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一場劫難過後，唯有正面的省思才能緩解負面的傷痛。有沒有更好的方式，讓未來不再重蹈覆轍？我們能不能，從這樣的暴力傷害中，聆聽到行為背後更深層、更根本的問題？現在借鏡日本，就是為了預見今後我們無法迴避的課題。

二○○八年六月八日，一個晴朗的週日午後，人們三三兩兩，走在「步行者天堂」的東京秋葉原街頭。只有封街的這個時刻，人們可以在大馬路上享受漫步購物的自由。但誰也沒有想到，這樣優閒的天堂風景，卻在短短五分鐘後墜入地獄。

午後十二點三十分，當時二十五歲的加藤駕駛大型貨車，以時速四十公里直駛進佈滿行人的中央大道，當下衝撞輾傷行人五人。正當週遭行人以為是交通事故趨前聚集時，下車的加藤雙手揮舞著預藏的匕首，在砍傷十二人後，被剛好在場的警察逮捕。一起「秋葉原無差別殺傷事件」，最後造成七死十傷，是日本三十年來死傷最慘重的類似事故。

如今六年過去，類似事件並沒有從此在日本銷聲匿跡，說明了這不只是一時的警報，而是一場長期抗戰。

媒體冷處理停播類似劇情，防治模仿犯

秋葉原事件發生第二天，電視台啟動自主管制。日本無線電視台TBS立即停播當晚的推理劇，因為劇情包含車禍逃逸、刺傷等情節。

「冷處理，就是防治模仿犯罪最基本的原則，」政治大學心理學系助理教授吳治勳認為，影像感染力比想像中來得強大，電視每播放一次現場影像，觀眾便重複經歷一次刺激，而過於情緒化的描述，例如將加害人妖魔化，反而會加劇粉絲「造神」的誘因，引發模倣傚應。

蒐集犯罪預告民間自力架網站，進行監控

但真正棘手，也最難規範的，卻是網路上唾手可得、沒有剪輯過濾的現場影像。尤其是當時秋葉原店家多已設有監視錄影，各自流出的畫面，加上地下網站2 Channel的迅速傳播，可說當時的冷處理並不成功。

事實上，事件發生前，加藤曾經透過手機在網路上貼文超過一千則，卻沒有及時引起注意。為防堵後續的模仿犯罪，網路監控成為主要的手段。

事件發生第五天，蒐集犯罪預告的網站「預告．in」正式上線。這個由民間自力發起的網站，能夠自動蒐集網路上的犯罪預告，整理警方的留言板與各方投稿，並將相關資訊統整為維基百科網站。開發者矢野聰是一名工程師，硬是在兩小時內，把總務大臣口中「必須編列數億日圓政府預算」的網站，不花分文自己架設起來。

除了監控網路言論，另一個立即的處置是積極管制刀械。

事件發生第九天，在日本經濟產業省呼籲下，日本雅虎（Yahoo）、樂天、亞馬遜（Amazon）等網路商店從此停止刀械類販售，一般商店，則對於形跡可疑的購刀者建立通報機制。隔年一月，日本進一步修訂《刀械管製法》，原則上刀刃超過五．五公分的道具禁止攜帶，讓警方在臨檢等情況下能夠依法扣押可疑凶器。

在日本警方嚴正以待之下，事件發生一個月，已有超過百件的犯罪預告，三個月後共有六十六人遭到逮捕。

日本法務省曾公佈一份罕見的「量化」調查，調查對象是二○○○年起十年間犯下隨機殺傷案的嫌犯，一共五十九人。其中超過四成的人表示，犯罪動機來自對自己境遇的不滿。四成行兇前曾自殺未遂，超過五成回答在學校、職場沒有任何朋友。

「人人都能上大學，其實是一種假平等，」政大心理系主任許文耀憂心，缺乏分流機制，即使不擅長唸書的孩子也必須上大學，反而讓他們飽受挫折，限制自我發展的機會。而一再強調快樂學習，把自我放在第一位，造就出只有自己快樂，不懂得和他人相處的小皇帝。

重振倫理教育與其防堵，不如學習利他

一九九○年代，就在台灣廣設高中、大學之際，日本也在同樣時間點，十四年內增設大學，加上兩年制大學升格，共增加一百八十四校，進入「大學全入學時代」，從原本六成的升學率，到幾乎人人都可上大學。原本就講究「學歷社會」的日本，更是非擁有大學文憑不可。

日本許多熱心教養的「教育媽媽」，事實上關心的並非教育，更接近是「學歷媽媽」。在追求學業成就的單一價值下，只在乎分數，不在乎人，受到挫折之後又缺乏帶領，像是從社會中抽離，足不出戶的隱蔽青年，面對的也是同樣的困境。

因此再多的遏止防堵，都比不上「利他精神」建立起的防禦網。許文耀認為，過去農村生活中大家互信互助的正向力量不是消失，而是被遺忘。學校教育不應該只強調讓孩子快樂、只要我喜歡就好的自主性，同時也必須透過倫理教育，從灑掃庭除，應對進退實際的傳承，才能累積尊重與關懷。

以日本為鑑，在未來每一個關鍵的時間點，我們還有機會選擇做得更好，或者，只是對問題視而不見。

事件發生五年八個月後，秋葉原加害人加藤的弟弟結束了自己的生命，因為「過了六年，我仍是那個殺人犯的弟弟。」即使隱姓埋名，被媒體追逐的他，仍不被社會接受，因而失去安身立命的權利。而這個結局，我們還有機會改變。

她不擅長說故事，卻很懂得營造有溫度的旅店吸引國外旅人停留；她沒有犀利的口才，但總能快、狠、準地談下精華商圈的老旅館，不斷擴張版圖。

她是台北馥華商旅集團總經理曾美絹。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯「像這個免治馬桶，打掃時必須將電動馬達全部打開清潔……。」挽著一頭簡單俐落的髮髻，穿著洋裝的馥華商旅總經理曾美絹，熟練地拆開客房浴室的馬桶讓我們檢查，也見識到這位擅長改造舊旅館的天后級人物，對服務品質一絲不苟的一面。

二○一○年開始以「台北馥華商旅」經營連鎖品牌的曾美絹，旗下共有五個品牌、九家分店，以高Ｃ╱Ｐ值（性價比）價格在市場佔有一席之地，每年平均住房率逾九成，國外旅客比率高達八○％，業界估計年營業額應有兩億元。

管理學上常見的創新管理、核心價值、顧客導向、邁向藍海，這些專有名詞，她一樣都沒學過，但談起飯店財務管理，她卻可以滔滔不絕講個不停；她只有高中學歷，靠著二十六年來在旅館業豐富的實務經驗，現在她管理的房間數高達四一○間，被外界封為「商旅新天后」。

不認命！

農家女拚脫貧 每天做兩份工今年五十六歲的曾美絹，出身台南鹽水，雖然父親是公務員，但家中食指浩繁，日子過得並不輕鬆，七個孩子放學後必須幫忙母親種甘蔗、玉米。排行第六的曾美絹深感種田的辛苦，從小就知道「若想出頭天，凡事都得靠自己。」國中畢業後離鄉，曾美絹來到台北，寄宿在內湖的大姊家裡，「當時內湖放眼望去還是一片農田，但我知道只要留在台北，就有成功的機會。」她白天在餐廳打工，晚上就到西湖工商夜間部上課，半工半讀唸完了高職。

身高一六七公分的曾美絹，因為外貌清秀、做事俐落，第一份工作就順利進入在台北市頗負盛名的雷鳥法式餐廳當服務生；並在那裡認識了在吧檯當調酒師的先生，二十二歲那年結婚共組家庭。

不過，曾美絹沒有時間沉浸在新婚的浪漫裡，現實的壓力讓她意識到，要讓小孩有更好的生活環境，必須努力提高收入。曾經有長達十年的時間，為了養家，夫妻兩人都是身兼兩份工作、賺四份薪水。

「當時白天、晚上各做一份餐廳工作，只有傍晚可以稍微休息兩個小時，晚上七點又繼續上班到凌晨十二點，每天只睡四、五個小時。」因為工作忙碌，她的兩個孩子一出生就交給婆婆、大姊照顧，直到他們小學畢業才接回家同住。

「我全部的時間都投入在職場，媽媽的角色都靠家人扮演。」回憶起年輕時為了家庭在外打拚，靠著家人支持，她才可以無後顧之憂地專注工作，講起孩子，曾美絹的表情突然柔和了起來，對於在孩子成長過程中缺席，她的口氣裡充滿遺憾。

不怕學！

「資深菜鳥」 立志當飯店總經理然而，餐飲業畢竟是依賴體力的工作，隨著年紀漸長，為了尋找更穩定的工作環境，三十歲那年，曾美絹辭去多年的餐廳經理工作，靠著儲蓄開了一家小餐廳，沒想到生意不佳，幾百萬元就這樣賠光了，讓她陷入困境。

就在這個時候，嘉麗飯店董事長高文賢找上曾美絹，問她是否願意轉入旅館業，開啟她往後二十六年的飯店生涯。

三十歲才轉行到旅館業，較其他櫃檯接待人員來得「資深」，記取第一次創業失敗的經驗，曾美絹認為，自己重返職場就沒有再犯錯的機會。因此，她的企圖心強烈，「當時我就設定目標，有一天一定要升上旅館總經理！」她每天看著人來人往、形形色色的客人進進出出，心裡想著，「如果只會櫃檯接待和客服還不夠，我也必須懂得房務操作，例如庫存品與財產管理，甚至人力資源調配，這樣將來才有機會獨當一面。」正當她下決心在職場上奮力一搏之際，曾美絹的先生突然生病，必須辭職在家休養，頓時讓曾美絹成為家中唯一的經濟支柱。她回想當時，只淡淡地說，「我沒有多餘時間悲傷，只覺得責任加重，就是努力咬牙撐下去。」事實上，一九九九年前後，大台北地區汽車旅館如雨後春筍般成立，進入旅館業苦熬十二年的曾美絹，一路跟著老闆高文賢投資三家飯店。終於，在二○○一年、她四十三歲那年有機會獨當一面，升上總經理負責籌設內湖麗湖大飯店，專攻內湖、南港、汐止工業區企業商務人士住房需求，並順勢跨入高級商務旅館市場，成為當時台北市最早經營商旅的飯店品牌。

然而，機會與挑戰似乎永遠不停地給曾美絹出難題。麗湖大飯店開幕後業績蒸蒸日上，但同時她與高文賢之間對旅館經營理念的差異也愈來愈大，而關鍵竟來自於「老闆覺得她工作太認真了！」曾美絹說，「自從我做旅館業後，幾乎從不休假，手機也從未關機，」當時，每天工作十二小時以上的曾美絹，在下屬眼中是嚴格的主管，凡事要求完美，無形之中也讓她的老闆難以消受。一路在職場上提拔她的貴人高文賢甚至脫口說出，「曾總，你給我們的壓力太大了。」不放棄！

受挫重新歸零 再闖事業第二春曾美絹開始徬徨，「我這麼努力付出，為何大家都不認同我？」在人生十字路口的，不停地反問自己，「下一步該怎麼走？」為了轉移自己對工作的過於專注，曾美絹重拾書本，去實踐大學進修室內設計課程，「那段讓自己歸零的時間，讓我又找到重新出發的勇氣。」回想那段人生低潮，她沒有怨嘆，反而充滿感激。

○五年，曾美絹遇到事業上的第二位貴人──台北旅店集團董事長戴彰紀，他剛買下新生高架橋旁、以純白「設計旅店」聞名的喜瑞飯店，但住房率始終拉不上來，戴彰紀透過好友高文賢推薦曾美絹。於是，曾美絹又恢復拚命三娘的個性，白天在喜瑞上班，晚上到麗湖上班。

有一天深夜，她突然接到員工緊急來電，「喜瑞飯店的消防感應器警鈴大作，好多房客都跑到一樓大廳。」曾美絹趕赴現場，發現消防感應器太接近浴室門口，「只要客人洗完澡，大量蒸氣排出就會引發感應。」曾上過室內設計課的曾美絹，找來熟識的裝修工班師傅，只花兩天，就將六十間客房的消防感應器全部移位。「當我告訴戴董已全部處理好，他被我超高的執行力嚇了一跳。」這一次危機處理，博得戴彰紀對她的信任，在戴彰紀力邀下，曾美絹轉換到喜瑞飯店集團任職總經理。

由於戴章紀充分授權，她在台北火車站周邊及各重要旅遊精華地段開出新驛、新尚、丹迪三個品牌，每家旅店各有不同文創風格；但相同的是，每家都是一個晚上只要二千元以內的「平價商旅」。

她和戴彰紀開始鎖定交通便利的舊旅館，積極在台北市擴點；而她也因投資入股三成，成為台北旅店集團的大股東，但沒想到卻埋下兩人日後拆夥的引信。

「我們改造平價飯店一炮而紅，不少老舊飯店紛紛找上門，希望我們接手經營，其中不乏新北市的案子。當時，我將其中一家位於新莊的老旅館介紹給認識多年的馥華建設董事長陳金鐘。」當初只是單純投資的想法，卻造成她與老東家之間的誤會，但曾美絹認為，兩位老闆都是她的貴人。

不出錯！

精準滿足顧客需求 做出口碑一○年，曾美絹開始與馥華建設合作成立「台北馥華商旅集團」品牌，以一年開一家店的速度，快速在市場崛起。

曾美絹坦言，有建設公司當後盾，讓她可以在尋找新的據點時更受到屋主信任，例如，馥華商旅松江館，原本是台北市一江街經營已久的子爵飯店，她與馥華建設投入上億元重新拉皮、整修客房，改造為乾淨舒適的商務旅館。由於設備新穎、價格超值，開幕以來住房率始終維持在水準之上。

曾美絹說，商務人士對於出差時住宿的「不確定性」容忍度低，他們不像背包客願意花時間「體驗」，例如房間、床單整潔度，還有旅館提供的服務一定要到位，她很清楚知道，這些條件絕對不能出錯，「只要客人習慣了，自然就會回流，也可節省廣告費用。」馥華建設第二代、執行董事陳光憲表示，曾美絹從基層做起，瞭解第一線市場的變化，所以馥華旗下九家分館都交由她管理。此外，這幾年馥華也不斷透過店長制展店，這也是馥華近期快速擴張版圖的關鍵。

現在馥華商旅已有八家分館，還有一家在籌備中，全都是舊旅館改裝，其中又分別針對自由行、商務等不同客層，做出明顯的市場區隔。

「馥華商旅的經營特色很強！」中華民國旅館公會全聯會理事長徐銀樹說，馥華明確定位為商務旅館，在台北市商旅如雨後春筍般的市場，旅館要有相當的服務品質，才能開到每晚三千元房價，馥華商旅可以獲得商務客的認同，靠的就是細節的堆疊。

如今，曾美絹靠著九家飯店投資的股份，達到財富自由境界，憑藉的正是她堅持「當機會來臨，決不輕易放棄」的工作態度。這個由櫃檯小妹拚到商旅新天后的勵志故事再度證明，只要懷抱夢想、紮好馬步，當機會來臨，成功就是你的。

曾美絹

出生：1958年

現職：台北馥華商旅集團總經理經歷：馥麗飯店經理、麗湖大飯店總經理、新驛旅店、丹迪旅店總經理學歷：西湖工商、實踐大學推廣部室內設計進修家庭：已婚，一子一女曾美絹稱霸業界的４大祕密武器曾美絹除了旅館管理能力為人稱道，另一個厲害之處是擁有敏銳的市場嗅覺，特別會挖掘價值被低估的老舊旅館。

１. 避大馬路 租金減半有別於多數新飯店優先選大馬路邊，曾美絹卻喜歡找次級地段，以去年底開幕的馥華商旅敦北館為例，「多走三分鐘，租金就可省一半。」２. 店長入股 留住人才她採扁平化的店長制，給各分店店長有機會入股，店長自然會把旅館當作自己的事業經營，也可維持服務品質。

３. 相中物件 一週下手「我決定速度很快，只要覺得可以經營，從看屋到定案不到一個星期。」曾美絹坦言，她的消息來源多元，是因為給佣金很大方，只要仲介一有新案，就會率先回報。

４. 打破慣例 不拚規模打破旅館業者的規模經濟，房間數未超過100間不做；透過人事精簡的管理模式，即使15個房間，同樣可以經營。