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传奇瑞大规模裁员涉及上千人

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奇瑞 大規模 大規 裁員 涉及 上千
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奇瑞南美“第二工厂”转战巴西

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-15/5OMDAwMDE5NzU5OA.html

奇瑞 南美 第二 工廠 轉戰 巴西
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奇瑞瘦身:二次轉型放棄「唯規模論」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-9/xOMDAwMDIyNTIxOA.html

奇瑞汽車年初在北京公佈去年全年的銷量為68.2萬輛,並把今年的銷售目標定為80萬輛,預計增長率只有17.3%,遠低於近年的實際增長速度。

「2011是奇瑞的轉型期,今年銷量不是主要目的。」奇瑞內部人士透露,奇瑞對自己並沒有量的要求,奇瑞汽車董事長尹同躍在接受記者採訪時,態度堅決地表示:「今年寧可跌落到銷量前十名開外,也要實施戰略轉型。」

中 期發展戰略將2009年定義為佈局的一年。這一年,奇瑞形成了四張營銷網絡,還推出了瑞麒和威麟兩個高端品牌。為了配合多品牌,奇瑞推出了眾多產品,形成 「多生孩子好打架」的局面。此舉如願提升了奇瑞汽車的總體銷量規模,2010年,奇瑞全球銷售68.2萬輛,同比增長36.2%。但奇瑞汽車大部分車型單 車銷量欠佳,特別是中高端品牌,並沒有實現預期的銷量。

2011年,按照奇瑞的中期發展戰略,應該是「成長2011」,不過,記者瞭解到,基於此前做得還不夠成功,奇瑞正在進行「二次轉型」。「總的思路是讓奇瑞的產品品質做得更好,贏利能力更強,打開中高端品牌的銷路。」上述人士說。

盈利難題

近年來,尹同躍也頻頻進入新領域。把定位為「民生品牌」的開瑞微車業務,看作是新增量,希望抓住國家大力拉動內需的政策機遇。開瑞微車制訂了3年內進入微車市場前3名,並逐步成為國內微車領頭羊的市場目標。但微車利潤畢竟有限。

奇瑞本來打算通過瑞麒和威麟兩個高端品牌來提升利潤,但三年來,奇瑞盈利能力反而呈現了逐年下滑的趨勢。

2007年至2009年營業利潤分別為11.3億元、-1.94億元、-5.56億元,即使依靠補貼帶來的營業外收入,淨利潤率也只有5.25%、2.38%和0.27%。

對比競爭對手吉利和比亞迪,吉利無論是資產規模、銷量、收入都低於奇瑞,但2009年淨利潤近12億元;年銷量44萬輛的比亞迪2009年盈利達35億元(含汽車以外產業收益)。

奇瑞不盈利的原因是均價不高(2009年均價只有4萬元),威麟與瑞麒雖然定價較高,但品牌還在投入期,而一時之間還很難獲得消費者的認同,安徽麒麟汽車銷售有限公司,2009年收入為8.85億元,虧損1.5億元。

其次是奇瑞的車型換得太快產品線太長,致使規模效益較低。2010年上半年新上市產品較多,品牌推廣費用支出增加近3.5億元。加上幾年前奇瑞就開始正向研發,一輛車往往需要4到5年才能開發出來。如果賣不好要停產,前面開發的錢就白花了。

以自主品牌打天下的奇瑞,為每年能拿出收入的6%-7%投入研發而自豪。奇瑞是最早設立研究院、最早引入「海歸」的本土車商,2010年7月投資14億元的奇瑞國家工程試驗中心是亞洲規模最大、實驗設備最先進、功能最齊全的汽車技術試驗中心。

奇瑞的研發費用和管理費用之高也位列幾家本土車商之冠,其中研發支出是大頭。2009年管理費用大幅增加至12.5億元,主要就是計入了3.84億元資本化的開發支出,這直接導致2009年主業虧損。

對研發的執著投入使奇瑞的產品走出了抄襲的陰影,取得了市場看得見的進步,但是其研發的廣種薄收令人尷尬也是事實。

如何確保每個品牌每款車都能成為熱銷車型,提高平均單車銷量同時提高利潤率,有效控制好質量和成本之間的平衡,是尹同躍正在權衡的。

精品路線

奇瑞的產品是出了名的多。「我們自己也不知道奇瑞到底有多少款車。」在奇瑞汽車安徽蕪湖總部,一名奇瑞員工在回答記者提問時說。無論是外人還是奇瑞內部員工,都很難弄清奇瑞究竟有多少款車型在售。

一個初步的統計是25款以上——僅QQ系列,就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型,再加上M1、G5、風雲、旗云、瑞虎以及東方之子,呈現在消費者面前的是盤根錯節的產品格局。

「奇瑞的產品太多了,給人的感覺很混亂。」汽車分析師鐘師對本報表示。

尤其值得關注的是,奇瑞旗下瑞虎、風雲、旗云、QQ系列車型2010年累計銷量為52.5萬輛,約佔奇瑞汽車當年總銷量的77%。其餘十多款車型當年銷量累計佔比僅23%。

一位有著多年汽車業經驗的人士告訴記者,在未能形成幾個有競爭力的車型前,研發的車型越多,投入就越大,成本就越高。

多位奇瑞供應商表示,由於車型變化太快,A級供應商相應會支付更多研發費用在前期試制階段。一旦產品滯銷,一整套設備就作廢,「完全浪費」。供應商一款配件的前期研發費用可能上百萬元,而奇瑞一款車型的研發費用則至少幾千萬元。

「在未來這段時間,我們還要努力保持規模發展,但會更加注意品質。可能我們的新產品增加的數目不會像以前那麼快了。」今年年初,奇瑞汽車股份有限公司常務副總郭謙在記者採訪時透露。

配合今年的戰略轉型,2010年,奇瑞已對龐大的產品線「開刀」。2010年,奇瑞宣佈了一項「二次整合」旗云品牌計劃,將QQ6和A5更名為旗云1和旗云3。與此同時,QQ、風雲系列產品也在進行類似整合。

根據尹同躍思路,奇瑞未來產品將精簡為旗云、風雲、QQ、瑞虎等幾大系列,以此變更市場上奇瑞產品龐雜的癥結。而最終的目標,是提升經營品質與產品議價能力,獲取更多利潤。而非一味依靠產品數量獲取銷量規模,喪失企業盈利能力。

「奇瑞很清楚地意識到,只有通過走精品路線,才能最終實現戰略轉型,使奇瑞突破中高端的瓶頸。」鐘師認為。

2011年,奇瑞汽車將有5款新車上市,均是奇瑞「精品模式」的轉型力作。

再談合資

無 內不穩,無外不強——海外市場也是奇瑞未來一塊重要盈利空間。目前,奇瑞已經在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、馬來西亞、印尼、烏拉圭等15個國家和地區建 成了12個工廠、在建的有4個工廠,目前還有一批海外工廠正在籌建中。奇瑞的海外戰略正從「走出去」向「走進去」轉型。目前的出口體量雖然已經在中國汽車 企業中多年穩居第一寶座,但要在盈利空間上形成更大的優勢還必須提高單位產品的附加值。

奇瑞內部人士坦言,雖然奇瑞在產品品質、技術很多方面不落後於合資企業,但品牌形象卻並未同步提升,難以產生品牌溢價,長期在低端市場糾纏。

「合資是目前提升品牌溢價一個最快捷有效的方式。」鐘師認為,特別是和斯巴魯這家同樣是技術型的公司之間的合資。

此 前,據日經新聞報導,日本富士重工將聯合中國汽車製造商奇瑞在大連投資建廠生產斯巴魯汽車,預計雙方共同投資金額約2.4億人民幣(30億日元)。記者從 斯巴魯中國權威人士處證實:「斯巴魯與奇瑞之間談判進展得很順利,簽約已是十有八九的事。」最後和奇瑞的合資計劃有望於3月底公佈。


奇瑞 瘦身 二次 轉型 放棄 規模
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奇瑞訂婚捷豹路虎

http://magazine.caixin.com/2012-03-31/100375247_all.html

 在合資消息風傳一年之後,奇瑞汽車終於對外宣佈了與英國捷豹路虎有限公司(下稱捷豹路虎)的「訂婚」消息,不過雙方能否真正步入「婚姻殿堂」,決定權還在國家發改委的手中。

  3月21日,奇瑞與捷豹路虎同時發表聲明,稱雙方將成立股份各半的合資公司,共同生產整車和發動機,車型包括捷豹路虎品牌的車型,以及合資公司自主品牌車型。

  中國對相關合資項目素有嚴格的審批程序。奇瑞和捷豹路虎的有關人士在接受財新記者採訪時,對能否取得「結婚證」的問題均表態謹慎,稱雙方正按照政府要求的程序進行報批。

  作為本土自主品牌的「一面旗幟」,奇瑞汽車的舉動受到廣泛關注。曾與菲亞特和克萊斯勒失之交臂的奇瑞汽車,此度將捷豹路虎視為最好的合資機會,希望借此實現低端品牌到高端品牌的戰略跨越。

奇瑞尋親急

  奇瑞欲「牽手」捷豹路虎的市場傳聞由來已久。早在2011年5月,奇瑞汽車一位內部人士即向財新記者證實,「雙方正在談,但還沒有結果」,當時所有核心談判均由捷豹路虎全球CEO施韋德(Ralf Speth)與奇瑞汽車董事長尹同躍直接參與。

  「我們的自主創新到了一個新的階段。」 奇瑞汽車新聞發言人金弋波對財新記者說,奇瑞跟捷豹路虎志在雙贏,對方看中的是中國市場,而奇瑞則借此學習對方的管理體系和品牌建設能力。事實上,奇瑞的自主品牌走到今天已進入一個瓶頸期,急需新的外部合作來打破自身在技術與品牌上的「天花板」。

  自2007年起,奇瑞汽車銷量增長迅速,但盈利卻加劇下滑,2007年至2009年,奇瑞年銷量從38萬輛增長到50萬輛;但年營業利潤卻從盈 利11.3億元變為虧損5.56億元。由於低端品牌利潤率低,要想長遠發展,從低端走向中高端,是包括奇瑞在內的中國本土汽車品牌的必由之路。

  2009年3月,奇瑞推出定位自主研發高端品牌的「瑞麒」,花費1億美元請球星梅西代言,「幻想」將之打造成豐田的「雷克薩斯」。但據全國乘用 車聯席會統計,2010年瑞麒G5銷量僅為2391輛,2011年前五個月累計銷量564輛。有奇瑞供應商告訴財新記者,瑞麒G5、G6每月產量合計只有 150輛左右。

  2009年,奇瑞引入包括渤海產業基金在內的PE,為上市做準備。過去重規模輕效益的做法難以滿足新投資者的需要。2010年8月,奇瑞開始了 包括事業部調整在內的戰略轉型,用奇瑞創始人詹夏來的話來講,「要從追求規模到追求利潤」。奇瑞還摒棄了之前「多生孩子好打架」的策略,將研發項目從原來 的130多個精簡到30多個。

  2011年11月底,奇瑞與以色列集團合資成立觀致汽車公司,註冊資本34億元,預計產能15萬輛,雙方各佔50%股權,首款中級車產品將於 2013年上市。觀致汽車執行總裁是原大眾北美區副總裁,首席設計師是前寶馬MINI的設計總監。「這是奇瑞運作中高端品牌的一項全新嘗試。」一位奇瑞內 部人士對財新記者稱。

  此次與捷豹路虎的合作,包括建立合資公司自主品牌,則契合奇瑞向更高端品牌延伸的轉型戰略。同時,像其他中國大多數汽車公司一樣,合資公司能夠創造利潤,從而「反哺」自主品牌。「品牌的積累需要時間,我們希望有新的嘗試。」金弋波對財新記者如是說。

  至於合資公司能為奇瑞自主品牌提供怎樣的技術支持,還要看雙方具體的協議安排。分析人士對財新記者指出,從既往的汽車公司合資案例來看,此類合資合作很難讓中國公司在技術上「撈到多大便宜」。

捷豹路虎志在中國

  對於和奇瑞的合資,捷豹路虎中國一位人士對財新記者稱,「捷豹路虎是從全球戰略的角度作出這項選擇的。」

  路虎(Landrover)、捷豹(JAGUAR)是英國高端SUV及轎車品牌,目前在英國擁有三個整車工廠和兩個研發設計中心。福特汽車分別於1989年和2000年以總計52億美元代價,將這兩家英倫公司收歸旗下。

  受自身經營不善和美國經濟增速放緩的雙重影響,福特汽車2006年出現126億美元虧損,2007年再虧損27億美元。為拯救福特,2006年 9月上任的CEO艾倫•穆拉利提出「一個福特」戰略,開始剝離福特的非核心品牌和業務,處於虧損狀態的捷豹和路虎於是被掛牌出售。2008年初,捷豹路虎 易主印度最大的汽車製造商塔塔汽車。

  金融危機後,中國的豪華車市場出現井噴行情。2011年,寶馬、奔馳、奧迪在華銷量均出現30%以上的增幅。據捷豹路虎財務報告,2011年3 月至12月的三個季度,路虎和捷豹在中國銷量分別達到2.87萬輛和0.53萬輛,分別佔全球銷量的17%和14%,中國已成其繼北美和英國之後的全球第 三大市場。

  「中國市場是捷豹路虎的主要利潤貢獻者,公司希望未來中國能夠成為全球最大的市場。」上述捷豹路虎中國人士對財新記者說。

獲批應無礙

  過去三十年,中國逐步開放汽車市場,允許外商在和中方合資的情況下進行投資,即所謂「市場換技術」。然而,中國汽車企業在拱手相讓本土市場的同時,換回的技術提升卻難見其效。

  實際上,中國車企中擁有自主技術的,並非那些和國外車企合資合作的幾大國有汽車公司,而是如下兩類公司:一是並無外商合資夥伴的奇瑞、吉利等市 場後進入者,它們主要依靠模仿式自主研發,製造中低端車型,佔有一定的市場份額;二是上汽集團通過收購英國羅孚汽車的知識產權,打造出自主品牌「榮威」, 獲得了初步的市場成功。

  從去年年底以來的一系列政策看,政府在扶持自主汽車品牌方面有進一步加強的態度。2011年12月19日,主管重大項目審批、同時也是汽車業主 管部門之一的國家發改委出台新的《外商投資產業指導目錄》,鼓勵類產業刪除了整車製造,但仍保留髮動機等核心零部件。這說明中國政府更加鼓勵汽車製造的核 心技術進入中國,而非鼓勵國外廠商的整車項目,通過浮於表面的合資形式繼續搶佔中國市場。

  此前,業界傳言合資公司新建生產基地和項目的前提條件,是必須與其中方合資夥伴一起推出合資自主品牌。儘管這一傳言至今未有正式的官方文件佐 證,但大眾佛山工廠建設受阻,即因無合資自主品牌車型或新能源汽車的生產計劃。這一案例促使各家外資公司考慮調整在中國市場的策略,儘早在合資自主品牌上 行動。

  2012年2月底工信部公佈的公車採購目錄意見稿,更是將對自主品牌車的傾向性支持表露無遺。與往年公車目錄相比,今年目錄的412款產品幾乎全部來自國產自主品牌車商。

  2008年以來,中國逐步成為全球最大的汽車市場,卻缺乏有國際影響力的汽車品牌及產品。簡言之,中國是汽車大國,但非汽車強國。中國官方人士多次表態,中國要從汽車大國向汽車強國轉變。而沒有強有力的本土品牌及產品,中國車企又如何能稱強世界?

  多位業內人士均對財新記者分析指出,在政府支持本土品牌這樣一個基本政策取向的大背景下,作為本土自主品牌代表性廠商的奇瑞汽車,嘗試通過合資打造高端品牌的做法,應該會得到政府部門的支持。

  但奇瑞及捷豹路虎對項目審批的審慎態度,說明其仍心存顧慮。國家發改委一位主管外資項目審批的官員3月22日對財新記者表示,並未看到奇瑞路虎項目的申報資料,言下之意是國家發改委尚未對此項目進行審批。


奇瑞 訂婚 捷豹 路虎
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奇瑞汽車首度公開承認將重啟IPO 資金鏈吃緊

http://capital.cyzone.cn/article/227426/

隨著與捷豹路虎合資的明朗化,奇瑞開始在新的征途上發力前行。日前,奇瑞汽車董事長尹同躍首度公開承認奇瑞汽車重啟IPO計劃,但上市時間表還未確定。

從2006年就傳出奇瑞上市,但受制於資本市場的震盪以及自身戰略調整等因素,奇瑞IPO上市計劃一拖再拖,似乎失去了上市的最佳時期。

然而,尹同躍清楚地知道,提高公司盈利和理順內部資產結構是奇瑞當務之急。

數據顯示,除了依靠銀行借貸,奇瑞還嚴重依賴政府補貼,2008年和2009年,奇瑞利潤總額分別只有3.14億元和0.72億元,其中包含政府補貼4.70億元和6.33億元。

被業界詬病為「圈子鋪得太大」的奇瑞,為了理順內部資產關係,拋售不良資產和非主營業務,選擇了放棄新車型推出,以減少車型設計和研發成本。

隨著新東方之子上市,奇瑞品牌上攻戰略的發力,奇瑞標榜的「第三次創業」拉開序幕,尹同躍將「從追求產品數量轉變為追求產品競爭力」,作為實現「短期3%,中期5%」利潤目標的發展策略。

而與此同時,捷豹路虎項目的推進也成為了助推奇瑞上市的重大利好。與傳統合資公司不同,奇瑞與捷豹路虎的共同開發合資自主車型,不僅有利於奇瑞的整車開發水平提升,而且借助於捷豹路虎的品牌認知,從而快速提升品牌形象,這與奇瑞「第三次創業」的初衷也不謀而合。

不過,奇瑞上市的時間表還仍未確定,而眼下對資金的渴求依舊是奇瑞需要解決的燃眉之急。奇瑞汽車相關信息顯示,奇瑞汽車總負債超過300億元,其中流動負債超過200億元,資產負債率常年超過70%,而在2020年前奇瑞將有接近300億的資金需求。

這個資金缺口如果僅靠融資來填補是難以支撐的,不過,如果奇瑞未來能利用合資技術來反哺自主業務,實現中高端轉型,研發出有競爭力的產品,使其主業盈利能力進一步提升,那麼奇瑞IPO時刻很快會到來。


奇瑞 汽車 首度 公開 承認 重啟 IPO 資金 吃緊
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奇瑞的引擎

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1749
隨著中國汽車市場增速放緩,奇瑞陷入了成長困境。公司正在實施的改革舉措將研發視為恢復增長的引擎,它這次能否順利點火啟動?
 國內汽車公司中銷量排名第一的奇瑞不再是那個朝氣蓬勃的東方之子了。經過十年高速發展之後,在中國汽車業整體增速突然慢下來的時候,奇瑞成為一個被市場裹挾的平庸之輩。問題是,這種狀況是否會持續下去?


  2010年以來,奇瑞銷量一直處於下滑趨勢。奇瑞常務副總經理郭謙說,在所有衡量標準中奇瑞都與跨國公司差了一大截,「當競爭到來時,結果顯而易見」。奇瑞去年銷量就比2010年下滑了5.7%,比目標銷量差了15萬輛。


  如果中國汽車市場仍像上一個十年那樣高速發展,各種檔次的汽車均供不應求,奇瑞恐怕很難擺脫利潤的驅動而尋求轉變。但過去三年中國汽車市場劇烈震盪, 先是在政策刺激下超理性增長,透支了接下來一兩年的消費需求,然後去年乘用車整體銷量增速大幅下滑,只有5.2%。曾經只顧著造車賣錢的本土公司發現自己 沒有足夠好的產品、有效的管理和合理的經銷商網絡,去爭取越來越挑剔的消費者。


  在數據背後,種種矛盾也凸顯出來,其中很重要的一部分是來自財務上的壓力。即便處在銷量上升期,奇瑞的盈利也成問題,政府補貼往往是公司利潤的主要或 者全部來源。例如在中國汽車市場最為繁榮的2009年,公司的淨利潤也只有0.66億元,當年奇瑞獲得政府補貼超過6億元。


  近幾年奇瑞更是徘徊在虧損的邊緣,去年奇瑞一度傳出以1.87億元的價格出售一小部分股權,按照這部分股權的價格估算,奇瑞的整體估值超過200億 元,與將合資業務納入其中的中國最成功的汽車公司上汽集團估值相仿。這意味著奇瑞股價被高估了。去年和今年年初,奇瑞通過交通銀行和國家開發銀行分別發行 了10億元以上的債券,用以償還到期債務以及補充運營資金。這些都能從一個側面反映出奇瑞對資金的渴求。


  奇瑞每年把二三十億元的資金消耗在無法推向市場的開發項目和急於求成的車型上,最多的時候,奇瑞同時進行的研發項目有140個。與此形成鮮明對比的是,過去兩年奇瑞幾乎沒有推出一款全新產品,只有一些升級車型面市。


  這還只是表面問題,說到底,這家在國內品牌中銷量最大的汽車公司在過去幾年沒能開發出一款具有競爭力的汽車。奇瑞這一時期推出的新品牌和產品幾乎無一 成功案例,有近30款車型在市場上銷售,其中一半的車型年銷量還不到2萬輛。這些低銷量車型佔用了大量內部資源,增加了研發成本。


  奇瑞盲目追求產品和品牌數量的策略來自於公司早期的成功經驗。當時每推出一款車型便能保證每年4萬台以上的銷量,是奇瑞發展起來的關鍵。從2001年 賣出第一輛車到年銷量超過30萬輛,奇瑞只花了5年時間,比比亞迪和吉利都快。奇瑞研究總院院長沈浩傑說,那時開發出一款車型「不用擔心它不賺錢」。當時 較高的汽車售價以及不愁賣的市場行情,讓奇瑞原來的研發架構偏重於更快更多地開發出產品並投向市場。


  但是隨著汽車平均價格的下降,以及跨國汽車公司向中國低端汽車市場延伸,汽車產品「有競爭力」的標準正不斷提高。合資品牌入門級轎車的價格不斷被降低,像奇瑞這樣的中國獨立汽車製造商受到的衝擊越來越大,消費者寧願以相差不多的價格選擇豐田、雪佛蘭和日產這樣的品牌。


  質量才是最重要的。汽車公司至少在這一點上會很容易達成共識。比亞迪在進入汽車行業的前幾年都是靠F3一款轎車支撐銷量,當年即便大眾集團的銷量已經超過三四百萬輛時,它們也很清楚高爾夫這一款車的成敗意味著什麼。


  在奇瑞尋找答案的同時,也有國內汽車公司看起來避免了類似的問題,例如長城汽車。長城汽車過去幾年銷量穩定增長,還擴充產品展種類推出了轎車,今年前5個月其銷量與去年同期相比增長了18.7%,其核心策略就是聚焦,集中資源開發城市SUV和經濟型轎車。


  聚焦策略對於如今的奇瑞同樣適用。公司寄希望於對研發體系的改革重新啟動公司的發展引擎。這次改革被外界稱為尹同躍的第三次創業,之前兩次指的是公司在1997年成立以及後來經歷的高速發展階段。


  尹同躍和奇瑞的管理層對這次改革謀劃已久,尹意識到,企業規模擴大會帶來新的管理問題,心態膨脹會導致公司衰敗。


  「以奇瑞現在的規模(80萬量產能,去年銷量為64.3萬輛),多個十萬台,少個二十萬台對我們的影響不大,如果這時再不能轉變,那麼企業的發展就會耽誤時機。」他說。


  從去年下半年開始,奇瑞將同時進行的140個研發項目削減至30個,並對研發部門進行重組。研究總院下設的幾個研究院被合併成產品開發中心和技術中心,前者負責商業化項目的管理工作,把各環節資源串聯起來,後者負責解決項目中出現的技術問題。


  一個面臨增長停滯的公司為何把研發體系的改革視為恢復增長的引擎?答案就在於,衡量汽車公司業績的最重要指標就是銷量,而影響一款車銷量的大部分因素 都發生在研發階段。奇瑞太需要一款好產品來重新贏得市場了。一款熱銷產品不僅能緩解奇瑞面臨的壓力,還能讓公司和投資界重拾信心,其他問題也就有瞭解決的 可能。


  還有一個不容忽略的因素是,在製造汽車的所有環節中,研發體系的調整餘地最大,合理的管理所能釋放出的價值巨大。而工廠一旦建成就變成固定投資,除了 調整工人的工作時間以削減或增加產量外,很難找到其他有效辦法應對市場的短期波動。提高工廠生產效率和產品質量更是一項牽扯到數百家供應商的費時費力的工 作。


  在產品和財務的多重壓力下,在過去做法的慣性中,不要說外界對奇瑞的這次變革懷有疑慮,公司內部也無法一下子就對這次變革達成共識。奇瑞的調整方案從去年5月就開始具體討論,各部門爭論不休,其中大多數是過去在銷量驅動下而快速成立的獨立研究部門。


  奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑回憶,當時中層以上管理者全部參加了討論,有人當場拍桌子吵了起來,爭論的一個焦點是,奇瑞原來的產品開發和技術研發由一個負責人說了算,如果新的管理架構將二者分開,萬一項目管理團隊與技術團隊各行其是怎麼辦。


  以前為了用車型數量帶動銷量,奇瑞設置了複雜的研發架構,在一個總的汽車研究院下面還有三個乘用車、一個商用車研究院、發動機研究院等七個研發部門, 每個研究院下面還分別設有車身、底盤、內外飾、電子電器等分支研發機構。這些機構都是相對獨立的,互相在資源上無法共享。


  奇瑞最多時估計有6000名研發人員,絕對數量不算少,但分配到140個項目上便不那麼可觀了,每年奇瑞投入的二三十億元研發資金也顯得捉襟見肘。一 位曾在奇瑞從事了3年零部件設計的員工說,他以前所在的科室有十幾個人,平均每個人手頭上至少同時會有5個不同的車型項目。


  研發人員被迫成為多面手而非某一領域的專家,產品質量方面無法做到更精細。而為了盡快將產品推向市場,一些問題有意被忽略。奇瑞工程技術中心主任馬德仁說:「之前有些東西是差不多就行,比如怠速震動,過去認為問題不大通常就含混過去了。」


  中國本土汽車公司本來就在研發方面缺少積累,缺少有經驗的工程師,很難做到在開發的各個環節都具備足夠的實力,資源緊缺更阻礙了內部的充分共享。


  奇瑞乘用車研究二院院長沈浩傑對此深有體會,大家都是各忙各的,不同的研究院需要各自解決底盤、車身、內外飾和電器方面的問題。技術力量分佈不均,有 的研究院擁有最好的底盤懸架工程師,有的研究院在電器或是車身設計方面更有經驗,這些不均衡最終也體現在他們分別設計的車型上,奇瑞開發的車型總有某個方 面表現差勁,例如出現「底盤操控性很好,但內飾卻做得很爛」的情況。


  奇瑞汽車研究總院院長陳安寧表示,奇瑞自身的積累、員工的經驗比合資企業少,必須把現有的資源充分利用好,進行整體協作。以前每個研究院各搞一攤,把整體實力給削弱了。


  研發項目從140個砍到30個的過程免不了一場利益鬥爭,誰都不希望因自己負責的項目被終止而失去話語權。爭論不休的情況下奇瑞轉而求助外部諮詢公司,相對客觀的分析讓奇瑞不至於做出拍腦門的決定,減少出錯的幾率。


  召集各研究院原來的負責人對所有項目進行梳理後,奇瑞聘請了諮詢公司羅蘭貝格以直觀的方式衡量這些項目的保留價值,包括考量車型面向的地域,預測銷售 前景。公司財務部門測算每個項目的開發費用、採購成本以及核算盈利情況。工程部門還要考慮產品最終能否達到品質上的要求,目前的研發體系能否配合上。綜合 考慮這些調查結果後,30個「幸運兒」被保留下來。


  奇瑞砍掉的項目有些看起來相當不錯,有漂亮的外觀造型,定位於中高端市場,配置豐富,但考慮到品牌對提升售價的約束、潛在銷量以及財務因素,這些看著好卻很難賺到錢的項目被砍掉了。


  這個過程讓奇瑞對自己的市場定位比過去有更深刻的認識。「目前最大的市場還是經濟型轎車,奇瑞會把更多資源投入到中低價位車型的開發上。」沈浩傑說。


  按照最好的設想,新的研發架構以及流程可以讓奇瑞集中資源開發出好的產品,至少在理論上可以把資源集中到最重要的產品上。正如第三方諮詢機構建議的那樣。


  新的組織架構把像沈浩傑這樣的項目管理者從會海中解脫出來,把技術問題留給技術研發中心解決,他可以專注於推進新產品開發項目。以前他同時擔任好幾個項目的總監,每天被淹沒在新產品設計和技術研發的會議之中,分身乏術。


  同時,分散的產品設計人員被重新集中到一起後,新產品設計的每個環節都可以召集到最好的工程師來解決問題。現在有40個工程師負責儀表板的設計,有11個工程師負責玻璃升降器的設計。


  奇瑞推出一款新車要經過預研、研發和量產三個階段。第一階段只需要投入五十個人,到了第二個階段就需要幾百名工程師參與,需要大量投入成本。現在項目 和技術管理者對工程師提出更高要求,在時間節點和質量上有更細緻的打分標準,控制新產品的設計、試制、驗證和投入量產幾個關鍵階段。今年奇瑞已經進行過兩 次這樣的考核,評分的嚴格程度超出了一些人的預期。


  在對新產品的品質控制上,奇瑞的做法也和過去有很大不同。馬德仁說現在對品質的要求提高了很多,「新車不能帶著毛病上市,過去也許可以,現在都不行」。正因為如此,雖然項目數量大幅削減,但工作強度反倒增加了。


  過去奇瑞對一些技術問題抱著差不多就可以了的態度,例如發動機怠速震動,過去可以被接受的現在被認為是不合格的。還有一些與用戶體驗相關的問題,比如 換擋和剎車操作的便利性。公司甚至在去年5月首次設立了一個性能聯合小組,大約40名團隊成員,專門負責召集各部門的工程師來解決整車的性能問題。


  被奇瑞視為轉型後第一款重要產品的瑞麒G3轎車原定於2011年年初上市,最終為了改進問題拖到去年年底才上市。沈浩傑曾經負責的一款緊湊型轎車也因 為被市場調查評價為「很差」而不得不進行徹底修改,在新一輪市場盲測中得分有了明顯上升,現在奇瑞打算於明年將這款車推向市場。


  奇瑞對研發體系的改革沒有什麼創新性可言,但正適合公司目前所處的階段。艾爾西汽車市場諮詢公司的曾志凌表示,奇瑞現在的研發調整是回歸到汽車業常規 的做法,如今汽車價格越來越低,毛利率不斷下降,應對的趨勢是通過提高單一車型銷量來降低成本。「通用、大眾、PSA等跨國汽車公司通過研發可擴展平台使 零部件模塊化,降低研發成?本。」


  在期待新研發體系奏效的同時,奇瑞也擔心這次改革被視為對公司以往做法的全盤否定。奇瑞品牌傳播主管王瑋在反駁一些批評觀點時說,奇瑞並不是要否定過去,只是在不同發展階段採取不同的策略。「我們不能在現在這種內外部情況發生很大改變的情況下批評過去的做法。」


  如果新的研發體系無法轉化為銷量提升,那麼隨之而來的顯而易見的問題會在奇瑞內部引發更多爭議。


  自去年11月1日開始運行以來,奇瑞內部反映最多的問題就是溝通效率。以往,一個研發項目往往是由研究院院長擔任項目總監,同時指揮項目管理人員和技 術人員協同工作,很容易協調內部資源。如今,沈浩傑這個級別的管理者也無權直接指揮技術中心的研發人員,產品開發中心與技術中心涉及項目的問題只能通過反 覆開會討論來解決,效率不比從前,以至於雙方經常相互指責對方耽誤了進度。對於這個問題,奇瑞一時還找不到良策,只能慢慢磨合。


  資源依然是有限的,所以博弈仍然在各部門之間上演。在項目實施過程中,各方的利益並不一致,技術研發中心通常希望得到更多預算,而產品開發部門則要在 成本、財務指標、品質之間權衡,爭執時有發生,當誰都無法說服對方的時候,就要驚動更高層的經理或者從外部聘請專家做判斷。


  拋開這些猜測,奇瑞的改革在內部還算進展順利。新的公司戰略所瞄準的中低端市場仍大有可為,汽車公司和市場諮詢公司對未來5年至10年銷量的普遍預期 是與GDP相當,在5%至10%之間。如果奇瑞能把握住經濟型轎車市場,它就能取得超出平均水平的增長。另外,中國還有廣闊的西部地區以及五六線城市還未 進入家庭汽車消費時代,那裡的消費者在購買第一輛車時往往會考慮中低端汽車。


  不過奇瑞的改革是否成功還要等它投入更多新車型並銷售一段時間後才能得到市場的反饋。6個月前,奇瑞重新梳理研發體系後按照全新架構開始運行,這家以 生產廉價汽車著稱的本土製造商宣稱不再追求規模和行業排名,轉而以利潤和品牌為導向。目前在奇瑞幾十款在售車型中,年銷量排名第一的始終是廉價的QQ,其 次是瑞虎、旗云系列等,這些車型都是靠經濟實惠來獲得銷量,利潤偏薄。這一切還有賴於奇瑞在研發體系改革之後,通過做好「本分的事」來扭轉局面。


奇瑞 引擎
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騰訊與奇瑞:QQ商標的跨界之爭原因何在?

http://www.iheima.com/archives/45665.html
一個是互聯網巨頭騰訊,一個是國產汽車巨頭奇瑞,兩家公司業務毫不沾邊,不存在任何競爭關係,為啥兩者要耗費近10年時間爭奪QQ商標?

對於奇瑞公司來說,大家還可以理解,畢竟其是汽車行業內的,而且生產QQ微型轎車,爭奪汽車商品上的「QQ」商標理所當然。但是,對於騰訊來說,很多人就難以理解,為何一家做互聯網的企業要與汽車企業爭奪汽車領域的QQ商標呢?難道騰訊要轉行造汽車嗎?疑惑重重。

其實,騰訊爭奪汽車領域的「QQ」商標並非心血來潮,毫無緣由。相信,依據騰訊的智慧,其背後一定有經過深思熟慮後的考量。作為局外人,筆者在此暫且發表以下幾種拙見,以期賜教。

第一、車聯網時代或物聯網時代逐漸來臨,網絡與硬件加速融合,各種汽車軟件應用程序不斷開發出來,汽車對計算機和傳感器的依賴度也日益增強,而網絡服務在其中更是發揮著關鍵作用,市場前景無限廣闊。

作為中國最大的互聯網綜合服務提供商,騰訊的產品和服務涵蓋了通信、資訊、娛樂和電子商務等各個方面,面對終將到來的時代,未來其產品和服務免不了會涉及到物聯網領域,所以不排除騰訊將來會進軍汽車電子或零配件等相關行業。而此時,先行在汽車等相關商品領域佈局註冊商標,不但凸顯了騰訊的前瞻性眼光,更為其未來發展做好品牌鋪墊。

第二、維護QQ品牌的統一性和專屬性,防止商標淡化,這也是騰訊品牌戰略和知識產權保護的需要。「QQ」作為騰訊的核心品牌,幾乎在騰訊業務涉及的所有範圍都有註冊和使用,一是出於商標防禦戰略的考慮,二是加強QQ品牌與騰訊之間的專屬性,維護統一的品牌形象。經過多年使用,「QQ」實際上已經與騰訊形成了唯一對應的關係,如果有其他企業在其他商品類別獲得註冊「QQ」商標,必然會打破目前這種統一性和專屬性,一定程度上也會對騰訊的「QQ」商標造成淡化。

第三、騰訊法務部門不服輸的意志,一定程度上也會影響案件的發展。據媒體報導,騰訊法務部門曾創下29場訴訟不敗的戰績,打贏了從加濕器、鞋廠等傳統企業,到搜狗、360等互聯網公司,甚至到普通QQ用戶等眾多官司,勝訴率極高,聲名遠播。擁有如此光輝的記錄在前,必然會給騰訊法務部門帶來壓力,迫使其竭盡全力去追求勝訴。

第四、與奇瑞爭奪汽車領域的「QQ」商標還會帶來額外的利益效應,憑藉豐富的人力、雄厚的財力以及強大的維權意志,敢於與行業外的巨頭硬碰硬,不但可以彰顯騰訊保護自身知識產權的強大決心和實力,樹立強權企業形象,而且還可以在一定程度上威懾潛在對手,促使其不敢輕易侵犯騰訊的權益。

騰訊與商評委的這次訴戰雖然已經開庭審理,但最終判決如何仍需時間考驗,比起漫長的訴訟程序,訴爭商標雙方當事人之間的協作溝通顯得更為重要,期望騰訊與奇瑞之間能夠找到最佳的解決方案,互利共贏。


騰訊 奇瑞 QQ 商標 的跨 跨界 界之 之爭 原因 何在
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奇瑞雙車道

http://www.eeo.com.cn/2013/0726/247290.shtml

經濟觀察報 記者 楊小林 「胡說八道!」在經濟觀察報記者的追問下,近來正處於輿論漩渦的奇瑞旗下開瑞微車公司總經理陸建輝最終回覆了這四個字,以否認外界有關他將離開奇瑞的傳聞。

此前不久,有關「奇瑞創始人之一陸建輝將離開奇瑞,帶領原旗云事業部『舊部』創立江北汽車項目」的消息見諸報端。

「陸總還在奇瑞,只是不在奇瑞汽車,而是在母公司奇瑞控股任職。」奇瑞汽車內部人士稱,自去年因戰略轉型裁撤旗云事業部後,陸建輝就被調至母公司,原隸屬於奇瑞汽車的開瑞微車也被剝離至奇瑞控股,而開瑞微車正是由陸主抓。

不過,圍繞「江北項目」的一系列謎團尚未解開。前述奇瑞內部人士表示,「作為奇瑞控股的二級子公司,奇瑞汽車無法確定江北項目的進展情況;即便要搞這個項目,也不會影響奇瑞汽車的正常發展。」

經濟觀察報記者多次撥打陸建輝手機,試圖追問「江北項目」的進展和投資背景,卻始終未獲回應。

敏感身份

陸建輝是奇瑞汽車在1997年成立時的創始人之一,與奇瑞汽車現任董事長兼總經理尹同躍等高管一起被稱為奇瑞創立時的「八大金剛」。他於2000年開始任奇瑞汽車有限公司總經理助理,後升任副總經理。

從已經披露的信息看,陸建輝正是「江北項目」的牽頭人,並且該項目的大部分人馬,均來自曾由其掌管的奇瑞汽車旗云事業部。

根據媒體此前的報導,江北汽車項目由安徽省政府、蕪湖市政府出資,奇瑞控股技術入股,其中,已知蕪湖市政府投資額為20億元。項目落戶在江北集中產業園,奠基儀式在今年6月份已經完成,工廠預計2015年落成,總體規劃年產能為70萬輛,一期項目達成33萬輛產能。

「前幾年瘋狂擴張時,奇瑞領導層一直堅信沒有什麼不可能」,奇瑞汽車內部人士向記者確認,奇瑞控股一直有個「江北項目組」,這實際上是奇瑞在2010年之前高速擴張階段的「歷史遺產」。不過,對於其具體內容和規劃,外界極少過問。

此時推動「江北項目」從幕後走向台前有兩大動因:第一,安徽省政府力推的皖江城市帶建設,將工業基礎薄弱的巢湖市一分為三,分別劃歸蕪湖、合肥和馬鞍山管轄,劃歸蕪湖的部分則組建「江北產業集中區」;第二,奇瑞因戰略轉型需要,被迫對原有的組織和人才架構做大刀闊斧的調整。

2012年8月,奇瑞宣佈重大人事調整,原奇瑞汽車副總經理陸建輝調至奇瑞控股有限公司。

當月,由陸建輝率隊的奇瑞控股戰略投資本部,專赴江北集中區洽談投資事宜,雙方迅速達成合作意向。有消息稱,在牽頭上馬「江北項目」後,陸建輝將帶領200多名旗云事業部「舊部」移師江北,其中包括原旗云事業部銷售負責人鄭兆瑞。不過,截至記者發稿,該說法仍未獲得證實。

「已經有近三分之一的旗云事業部銷售人員離開了奇瑞銷售公司,聽說有的就是去做江北項目了」,奇瑞銷售公司一位中層管理人員告訴記者,如果「江北項目」同屬奇瑞母公司框架下,那麼從奇瑞汽車抽調部分有經驗的員工去開拓新項目並不讓人意外。

商業邏輯

由奇瑞控股出面並發起的「江北項目」,實際已經箭在弦上。

「首先是地方政府有這個需要,尤其是江北產業集中區獲批後,需要一些產業鏈足夠長、帶動效應明顯的製造業項目支撐,一直秘而不宣的江北項目正好藉機復活;其次,奇瑞的戰略轉型和人事調整,為江北項目啟動提供了諸多現成資源。」接近安徽省政府和蕪湖市政府的知情人士告訴記者。

據接近奇瑞汽車高層的消息人士透露,尹同躍本人不僅不反對上馬「江北項目」,而且還打算與後者「做生意」。

尚未註冊新企業名稱的江北汽車項目計劃今年年底就開始生產、銷售部分汽車產品,其模式是找奇瑞代工,原旗云事業部代號為S31、S32的車型都將拿到江北。此外,原旗云事業部的部分未上市車型、奇瑞現有部分老車型也都將放到江北項目,包括主力車型旗云2。未來,江北將組建自己的銷售渠道,但初期或借用奇瑞網絡,採用店中店的模式進行銷售。

對此說法,奇瑞汽車內部人士以「不知情」為由拒絕置評。

「如果說是要為奇瑞汽車砍掉的部分旗云系列產品找一個消化通道,這比較符合尹同躍最大限度發揮剩餘資產價值的經營理念。」瞭解尹同躍的分析人士告訴記者,在企業內部,尹同躍一向倡導節儉辦公,嚴格限定員工出差報銷額度,自己出差一般只坐火車,實在太遠坐飛機也只坐經濟艙,「很多本該淘汰的舊車款,尹總捨不得一下子垂直切換,總想著能賣一輛是一輛。」

該分析人士認為,尹同躍有協調「江北汽車」和奇瑞汽車的資源和能力,尤其是在地方政府有強烈意願擔綱投融資角色,且有一幫旗云事業部的「老奇瑞人」需要調動的前提下,尹同躍沒有理由對「江北項目」說不。

顯然,「江北項目」是由奇瑞控股出面,協調奇瑞汽車出具車型平台、生產技術和管理團隊,在當地政府提供融資的前提下開始運作。考慮到新項目不能影響奇瑞汽車的主營業務,奇瑞控股極有可能下設一個平行於奇瑞汽車、由當地政府參股的二級子公司。

兩條道路

如果「江北項目」成行,對創業僅15載的奇瑞而言,意味著兩條道路的競爭已經從幕後擺到台前。

「尹同躍不願看到陸建輝離開奇瑞,尤其是陸建輝在奇瑞多年的任職經歷,出走後極有可能被其他地方政府挖角,去運作一個類似於奇瑞的地方整車項目。這是尹同躍和蕪湖當地政府都不想看到的。」接近尹同躍的分析人士告訴記者,尹在大力招募國際化人才的同時,必須直面人才管理的平衡難題。

在創業初期,尹同躍依託陸建輝等「本土派」人才搭建的團隊,迅速將奇瑞規模做大。但從五年前開始,奇瑞一直在銷量增長和效益下滑的矛盾中前行,迫使奇瑞不得不在三年前啟動「戰略轉型」。

在曾在大眾工作過的常務副總經理郭謙以及曾任福特全球研發項目總監的陳安寧博士等一大批「海歸派」高管的支持下,尹同躍開始了將奇瑞對標「國際化標準流程」的企業體系再造。其中,終結不合時宜的多品牌戰略、叫停尚未鋪開的事業部改革,並回歸一個奇瑞品牌的做法,最終得以艱難推進。

不過,這卻讓以創業初期「八大金剛」為首的本土派高管團隊逐漸淡出奇瑞汽車的核心管理層。陸建輝從奇瑞汽車調至奇瑞控股,其此前執掌的旗云事業部和採購公司分別由陳安寧和李立忠分管;鄂爾多斯分公司整車(四大工藝)業務由鮑思語負責;鄂爾多斯分公司動力總成業務由馮武堂分管,魯付俊不再分管鄂爾多斯分公司。

隨後,奇瑞又宣佈銷售體系的人事調整,曾在上海通用和上汽榮威工作多年的黃華瓊接替奇瑞自己培養的銷售高管鄭兆瑞,負責奇瑞國內的銷售。鄭則被調至奇瑞國際公司擔任副總。此前,奇瑞負責國內銷售的馬德驥「因身體原因」請辭,並很快離開奇瑞。

至此,奇瑞新一代管理層正式搭建完畢。不過,在新一屆管理層的名單中,除了周必仁和馮武堂仍活躍在一線的關鍵管理崗位外,「八大金剛」中除尹同躍之外的其他四位「本土派」高管無一例外地選擇離開奇瑞或退居二線。

「從企業面臨的現實問題看,奇瑞本土派高管是在為改革讓位,以便讓更有闖勁且具國際化視野的改革派人才上位。」前述分析人士告訴記者,陸建輝牽頭的「江北項目」一旦啟動,意味著奇瑞內部圍繞「兩條道路」的競爭機制已然成型:主體奇瑞汽車走技術、品牌和國際化路線,「一個奇瑞」品牌主打中級車市場,而江北項目則可能效仿旗云品牌當年的定位,主打中低端消費市場,新品牌與奇瑞形成差異化定位。

「如果搞得好,這可能會是另一個現代起亞,如果搞不好也沒關係,直接讓奇瑞汽車兼併重組算了」,前述奇瑞內部人士告訴記者,不管怎麼說,關鍵是要有項目,才能留住人才。

 
奇瑞 車道
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奇瑞董事長尹同躍被曝鼓吹信仰:喜歡員工加班到死

http://www.yicai.com/news/2013/08/2905823.html
月末奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍開始了一場絕密旅行。他秘密前往印度孟買。這裡不像絕佳的汽車市場,沒有紅綠燈等交通標誌,大街上不時有幾頭母牛踱步。在一幢名為孟買屋(Bombay House)、始建於1924年殖民主義風格的辦公樓內,尹同躍見到了塔塔集團(Tata Group)董事長拉坦·塔塔(Ratan Tata)。這裡佈置極為樸素,來訪者只須通過金屬探測器即可進入狹小擁擠的接待大廳,四樓則是不事張揚的拉坦·塔塔的辦公室。其白色牆壁上掛著巨幅抽象畫,落地窗外則種滿了植物。

印度「工業界的甘地」拉坦·塔塔曾在康奈爾大學和哈佛大學接受過教育,見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事,與通用電氣公司(General Electric)首席執行官傑夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。儘管印度的汽車時代尚未到來,但這並不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業家還包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。「這些人都是拿生命換企業,拿生命賭一個企業。」尹同躍對《環球企業家》說。

在尹同躍看來,拉坦·塔塔亦在此列,他完全是犧牲小我的一個人。「他沒有物質追求,不像中國人,特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家,住的就是70平米的小公寓。現在70多歲了還天天上班,給工人高工資,連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室。我跟他特別談得來。」尹同躍說。

院子裡擺滿了時下印度塔塔的產品,總數多達十餘款,尹試駕了幾乎所有的產品。事後,他對拉坦·塔塔直言不諱的說:「若在中國,做這些產品的工程師的嘴巴肯定要被打的。」他感嘆說:「太爛了,比奇瑞爛多了。」

拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創建的這家企業進行了成功的改造。2011至2012財年,塔塔集團總收入為1000.9億美元,其中58%來自於海外業務。印度的汽車市場不大,只有中國的六分之一,但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區性公司轉變為全球巨頭。為此,他大膽下注。首先,以Nano吸引不斷增長的印度中產階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托;其次,在經濟危機期間,塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎,如今捷豹和路虎如今貢獻了塔塔汽車75%的營業利潤。第三則是進軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經營其新的全球化企業,但此舉並不成功。新團隊並不關心當下,只關心未來。

這些外來者多認為舊產品不值得革新或維護,而應集中所有資源研發新品,但殘酷的是產品革新需要數年時間,如此導致的結果是「青黃不接,老產品也沒人管,新產品又出不來,市場份額大跌」。

尹同躍對此感同身受。奇瑞的產品線之紊亂一度令人頭疼不已,缺乏拳頭產品,多是一大堆坊間所稱的「歪瓜裂棗」。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數字保持自主品牌銷量冠軍,但基本上還是老產品當道。更不堪的是寒酸的利潤。其單車淨利潤不到一百元。

陌路

對尹同躍而言,奇瑞業績已然觸底。根據麥格理證券對中國汽車工業協會的數據分析,奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛,較上年下降13%。但競爭對手越發強悍:後來居上的長城汽車[微博]幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年,這個頭銜只屬於奇瑞。

過去兩年,尹一直在制定重組計劃,以克服妨礙自主品牌的發展瓶頸與國外廠商合資的中國汽車製造商得益於規模經濟、產品優勢、質量控制、營銷資源,而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦並未能改變奇瑞既有營銷模式經銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型,而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰略,最終造成QQ的「一枝獨秀」。若剔除QQ的銷量,奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困於此,在行業整體上升的狀況下,奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單半年銷量僅為22萬輛,市場份額則從5%下滑至不足3%,位居四大自主品牌末席。

「我曾經說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉型。這句話說是很輕鬆,壓力是巨大的,真跌出前十我天天都在火上烤,但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們,我說我還好。」尹同躍說。早在2007年,尹同躍就曾意識到上述模式必須終結。最直接的原因在於「門檻低,切蛋糕的刀越來越多,而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一,快30年了。做了這麼多年,我們現在才敢說會做汽車。」尹同躍說。在尹看來,中國市場共分為四類:入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小,而豪華市場卻在不斷增加,在市場上,奇瑞並未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單,即找一個非常能幹的人,給一千人,做一款車。這些人會找一堆車研究結構,做出樣車再做試驗,試驗好了就去賣。而其中最大的誤區在於以市場換技術。尹同躍認為,技術很大的一塊是體系技術,而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等。「給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做,我們也做不了瑞士表。」尹同躍說。

一度作為汽車業的模範生,從賣出第一輛車,到年銷量超過30萬輛,奇瑞僅花了五年時間,依靠多款明星車型,奇瑞銷量一騎絕塵。「當時覺得做汽車原來如此簡單,賺錢也這麼簡單,感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊,至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師,明天就是部門總經理了,實際上中間沒有過渡期。」尹同躍最終未能延續奇蹟。2007年至2009年,奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元,而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。

2008年,尹同躍一度縮減產品線,他收穫的教訓是「沒有很好的理解什麼是體系,什麼是市場,也不知道我們幹這個產品賣給誰,都是在為自己而做車。」奇瑞曾一度推出了多品牌戰略,以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場,挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑,很快奇瑞推出數十款新車衝擊銷量,最多時齊頭並進的研發項目多達140個。但這些產品並無本質改變,品牌區隔亦不明顯,轉型宣告失利。尹同躍總結稱 「奇瑞謀劃了多個品牌,並做一堆產品,買好的供應商的東西,以為貴的東西就是好的品牌,實際上是不對的。前些年,奇瑞更多的專注於技術的開發,但最終發現技術並不能為企業的品牌貢獻什麼。」一個致命的打擊是花費重金的瑞麒G6並未一炮而紅。這款高技術的車擁有諸多高性能指標,例如越級配備10個安全氣囊,空調打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認為將車做大,引進好的國外供應商,就能做品牌,但事實卻並非如此。「沒有體系支持。儘管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦,我們沒有做成一個大餐出來。」尹同躍對《環球企業家》說。

這種局面持續到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務副省長詹夏來發現同行表面上都差不多逆向研發使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目,但卻毫無競爭力。車展結束後,正值五一假期,詹在公司內部召開了數天反思會。「反思就互相攻擊,攻擊的體無完膚。我是當家人,自然不能逃避責任。」尹同躍說。

最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力,而憑藉自己的力量,奇瑞不得不啟動外部招聘,並借諮詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量,尹同躍力主建立「質量室」售後人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來,然後放給奇瑞所有的幹部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一,「一些人罵服務,一些罵產品質量,一些人罵反應速度,不一而足」。尹同躍說,「我們不能選擇用戶,所以必須要接受批評。」

在尹同躍看來,奇瑞做了三件與眾不同的的事情:第一是過去別人做合資時,奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來,市場換技術實際上並沒有換來什麼東西,只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞製造與銷售兩端,而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、品牌是怎麼定位的,市場是怎麼定位的,用戶是怎麼找的。什麼是品牌,什麼是質量,什麼是體系,什麼是流程,什麼是標準。「這些我們都不知道,別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車,就是在瞎子摸象,一直在摸。」尹同躍說。第三件是選擇做體系。

轉機出現在2007年,尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer),後者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾並不信任。「我說你拿兩億美金放我桌子上面,我讓他給現金。別到時候我費那麼大勁跟他談,沒錢怎麼辦。他真拿兩億美元,放在我們的監管帳戶上面。」尹同躍說。

兩人的共識是觀致汽車的誕生以色列人出錢,利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊,做成日本車,以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究後發現這個商業模式從邏輯上是通的,之後德國工程師在奇瑞工廠調研,後來發現不行,原因是「奇瑞沒有體系」。尹為此大下賭注,雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度第一輛車開發費用達50個億。

最大的成本在於搭設架構。2009年,尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審,設計人員都會告知每款車的不同設計風格,而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片,牆上全是人的圖片,這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多,因為自己不是很懂。「後來我問為什麼?他們告訴我,他們是什麼品牌,產品是要賣給用戶的,必須要清楚產品賣給誰,然後要掌握他們的心裡狀態、生活狀態,必須要研究人的行為,全部人的行為,把中國人、外國人分成很多種,他們的購買能力,他們的生活圈,吃什麼、喝什麼,用什麼。」尹同躍說。

他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段。「我們幹一個事情的時候,就像做飯,做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜,專人負責炒菜的,倒油的,放鹽的。」

觀致令奇瑞告別了淺嚐輒止的研發階段。一個感觸是「在西方,做發動機的專門做發動機,做發動機缸蓋的會專門做缸蓋,會非常專業。而中國人個個都是大師,但做任何事情都很淺,再往深就不行了。」

尹同躍最終發現癥結在於「沒有平台化,沒有共享」。以汽車油箱的開發為例,最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發,如此導致郵箱品種不僅多,而且每次均需重複投入和驗證,而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在於訂貨量較大,質量穩定,零部件供應商也比較喜歡,且僅需一次性投入和驗證。

「日本是看不見的地方是通用的,看得見的是有差異化的。現在大眾做的更好,它的儀表放的位置都一樣,但是奇瑞卻沒有做到這一點。」奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。

缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平台化整合,價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規模化,這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力,從質量,到開發、製造、銷售等整個流程莫不如此。

與以往最大的不同是,正向研發的標準流程應該是研究人的行為,然後定位品牌,清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想幹什麼,銷量是多少,出口還是面向國內,然後是公司的資源匹配和平衡,最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標,在此之後才開始分解發動機及變速箱等零部件性能,最終實現汽車定位、性能與目標。

這些都是奇瑞以往所忽略的。「我們過去就像井岡山一個團隊,我是井岡山的游擊隊隊長,這些人歸我管,管吃喝拉撒睡,我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了,而指揮的人並不管所有,需要飛機過來,炮火過來。平台開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵,而這些人卻不歸我管,這是一個理念轉變,是很艱難的事情。」尹同躍說。

但如此一來,奇瑞需承受的代價是慢正向開發週期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發後做各種驗證試驗但總會出現問題,奇瑞工程師百思不得其解,仍無法解決問題。最常見的即是異響,解決了一個部位的問題,其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失例如若整車保證油耗,動力性就會被稀釋掉;噪音降低後,製造成本就會攀升。奇瑞亦無法複製QQ式的成功,其難度在於奇瑞並無設計流程體系,也並未針對此建立解決體系的數據庫。

尹同躍現在的做法是兩條腿走路,一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲,把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍,然後保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶,老產品還在入門級市場,新產品進入到價值市場,與合資企業競爭,抓住如此兩塊的目標市場,奇瑞的市場可以擴大很多。

尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、採購、製造、銷售等架構,對用戶及公司戰略實施戰略管理,其次是產品管理,圍繞如何把產品做對,把產品做好,實施組織架構與流程架構。「這些東西做完以後,我們才有可能把東西做好。我們這一代人,很多人從計劃經濟過來,總是追求大,然後追求好。其實追求好然後你不知不覺就大了。我們先追求大,然後就追求沒了。」尹同躍說。

對逆向研發取而代之的是正向「V字型」開發。它強調軟件開發的協作和速度,將軟件實現和驗證有機地結合起來,在保證較高的軟件質量情況下縮短開發週期。「原來奇瑞產品技術指標是非常領先的,但沒有足夠的品牌和整車應用的話,作為動力總成是沒有價值的。現在我們更多的是結合品牌定和顧客需求。」奇瑞汽車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例,自主品牌的一般水準是48分貝,依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝,而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性,奇瑞曾進行「迷路實驗」。即高速車輛一邊結冰,一邊不結冰,摩擦係數不同的情況下踩剎車,汽車如何避免甩尾。

尹同躍希望複製雷克薩斯在北美的成功,即先把東西往高的做,以積極的價格進入市場,再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過「花了那麼多錢,最後能收回來嗎?」但在國外參展給了尹同躍巨大的信心,例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕,媒體及競爭對手均給予很高評價,一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商,而在國內尹曾擔心沒人願意投資4S店。結果,他發現這些擔心都是多餘的。觀致「現在做著做著變成寶馬了,做成德國人的品質了,那是不是要賣成日本車的價錢?」一個可參照的成長範例是奧迪,依靠奧迪100、奧迪A6,現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳並駕齊驅的豪華品牌。

奇瑞 董事長 董事 尹同 同躍 躍被 被曝 鼓吹 信仰 喜歡 員工 加班 到死
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奇瑞轉型第二步:被剝離的開瑞汽車要怎麽玩?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4570028.html

奇瑞轉型第二步:被剝離的開瑞汽車要怎麽玩?

第一財經日報楊海艷2015-01-30 06:00:00

此前被奇瑞剝離的開瑞汽車,在沈寂了一段時間後,終於在近日宣布,嘗試從微車進軍MPV市場,並希望在未來5年內,實現30萬輛的銷量目標。

2013年,奇瑞為改變生存困境,大刀闊斧地砍掉旗下多個品牌和車型、從此前的多品牌戰略轉型,聚焦單個品牌。也正因如此,奇瑞汽車終於在2014年實現了10年來的首度盈利。而此前被奇瑞剝離的開瑞汽車,在沈寂了一段時間後,終於在近日宣布,嘗試從微車進軍MPV市場,並希望在未來5年內,實現30萬輛的銷量目標。然而,開瑞與奇瑞藕斷絲連的關系,讓開瑞有些尷尬,實質上,兩者之間是有競爭和博弈的。

“複制”五菱模式

奇瑞2009年推出的多品牌戰略不僅沒能大幅提升奇瑞的銷量,反而因為資源的分散等系列原因拖累了公司整體業績的發展。2013年,奇瑞汽車進行了戰略調整,取消瑞麒、威麟兩大子品牌,並將原來的微車品牌開瑞劃歸至奇瑞控股旗下。

然而,奇瑞並不願意就此舍去被剝離的老舊資產和品牌,在奇瑞汽車原副總經理陸建輝的帶領下,奇瑞汽車原旗雲團隊200多人在蕪湖江北產業園集中區投建了新的汽車項目——江北項目,承接被剝離的車型和資源。2014年,這一項目被正式更名為凱翼汽車,由安徽省江北開發有限責任公司、奇瑞商用車(安徽)有限公司和蕪湖市建設投資有限公司三方共同投資組建,成為與奇瑞汽車平行的、奇瑞控股旗下子公司之一,而此前被剝離的開瑞汽車也正式被納入凱翼汽車的業務範疇。

作為一個專註於微車的品牌,開瑞汽車生不逢時,在經歷了2009年汽車下鄉、微車市場銷量爆發後,市場表現便一直處於不溫不火的狀態。從數據上看,隨著2009年汽車下鄉政策的推出,國內微車市場已經出現一落千丈之勢,原本專註於這一市場的哈飛、昌河都因為市場的衰退而出現“舉步維艱”的局面,而包括海馬等後進入者,都已經逐漸放棄這一市場,並將原有規劃用作微車的基地,轉型為乘用車生產基地。中國汽車工業協會的統計數據顯示,2014年微車銷量僅為133萬輛,同比下降18%,成為細分市場上唯一負增長的車型品類。

在沈寂了一段時間後,開瑞汽車開始嘗試給出答案。與凱翼汽車走智能化汽車的新思路不同,開瑞仍將專註於傳統市場,不過,未來開瑞的著力點將並不局限於微車,而是目前炙手可熱的MPV市場。統計數據顯示,2014年MPV市場增速接近50%,比SUV市場高出10個百分點。

就在日前,開瑞汽車推出了K50這樣一款MPV產品,試圖實現銷量翻盤。奇瑞汽車發布的數據顯示,2014年,開瑞汽車的銷量僅為4萬余輛,而在新車上市後,開瑞汽車希望在未來5年內,實現30萬輛的銷量目標。

在汽車分析師張誌勇看來,開瑞從微車進軍MPV市場,其實是在複制上汽通用五菱的路子。在穩居微車市場近五成市場份額的大背景下,面臨市場整體需求的下滑,五菱獨辟蹊徑,率先進入MPV市場,並迅速站穩腳跟,而在傳統的微車領域,也不斷通過安全技術的升級,蠶食競爭對手的市場份額。2002年,五菱的銷量不足15萬輛,而到2014年,其銷量已經突破180萬輛。“微車市場下滑,但基盤客戶升級需求很大,所以自主品牌在MPV市場確實有一定空間,而開瑞進入這一領域在思路上也是正確的。”張誌勇在接受《第一財經日報》記者采訪時表示。

與奇瑞“藕斷絲連”的尷尬

雖然思路正確,但開瑞汽車之後的路並非是一帆風順。張誌勇認為,在他看來,將此前的資源盤活,重新進入市場,本身就不是一個“市場化”的行為,“奇瑞應該集中精力和優勢資源,打造一個品牌”。從某種意義上說,將原有的子品牌轉移至奇瑞控股,只是從一只手換到另外一只手,本質上並沒有任何變化。從目前來看,包括車型平臺、研發團隊、試驗場地以及生產等,開瑞都全面依賴於奇瑞汽車。“現在開瑞跟奇瑞共享,就是一個平臺。”開瑞汽車營銷公司副總經理李學用直言。

“這種模式和定位都讓開瑞汽車有些尷尬。”張誌勇指出。確實,在此之前,奇瑞汽車董事長尹同躍於2014年初在接受媒體采訪時曾表示,奇瑞新建凱翼汽車的主要目的是想盤活資產。“做企業有一個盈虧平衡點,量的追求是很重要的,因為你只有達到規模的時候才能把很多管理費用攤銷掉。”但事實上,在自主品牌整體市場環境進一步惡化的狀態下,依靠奇瑞的“輸血”或者“共享”,能否讓開瑞以及其所在的凱翼汽車活得更好?開瑞汽車公關部人士坦言:“雖然奇瑞與凱翼乃至開瑞是一家,但實質上,幾者之間是有競爭和博弈的。我們要做的並不是去單純填補奇瑞的空白市場,因為如果有空白領域,奇瑞自己也會去做。”但他也承認,在市場的靈活度面前,凱翼汽車能否有更好的決策,可能還是要看雙方的博弈。

“凱翼汽車成立到現在,看到的動作並不是特別大。”張誌勇認為,目前,包括開瑞在內的凱翼汽車,其實應該加速吸收外部力量,來為自己建立起可支撐未來可持續發展的研發能力。研發之外,在他看來,在目前整個奇瑞控股盈利狀況都並不是特別好的情況下,凱翼以及開瑞汽車要進一步發展,在資金上是否會出現受限的情況,也還是一個值得觀察的問題。

編輯:一財小編
奇瑞 轉型 第二 二步 剝離 的開 開瑞 汽車 怎麼
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奇瑞董事長談轉型:即使跌出銷量前十,也要革自己的命

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4663041.html

奇瑞董事長談轉型:即使跌出銷量前十,也要革自己的命

一財網 秦夕雅 2015-07-31 09:22:00

轉型的過程是痛苦的,五年時間里,奇瑞致力於全價值鏈體系的全面改善。“很多人不能理解,我們非常痛苦地進行理念轉變。過去五年時間里,我們打造了九大體系,九大體系正在發揮作用,未來將進入加速發展的階段。”

一張泛黃的照片上,安徽省蕪湖市的幾位官員正在討論規劃蕪湖汽車工業發展的藍圖。

“這是在1995年,這幾個人中甚至連會開車的人都沒有。”7月30日,在“發現雙創之星”之創客說主題分享活動上,奇瑞汽車董事長尹同躍身著白襯衣、灰西褲,戴著半框眼鏡站在燈光下笑稱。

作為一名曾經的創業者,尹同躍回憶起自己20年前離開一汽來到安徽蕪湖準備創業的情景。1996年,出生在安徽巢湖余崗村的尹同躍在時任安徽省副省長詹夏來的感召呼喚下,回到家鄉主持奇瑞汽車項目。

“當時來的時候,我從長城一汽‘騙’了幾個人過來了,八個人,在一片農村,連路都沒有,說這一塊地給我們做汽車,糊里糊塗的開始做這件事情。”

奇瑞汽車就從這一片長滿荒草的空地上開始。

創業不易,不過因多了些懷念回憶也變得甜起來。

“費了很大精力,第一臺車子做出來了,我們很激動。出來以後,我們立即開著這個車到合肥報喜,開到合肥龍塘就壞了,也沒得瑟成。”尹同躍笑著說。

僅僅十年時間,奇瑞完成了從首款產品上市到累積銷售百萬臺車的跨越,銷量規模被迅速做大。

在這段野蠻生長的成長經歷中,尹同躍認識到其品牌建設、產品升級、產品質量已成為了阻礙企業向上發展的短板。

“我們當時感覺到一種風險了,奇瑞下決心進行戰略轉型。”尹同躍稱,“大眾創業、萬眾創新”終極目標是創造品牌。奇瑞轉型的出路就是做品牌;品牌的基礎是質量;質量的基礎是體系。

轉型的過程是痛苦的,奇瑞下了“即使跌出銷量前十,也要革自己的命”的決心。

五年時間里,奇瑞致力於全價值鏈體系的全面改善。

“很多人不能理解,我們非常痛苦地進行理念轉變。過去五年時間里,我們打造了九大體系,九大體系正在發揮作用,未來將進入加速發展的階段,”尹同躍總結,“質量形成口碑,口碑成為品牌,這就是我們現在的邏輯。中國制造要變成中國質量、中國品牌。”

尹同躍向本報記者介紹,在汽車產業鏈條上下遊,奇瑞也投資了很多項目。

“我是一個‘老母雞’,比較善於孵化企業,當然也孵化了一些石頭,沒有抱出小雞了。”尹同躍介紹,像一棵大樹長出新枝一樣,很多孵化企業即將上市,或者已經孵化出了新的企業。

工程師出身的尹同躍,演講也無不顯示出這一特質,開場白里他自嘲:創業要特別能講才行,感到壓力很大。

他說,我是非常喜歡技術的人,我不是董事長,也不是總經理,我就是工程師,特別熱衷於和年輕人做汽車。

編輯:李秀中

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奇瑞 董事 長談 轉型 即使 跌出 銷量 前十 也要 要革 自己 的命
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高層離任 奇瑞捷豹路虎人事調整為何不斷受質疑?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4682416.html

高層離任 奇瑞捷豹路虎人事調整為何不斷受質疑?

一財網 楊海艷 2015-09-08 12:07:00

在9月7日晚間,奇瑞捷豹路虎官方正式發布了消息稱,奇瑞捷豹路虎總裁百潤先生和常務副總裁朱國華先生任期屆滿,將於2015年晚些時候分別離任。百潤先生將調回捷豹路虎,另有任用。朱國華先生將調回奇瑞汽車繼續擔任總經理助理,分管奇瑞汽車合資合作項目等業務。

在9月4日成都車展上接受完包括《第一財經日報》記者在內的媒體采訪後的第三天,就有消息傳出奇瑞捷豹路虎常務副總裁朱國華將離職,隨後,記者向奇瑞捷豹路虎相關人士求證,被告知消息並不屬實。不過,在9月7日晚間,奇瑞捷豹路虎官方正式發布了消息稱,奇瑞捷豹路虎總裁百潤先生和常務副總裁朱國華先生任期屆滿,將於2015年晚些時候分別離任。百潤先生將調回捷豹路虎汽車有限公司(下稱“捷豹路虎”),另有任用。朱國華先生將調回奇瑞汽車股份有限公司(下稱“奇瑞汽車”)繼續擔任總經理助理,分管奇瑞汽車合資合作項目等業務。

百潤和朱國華的繼任者分別是現任奇瑞捷豹路虎整車產品線總監Murray Dietsch以及制造部執行副總裁陳雪峰。據了解,交接工作將在2015年晚些時候完成。

百潤(左)與朱國華(右)

從事實上看,這是一起正常的人事調整和變動,但官方消息的爆出並沒有打消部分業內人士對這一事件的看法。有不願具名的業內人士對記者表示,事情並沒有那麽簡單,在系列人事變動的背後,折射出的奇瑞捷豹路虎合資公司的內部博弈以及路徑困境。

在車市低迷的大背景下,車企內部的各種問題和矛盾確實能得到更為直觀的暴露,內部調整確實會更加頻繁,因此,業內一直有“淡季整人”一說,這不足為怪。

自打奇瑞和捷豹路虎宣布將進行合資時,業內對這一起婚姻的“觀望”態度便大於“祝福”。在政府對整車合資項目收緊的大背景下,雙方的牽手一度被認為有可能是國內最後一個整車合資項目。任何事物在打上“最後”或者是“唯一”的標簽之後,受關註度顯然會超越常規。再加上合資雙方的品牌地位和行業身份,在大多數人看來是那麽不對等。奇瑞是土生土長的自主品牌、彼時正在經歷市場低谷期,而捷豹路虎當時在國內豪華車市場上的受歡迎程度用“炙手可熱”一詞來形容完全不會顯得誇張。

這樣兩個門不當戶不對的家庭結合,會產生什麽樣的聯合效應?奇瑞並沒有豪華車品牌的運作經驗,另一個合資項目觀致汽車的生存狀態也一直受人詬病。因此,更多人擔心在合資公司中,奇瑞的話語權是否會被剝奪,淪為代工廠是否會變成它的宿命?

這樣的擔憂在遭遇人事變動後,便會產生一種適度的放大效應。在此輪人事變動之前,就在2015年4月,時任捷豹路虎中國及奇瑞捷豹路虎聯合市場營銷與售後服務機構(IMSS)總裁的陸逸宣布離職。

IMSS是奇瑞和捷豹路虎在合資的初期,為避免出現類似“中外博弈”的局面共同成立的“聯合市場銷售與服務機構”,負責銷售、市場、售後和品牌建設職能。在這個機構中,奇瑞捷豹路虎和捷豹路虎中國分別向自己的法人代表負責,共同保證雙方的利益。

雖然陸逸對外宣稱離職是因為“個人原因”,但大多數圈內人都將其離職原因歸結於“夾縫尷尬”,既要考慮外方也要考慮中方利益以至於決策難以落地。而在陸逸之後,捷豹路虎大中華區總裁高博調任也被賦予了很多“含義”。有了此前的這一輪輪猜測,當下新一輪的人事變動被“深入”解讀也在情理之中。

更何況,2015年以來,無論是奇瑞捷豹路虎還是其母公司捷豹路虎,在華的市場表現都難言如人意。受車市整體環境以及進口和國產車的更替以及央視3.15晚會曝光的影響,2015年來,捷豹路虎銷量開始大幅下降。數據顯示,前七個月,其在華累計銷量下降28.4%,成為豪車的“重災區”,而2014年同期,其在華的增速高達44%。更為雪上加霜的事情是,捷豹路虎一向堅挺的價格體系也出現“崩盤”的情況,進口路虎攬勝極光的降價幅度一度高達10余萬元。

按照過往經驗,一款熱銷的進口車,在國產之後,會取得更理想的銷量表現,但事實上,極光在國產後的前幾個月,一直表現低迷。為此,奇瑞捷豹路虎正式宣布對其價格進行下調,由此終於“扳回一局”,使得國產極光8月銷量創下新高,達到2500輛左右。雖然已經有所反彈,但在業內看來,這一成績依然很尷尬。

種種因素之下,人事變動引發的輿論漣漪自然十分正常。不過,在短暫的熱議之後,新上任的負責人能否帶領奇瑞捷豹路虎快速起跑,可能才是業內更為關註的焦點。畢竟,在過去三年的時間里,奇瑞捷豹路虎已經建立了完善的研發、采購、制造、市場和人才體系、管理流程,國產極光上市後,第二、三款國產車型也在籌備之中,萬事俱備之下,能不能借得市場東風,就是進一步考驗繼任者智慧的關鍵點了。

編輯:王佑

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高層 離任 奇瑞 捷豹 路虎 人事 調整 為何 不斷 質疑
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【人物】理想主義者尹同躍:奇瑞就是我的命

來源: http://www.yicai.com/news/5018039.html

早上五點多起床跑步,吃過早飯後開始一天的工作,一直加班到深夜,且幾乎全年無休。這是奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍的生活常態。

有人曾質疑說,和比亞迪姓王(王傳福)、長城姓魏(魏建軍)、吉利姓李(李書福)不同的是,奇瑞現在不姓尹,以後也不會姓尹,尹同躍幹嗎還要花那麽大力氣?

如果用一句話來形容尹同躍和奇瑞的關系,一位在奇瑞工作了十余年的高管黃華(化名)不假思索地對《第一財經日報》脫口而出:“奇瑞就是尹總的命”。

奇瑞-捷豹路虎常熟工廠(網絡資料圖)

“奇瑞就是他的命”

出生於1962年的尹同躍今年才54周歲,但初次接觸尹同躍的人,對他的第一印象最深的可能是那一頭灰白的頭發。奇瑞內部的人都說,尹總白頭發都是累出來的,他自己有時候會否認因為累導致白發一說,坦言自己的白發“中學時就有”。但在參加第一財經《BOSS 堂》節目時也曾開玩笑說:“我最感激也最生氣的人是詹夏來,他改變了我的命運,讓我做汽車,把我頭發都弄白了。”

對投身汽車,尹同躍愛恨交加,“幹汽車是最後悔的事情”,但同時 “這輩子唯一的愛好就是做汽車,人生最開心的時刻就是小孩出生和新車下線,而且是每一次新車下線”。這看似互相矛盾的言語,卻是尹同躍執掌奇瑞汽車20年來最真切的心聲。

一位曾經在奇瑞總經辦工作過的人士告訴《第一財經日報》記者,尹同躍平時是一個非常節儉、平易近人也沒什麽架子的人。

但在技術上,他卻非常偏執,幾乎全年無休,一門心思都撲在工作上,在接受《第一財經日報》記者采訪時,他甚至坦言自己“最喜歡下屬加班”的那股拼命勁兒。上行下效,奇瑞的員工基本上都一周工作6天,很多人一星期的加班時間高達30小時甚至更多。

唯一的解釋可能是熱愛,還有“理想”。2013年,尹同躍在接受《環球企業家》的采訪時曾經談到,令他心生敬畏的企業家包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶、豐田汽車前任社長豐田章一郎。“這些人都是拿生命換企業,拿生命賭一個企業。”尹同躍說。

尹同躍與印度塔塔集團控股公司的名譽董事長拉坦·塔塔非常談得來,“他沒有物質追求,不像有些中國人,特別是那些有點錢就愛在外面找小老婆的人。他一輩子沒家,住的就是70平方米的小公寓。現在70多歲了還天天上班,給工人高工資,連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室”。

這種充滿著個人理想主義的生活狀態,正是尹同躍欣賞的,因此他願意執著於踐行“犧牲小我為汽車奉獻畢生精力”的偉大夢想。在對外接受采訪時,他也多次談到,自己有一點“狹隘的民族主義,要爭一口氣,不能讓人看不起”。

奇瑞艾瑞澤7(資料圖)

“我是被詹夏來‘騙’到這兒的”

尹同躍從小的夢想是“當一個拖拉機手”,1984年從安徽工學院畢業進入一汽紅旗轎車廠工作,在一汽工作十年後,他已經成為了一汽大眾總裝車間主任,並獲得了一汽“十大傑出青年”稱號。如果沒有詹夏來,可能尹同躍會一直呆在一汽,在合資的搖籃中不斷成長。

但命運從來不給人以“假設”。也就是在這一年,蕪湖市政府在歐洲考察時得知福特的一條發動機線要出售後,萌生了在當地發展轎車項目的念頭。同年年底,蕪湖市派了一個代表團到一汽訪問,在大眾總裝車間,有人告訴帶隊的蕪湖市副市長詹夏來,“這個車間的主任尹同躍是你們安徽老鄉”。

詹夏來看中了尹同躍。“他當時就把我喊下來,後來又不停地找我,長途電話打很長時間,說你回來吧!” 尹同躍回憶道,自己當時雖然已經在東北結婚生子,也預想到白手起家打造一個企業會有什麽樣的挑戰。但“士為知己者死,人家欣賞你,我就回來了”,尹同躍說。

出生於1955年的詹夏來是安徽懷寧人,現任安徽省人大常委會黨組副書記、副主任。在這之前,他的仕途生涯有一大部分時間都在蕪湖,曾擔任蕪湖市委書記、市長等職務。在蕪湖任職期間,他主推了安徽省“951工程”,開始籌備新建轎車項目的落地。

1996年,尹同躍離開一汽,從老工業基地長春回到當時毫無工業基礎的蕪湖,他需要跨越的不只是上千公里的空間距離,更需要跨越一個個此前他並未預料到的挑戰。“困難比想象的多太多。”後來尹同躍自己也說,如果當初想到有那麽難,可能就不會回來了。

草創初期的奇瑞起步資金僅有蕪湖市里批下來的30萬元,辦公地點是蕪湖城北的廢棄的破磚廠和幾間茅草房。沒錢、沒人,從國外買回的生產線,合同本來是按照“交鑰匙工程”簽訂的,但英方派來負責安裝的技術工程人員工作拖拖拉拉,工期一拖再拖。最後尹同躍一咬牙決定自己幹,當時他甚至放言“幹不成就跳長江”。

多年後再說起這段往事,他淡然一笑說,當時就是被逼急了,“我也沒有勇氣跳長江”。

破釜沈舟,奇瑞沒有人,尹同躍就開始從一汽大量“挖人”,他戲言自己也當上了“人販子”:“當時幹部挖了288人,員工挖了有1000多人。”這些人給奇瑞帶來了希望,但尹同躍也承擔了很大的壓力,“很多家屬對我不滿,有一年過年去給這些幹部拜年時,有位家屬當著我的面把盤子都摔壞了。”尹同躍回憶道。

好在尹同躍和團隊並沒有放棄,奇瑞第一輛“風雲”汽車終於在1999年底正式下線。隨後,奇瑞又通過與上汽合作,曲線解決了“準生證”的問題。2001年,風雲轎車正式上市,“當年上汽給我們的任務是5000輛,結果我們做到了2.8萬輛。”多年後回憶起第一款車一炮打響的情景,尹同躍依然很自豪。2002年,奇瑞銷量突破了5萬輛,躋身國內轎車行業“八強”之列。搭上經濟發展的順風車,奇瑞進入了高速發展的快車道。到2007年,奇瑞就完成了從0~100萬輛的積累,到2011年,奇瑞連續11年蟬聯自主品牌銷量冠軍。

“銷量跌出前十也要轉型”

高速增長的銷量是通過不斷推出新車來達成的,工程師出身的尹同躍坦言在當時,他對市場、品牌以及消費者並沒有特別深刻的理解,只有一個很樸素的念頭 “窮人家要多生幾個‘孩子’,打架的時候抱成團,才不會被欺負”。

最多的時候,奇瑞旗下的車型多達30多款。有經銷商曾說,消費者進入到奇瑞的展廳,一大屋子車都不知道選哪一款,感覺每一款差別都不大。

這種粗放的增長模式不僅讓奇瑞在面臨外來競爭時沒有競爭力,且由於產品都是逆向開發,在品控方面也沒有精細化的管理模式,所以當時流傳著一句話——“奇瑞奇瑞,修車排隊”。

尹同躍感覺到這一切都出了問題,他後來反思說:“當時是錢太好賺了,我們滿屋子蹦,以為自己是無所不能的英雄。”自己的心態過於膨脹,片面求快。意識到錯誤的他,決定不顧一切踩剎車,一度曾很鐵血地表示:“奇瑞銷量即便是跌出前十,也必須要轉型。”

奇瑞開始收縮品牌、削減車型,重新梳理研發體系,導入嚴格的研發和生產流程。這曾使得公司產品青黃不接,銷售大幅下降。尹同躍曾對外說,奇瑞在轉型期間,他每天的生活就像是“被放在火上烤”。

從2012年開始,奇瑞的銷量開始逐年下滑。“員工不滿意,經銷商不滿意,政府不滿意,股東不滿意,媒體也不理解”,尹同躍因此常常失眠。那段時間,他辦公桌上,經常放著一本臺灣企業家施振榮寫的《再造宏碁》。尹同躍說,宏碁的發展歷程與奇瑞很像,曾經也很艱難。“這本書我看過了,又買了幾本,讓主要領導都看看”。

2013年,奇瑞在新的體系和流程下終於做出了瑞虎5,準備上市之前,請日本專家來做質量驗證把關,日本專家用指甲摳車把手的里面,說摳了之後這里有個印,不行。尹同躍表示,如果在過去,公司方面可能不會覺得這是什麽大不了的毛病,但是現在日本專家提到這個問題不符合流程中的驗證標準。既然已經下定決心轉型,就不能說你的標準不對,不需要整改了。“我就說好,我們重新做,做到位。再檢查的時候,日本專家又說材料配方要重新調整、重新認證等等。我心里也非常著急,但是還是要忍住,想破繭成蝶必須要經受住這種痛苦。”

經歷了苛刻的檢驗之後,瑞虎5正式上市,尹同躍非常開心地表示:“這昭示著奇瑞汽車在2013年,完成了依照國際標準的正向體系的打造。”

“女博士也要抹口紅”

轉型後的奇瑞汽車銷量開始爬坡,尹同躍又開始頻繁地出現在公眾面前。他很自信地對《第一財經日報》記者說:“奇瑞的產品是最好的。”

在J.D.Power亞太公司發布的2015年中國汽車銷售滿意度研究SM(SSI)報告中,奇瑞以711分的成績位列中國品牌第二位,高出主流車市場平均得分29分,連續三年躋身行業排行榜前10名。這讓尹同躍感到非常振奮,他認為,如果外資品牌目前的產品品質是在大學畢業生的階段,那麽奇瑞的水平則是大三在校生,或者說是大三下學期的水平。

奇瑞的轉型成果獲得了業內的認可,被奇瑞認作是翻身之作的艾瑞澤7,開發費用高達數十億元,在上市之前,尹同躍在各種路況下親自試車,最高時速曾達180公里。有一次,對汽車性能差異分辨得特別精準的寶馬中國前首席代表董顯銓搭乘尹同躍駕駛的艾瑞澤7後對他表示,艾瑞澤7的特性與寶馬一模一樣。

但艾瑞澤7上市後銷量並沒有達到奇瑞的預期。單月平均銷量一直在2000輛左右徘徊。2014年底,艾瑞澤旗下另一款轎車艾瑞澤3上市,雖然這款車從開發到上市前後用了5年多時間,在造型設計、整車質量以及性能方面都做了大量的優化。但事實上,在上市後,這款車的表現依然不溫不火。

有人將此歸咎於奇瑞身上工程師思維過於濃重,尹同躍是工程師出身,在產品品質方面非常“偏執”,但在對消費者的把握以及營銷方面還有提升空間。尹同躍也意識到這一問題,他坦言自己並不懂當下的年輕人,特別是90後消費者。

他曾表示:“我們原來有一點理想化,覺得艾瑞澤就是比對手好,成本也高很多,為什麽不能賣貴一點?但實際上奇瑞的客戶群體並沒有發生變化,消費者認為別人家的車子賣6萬,你憑什麽賣8萬?”

現在,尹同躍已經明白其中的道道:“這就像說我家女兒是清華的博士,長得也不難看,為什麽嫁不出去?實際上就算是女博士也是需要抹抹口紅的,所以接下來,我們要在內在品質基礎上,更多地考慮消費者接口的各個界面。”

尹同躍開始做出改變。奇瑞艾瑞澤5的上市發布會選擇了因參與“奇葩說”而在網絡人氣大漲的範湉湉作為主持人,而擁有大量粉絲的“小獵豹”鄭愷也被奇瑞選作代言人來到現場。尹同躍並沒有上臺講話,而是在臺下當觀眾。“最開始他們說鄭凱,我一看誰呀不認識,還沒我兒子帥。”尹同躍在接受《第一財經日報》采訪時開玩笑說道,“後來他們跟我說這個人很受年輕人歡迎,我就同意了”。

“抹口紅”貌似真的起到了作用,艾瑞澤5上市首月銷量便突破一萬輛,在如今的轎車市場,這樣的成績對於自主品牌來說非常難得。“每天的訂單都在增長,有客戶為了搶車把玻璃都敲碎了。”說到此情景尹同躍哈哈大笑,毫不掩飾自己最願意看到這樣的場景。

在他的授意下,奇瑞的“口紅”越抹越吸引人。5月21日的安徽蕪湖,在離奇瑞汽車總部不遠的龍山露營基地,奇瑞將新瑞虎3的上市發布會全權交給了粉絲策劃,將其打造成了一個野營大趴。一首首來自美國Billboard排行榜的勁爆音樂,估計尹同躍並不是很熟悉,野營燒烤、啤酒和小龍蝦估計也不是他的愛好,白襯衣、黑夾克外套的尹同躍穿得一絲不茍,和現場小朋友們追逐打鬧的笑聲及車主們大口喝酒擼串帶來的熱鬧和混亂感似乎有些不搭,但臉上發自內心的笑容暴露了他的開心。他不斷地和車主合影、聊天,表示非常開心看到來自全國各地的車主。

“作為奇瑞的代表之作,過去10年中瑞虎系列已經獲得了百萬粉絲信賴。”他說,瑞虎3是奇瑞SUV銷量的主力軍,而新瑞虎3不僅價格進一步下探,而且增加了非常炫酷的遠程控制等功能,整個車輛的升級改進達到了183處,新瑞虎3希望延續瑞虎系列此前取得的成功。

“品牌是一條河”

在艾瑞澤5在市場上站穩腳跟的同時,隨著新瑞虎3的上市,業內認為,奇瑞將走上良性發展的快車道。從某種意義上說,尹同躍可以停下來歇歇了。

在去年奇瑞500萬輛下線的儀式上,尹同躍就曾相當隱晦地表示,自己有可能在2020年退休,但同時他又為自己立下了一份“軍令狀”:“到2016年奇瑞公司要回歸到中國的主流品牌,2016~2020年要驅動銷量的大幅度提高,再回到自主品牌領頭羊的位置。到2020年之後,奇瑞公司能夠參與全球的品牌競爭。”

汽車業是一場永遠沒有終點的馬拉松。過去提起奇瑞,人們的第一印象可能更多的是QQ等小型車,而現在奇瑞對應的產品已經逐漸提升至瑞虎系列,但尹同躍覺得還不夠,他曾放出豪言“要為奇瑞品牌鍍上金字”,奇瑞要的是體系和品牌力。

尹同躍曾表示,奇瑞在安徽和上海等大城市在資源和人才上都沒法比,而他自己又太想讓奇瑞在整個自主品牌的陣營中走在前列。所以在過去很長一段時間,尹同躍對待人才和資源的態度就是略顯粗暴的“拿來主義”。大量挖人、任用海歸,外來的人才和奇瑞自己培養起來的人才在觀念等方面沖突不斷,導致公司內部人事變動頻繁。

據不完全統計,奇瑞在12年內更換了7位銷售總經理。這讓內部員工人心浮動,雖然尹同躍對外非常淡然地聲稱:“沒有緋聞的企業不是好企業。”但他在私下也反省自己“最大的問題就是太著急了”。他逐漸認識到,體系和品牌的建設不是一朝一夕的事,人才消化也需要一個漸進式的過程。

奇瑞不久前宣布了一個新的人事任命信息,張國忠、朱國華兩位70後幹部以及前泛亞技術中心總經理白雷蒙,同時被任命為奇瑞汽車副總經理。尹同躍認為奇瑞已經進入了梯隊建設的第三階段,從企業發展初期大量起用老部下,再到後來從外部吸納的海外精英與合資高管,而今奇瑞自身內部培養的人才已經可堪大用,“下面的孩子起來了,他們有忠誠度也有幹勁,再加上我們還有合資公司(觀致、奇瑞捷豹路虎),可以讓他們鍛煉一段時間之後再進行人才回流,這樣高素質具有國際眼光的人才隊伍就能夠培養起來”。在用人上,尹同躍似乎變得更加理性起來。

但看看當下國內競爭激烈的汽車市場,尹同躍真能為奇瑞鍍上金字嗎?這是一個目前很難下判斷的問題。

在產品力和體系化能力已經逐漸得到夯實後,尹同躍當下最重要的任務之一,便是打造品牌。他求成,但也意識到品牌的建設並不是一朝一夕的。媒體和外界多次質疑,奇瑞和以色列量子集團合資成立的觀致汽車存在的價值以及為股東雙方帶來的回報和意義。

觀致自誕生起就一直處於輿論風口、銷量低迷、虧損嚴重,加之人員流動頻繁,在激烈的市場競爭中舉步維艱。但尹同躍依然對其充滿希望,他說:“觀致現在只差一口氣了,推一推就上去了。”並表示奇瑞仍將會持續對觀致進行投入。

之所以如此,他對《第一財經日報》表示,“如果說品牌是一條河,所有的自主品牌都還在河這邊,但觀致已經到達了河對岸”。對於渴望獲得品牌提升的奇瑞來說,觀致好像是一面旗,激勵著尹同躍帶領他的奇瑞不斷向前。

人物 理想 主義者 主義 尹同 同躍 奇瑞 就是 我的 的命
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海螺型材與奇瑞前緣難續 奇瑞新能源或謀求獨立上市

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-11-11/1052021.html

今年以來,奇瑞汽車動作不斷,先是將旗下蕪湖奇瑞變速箱有限公司(奇瑞股份)100%股份出售給上市公司萬里揚,後又有上市公司蕪湖海螺型材科技股份有限公司(下稱“海螺型材”)欲收購奇瑞新能源的控股權。雖然收購最終以失敗告終,但隨著奇瑞新能源“準生證”的落地,對於海螺型材是否會重啟收購事宜成為大家關註的焦點。

就此《證券日報》記者向奇瑞有關負責人進行了問詢,得到的答複是:實際上這個收購自始至終都沒有什麽“實質性進展”。與此同時,奇瑞新能源總經理高立新最近也向媒體表示“奇瑞新能源謀求上市的工作沒有停止過。”

業內人士認為,在目前已經獲得獨立資質的四家車企中,奇瑞新能源與北汽新能源情況類似,都擁有傳統車企背景。其作為奇瑞子公司存在的可能性比較大,但不排除會獨立上市。

未獲資質收購告吹

今年5月23日,海螺型材透露擬向奇瑞新能源汽車技術有限公司的股東奇瑞股份等發行股份及支付現金,購買其所持有的奇瑞新能源的控股權。

令人意想不到的是,7月13日,海螺型材卻突然宣布終止籌劃該項收購。對此公司稱,鑒於奇瑞新能源尚未取得新能源汽車生產資質,且該資質的取得對奇瑞新能源資產、業務完整性和獨立性有重要影響,因此,決定終止本次重大資產重組事項。

不得不說,這對奇瑞來說是打擊沈重。近年來,奇瑞一直計劃通過出售資產,完成自身的資產梳理,為奇瑞汽車股份上市鋪路。相關信息顯示,2012年,奇瑞總負債超過300億元人民幣,其中流動負債超過200億元,資產負債率常年超過70%。到了2015年,奇瑞總負債額達到512億元,負債率上升至75%,其中有171.5億元的短期借款。有業內人士推測,在2020年前,奇瑞仍然有接近300億元的資金缺口。

而在交易另一方海螺型材看來,收購新能源汽車或許是效益可期的利潤來源。由於受房地產投資下滑以及市場競爭的影響,2015年,海螺型材實現營業收入34.29億元,同比減少12.16%;歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為5813.82萬元,同比下滑31.98%。

有分析師向記者表示,彼時業績受累的海螺型材或有“抄底”之意,想在奇瑞新能源取得牌照之前介入。然而,也正因為缺少獨立的新能源乘用車生產資質,實際上海螺型材即便在完成收購之後,該公司產品依然需要借助其他擁有生產資質的企業,這將海螺型材的此次收購價值大打折扣。

記者註意到,此前宣布終止收購的公告中,海螺型材稱“公司未來將繼續推動產業轉型升級,尋找新的盈利增長點。承諾自複牌之日起6個月內不再停牌籌劃重大資產重組事項。”可以解讀為,公司仍然抱有並購新型產業的願望,同時2017年1月後,海螺型材就可以籌劃新的重大重組事項,為將來與奇瑞“再續前緣”提供了可能性。

奇瑞新能源或單獨上市

如今奇瑞生產資質已經落地,雙方會重啟收購合作嗎?

對此,記者向奇瑞方面進行了問詢,得到的答複是:實際上這個收購自始至終都沒有什麽“實質性進展”。

奇瑞內部人士向記者透露,實際上為了保證海螺型材重組奇瑞新能源後,新能源公司需要具有獨立的生產資質才能滿足獨立性的要求,奇瑞新能源開展了獲取獨立生產資質的申報工作,由於申報過程具有諸多不確定因素,故導致雙方重組過程中很多重大事項存在著不確定因素,不能明確雙方的權利義務,經協商終止本次重組事項。

有分析人士向記者表示,海螺型材當初之所以放棄收購奇瑞新能源的原因除了生產資質一事之外,或也與監管部門對資本市場上進行的收購、增發等行為日趨嚴格的管理有關系。但無論如何生產資質的獲得都已使奇瑞新能源估值得到提升。

上述人士稱,從目前的審批通過的結果來看,獲得獨立生產資質的奇瑞新能源,或將在奇瑞2.0體系下與觀致、奇瑞捷豹路虎產生更多技術合作,成為奇瑞進軍新能源汽車市場的重要一環。“縱觀國內車企,北汽、上汽、廣汽、吉利、力帆等基本上都已經覆蓋新能源汽車業務,吉利汽車更是提出到2020年新能源車占比達到90%的目標。接下來奇瑞新能源繼續作為奇瑞子公司存在可能性更大。”

“在目前已經獲得資質的四家車企中,只有北汽新能源與奇瑞新能源同樣擁有傳統車企背景。此前北汽新能源單獨申請資質,一定程度上即是為未來獨立上市做準備。如今奇瑞新能源情況類似,不排除獨立上市的可能性。”上述人士向記者表示。

海螺 型材 奇瑞 前緣 難續 新能源 謀求 獨立 上市
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奇瑞否認出售股權給寶能,姚振華為造車啟動千人招聘計劃

剛完成對觀致汽車股權收購和控股僅半年時間,今日有報道稱,寶能擬出資收購奇瑞汽車股權。

消息稱,寶能集團擬出資250-270億元,以增資擴股形式入股奇瑞汽車,不過,奇瑞汽車公關負責人對第一財經記者表示:“國資企業如果有任何股份轉移都會通過國資掛牌程序,所以目前任何類似的具體傳言都不屬實。”

記者查閱長江產權交易所官網,目前尚未有相關的掛牌信息出現。同時記者也向寶能集團旗下觀致汽車的內部人士詢問,該人士告訴記者,“我們每月都有新聞通氣會,昨天剛開會,沒有此類信息”。

不過在業內看來,這一消息並非空穴來風。事實上,早在去年10月,業內也曾傳出奇瑞汽車將“打包出售”的消息,不過,在當時,奇瑞曾在官方微博上公開表示,“奇瑞汽車並沒有整體打包出售的想法,但是,近年來,由於新能源、無人駕駛等系列新技術的發展,汽車行業一直是資本追逐的熱點,奇瑞也結合新形勢規劃了一系列大動作,資本層面的合作,多年來一直都有在運作”。

另有多位消息人士告訴記者,寶能確實和奇瑞就股權的事情有過接觸。在此前奇瑞轉讓旗下凱翼汽車股份給四川宜賓政府時,有奇瑞內部人士就曾對記者表示說,在奇瑞整體的規劃之中,包括觀致汽車、凱翼汽車的股權轉讓都只是規劃的一部分,奇瑞汽車本身也有股權轉讓的計劃,希望通過這一方式引入戰略投資者。

綜合以上信息,記者相信奇瑞引入資本或者投資人的消息應該屬實,但這個投資人是否是寶能,目前並沒有確切消息,另有消息人士表示,並非寶能而是一支基金。

在記者看來,確實如奇瑞此前的官方聲明所言,汽車行業在轉型的過程中,確實迎來了一波資本追逐的熱潮,在控股觀致之後,寶能向奇瑞伸手或接觸,並非完全不可能。此前還有消息稱,寶能在嘗試收購寶沃汽車的部分股份。

“按照姚老板的想法,寶能汽車旗下以後可能並非只有觀致一個品牌。”另一位觀致汽車的內部人士告訴記者。自從“寶萬之爭”後,業內習慣於稱寶能集團董事長姚振華為“野蠻人”,在這之後,寶能集團“脫虛向實”,跨界進入汽車行業,收購觀致汽車,並在全國建立新能源生產基地,也引發業內的關註和爭論。

從去年下半年到今年,寶能已經先後與國內多個地方達成協議,建立新能源生產基地。已經確切有產能規劃的地方包括廣州、西安以及昆明。據官方消息,寶能位於廣州的汽車產業園已經於去年12月26日動工建廠。項目投資約300億元,首期規劃產能50萬輛新能源汽車,首期項目預計2019年底建成投產,未來整車和零部件制造達產產值將超過1000億元。去年11月,寶能還與昆明當地政府達成協議,將在當地建設新能源汽車城,規劃新能源整車產能50萬輛。3月底該項目已經在為地面拆遷進行招標。另外,今年3月,位於西安西鹹新區的寶能新能源汽車生產基地也正式開工。據當地媒體報道稱,這一項目總投資約400億元,規劃產能可達100萬輛(其中一期50萬輛)新能源汽車及配套項目。

不僅如此,去年下半年,寶能其實還與杭州富陽簽署了一個有關新能源汽車的協議,彼時當地媒體也多有報道,但目前尚未有進一步消息。

在全國大量投建產能,僅上述幾個項目,規劃產能已經達到200萬輛。有質疑認為,寶能並非想要造車,而是想以此“圈地”。不過,接近姚振華的兩位人士告訴記者,“他是真的想要造汽車,姚老板並非外界傳言的那樣,事實上他非常有眼光,也十分勤奮”。與此同時,記者了解到,和萬向前董事局主席魯冠球一樣,姚也是每天要看新聞聯播,密切關註國家戰略和風向的企業家。進入新能源汽車行業,想必和目前國家極力扶持新能源汽車產業關系極大。

“這個月寶能要在西安進行千人(汽車類人才)招聘,同時寶能汽車的歐洲研發中心也在籌備之中,很快會揭曉。”上述消息人士告訴記者。

在寶能集團的官方微信公眾號上,記者也發現了一則寶能汽車西安創新研究院的大型招聘信息,包括新能源研究中心、整車開發中心以及試制試驗中心的多個職位正在招聘中。

奇瑞 否認 出售 股權 給寶 寶能 姚振華 為造 造車 啟動 千人 招聘 計劃
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重磅 | 奇瑞汽車擬以不低於200億元引入外部投資者

雖然此前奇瑞方面已單方否認了股權出售事宜,但奇瑞內部已經就此事達成共識。

第一財經記者29日傍晚了解到,在今天下午奇瑞汽車股份有限公司(下稱“奇瑞汽車”)內部召開的第二屆第九次職工代表大會上,奇瑞股權轉讓的決議已經獲得全票通過。奇瑞擬以不低於200億元現金註入方式引入外部投資者,增資擴股入股奇瑞汽車。

這也就意味著,此前坊間傳言並被奇瑞否認的“寶能集團擬出資250-270億元,以增資擴股形式入股奇瑞汽車”並非空穴來風。另有消息顯示,希望入股奇瑞的並非僅有寶能一家,還包括複星國際(00656.HK)、鼎輝投資和正道集團的董事會主席仰融等。不過,在奇瑞內部職工大會上,並沒有具體的投資人細節露出。

國家企業信用信息公示系統網站顯示,今年3月13日,華泰證券股份有限公司的全資子公司,華泰證券(上海)資產管理有限公司已經以9.78億元的認繳金額,完成了對奇瑞控股集團有限公司(奇瑞汽車控股股東)22.86%的股權收購,成為奇瑞汽車的第三大股東。由此,奇瑞控股註冊資本由原來的33億元增加至42.784億元。

在此之前,奇瑞控股的股權結構為蕪湖市建設投資有限公司(下稱“蕪湖建投”)占52%股權,蕪湖瑞創投資股份有限公司(下稱“蕪湖瑞創投資”)占48%股權,而蕪湖瑞創的主要持有人為奇瑞汽車董事長尹同躍,占股87.52%,也就是說,此前尹同躍在奇瑞控股的持股比重約為32.39%。

在華泰資管進入後,蕪湖建投的持股比例降至40.1%,蕪湖瑞創投資持股比例變更為37.02%。由於蕪湖市國資委持有蕪湖建投100%股權,因此奇瑞控股實際控制人仍是蕪湖市國資委。因此,無論是奇瑞方面還是華泰證券方面都沒有就此發布聲明。

內部消息稱,在本次職工代表大會後,奇瑞汽車將授權管理層與投資方開展增資擴股正式談判。不過,按照流程,由於奇瑞有國資背景,未來關於股權轉讓的相關信息,應該還是會通過公開掛牌來進行操作。

重磅 奇瑞 汽車 擬以 以不 低於 200 億元 引入 外部 投資者 投資
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奇瑞徽銀汽車金融專區

1 : GS(14)@2015-08-02 01:22:25

http://www.cheryfs.cn/
網址
2 : GS(14)@2015-08-02 01:22:42

http://baike.baidu.com/view/4515561.htm
奇瑞徽银汽车金融有限公司编辑
本词条缺少名片图,补充相关内容使词条更完整,还能快速升级,赶紧来编辑吧!
奇瑞徽银汽车金融有限公司[1] 成立于2009年4月,位于安徽省芜湖市鸠江区皖江财富广场,注册资本10亿元人民币,其中奇瑞汽车股份有限公司出资8亿元,占股份80%,徽商银行股份有限公司出资2亿元,占股份20%,是继9家外资汽车金融公司之后,中国银监会批准成立的第一家由中国自主品牌汽车与中国本土银行合资成立的汽车金融公司。
公司名称
奇瑞徽银汽车金融有限公司
成立时间
2009年4月
公司性质
私营
公司口号
公司坚持以人为本的人才管理
目录

  1公司业务

  2企业理念

1公司业务
编辑
公司目前业务主要包括:经销商采购车辆贷款、机构购车消费贷款、个人购车消费贷款和零配件贷款。另外,公司目前正在积极开拓展厅建设贷款、维修设备贷款以及汽车融资租赁等业务。
公司立足于本土国情,通过不断引进、吸收外资汽车金融公司的金融技术和管理经验,结合自身的实践,努力形成自己的特点,找到自己的定位,为中国汽车市场的广大用户提供长期、专业、优质的金融服务。
公司秉承奇瑞公司自主创新精神,为奇瑞旗下系列品牌经销商及终端用户量身打造贴心、高效的金融产品和服务。成立以来各项业务迅猛发展,截至2011年底,公司已经与800多家经销商开展了贷款业务合作,客户遍及全国32个省、市、自治区,个人汽车贷款业务已覆盖200多个城市,发展势头良好。
2企业理念
编辑
公司坚持以人为本的人才管理理念,倡导公司与员工、员工与员工之间相互尊重与信任,努力为每位员工提供良好的发展机会和平台。
3 : GS(14)@2015-08-02 01:22:55

http://www1.hkej.com/dailynews/a ... E7%B1%8C31%E5%84%84


獲批准來港上市 奇瑞徽銀籌31億

徽商銀行(03698)擁有兩成股權的內地汽車金融公司奇瑞徽銀,已上傳初步招股文件,中金香港為其獨家保薦人。以招股價中位數計,集資所得淨額料達30.77億元。 該公司早前已獲安徽銀監局批准來港上市,發行不超過4.9億股H股。據初步招股文件顯示,若以招股價中位數計,奇瑞徽銀今次集資所得淨額或達30.77 ...
4 : GS(14)@2015-08-02 01:23:13

http://www.hkexnews.hk/APP/SEHK/ ... ls-2015072901_c.htm
招股書
5 : GS(14)@2015-08-02 21:56:57

1. 汽車融資
2. 最初淨是做奇瑞,後來發展埋其他品牌
3. 銷售網絡有315個城市,一、二線及部分三線
4. 全國第4
5. 幾年做大幾倍
6. 都會放畀分銷商錢
7. 息差維持,壞帳同不良貸款多左
8. 都無要息,繼續做大股本
6 : GS(14)@2015-08-02 22:01:21

9. 風險: 受國家政策影響、分銷商、非奇瑞品牌增長、競爭、產品組合、資金規模、利率、客戶訊息、管理、資產處理、營改增、人、擴張、行業發展
7 : GS(14)@2015-08-02 22:04:31

10. 於2009年,奇瑞同3698 創立,之後不斷擴張
8 : GS(14)@2015-08-02 22:09:38

11. 現在非奇瑞品牌放款增加得好快,奇瑞同經銷商落後
12. 仲有簡易貸款
13. 最初是現代,主力是東風、吉利、比亞迪
14. 有1,000幾個客遍佈各省
15. 各地區好平均
16. 經銷商數目穩步下降
17. 資產質量是差左
18. 筆數增長每年超過20%
19. 銀行分散左
9 : GS(14)@2015-08-02 22:09:53

20. 都是賣下車
10 : GS(14)@2015-08-02 22:10:45

21. 馮志偉:493、3918、295、2098
22.梁穎嫻: 2601、2099、1588
11 : GS(14)@2015-08-02 22:23:18

23. 德勤
24. 2014年增67%,至5億,2015年4月增5成,至2.4億,重債
12 : Clark0713(1453)@2015-11-16 00:34:00

<匯港通訊> ......

另外,徽商銀行(03698)擁有20%股權的內地汽車金融公司奇瑞徽銀,較早前已通過港交所(00388)上市聆訊,消息稱,其計畫於本月底前招股,保薦人為中金。 (BC)
奇瑞 徽銀 汽車 金融 專區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=291898

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