾、日化、零售、食品飲料、生鮮,諸多群體性的合作案接連達成,而京東3C板塊更是合作頻頻。此外,多個國家的政要也開始訪問京東……

2bbba00548e0099f4665b6ebb0953d29

這些大牌落戶,京東都要伺候好它們,為此儲備的營銷資源非常深厚。這確實也無可厚非。尤其是價格層面,如果不能有諸多讓利,脈沖式營銷不會有太大效果。

如此龐大的年度盛典,它的整個集團資源、供應鏈、基礎設施支撐體系、前端體驗,都難以得到鍛煉、沈澱及提升。你能看到,這一周期,京東物流集團成立,並攜手西安航天基地打造首個全球性物流總部 ;推出高端定制化配送服務“京尊達”;推出“天工”計劃,成立品質溯源防偽聯盟等。它們都力爭趕在618之前,一是提升影響力,二是借助這一舞臺快速沈澱自身。

很多人只是將618看成一次營銷,GMV的角逐。其實,面對618,京東不惜血本也要完成一場全球性狂歡。因為,短暫財務面壓力,會為它沈澱下技術、數據、物流、金融等基礎設施服務體系,還有前端體驗等,這一切都會成為未來一年或多年京東常態營銷的支撐。

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而2017年的618,具有更多象征意義。在京東發展史上,它屬於一次戰略變革的揭幕戰:當天,劉強東的內部公開信,首度從長期願景、重新定位、文化與價值觀等層面揭示了第四次零售革命的來臨。

所以,2017年Q2財報里,銷售成本的高企,尤其營銷費用較上年同期增加了16億,一點都不意外。整個營銷成本確實很大程度上拉低了京東當季毛利,對沖了部分利潤,導致GAAP準則下再現虧損。

但這一次,在我們看來,Q2是對巨大機遇的主動適應,京東犧牲了短期利潤,完成一段鋪墊。因此,若要認為京東將再度回到連續虧損局面,那就無視了過去兩年基本面的變化:

1、如此巨大的GMV體量,它不但依舊保持著40%以上的年度增幅,業務的結構也發生了巨大的變化。

這背後,也促成了京東利潤結構的變化。與去年以前連續多年虧損相比,差異在於,過去,京東更多是以虧損更多換取規模壯大,換取基礎設施沈澱、品質與效能的提升,當然,它也訓練出一支強大的團隊。而今,它更多是以短暫的財物壓力,換取一場結構轉換。這也是我2016年說京東是在時間賽跑的原因。

2、京東的生態已經不是所謂自營電商了。它不但有開放的有形商品交易平臺,更有無形的O2O化的到家或到店服務,而開放的物流、金融、京東雲以及種種智能技術,也會發展成為全新的業務版圖。當然,它跟阿里一定有類似,但絕不可能是同一路徑。

這種形態下的京東,雖然電商業務繼續會扮演最核心的交易支撐,但是,京東變現的通路會遠比現在豐富、通暢得多。偌大版圖中,今日看上去一些成本中心,未來,會變成一個個利潤中心。

3、第四次零售革命,當然也包括阿里倡導的新零售,很多人還在爭論它的概念合理不合理,其實這個時代已經開始了。京東通過3C零售體驗店,阿里通過盒馬等形態,正在快速落地。它們都有沒有理想的藍圖,都建立在一步一步的實踐中。

討論眼前的虧損還是盈利,爭論GAAP與Non-GAAP準則帶來的財務面差異,其實已沒多大意義。京東仍在以眼前短暫的季度利潤犧牲,換取2017財年乃至更久周期的成長價值。

寫到這里,又想到了京東股價。季報發布日,它的盤前、盤中表現確實有些掛不住。許多人發出了嘲笑,並再度將它拉出來與阿里、百度對比。其實若說股價,京東財報日的表現,並沒有超出我們的判斷,你肯定沒有看到最近一些中概念以及美國科技股財報日的股價表現,大部分都很難堪。

前幾天,業績甚好的微博,開盤非常出色,盤中卻快速跳水,盤後雖有收複,仍讓人感覺到沒有反映出業務面。

除了部分明顯屬“見光死”邏輯外,也有整個科技板塊回調動向。過去一段,絕大部分科技股都經歷了一段不錯的行情。BAT、京東都是如此。京東2017年Q1業績確實相當出色,應該說大幅提高了外部預期,一定程度上,它的股價也有提前反映。而今,全球科技板塊行情有些謹慎,或有回調或震蕩。京東的股價也少不了波動,這一切都很正常。

到了這個階段,再用一年甚至兩年前的邏輯分析京東,已經明顯不合理。在我們看來,京東確實持續會有壓力,但已不是單季利潤,而是在零售革命的背景中,京東持續開放的半徑,開放的速度與節奏,以及多重生態構建,會與整個公司運營成本、平臺品質、組織管理乃至文化之間之間形成博弈,也會對整個京東的全球化人才、技術、視野帶來挑戰。

我相信,劉強東眼下操心最急的應該是戰略貫徹與落地成效、組織管理、全球化生態等層面。接下來,京東除了直接的業務推進外,它很有可能通過組織變化或者資本手段打破一些寧靜。

京東 618 Q2
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京東 財報 透視 Q2 以退 退為 為進 它在 置換 什麼
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