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任家做番鴻興揸fit人失落兩年任澤明升任主席 李華華


2010-7-15  AD





 

老牌工業股鴻興 印刷(450)前年炒燶金融衍生工具,搞到要引入外人——私募基金CVC做大股東,姓任嘅真係連面子都輸埋,但捱咗兩年,終於捱到姓任嘅揸番fit喇!鴻 興噚日宣佈,集團董事總經理任澤明,將會喺今年9月1日起轉任董事局主席一職,接替同CVC關係密切、並將同樣喺9月1日離職嘅原主席Peter Martin Springford。

而由於真正嘅鴻興仔任生做番鴻興話事人,集團仲升埋原本做營運總監嘅David Roy Eitemiller坐正做CEO,睇嚟呢位仁兄應該係任生馬房嘅人。

笑到見牙唔見眼

咁任生心情點?噚日業績記者會佢無同大 家分享,但據華華觀察所得,佢真係由個心度笑出嚟,答乜嘢問題都笑到見牙唔見眼。鬼咩,佢伯爺任昌洪1950年用一部租番嚟嘅印刷機同埋一個夥計起家,搞 出一個印刷王國,今年正值一個甲子,佢坐番正做話事人攞番家族個字頭,對得住列祖列宗,真係發夢都笑醒喇!

話時話,喺之前記者會都有出嚟幫 手解畫、近年由「紅籌之父」變咗做「細價股保母」嘅CVC旗下CVC Asia Pacific高級顧問梁伯韜,噚日就無再蒲頭,唔知係咪同任生歸位有關?又或者係入咗股CVC兩年,賺夠想撇?

講開番薯梁,之前俾CVC 認購咗總值21億元可換股票據嘅新鴻基公司(086)噚日宣佈,委任佢同埋佢partner何志傑做非執行董事……點都好過做代客泊車同廠佬喇!

李 華華

LiWaWa@AppleDaily.com



任家 家做 做番 鴻興 fit 失落 兩年 年任 任澤 澤明 升任 主席 華華
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国美失落的权杖

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-23/0OMDAwMDE5MzQ0OA.html

决战在即!在这场白热化的“国美电器控制权”的争夺战中,黄光裕家族和陈晓、贝恩阵营,已然刀枪出鞘。

机构投资 者的态度,将左右着这场战斗的胜负,这是由国美电器目前的股权结构——大股东相对控股——决定的;国美电器董事会正在筹划的“增发”,则以“进一步降低黄 光裕家族对国美电器的控制力”为目的,为了避免被进一步摊薄,黄氏家族必须筹措足够的资金,参与增发;对国美电器管理层的争夺,仍将继续,虽然管理层并不 拥有左右大局的投票权,但管理层的支持,将成为争取更多股东(特别是机构投资者)支持的一个重要筹码。

对于正在进行的这一切,目前身在狱中的黄光裕,只能是一个旁观者。但事实上,他又是这一切的始作俑者。因为,陈晓用于对抗黄光裕的全部权力,皆由黄光裕自己授予。

8月20日,一位国美电器董事对本报记者称,“目前,国美电器董事局的权力,是黄总担任董事局主席期间多次修改公司章程后,并获得股东大会通过的,因此都是合理合法的。”

“当 初,黄光裕家族这么做,是为了更好地通过强势董事局来控制国美电器。但后来,由于种种原因,黄光裕家族失去了对董事局的控制力,就反过来说董事局违背股东 意愿。”这位董事称,“国美电器的董事局要对所有股东利益负责,而非对黄光裕家族负责。否则,即便得到了黄光裕家族的支持,拥有更高投票权的其他股东,也 会借助股东大会的投票来改组董事局的。”

就此,黄光裕家族对本报记者称,国美电器董事局意图让大股东“出局”的做法,“反映了公司治理中的‘内部人控制’问题,超越了相关人员作为职业经理人对股东应有的忠诚与信托义务和商业道德底线,对此,大股东坚决反对”。

黄光裕“授权”

2006年5月10日,黄光裕对国美电器“公司章程”进行了最为重大的一次修改。

当 天,在香港中环香格里拉大酒店召开的那次股东周年大会上,持有国美电器约70%股权的黄光裕,授予了国美电器董事会如下权力:国美电器董事会可以随时任命 董事,而不必受制于股东大会设置的董事人数限制;国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份,包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励,以及回购已 发行股份。

事实上,此等授权,为黄光裕之后以国美电器为平台实施的资本运作提供了无尽的便利。

此前的2006年3月,黄光裕刚刚将所持国美电器剩余35%股权注入上市公司。其在国美电器持股比例上升至75.67%,便由此开始了套现之旅。

2006 年4月,黄光裕向摩根士丹利、摩根大通等出售股份,套现12.46亿港元,持股比例下降至68.26%;2006年7月,国美电器换股收购永乐。黄光裕持 股比例被摊薄至51.18%;2007年9月,黄光裕再度出售股份,套现23.36亿港元,持股比例下降至42.84%;2008年1-2月,在黄光裕掌 控之下的国美电器,高价回购了黄光裕所持的部分股份,黄光裕成功套现22.37亿,持股比例下降至39.48%。

值得注意的是,2010年8月5日,陈晓主导下的国美电器对黄光裕提起诉讼,其中最核心的一条就是:“黄光裕于2008年1月及2月前后,在回购公司股份过程中,违反了公司董事的信托责任及信任”。

不过,对2008年初的黄光裕来说,这并非问题。虽然,其已由国美电器的“绝对控股股东”降格为“相对控股股东”,但身为董事局主席的黄光裕,依然牢牢掌控着国美电器董事会。

继承者陈晓

但2008年底,随着黄光裕出事并最终入狱,国美董事局迎来了新的主人陈晓。而在继承了黄光裕遗留下的“权杖”之后,陈晓做到了物尽其用。

陈晓最先使用的是“增发股份”。2009年6月22日,国美电器向贝恩资本发行了18亿港元的可转股债券(转股后占比10.81%)。此举也为摊薄黄光裕家族股权、实施“去黄光裕化”埋下了伏笔。

7 月7日,国美电器推出了“管理层股权激励计划”。在黄光裕家族看来,这项中国家电业金额最大的股权激励方案共惠及了国美各级高管105人,远远高于苏宁股 权激励方案55人的激励人数,目的正是“连横争取全体国美高管”。值得注意的是,由于黄光裕家族推荐的4名董事王俊州、魏秋立、孙一丁、伍建华,皆在“被 激励”之列。

而在现行的国美电器“公司章程”下,掌握董事会,便是掌握了国美电器的主导权。

除了“激励”黄光裕家族推荐的4名董事之外,国美电器在引入贝恩资本时,签署的一个附加保护条款便是,必须“确保贝恩资本的三位董事人选”。

在黄光裕家族看来,“陈晓可借此改变董事会的投票格局。贝恩方三人入局后的董事会格局为5+3+3,即五名执行董事,三名非执行董事和三名独立董事,陈晓在控制黄光裕旧部的其他四名执董前,在投票日常经营管理决议时,达到除独立董事外四比四的对峙格局。”

2010年5月11日,在国美电器年度股东大会上,虽然,拥有33.98%股权的黄光裕家族否决了贝恩投资提出的三位董事人选。但当晚,陈晓主导的国美电器董事会便重新任命了这三名贝恩董事。当然,这同样是“公司章程”赋予国美电器董事会的权力。

如今,黄光裕授予陈晓的“权杖”依然有效。国美电器董事会的下一个动作,将是继续“增发”,进一步摊薄黄光裕家族的股权。

并且,在“增发”的具体方式上,陈晓拥有很大的自由裁量权。若以“供股”方式(现有股东同比例认购)增发,则将考验黄氏家族的资金能力;而若以“定向增发”方式(仅让特定机构认购,类似贝恩的可转债)增发,黄氏家族甚至将被排除在外。

8月20日,前述国美电器董事对本报记者称,“增发是个敏感的问题。董事局对什么时候增发,采取什么方式增发,都还没有确定。不过,贝恩投资已经对增发表达了兴趣,而一旦原有股东因为资金问题放弃供股权,其他机构投资者和国美电器管理层,都可以进行超额认购。”

“我们这次增发不会主动排斥大股东,但是大股东是否有足够的资金来参与增发,我们也不太清楚。”这位国美电器董事还称。


國美 失落 權杖
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增长目标25%:国美“失落两年”可重拾否?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-12/zOMDAwMDIxNTYzOQ.html

在刚刚结束一场空前的分裂危机后,1月8日—10日,国美电器召集100多家核心供应商在深圳参加其2011年度全球供应商战略研讨会。

此前传闻将离职的国美电器董事局主席陈晓、总裁王俊洲,以及刚刚加入国美电器董事会并出任副总裁的邹晓春都到场,意在宣告2010年的内战已经结束。

国 美电器这次类似以往家电峰会的会议避开了媒体。在会议上王俊洲再次对2011年乃至今后五年的拓展计划进行了阐述,其中提出2011年3月,国美电子商务 将以新面貌正式上线;预计2011年国美集团将实现全年销售规模复合增长25%以上,而未来5年年平均增长率将达到15%。

国内消费电子增一成

国美电器副总裁何阳青1月11日则解释,“按照我们与供应商的估算,2011年国内消费电子零售市场将增长10%左右,而国美、苏宁为代表的主流渠道的增长则更快在15%-25%,其中国美电器在完成调整后其与核心供应商的合作规模增长目标定在了25%。”

数据显示,国美2010年优化后有效门店数量为1300多家,销售同比2008年同样是1300家门店规模时,整体销售提升26%;可比同店增长约25%,坪效(每平米销售规模)增长约20%。

而同期苏宁电器的门店净增长达到400家,而销售收入则同比增长30%左右,显然由于国美电器的内乱,目前门店数量已经达到1350家的苏宁电器在销售收入和门店数量上已经完成了对国美电器的赶超。

对此何阳青表示,“国美电器已经率先完成了电器连锁从规模扩张到经营提升的阶段,现在店面多少已经不是电器连锁竞争的关键,关键是要提升自身的经营质量。”

陈晓还“低调”

在这次研讨会,陈晓延续了从2008年以来与供应商相处低调的风格,他表示,“国美采取了围绕网络发展与单店效益并举、均衡发展为核心的战略,在持续保持有效规模领先的基础上,通过创新商业模式不断提升核心竞争力。”。

从家电连锁上市企业财报来看,从2004—2008年,店面增长的速度高于销售额增长的速度,成本上升高于毛利的增长速度,前者说明企业单店销售能力的下降,后者说明企业的盈利空间在下降。

国 美在2009年启动了门店改造工程,在过去的两年里在12个城市改造了25家新活馆,3C产品在这些门店提升了47%,小家电在这些门店提升了50%。此 外,国美提出“新型零供合作机制”,即重新划定供应商和销售商职责,包括增多定制商品比例,使得供应商根据渠道需求反馈调整产量。

与此同时,2011年国美还规划了京津唐、大上海、大四川、广东和山东五大区域物流中心,希望借此向二三级市场拓展,其目标是未来5年在二三级市场保持每年30%以上增长率。

在国美电器与母集团续签托管服务协议,邹晓春“入阁”国美电器后,很多投行和券商也纷纷调高国美电器的预期股价,其中此前一直唱衰国美电器的瑞银发表研究报告,把国美电器评级由“沽售”升至“买入”,并将其目标价由2.16港元升至3.5港元。

国美电器正在竭力走出自己“失落的两年”的阴影,不过苏宁电器2011年其门店数量将至少保持200家以上的净增长,国美电器能否完成反超,这依然是个未知数。


增長 目標 25% 國美 失落 兩年 可重 重拾 拾否
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國泰蔡宏圖的困局與轉機 失落的王者

2011-7-4  TWM




台灣金融史會記下2011年6月23日這一天,因為從這天起,富邦金的股價正式超越國泰金,從這一刻起,60歲的蔡宏圖,一生都踩在雲端的他,所有順遂、光環、如意,都將暫停,他的人生第一次面對如此強而有力的競爭者,他會就此挫敗?或者重返榮耀?

此刻,敗將不言勇,但他痛下決心、含淚耕耘,誰敢說,沒有重執權杖的一天?

撰 文‧顧文煦、劉俞青 研究員‧陳兆芬六月二十三日近午時分,位在台北市信義區國泰金控大樓地下室的主管餐廳,平常人聲鼎沸,但今日卻彌漫著低迷詭譎的氣氛。經理級以上主管三五 成群坐落,交談話聲放輕,有的竊竊私語,大家心照不宣中沒有說出口的:「這一刻,真的來了!」因為此時,股市交易盤上富邦金跳動的股價是四十三.三元,國 泰金則是四十二.八元,這是五十年來頭一遭,也是台灣金融史上歷史性的一刻,富邦金股價正式飛越國泰金,蔡宏圖失去金融股王的榮耀皇冠,拱手讓給蔡明忠。

如 果說「富邦金PK國泰金」是今年金融業最重要的一場賽事,那麼這場比賽早就悄悄開打;今年三月,臉書(facebook)上兩邊員工就開始倒數計時,各自 都有員工開立隱匿討論區,只是,就像兩邊股價消長一樣,富邦金的員工臉書上一路氣勢高昂,而國泰金的討論區則是低迷一片,「今天差距持續縮小」、「快被追 上了」、「應該就是這個禮拜了」,類似主題不斷出現,終於,就在六月二十三日開盤不到十分鐘,富邦金股價一舉超越國泰金,國泰金的員工臉書上一片嗚鳴。

「雙蔡」對決:蔡宏圖首敗股價被富邦金超越 拚市值第一保衛戰但事實上,這場堂兄弟的戰爭絕對不是今年才開打,早自十年前,金控各自成立,號角已經響起,而直到今年,即使股價未定,但勝負已昭然若揭。

因為六月十日國泰金的股東會上,今年六十歲的董事長蔡宏圖,頂著一頭灰白的頭髮,起身向所有小股東深深一鞠躬,這一鞠躬,不僅是蔡宏圖對於國泰金去年的獲利表現,向股東抱歉,更是對長期以來,國泰金的「無為而治」,向股東致上深深的歉意。

不待兩個禮拜後的股價呈現,從這深深一鞠躬開始,蔡宏圖已經提前向外界宣告,國泰金讓出坐了五十年的王位,台灣金融業龍頭就此易主。

台 大法律系畢業、二十八歲取得美國南美以美大學法學博士回國、三十八歲正式從父親蔡萬霖手上接下國泰人壽董事長一職,六十歲之前的蔡宏圖,人生可說一路踩在 雲端之上,令人歆羨。他是國內所有企業家族中,第一位完成「首富接班」的第二代(他的父親蔡萬霖已是台灣首富,他自父親手上接下首富地位),一路走來,國 泰人壽始終是台灣金融業的不敗天王,從他的視野看出去,沒有對手,不見追兵。如果外界以「銜著金湯匙出生」形容這些接班的企業集團負責人們,那麼蔡宏圖的 「含金量」之高,絕對在所有企業家之上!

然而,這些順遂、如意、光環,都在此刻暫停,從六月二十三日開始,蔡宏圖的人生首次面對競爭,而且 是強而有力的競爭,他的堂弟蔡明忠所執掌的富邦金控,股價已經超越國泰金,下一步,很可能就是挑戰市值的「實質超越」!如果按照市場上法人估計,這一刻, 恐怕不會讓富邦金的股東們等待太久,屆時,蔡宏圖將真正拱手讓出父親交給他的王位寶座,台灣金融業進入「富邦時代」。

一般人恐怕很難想像, 原來,首富也會困頓、也要承受高壓,然而,此時此刻,對六十歲的蔡宏圖而言,肩上的擔子多麼沉重,責任何等艱鉅,與他非常親近的友人說:「最近蔡宏圖頭髮 灰白了許多,這是他人生最困難、壓力最大的時候。」然而,面對這個股價被超越的關鍵時刻,蔡宏圖選擇以一貫的沉默面對外界的質疑,而私下,他只淡淡地向身 邊友人說:「企業經營要看長期……」 (台語)。雖然只是這麼簡短的一句話,顯然他心裡認為,今日股價雖然輸了,但是企業經營是看長久、長遠的未來,只要能夠逆勢突圍,總有重返榮耀的一天。

對 此,國泰金總經理李長庚進一步解讀,今天的股價,是昨天的努力,今年的努力則會反映在明天的股價上,「如果國泰金是經營上的問題影響股價,我會很擔心,但 今天的股價其實只是一時匯兌波動導致的損失而已。」對於富邦金股價超越國泰金,他認為,「看到別人好,不要去惱怒別人,應該是去謙虛學習別人哪裡做得好, 謙虛檢討自己,從根本上來改善。」這是不服輸的蔡宏圖。沉默的背後,是人生試煉的開始。

困局一:首富到「首負」

兄弟分家 貸款六百億買蔡鎮宇股權然而,這場首富人生的試煉,要從一年前的兄弟分家談起。

去年上半年開始,國泰三太子、也是蔡宏圖的弟弟蔡鎮宇,決定與哥哥徹底分家,「賣股求去」,從此兄弟之間畫出一道清楚的分際線,只剩親情血緣,不再有任何事業股權糾葛。

為了這一道清楚的分際切割,蔡宏圖自己籌措二百億元,另外再向銀行團貸款一筆有史以來最高的六百億元個人聯貸案,買下蔡鎮宇手上所有國泰金的股權,共計一五%,從此,「首富」也是「首負」,蔡宏圖經常向友人自嘲,自己是「全台灣負債最多的『首負』」。

六百億元的負債,對一般人而言,是十輩子都還不起的天文數字,但對首富而言,又何嘗不是沉重的負擔?把過去五年國泰金的稅後純益加總,都不到這個數字,一位財務出身的前大型金控副總說,「這筆負債將從此影響蔡宏圖的行事格局與企業經營」。

翻開銀行團紀錄,今年一月十四日、二十八日,蔡政達、蔡宏圖兄弟以控股公司萬寶開發、霖園投資名義,向兆豐銀行、台灣銀行質押二十九.六四億餘股,近達三成的股權,以兄弟二人家族所持有約四五%的股權來看,質押成數以六○%計,再以國泰金從籌措聯貸到簽約撥款的近半年,股價落在四十六至五十四元的水準來看,單筆擔保品的價值是綽綽有餘。

困局二:還款壓力重

國泰金若沒賺錢 首富也繳不出利息此外,國泰集團的龐大資產絕不只有國泰金而已,包括國泰建設、其他以家族名義擁有的海內外資產,都隨著蔡鎮宇離開,必須進行切割,也因此,蔡宏圖籌措的資金才會高達八百億元,壓在他肩膀上的負債何其沉重!

負 債過高,對蔡宏圖來說,除了還息與還本的壓力外,一位前金控高層指出,相對富邦金不但沒有負債,而且有電信、有線電視等現金流事業,手上資金闊綽,足以讓 蔡明忠兄弟大舉擴張版圖,而對蔡宏圖來說,過高的負債,不但影響其再增資能力,同時對個人將形成巨大包袱,讓人變得保守,不敢衝刺,影響攻擊力道,這個心 態才是最重要的問題所在。

和尋常百姓一樣,除了這筆和天一樣高的負債之外,每年如何償還債權銀行十二億元以上的利息費用,勢必也成為他必須認真思考的問題。

當然,家族擁有國泰金超過半數的股權,每年國泰金的配息自然是蔡宏圖「還息」的主要金源。但問題是,如果國泰金不賺錢,每年配不出息來,即使身為首富,也會和一般百姓一樣,面臨繳不出利息的窘境。

今 年四月決定去年國泰金的配息政策,其實便頗出乎市場預期之外!因為去年國泰金每股稅後盈餘只有○.四二元,但向來保守至上的國泰金,卻配息大放送,發放現 金股息每股○.六元,股票股利○.二元,讓小股東們樂不可支,殊不知身為國泰金最大股東的蔡宏圖,當然是「超配息政策」的最大獲益者,畢竟國泰金每年發送 的現金股利一向是蔡家人最重要的現金來源,應付家族所有生活相關的龐大支出。

回顧過去歷史,除了二○○八年,國泰金的現金股息至少維持○.五元以上的道理就在於此,何況如今每年還平添了十多億元的利息支出,由此可見維持穩定的營運績效,以求帶來穩定的現金股息,對蔡宏圖的重要性!

事實上,國泰金已經公告收購國泰投信百分百股權,出資二十七億餘元,而蔡家以相關法人公司套現至少十餘億元,也提高手邊的現金水位。

困局三:經營陷苦戰

海外投資匯損高 壽險受富邦威脅然而,儘管這筆負債勢必成為日後壓在蔡宏圖心頭的沉重負擔,已是不爭事實,但蔡宏圖心上最大的壓力,恐怕還是眼前國泰金的營運壓力。

國泰金旗下的國泰人壽至今仍是國內最大壽險公司, 可運用資金高達二.八兆元,姑且不論眼前股價漲跌,這個穩固如山的實力都讓人不敢輕忽。但過去台灣保險業者經常大嘆資金被長期鎖在國內,讓業者無法尋求更 多元有利的投資管道。終於,這個聲音金管會聽見了,於是在○八年上半年,一舉將保險業的投資上限從三成五放寬到四成,龍頭國壽、新壽等大型壽險公司第一時間將資金往海外送,但沒想到,沒多久卻「躬逢」全球金融海嘯,市場盛傳兩大壽險公司受傷慘重,至今無法回復。

但根據國泰金發言系統明確表示,國壽確實投資約四千億元於房地美、房利美公司所發行的債券,但目前收息還本正常。截至目前為止,國壽因為金融海嘯所產生虧損只有約一二○億元的CDO(Collateralized Debt Obligation ;擔保債務憑證),國壽均已提列虧損。

但真正讓國壽「燙」到的,其實是匯兌損失。由於一.一兆元的海外投資部位,只要一%匯兌損失,就是上百億元的驚人損失,國壽在無法完全避險的現實環境下,只能忍痛吞下這筆虧損,這或許才是蔡宏圖心頭最大的隱憂。

此外,長期的低利環境,壓得全體保險業快喘不過氣來,也讓龍頭國壽更是備感壓力。

加 上近幾年蔡家兄弟分合的紛擾造成內部人事更迭,許多內部經理人採守身自保策略,都讓國泰金這部大機器真到了必須「大修」的年分,因此,國壽這幾年的本業就 是不見起色,去年的新契約保費收入(FYP)市占率,國壽二八%,富邦人壽來勢洶洶,已經逼近到二七%,今年以來富邦更是已經接連奪下好幾個月的冠軍,今 年的FYP冠軍很可能就要換人做。而即使是整體保費收入的市占率,國泰、富邦也已經來到二十四:十九的比數,差距一年比一年縮小當中。

曾幾何時,國泰人壽獨領風騷的風光不再,後起之秀步步進逼,怎奈,大象就是跳不起舞來?

轉機一:經營大整頓

國 泰證董座換人 銀行業務積極搶業績國泰人壽大樓位於台北市仁愛路四段,蔡宏圖的二十六樓辦公室裡,面對仁愛路方向擺放一架高倍數望遠鏡,過去,他透過鏡頭可以居高臨下, 眺望大台北的繁華地景,讓千絲萬縷的思緒得以暫時放空,也可以俯瞰金融帝國底下汲汲營營的眾生,細細體會金融股王、台灣首富的滋味。然而,六月二十三日以 後,金融股王換人了,蔡宏圖發現自己被超越了,哪怕只是些微差距,對蔡宏圖來說,輸了就是輸了。

蔡宏圖不會不清楚自己所處的局勢有多艱困,他身邊人士透露,自從今年初,他打點好所有的聯貸事宜之後,回過頭來,他開始用心整頓軍心,明眼人都嗅出,這半年來,國泰金有些不一樣了。

今 年四月,蔡宏圖出手打出第一張牌,國泰證券董事長換下自己人、也是國泰慈善基金會董事長錢復的女婿孫至德,換上行動力、業務能力十足的前證交所副總經理朱 士廷,很多人詫異之餘,開始感受到,「蔡宏圖這次玩真的」。只是國泰金需要更多的「朱士廷」,蔡宏圖也必須禮賢下士找來更多的「朱士廷」!

朱士廷就戰鬥位置,緊接著,國泰金又在六月二十八日宣布與美國Conning公司合資,成立資產管理公司,未來,結合集團內壽險投資部、證券、投信各部門的合作,國泰想要打造一個全新的資產管理平台,已經隱然成形。

此外,過去依恃業界老大的身分,老坐在辦公室裡等業務上門的國泰世華銀行,開始有業務壓力了,近期很多企金的案子,國泰世華頻頻跳出來搶案,這在過去是幾乎沒有的事,但最近半年來,統統都發生了。

轉機二:酌量釋股

吸引對岸參股 亦可大筆資金進帳這世上本來就沒有不可能的事!大象真要跳舞,沒有人敢輕忽實力。

確 實,股權完成轉讓之後,未來權、責合一,蔡宏圖與哥哥蔡政達在國泰金的持股至少超過四五%,不排除高達五成,只要酌量釋股,哪怕是小小的五%股權,以目前 的股價,立時可以進帳超過二百億元,一位投資銀行界人士表示,如果釋股能夠用來作為引進策略夥伴,尤其是引進中國金融機構參股,將立刻化負債壓力為股價助 力,提供股價莫大的想像空間,更重要的是,蔡宏圖家族仍然保有高持股,不影響經營權。

之前曾傳出中國工商銀行要入股國泰金二○%股權,成為重要策略夥伴。未來只要相關條件成熟,此事若能成真,將可解除其債務壓力。

至於已經登陸六年之久的國泰人壽,儘管還在埋頭耕耘的階段,但保險業和銀行不同,保險業的耕耘期長,國泰金高層透露,未來五年之內,就可損益兩平,一旦達此目標,中國布局將令人難以忽視。國壽此時的沉默,也許只是黎明前最後的黑暗。

黎明可能真的不遠了。影響保險業經營最大的變數正是「利率」,但綜觀全球經濟趨勢,升息趨勢已然確立,利差損的影響將隨著升息逐漸消弭,而整體升息的環境,對龍頭國壽的經營挹注也會最大,如果這一切都實現,此時,會不會已是國泰金的谷底?

轉機三:升息趨勢

利差損影響逐漸消弭 挹注國壽經營如果加上台灣國內對保險業法規上的逐漸鬆綁,例如日前金管會保險局又宣布未來外幣保單不列入海外投資四五%上限的計算範疇,光是這一解釋的改變,國壽海外投資就增加二千多億元的額度,只要資產管理穩健得宜,又將有助於未來獲利的提升。

國泰金檢視避險與資產的結構,預計七、八月大概就會調整完畢,避險成本可以明顯降低。李長庚認為,股價是果,重要的是今天可以做什麼,國泰人壽的匯兌成本過高,獲利不理想,如果可以透過這些調整,改善這些因,股價自然會反映出來。

多年來,國泰金看似文風不動,但實際上實力驚人,就如同蔡宏圖外表溫文儒雅,事實上骨子裡活潑外向,愛玩愛鬧。

篤 信佛教、曾經每早起床讀《心經》、《金剛經》的蔡宏圖,運動形態也傾向文雅溫和派,屬龍的他在台灣最常打高爾夫,也參加政商名人組成的大蟲隊,早些年時, 他則喜歡帶全家到國外享受滑雪度假之樂,可惜隨著事業繁重、年歲漸增,近年來也少有閒情逸致出國滑雪;如今平日若有空,蔡宏圖就打太極拳、練瑜伽、打坐, 運動形態結合宗教信仰,顯得很「速配」。

正因為「宅」的濃度很高,蔡宏圖娛樂嗜好也走室內路線,聽歌、K歌、看國內外影集電視劇、打麻將是 他心頭的休閒三好,前二者可以跟老婆共賞或獨處時自娛。他也曾提過,欣賞日本帥哥演員木村拓哉的演技,對於木村拓哉早期佳作多能如數家珍,至於打麻將更是 假日重要活動,《聯合報》系發行人王必立、創投大老王伯元、台灣松下董事長洪敏弘等都是好牌咖。

發憤重整旗鼓

與 富邦競爭 勝負仍是未定之數蔡宏圖外表看來沉穩內斂,其實附中、大學時代的他活潑外向,既能玩又會讀書,蔡萬霖對這個外形挺拔、腦袋好的兒子呵護備至,從小,蔡宏圖 就是備受關愛的小獅王,以獅王之尊睥睨世界,從回台接班,肩負台灣最大金融集團的掌門人大任後,無憂無慮的歲月漸行漸遠,蔡宏圖進入爾虞我詐的競爭商場, 接替父親蔡萬霖繼續打造龐大的金融王國,他每一步走得謹慎,寧可保守錯失先機,也不要犯錯,這種經營哲學,其實與他獅子座躍動的本性大相逕庭。蔡宏圖曾經 因媒體報導「國泰富邦談合併」讓他認為影響、損害國泰名譽,而決定提告,可見惹毛了他,獅子還是會發威的。

分家雖然增加蔡宏圖的負債,但是 從另一個角度來看,反而是正面的。據一位前金控高層指出,以前他們兄弟未分家前,「一個當家,另一個就不管事!」不像蔡明忠兄弟,具有很強的互補性,真有 不同意見時,爸爸蔡萬才還是會出面協調,「所以蔡明忠兄弟是最佳組合,但是蔡宏圖與蔡鎮宇兄弟則因理念不合,難以共事。」以前兄弟兩人互相掣肘,現在蔡宏 圖一人當家,他說了算,反而更好做事。

股票市場是現實的舞台,今日股王,可能是明日黃花,蔡宏圖○八年輸過一次,那一次他輸給金融海嘯,更 輸給自己,○七年獲利才高奏凱歌,隔年就遇上金融風暴,蔡宏圖接班以來,第一次遭逢從天堂到地獄的境遇,才被迫交出政權,由老三蔡鎮宇改革,蔡鎮宇轟轟烈 烈大幹一年多後,兄弟之間關係卻越來越緊張,最後終究走上決然的分家之路,進而導致六百億元負債的誕生,帶來家族與個人空前的財務包袱。

富 邦金股價超越的這一刻,何嘗不是市場對富邦積極擴張有成,國泰象步維艱地回應呢?這一連串的因導致的果,篤信佛教,勤讀佛經的蔡宏圖,這一次,該怎麼替自 己解這人生的結呢?敗將不敢言勇,然而國泰金發憤重整旗鼓,靜待對岸鴨子划水布局,流淚收割之日,屆時,又何嘗不是蔡宏圖奪回金融股王權杖的一天?而那一 天,誰敢說不是明天?

蔡宏圖的困局與挑戰

國泰金

營運不佳

第一季子公司國壽持續虧損15億元,蔡宏圖在股東會上為去年表現向股東道歉,他該如何治軍重整?

利差損如何因應?

隨著市場升息,這塊負擔可望逐步減輕。

海外虧損如何彌平?

國壽目前海外投資1.1兆元,在無法全然避險的現實環境,只要新台幣升值1%,匯損就超過100億元。

國泰人壽近五年獲利

2007 2008 2009 2010 2011Q1

獲利

(億元) 235 -20 27 -65 -15

個人負債600億

蔡宏圖以個人名義聯貸600億元(利率2%),是目前全台個人負債最多的人本金如何籌措?

600億元從何還起?釋股?引進策略性投資人?

繳息錢從哪來?

每年必須繳付銀行12億元的利息,錢從哪裡來?

蔡宏圖的質押狀況

持股公司 累計質押股數 債權銀行 質押占股本比率萬寶開發 1,722,720 千股 兆豐國際商銀 29.2% 霖園投資 1,241,705 千股 台灣銀行富邦金步步進逼 國泰金節節敗退2011年6月23日金融股股王換人,這結果並不令人訝異,從兩大集團的作為,就可預見今日的「王」位交替局面。

富邦集團

做對了什麼?

搶進電信業 市值大增2003年接掌台灣大,並拿下台灣固網經營權,進軍台灣電信產業,集團市值大增1600億元。

金融海嘯

大舉加碼台股480億

2009年初,富邦人壽在台股低點勇敢進場,加碼480億元。

購併ING安泰人壽吃下大補丸2009年用200億元購併ING安泰人壽,資本總額增加6億元,躍升國內第二大金控。

參股中國廈門商銀

2007年繞道海外子公司香港富邦參股中國廈門商業銀行,取得19.9%股權,是第一家台資銀行成功參股中國本地銀行。

國泰集團

做錯了什麼?

不敢進場 錯失台股漲幅

因金融海嘯損失慘重,遲遲不敢進場,逐步減少台股投資比重,以致錯失09年台股從4100點起漲的漲幅。

新台幣升值

海外投資匯損嚴重沒有完全避險,匯兌損失慘重。

錯失房市上漲良機

2003年SARS風暴房市重挫,國壽沒有逢低買進不動產,近十年來不動產部位幾乎呈停滯狀態,錯失資產增值的最佳時機。

金融海嘯海外投資高達1兆元金融海嘯,國壽誤踩地雷損失120億元,投資房地美與房利美4000億元債券,但此筆收息正常。

國泰金獲利能力大幅落後富邦金國泰金(2882) 富邦金(2881)

董事長 蔡宏圖 蔡明忠

資 本額(億元) 1015.4 857.5 市值(億元) 4325.8 3674.6 集團市值(億元) 4573 6780 總資產(兆元) 4.78 3.49 去年獲利(億元) 43 207.2 去年EPS(元) 0.42 2.33 第一季EPS(元) 0.19 1.20 員工人數(萬人) 4 3 客戶數(萬人) 1170 900 集團事業版圖 金融、建設、醫院 金融、電信、百貨、媒體、彩券註:市值以6/24收盤價計算。

 


國泰 宏圖 困局 轉機 失落 王者
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香港最後的失落一代 李兆富

2012-5-10  NM

阿輝今年三十出頭,人家叫他做八十後,他也可以算是最後一代有殖民地意識的香港人。
阿輝五歲那年,他聽大人說:「共產黨要收番香港。」接着幾年,他身邊陸續有同學移民到海外。九歲那年春夏之際,阿輝稍為懂事時,只知道大人都很激動,說北京當權者是屠夫。


九十年代,政治上香港是過渡期;經濟上,其實也是過渡期。傳統英資在八十年代初淡出,華資急速上位,九十年代,是中資紅籌崛起。成長於公屋的阿輝,只知道那幾年的股市上上落落,父母輸了錢仍然執迷不悟。
香港脫殖,成立特區的那年,阿輝還在唸高中。阿輝告訴自己,要像其他師兄師姐一樣,找份收入穩定的白領專業工作,年年升職,加人工之後就可以買樓,擁有自己的物業。


正 當香港熱炒科網股的年頭,阿輝入大學。他沒有選擇什麼電腦或者資訊科技,因他還是覺得唸文科或者社會科學,做個通才,出路會好點;最好做政務官,再不然, 找家大企業做所謂的MT(Management Trainee,管理學徒是也)。 比他大幾年的師兄師姐說,大企業都喜歡請文科或者社會科學的畢業生。 阿輝大學畢業,正好科網股爆破。其實那幾年,香港經濟從來未有好過。阿輝不明白,師兄師姐只不過比他大四、五年,為何個個都可以找到好工,年年升職。阿輝 當然也不知道,那幾年他的師兄師姐做了負資產,為了保住份工去供樓的那種壓力。阿輝更加沒有想過,九十年代開始,學位數目大增,文憑量化寬鬆,受害的,就 是最後接貨的那批人。


畢業變失業,阿輝決定去再唸個碩士。在校園,他接觸了大批和他遭遇一樣的年輕人。校園將負能 量集中起來,透過剛普及的互聯網散開去,這群人也成為了思潮的觸發點。碩士畢業那年,剛好是全球經濟最差的○二年。那年,阿輝二十出頭。他和他的朋友,不 少是高教短樁教育八萬五副學士的受害人,匯流一起,再過一年,一場沙士,一個廿三條,香港的政治就此出現翻天覆地的改變。 ○三之後的政治,跟以前的最大分別,在於這群年輕人什麼都不信;不信北京、不信政府、不信市場、甚至不信所謂的民意代表。老一輩觀察家,覺得這群活躍於政 治的新一代難以觸摸,尤其是這代人對傳統民主派人物那種近乎仇恨的態度,更是大惑不解。


用洋人的一句概括 講:When you believe in nothing you'll fall for anything。這群八十後的政治能量,易觸動起來,易被人利用。這代人的意識形態,亦已經在政治生態圈和校園,留下了影響。 不過,在生活壓力下,我相信這代人還是會被消磨,剩下繼續活躍的,也會將自己推往極端的邊緣。 出生於特區成立之後的第一代,未來幾年就要進入政治活躍的年齡,究竟這批特區第一代,又有怎樣的意識形態呢?



香港 最後 失落 一代 李兆 兆富
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失落的盛大帝國

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-26/wNNDE1XzQ0MDkwNQ.html

「現在盛大的員工見面打招呼,就是彼此詢問『什麼時候離職』。」5月23日,一位盛大的員工告訴記者,自盛大網絡(NSDAQ:SNDA)(以下簡 稱盛大)宣佈私有化之後,公司規模性裁員與離職不斷。今年6月底,盛大文學、盛大創新院、盛大在線等子公司又將有一大批員工離職。

6年前,盛大與騰訊、百度、阿里巴巴並稱為中國互聯網的四大巨頭。如今盛大卻遠遠落後於它的同伴們,疲態盡現。

目 前,騰訊市值接近600億美元,百度市值413億美元。阿里巴巴在此次回購股權時,資本市場給予的估值是350億美元。而盛大旗下兩家上市公司盛大遊戲 (NASDAQ:GAME)與酷6(NASDAQ:KUTV)市值加起來不過13億美元,盛大在線因與盛大遊戲關聯太多,業界普遍認為不必單獨估值;盛大 文學剛剛微利,券商給出的估值為8億美元左右;而盛付通、切客、影視以及創新院旗下的諸多產品等仍處於培育期。如此估算,整個盛大集團的總體估值也僅20 億美元左右。

值得注意的是,最近四五年,盛大掌門人陳天橋幾乎消失在公眾面前。媒體對他的記憶,仍然停留在盛大推出盒子時的野心勃勃。事實上,盒子計劃失敗後,盛大制定了清晰的戰略,企圖整合文學、遊戲、影視、旅遊等產業,打造陳天橋夢想中的「網絡迪士尼」帝國。

艱 難的跨界整合,迪士尼帝國夢未竟,突如其來的移動互聯網大潮已洶湧而至。無論騰訊、百度、阿里巴巴這些老牌巨頭,還是360、雷軍這些新玩家,都在全力以 赴,不敢有絲毫怠慢。時至今日,騰訊有微信、百度有地圖、阿里有天貓,當初差點被盛大收購的新浪也折騰出了一個微博,而持續4年砸下重金的盛大創新院,至 今沒有孵化出一個堪稱領先的產品。

不知當年的首富如今是否有點失落?盛大這盤棋,接下來他將怎麼下?

握在陳天橋手中的籌碼是約80億元人民幣的現金。「這80億元的現金花起來也非常快。」DCCI總經理胡延平說,目前互聯網巨頭大舉進軍移動互聯網,彼此之間競爭激烈,產品研發、市場推廣都在千萬直至億元級別。

而截至2012年3月31日,百度的現金總額為161億元,騰訊手中的現金總額為208億元。

創新業務大收縮

「自盛大宣佈私有化後,各個子公司基本在裁員,盛大遊戲、盛大文學、盛大創新院等無一倖免。」5月24日,盛大文學的一名中層員工告訴記者。

2011年10月中旬,陳天橋宣佈盛大網絡回購非陳氏家族的31.6%股權。2012年2月15日,盛大宣佈完成私有化。盛大網絡的退市,僅花了短短的4個月。

根據羅仕證券提供的分析報告,盛大私有化需要花費7.36億美元。截至2011年9月,盛大網絡的賬面上有6.8億美元(包括8000萬美元的短期債務)。這樣的資金存量,並不足以支持盛大網絡的私有化。

今年1月,盛大從盛大遊戲的分紅中獲得2億美元,加上JP Morgan提供的1.8億美元過橋貸款,盛大總共有10.6億美元。除去2.6億元的應償債務,盛大實際擁有8億美元現金。

就在這四個月裡,盛大集團的各個業務線也發生了調整。業內人士分析,除了「開源」,陳天橋不得不裁撤成本中心,削減支出,才湊足了私有化資金,並為私有化之後償還債務做了業務上的準備。

首當其衝的是成本一直不受制約的創新院。據盛大創新院的員工介紹,盛大的切客、機器人、多媒體院等相關產品線都有不同程度的裁員,盛大創新院北京員工原本有300多人,現在只留下一半。

陳天橋曾對盛大創新院寄予厚望。在成本控制極其嚴格的文化下,創新院一直是整個集團惟一不需成本預算、沒有營收考核的部門。據盛大創新院員工透露,2010年,盛大創新院的支出超過1億元人民幣。

四 年的重金投入,盛大創新院卻收成微薄。目前,盛大創新院正在孵化的移動互聯項目有50多個,已公佈的有10個左右。其中包括通訊類的應用:通通免費電話、 TT通訊錄、短信聽聽;工具類的應用:麥庫筆記、EverBox、詞庫、語音便簽、省電精靈;樂眾ROM操作系統等。其中一些為盛大自主研發的,如麥庫筆 記、樂眾ROM,還有一些是收購而來,如省電精靈。

據盛大創新院的一位產品經理介紹,「麥庫筆記本」下載量有420萬,「省電精靈」超過百萬,但與騰訊微信、新浪微博的上億用戶相比可謂天壤之別。

「在移動互聯網上,盛大是有產品,無戰術,更無戰略。」胡延平認為,盛大在移動互聯網上的產品線眾多,但佈局分散,也沒有清晰的戰略,總是「東一錘子,西一鎯頭」,還沒有找到一個核心的產品和殺手級的應用。

在移動互聯網領域,盛大的產品線很多,但很多產品活不過一年半載。據盛大創新院的一位產品經理介紹,比如2010年底開始上線的「切客」,在「簽到」功能之外,團隊還在摸索一些O2O的應用,如優惠券,但半年之後仍沒有找到合適的方向,於是切客就被打入「冷宮」。

「我們自己都不用盛大的產品,因為不知道哪天它停運了,存儲裡面的應用就再也收不回來了。」一位盛大創新院負責市場的員工告訴記者,當遊玩網團隊去做切客時,遊玩網就立即關停,停止服務,很多用戶抱怨上傳的資料都沒來得及下載保存。

今年6月,盛大將推出智能手機,號稱4.3英吋屏幕、售價千元左右。但業界對盛大繼Bambook之後的再次出擊並不看好。

在對創新業務的收縮調整中,專門投資早期創新項目的盛大投資部也被攔腰斬斷。鼎盛時期,盛大投資部有20多人,這還不包括旗下子(孫)公司每家皆有2-4人的投資團隊。而到了2012年初,盛大投資部只剩下十餘人,每家子(孫)公司的大多只留下1~2人。

「那時候撥給盛大投資部的資金許多都被抽走用於私有化。我們光看項目,卻沒法投項目。」一名盛大投資部員工告訴記者,2011年下半年之後,盛大投資部再也沒有投過一筆錢。2011年上半年投的項目,有的繼續,有的則終止履約。

這位投資部員工告訴記者,「即便是那些未來有前景的項目,但現在依然需要大量的資金投入,未來也不一定能夠帶來營收,盛大的當務之急是回籠現金,自然許多項目都被砍掉了。」

上 述盛大業務收縮與裁員,記者未獲盛大官方核實。但盛大公開披露的信息顯示,在完成私有化之後,盛大的確在清理非核心業務。2012年4月,盛大將邊鋒和浩 方賣給浙報傳媒,獲得35億元。緊接著,盛大又將吉勝科技以8000萬元賣給順網科技。再加上之前獲得的現金收入,盛大現在手持現金80億元左右。

「對於非核心業務,陳天橋現在的想法是能賣的都賣,只要有人出合適的價格。」上述盛大創新院員工告訴記者,「市場上甚至有傳言,只要有人出得起價格來買盛大遊戲,陳天橋很可能也會賣。」

「盛大私有化正好成為陳天橋收縮非核心業務的契機。」胡延平分析認為,陳天橋其實也正在反思當初的擴張策略。

「過段時間,我也會離職。雖然盛大文學的模式比較新,但大勢如此,誰知道未來究竟會怎麼樣。」前文所述的盛大文學中層員工坦承,近兩年,盛大一直在走下坡路,他對公司的信心也在走下坡路。

文學與遊戲不如人意

在盛大龐雜的業務圖譜中,目前能盈利的有三大業務:一直以來的「現金奶」牛盛大遊戲、微利的盛大在線和盛大文學。

2012年第一季度,盛大文學營收1.91億元,淨利潤為306萬元,首度實現盈利。

「雖然盛大文學開始扭虧,但亦是微利。由於資本環境不好,加上網絡文學是一種慢生意,還需要證明其模式的長期可行性。」一位負責美股投資的基金合夥人告訴記者,盛大文學欠母公司達7000萬美元。融資之後,需要還母公司的欠款,這也會讓投資人對盛大文學產生疑慮。

他認為,近期盛大文學很可能無法上市,這意味著,它不僅無力自給自足開展新業務,亦無法給母公司提供融資渠道。

但在陳天橋的戰略版圖中,盛大文學亦是盛大網絡融資的一枚棋子。據一位文化產業投資人士告訴記者,「國內一隻大型文化產業基金想讓盛大文學回到A股上市,但陳天橋的開價很高。」

在移動互聯網,盛大文學也曾有過失誤。2010年9,盛大隆重推出Bambook(錦書),定價999元,並將盛大文學的內容植入Bambook,意欲通過內容補貼硬件。

遊戲一直是盛大的「現金奶牛」。但近年來遊戲這個主業也在逐漸失守。 

失落的盛大帝國

「借Bambook推內容,這個思路是對的。」CSDN總裁蔣濤告訴記 者,Doc、PDF等常用格式的文檔都無法較好顯示,導致Bambook的用戶體驗較差。並且,Bambook應該先把自己的網絡文學內置好,而不應急於 求大,引入一大批傳統出版社的圖書內容。由於這些圖書無法很好地顯示,反而讓用戶對Bambook失望。

一位盛大文學高管告訴記者,Bambook的硬件是由盛大全資子公司果殼電子開發,盛大文學只是將云中書城嵌入其中,用戶付費後,雙方分賬。這意味著,Bambook與內容之間並非「無縫連接」。

從網絡文學、圖書出版,到影視製作、播映,陳天橋理想的「娛樂產業整合」四步曲,盛大文學目前只完成了前兩步,到影視製作,盛大文學就無能為力了。

近 期熱播電視劇《裸婚時代》的電子版權屬盛大文學,但影視版權被賣給了其他影視製作公司。當前熱播的穿越劇《步步驚心》早在幾年就在起點中文網上連載,但盛 大文學並沒拿下其圖書出版、影視製作的版權。上述盛大文學高管告訴記者:「在影視的製作上,盛大文學主要依賴於業界的合作夥伴。在影視版權的銷售上,我們 對待華影盛視(盛大旗下子公司)是一視同仁的。」

未來,盛大文學也很可能無法承載陳天橋的「娛樂產業整合」任務。與此同時,遊戲這個主業也在逐漸失守。

遊戲一直是盛大的「現金奶牛」。根據2011年盛大網絡第三季度的財報,盛大遊戲營收2.13億美元,在2.79億美元的整體營收中佔據76%的比例。

而 遊戲又靠《傳奇》系列。財報顯示,2011年《傳奇》系列給盛大遊戲貢獻了50%以上的營收。但業界也有一種說法,自《傳奇》之後,盛大遊戲再無傳奇, 「有大作,無力作」。《永恆之塔》、《仙境傳說》、《龍之谷》等遊戲雖然營銷攻勢兇猛,但在線人數在短時間內很快下滑,陷入外掛氾濫的泥淖,無法替代《傳 奇》在遊戲的營收中佔據重要份額,這讓人對盛大遊戲未來的成長性產生了疑問。

盛大遊戲也曾經奮發求變。陳天橋很早意識到遊戲的開發週期比 較長,一般都需要1年以上的時間。對任何一家公司來說,舉一己之力是無法完成的。2007年7月,盛大成立了總額是10億元的18基金,專門投資遊戲領 域。在遊戲的開放平台上,盛大可以說起步很早,但至今效果不甚明顯。

「開放平台要求平台有龐大的用戶,並為開發者帶去價值。」洪波認為,盛大的用戶粘性不夠,也無法較好地幫助開發者賺錢,吸引力並不夠。

羅 仕證券分析師寧波認為,客戶端遊戲行業的創新問題不只盛大一家公司存在,其他公司也有。前幾年,遊戲行業賺大錢讓行業變得浮躁,很多公司只是比拚營銷、廣 告,而沒有把重點放在研發上,這使得網遊產品同質化比較嚴重,創新不足,玩家流失率比較嚴重,營銷投入的ROI(投資回報率)較低。

創新能力不足

如果說傳奇之外,盛大遊戲再無傳奇。那麼遊戲之外,盛大網絡至今也無傳奇。

騰訊遊戲已經超過了盛大,還有了微信;阿里巴巴在B2B之後孵化了淘寶、支付寶和現在的天貓,百度地圖成了百度的一個殺手級應用,新浪門戶模式過時之際及時做火了微博。而盛大至今未打造出成功的新業務——盛大文學是併購而來。

「盛大10年來一直依賴一款老遊戲,沒有新的支撐性業務,這證明盛大的創新不足。」洪波說。他指出,對每一種互聯網新產品,盛大都喜歡去嘗試,但每次都淺嚐輒止。這挫傷了很多人的熱情。切客、推他、有你等等都是同樣的命運。

「半年,陳天橋往往只給人半年的試錯時間,時間太短以至於不可能有一個團隊能夠將項目做好。」上述盛大創新院負責市場的員工告訴記者,陳天橋認為半年時間已經足夠,如果沒做好,那就是執行的問題。

一位曾經在華友世紀工作的產品經理回憶道:「2010年,我每兩個月就會換一個項目組。因為每個月,陳天橋都會聽匯報,他一覺得這個項目不合適,或者口味變了,就立馬調兵遣將去新的項目,老的項目無人問津,並且他的態度不容拒絕。」

「盛大就是一個家族企業,在股權上對職業經理人沒有激勵。並且,陳天橋的個人色彩很濃,決策基本上是獨裁式的,職業經理人基本沒有發揮主觀能動性的空間,往往沒有動力。」一位盛付通中層告訴記者,這是與騰訊、阿里巴巴等互聯網企業最大的區別。

「很 多員工都覺得盛大升職體系的平衡性比較差,職位陞遷、經驗值的獲得有很大的偶然性。」一位盛大離職員工告訴記者,盛大員工的考核有崗位經驗值與項目經驗值 兩部分,每個季度會依據經驗值升級,工資也漲。但由於項目經驗值的變數很大,項目負責人在項目估分、分數分配時的自由度並不相同,這使得同一層級的員工在 經驗值上差別很大,進而影響了整體的公平性,許多員工開始變得不積極。

離職員工們都認為,陳天橋的個人喜好也影響了盛大的創新機制與激勵 效果。「雖然陳天橋喜歡有才華、有創新能力的人,最後他還是選擇了那些聽話、執行力強的人。」上述盛付通中層告訴記者,那些有創新意識的人往往在盛大呆不 長久,留在盛大的人一直「被壓抑」了自己的想法。這樣的機制影響了盛大的創新。一個耐人尋味的事實是,在技術達人聚集的盛大創新院,4年裡也沒孵化一個領 先的移動互聯網產品。

不僅如此,在盛大員工的眼中,陳天橋是一個善變的人。一位盛大創新院的員工表示,當時盛大準備和一家券商合資成立一隻30億元規模的基金,用於移動互聯網的投資。首期資金盛大出資6億元,這家券商出資2億元。

「但簽定了合約之後,陳天橋卻反悔了,當時券商的2億元已經打到共同的銀行賬戶當中,但這只基金後來就沒有募集成功。」上述盛大創新院員工告訴記者,後來,盛大當時看上了新型B2C旅遊網站驢媽媽卻沒有投,很大程度上是由於這只基金沒有成功募集。

「當很多事情折騰了半天,最終卻沒有結果,或者結果在變時,你就會開始對結果不抱希望。」這位員工說,這樣的體驗讓許多員工都覺得結果沒有意義。

據 一位接近盛大高層的人士介紹,2010年,盛大曾經在中國的資本市場給吉勝科技尋找合適的買家,當時資本市場給吉勝的估價超過5億元。就在有企業表示願意 收購吉勝,並簽訂了框架協議之後,陳天橋變卦了。至此,吉勝被收購一事「功敗垂成」。時隔不久,2010年8月,在同為網吧管理軟件市場上,排名第二的順 網科技上市,並將排名第三的新浩藝收購,自此排名第一的吉勝科技卻再無聲響。2012年4月,吉勝作價8000萬元被順網科技收購。

陳天橋的棋盤

幾乎很少有人相信盛大私有化之後,陳天橋這個互聯網「梟雄」會選擇沉寂,都相信有一天他會捲土重來。大家都在猜想,「戰略高手」陳天橋究竟在下一盤什麼樣的棋。

從盛大的業務架構來看,陳天橋從未放棄「網絡迪士尼」的夢想,這條橫跨了文學、音樂、遊戲、旅遊、影視等領域的全產業鏈,幾經裁撤,整體框架依在。

「內 容是盛大的優勢,可以直接帶來變現的價值。」一位盛大網絡的投資部員工告訴記者,之前,盛大在投資時會選擇那些有內容與流量的企業(如遊戲、閱讀等),在 做內容整合時,盛大也比較有優勢。只要將這種判斷運用到移動互聯網上,那麼盛大還可以在內容的各個細分領域發揮作用。

對陳天橋來說,盛大文學在移動端的成績可能是一個突破口。在網絡文學市場,盛大文學佔據60%以上的市場份額。在中國移動閱讀基地當中,盛大文學提供的網絡內容也超過一半。據盛大文學的官方數據,云中書城的下載量達到550萬,在所有的安卓市場的閱讀類軟件排名第一。

「互聯網經濟是規模效應,我們已經在網絡文學領域取得領先優勢。只要等網絡文學市場爆發,我們的成績就會突顯。」盛大文學副總裁林華說。

移動互聯網是一個新開的棋局,也是一個蠻荒的市場。對任何一個公司來說,都有重排座次的機會。陳天橋自然也不會放過,雖然創新院多年幾無建樹,但手握80億元的現金流,盛大亦可以重新開始。

「正因為盛大在開局沒有找到一個較好的定位,所以一切皆有可能。核心產品不清晰,主要著力點也不知道在哪裡,反而容易重新開始。」胡延平分析。

「盛大要像小公司那樣去尋找新的價值。」洪波認為,LBS只是移動互聯網的一個發力點。遊戲、娛樂的玩家並不一定是以位置為第一核心要義,盛大還有切入移動互聯網的機會。

對盛大來說,私有化之後,並不意味著失去了機會。洪波認為,私有化之後,盛大網絡將成為一家控股公司。由於不是上市公司,在做戰略變動時,並不需要過早地將戰略意圖暴露於眾,這讓陳天橋更自由、更隱秘地佈局。

「盛 大私有化後,子公司仍然可以從二級市場融資。管理層在集團層面上可以放開手腳,不必再拘泥於季度業績。」羅仕證券分析師寧波認為,從管理的角度來看,如果 需要融資,通過出售盛大的股份並不能得到較好的溢價,因為合併報表後的母公司盈利狀況欠佳,而這種情況下出售股份又會稀釋管理層的股權和控制能力。而盛大 的子公司仍然是上市公司,必要時可以通過出售子公司(如盛大遊戲、酷6)的股權融資,還可能通過盛大遊戲的派息獲得一定現金。

但私有化亦同樣帶來問題,盛大將成為一家徹底的家族企業。雖然陳天橋曾公開表示,家族企業是可以提高效率,是優勢,而不是劣勢。但不少互聯網專家,對此提出了疑問。

「互聯網是一個現代企業,需要更多開放、合作的胸襟。由於用戶使用成本、推廣成本為零,規模經濟非常明顯,互聯網上人才比傳統企業更加重要。」洪波認為,在家族企業的經營模式,在現代的公司制度下,很難對人才產生較強的激勵。



失落 盛大 帝國
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Facebook失落之夏:用戶失興趣 開發者失熱情

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/07/230797.html

導語:自5月18日上市以來,Facebook股價下跌將近一半。是什麼導致曾經風光無限的Facebook遭遇成長的煩惱呢?國外專家撰文指出,投資者喪失信心,用戶喪失興趣,開發者喪失熱情,是Facebook今年夏天表現糟糕的主要原因。

以下為文章全文:

還記得Facebook什麼時候被稱作是不可能犯錯的公司嗎?還記得什麼時候所有的關注、流量和用戶都湧向Facebook嗎?還記得什麼時候Facebook創始人、CEO馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)被稱為下一個喬布斯嗎?我也不記得了。

Facebook在今年夏天的失敗表現讓我們很快忘記了它的輝煌的時刻,現在人們更多的關注焦點在於該公司未來的不確定性。

一切要從Facebook笨拙的IPO(首次公開招股)開始。扎克伯格的IPO路演讓部分投資者失望,認為他過於傲慢而不可信任,這導致 Facebook期待已久的IPO最終迎來一個糟糕的開局。今年5月18日,Facebook的IPO本身就被認為是一次火車失事般的敗筆。

自上市以來,Facebook的股價下跌將近一半,並且投資者對該公司的未來財務也表示不樂觀。《時代》甚至撰文發問,扎克伯格是否該卸任Facebook CEO,似乎其個人70億淨資產的損失還不足以懲罰這位曾經風光無限億萬富翁。

不過,笨拙的IPO和接下來的股價連續下滑只是Facebook夏季失敗的前奏而已。

Facebook用戶流失

Facebook最大的資產是其用戶基數。Facebook曾經創下驚人的增長速度,這構成了Facebook現今龐大的用戶群,這也是粉絲喜歡該社交平台的原因之一。在樂觀者看來,一個龐大、不斷增長和活躍的用戶社區是Facebook創收的全部基礎。

但就在上個月,ACSI(美國消費者滿意指數)發佈的一份報告顯示,Facebook用戶滿意度相比去年同期下跌8%,僅獲61分。該分數在所有社 交網絡用戶滿意度中排名墊底,最高的是Google+的78分。Capstone分析師羅里•馬希爾(Rory Maher)在7月的報導指出,Facebook用戶正在流失。7月份Facebook美國地區用戶數環比下跌1.7%。

本週,Facebook向美國證券交易委員會提交的報告顯示,Facebook有大約8300萬重複或虛假賬戶。從商業角度而言,今年夏天,對Facebook最具破壞性的或許是外界對其廣告有效性,甚至合法性的質疑。

Facebook廣告的麻煩

BBC以一個虛假公司VirtualBagel之名在Fcaebook上註冊賬戶,但在主頁上沒有提供該公司的詳細信息。隨後BBC在 Facebook投放廣告推廣這一新主頁,獲得了近3000個「Like」,大部分來自埃及等除美國和英國之外的地區,並且其中大部分賬戶很明顯是虛假用 戶。BBC總結,通過Facebook廣告得來的「Like」大多是垃圾流量,這些「Like」背後的用戶大多是沒有購買需求,甚至都不知道他們正 「Like」的是什麼東西。

創業公司Limited Run對他們為什麼要拋棄Facebook撰寫了一篇尖刻的評論文章。文章指出,根據他們的統計分析,約有80%的Facebook付費廣告點擊來自「機器點擊」,只有20%是真人點擊。

另外,Limited Run在更換了公司名稱後向Facebook提出更改相應的主頁名稱要求時,被告知需要投放每月2000美元的廣告才能更改名稱。Limited Run在公司博客中撰文稱,Facebook還刪除了他們發表在Facebook的關於這一不合理要求的申訴文章。

作為回應,Facebook指出,該公司廣告不存在機器點擊的行為,但沒有就加收更名費做出解釋,所以雙方這一爭議的真實情況還不得而知。但即便是Facebook沒有錯,這樣的大範圍報導和宣傳也足以對該公司的信譽造成很大的負面影響。

壞消息不斷

儘管Facebook今夏整體表現已經非常糟糕,但本週發生的事或許更糟——Facebook與其開發者之間出現了一些問題。本週,一位知名的 Facebook應用開發者道爾頓•考德威爾(Dalton Caldwell)撰寫的一封公開信被媒體曝光,指責Facebook採取強硬策略欺負開發者。

谷歌高級副總裁維奇•谷多拉(Vic Gundotra)撰寫了一篇被廣泛傳播的Google+帖子,指出谷歌非常尊重開發者,暗示Facebook對開發者的尊重不夠。

此外,Facebook高管也在流失。本週,Facebook夥伴營銷主管凱蒂•米迪克(Katie Mitic)和平台合作關係主管伊桑•巴爾德(Ethan Beard) 宣佈辭職。Facebook上市以來,已經有3名高管相繼離職。

另外,Facebook的安全性也成為了人們討論的熱點話題。例如,在本週,幾支美國職業棒球大聯盟球隊的Facebook賬戶就遭遇了黑客的攻擊。

Facebook能否反彈?誰知道?

有一點非常重要,社交網絡業務的發展還處於早期階段。這個市場誰才是領頭羊,成功的商業模式是什麼,服務、商業化和隱私如何完美結合等問題,都還沒有定論。

目前來說,Facebook無疑還是具備「主場優勢」。Facebook仍是覆蓋最廣、最主流的社交網絡平台。並且,用戶已經習慣Facebook的一切,沒有特別的原因不太可能會離開。

但是,Facebook能強勢反彈嗎?在經歷了今夏的糟糕之後,能在秋冬有一個華麗的轉身嗎?

或許可以,但對一個目前正身處麻煩中的公司來說,未來不好預測。


Facebook 失落 之夏 用戶 興趣 開發者 開發 熱情
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搶救台灣200萬科技人 失落的科技島

2012-10-15  TWM




曾經,科技是最令台灣驕傲的行業;如今,卻是最失落的一群。

我們不明白,為什麼台灣做了品牌,卻擺脫不了殺價的宿命?

我們不了解,為什麼全球科技產品半數是台灣製造,但制訂規則的永遠是蘋果與三星?

我們更不懂,為什麼聯想可以在一年裡大賣3000萬支手機?

台灣宏達電岌岌可危,宏碁、仁寶也拉警報,台灣科技業的明天在哪裡?

不僅200萬科技人需要關心,也將是你我共同面對的難題。

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭十月的加州海灘,陽光撒在海面,波光粼粼,海灘旁的飯店裡,一群西裝筆挺的人們,顯得格外突兀,小小會議室擠滿了人潮,裡頭男男女女或坐或站,聚精會神忙碌地做筆記。

十月一日,英特爾投資全球高峰會議在加州洛杉磯召開,一位又一位來自全球的老闆與高階主管,帶著些許緊張做著簡報。「我們公司的雲端技術平台,可以同時應用在PC、平板電腦、智慧型手機上……。」

一家觸控晶片小廠的故事

來自印度的一家雲端技術公司董事長,緊掐著講台邊緣的雙手,透露出他緊張的心情,因為坐在台下的人們,不乏公司老闆、上市櫃公司投資長,還有每年經手上百億新台幣投資額的創投經理人。

他們不停地將印度老闆的簡報內容,敲進報告裡,下一秒,這份報告就可以跨海回傳到總公司,快則兩天、慢則一周內,上億元的投資案就這麼成形。

講台旁,身著深色西裝的人,簡單整理了儀容,印度老闆一報告完,人們的眼光重新聚焦到下一位報告人身上,他緩緩步上講台,深呼吸了一口氣:「大家好,我們 公司來自台灣,我們公司叫敦泰科技……。」就在敦泰科技簡報完的幾個小時後,敦泰科技副總白培霖已經接到了不少邀約,戴爾、聯想、中興都對敦泰有極高的興 趣,不只考慮下訂單,入股投資都有可能。你一定會疑惑,為何這些大廠會對一家未上市的公司,有著極高興趣?

答案就在白培霖不到三分鐘的簡報裡,「我們是一家做觸控面板晶片的公司,明年更將量產in-cell(內嵌式)觸控晶片,小自三.五吋的智慧型手機,大到 二十九吋的桌上型電腦,我們都可以提供。」而in-cell觸控技術,正是蘋果iPhone 5所使用的最新一代觸控面板。

這就是新一代科技戰爭最真實的一面,「我們現在做的戰略考量,不再只有NB,連平板電腦、智慧型手機,甚至電視都要考慮進去。」一家NB代工廠副總說,這是蘋果挑起的戰爭,想跟蘋果競爭,蘋果有的你要有,蘋果沒有的你也要有。

科技產業洗牌太快?今天贏家明天輸家一場科技業的大變局已經悄然而至!「好日子過去了,戰爭已經開始。」一家NB代工廠老闆在內部會議時,直接點出血淋淋 的事實。過去,全球九成的NB都出自台廠之手,台灣擁有第一名的NB代工廠,全球最大的電池、機殼、軸承廠也都在台灣,台灣這個科技島在全球的重要性不言 可喻,然而,近一年來,台廠的重要性逐漸被韓廠取代,跑在前頭的品牌廠也從宏碁、惠普與戴爾,換成了蘋果、三星、聯想、華碩。

若把時間快轉回到兩年前,華碩連前五大NB品牌都還沾不上邊,聯想更是在前五大品牌邊緣徘徊,那時是宏碁的王者時代,因著NB市場起飛而壯大,全球第二大NB品牌的光環,讓宏碁市值衝上近三千億元,那幾乎是宏碁董事長王振堂最榮耀的一刻。

「三年河東、三年河西」,宏碁榮景轉眼成雲煙,從雲端墜落,不過是近兩、三年的事。那個當年最不起眼的華碩,如今卻成Google、微軟搶著合作的品牌廠;聯想今年預計將擠下惠普,成為全球NB第一品牌。

科技業大洗牌,令人不勝唏噓。短短兩年內,宏碁市值只剩七八五億元,還不到兩年前的三分之一,惠普市值縮水了六四.二%,戴爾市值也減少了近三成,反倒是華碩、聯想成了新一輪的贏家。

這些品牌廠之所以墜落,各有原因,可能是失去消費者信任,也可能是缺乏設計研發能力。但說穿了,他們最大的弱點就在於,「只會當『單項冠軍』,講白了,就是只會做NB。」一位台灣NB代工業大老說。

「在NB產品,宏碁很強,在智慧型手機的領域,宏達電也有其長處,可是,他們的對手叫蘋果、三星。」巴克萊資本證券亞太區下游硬體產業首席分析師楊應超不 諱言。蘋果、三星的戰線,從智慧型手機、平板電腦到PC,「NB做好、平板電腦也能做得好,這種公司,我們現在優先看。」和碩董事長童子賢就直言:「現在 的科技業,『跨界競賽』已經無法避免,怎麼打贏跨界賽,才是重點!」「單項冠軍」不再 跨業刻不容緩確實,今年五月,巴克萊資本證券科技研究團隊就曾發布全球科技策略報告,宣示「四屏整合(Four Screen Convergence)」的時代來臨!

所謂「四屏」,指的是PC、平板電腦、智慧型手機與電視這四個屏幕。「過去七十年裡,太多的科技公司靠著單一類產品,提供各式價格和功能,做到淋漓盡致便 能稱霸。」報告中便進一步舉例,諾基亞不但擁有一一○○種入門款手機,也有N95這類進階版手機,手機業一哥當之無愧;惠普則有上網、遊戲等各式功能型 PC,在PC界為王;當然還有三星為消費者提供三十二吋到六十吋液晶電視,也在電視市場屹立不搖。

然而這樣的局面,在過去五年裡,發生了極大變化,「蘋果的成功,顛覆了全球科技業的秩序,蘋果重新定義了軟體、內容的價值,更開啟了多種行動裝置的融合, 也就是我們所講的『四屏整合』。」巴克萊資本證券的報告直接點明,未來的科技品牌不能再只固守單一產品,除要能在PC界制霸,還要有設計開發平板電腦、智 慧型手機、甚至電視的能力,否則只有被淘汰一途。

現在讓我們用更簡單的方式來理解這件事。在運動場上,鐵人三項冠軍必須同時兼具馬拉松、游泳、自行車等三個項目的致勝力。假設PC產業就像跑馬拉松,智慧 型手機是游泳,平板電腦則是奔向終點的自行車,未來的科技戰爭就與鐵人三項一樣,要能跑得快、游得好、自行車也得騎得迅捷。

「很顯然地,蘋果、三星就是這樣的公司。」楊應超說。

如此一來,在馬拉松裡跑出好成績的宏碁,卻因不擅游泳、自行車也騎得顛簸,在這波科技洪流裡,成了在淘汰邊緣的「單項冠軍」。相同的,惠普、戴爾PC做得好,卻在新一輪的平板電腦、智慧型手機,拿不出辦法,只能看著蘋果、三星獨占市場。

同為代工廠 廣達甩開仁寶跟上贏家腳步如果你以為這場鐵人戰爭只有品牌廠需要擔心,那麼,來看看仁寶的狀況吧。

八月三十日,仁寶內湖總部的地下一樓,第二季法說會悄悄開始,「對不起,今天,我一樣沒有好消息可以給大家。」仁寶總經理陳瑞聰深深的一鞠躬,道盡了輸家的滋味,真的不好受。

近兩年來,仁寶都無法交出好成績,不只NB出貨成長有限,當紅的平板電腦代工訂單只有一六○萬台,對照整體平板電腦市場超過一千億台,仁寶的代工量敬陪末座,造成月營收規模不斷縮水;往日動輒六、七百億元的營收榮景,至今僅剩四、五百億元,獲利能力也跟著大衰退。

「仁寶不好的原因,主要還是我們受NB的影響比別人都深。」陳瑞聰的臉上,早已不見昔日的剛毅與霸氣,取而代之的是深陷泥淖的哀愁。光是過去兩年,仁寶股價就掉了三五.六%,與廣達一爭代工龍頭的氣焰消散殆盡。

「如果所有的代工廠都不好,也許我們還能把現在的成績不好,看做是台灣代工廠集體的問題,但顯然真實的狀況不是如此,有的代工廠還是有一番作為。」業績的低迷,讓所有仁寶內部主管都只能繃緊神經。

翻開代工廠今年的表現,廣達不但NB出貨六千萬台之多,已穩坐NB代工一哥,而且平板電腦訂單部分也大有斬獲,包括Google、亞馬遜平板,都在廣達下 單,出貨量超過一三○○萬台,幾乎是鴻海之外,最大的平板電腦代工廠。此外,廣達轉型雲端開始貢獻營收,讓廣達董事長林百里成了少數笑得出來的代工大老, 「今年,我們雲端產品貢獻的營收,達到一五%沒問題。」廣達副總方天戟說。

同樣,和碩也有好成績,靠著蘋果、華碩平板電腦加持,光是平板電腦代工訂單就有近一千萬台之譜,加上替蘋果代工iPhone 5,讓和碩成了這一輪鐵人競賽裡,還能跑在前頭的代工廠。過去一年來,和碩股價大漲超過三○%。反觀落後的仁寶、緯創、英業達,只能在後頭苦苦追趕。

「但有些事情是需要蹲馬步,不是現在就能反映出來。」仁寶設計中心總監陳禧冠說,市場的競賽規則已經改變,競爭越來越激烈,仁寶也開始改變。

仁寶:「過去的我們,真的太驕傲!」過去這兩年來,台灣科技業裡不斷醞釀一股反省的思惟,最常被攻訐之處,就在於台廠不夠了解消費者,「我們以前一味地將功能塞給消費者,卻不在乎那些功能消費者到底需不需要。」溫肇東說。

為了了解消費者在想什麼,仁寶今年在設計中心內部建置了消費者觀察實驗室,小小房間就像「實境秀」,房間裡頭不僅裝置了攝影機,還有一大面的玻璃,而隔著玻璃在另一頭觀看的,是產品設計師。

當消費者進到實驗室後,拿起桌上產品試用,「他可能會連NB上蓋都打不開、推不開,不然就是根本不會使用,甚至開口批評。」陳禧冠說,那就像一場殘酷遊戲,當你的產品握在消費者手上,暴露出無數缺點,那一刻,所有的自以為是都將崩潰。

「我們都太自以為是、太驕傲,自認為替消費者設計出最棒的產品,真正面對消費者時才知道,根本不是那麼一回事。」陳禧冠坦言,殘酷的消費者測試,對站在第一線的設計師是一大打擊。

過去,台灣科技廠多半仰賴市調公司的數據來了解消費者,「我們花了大錢,請市調公司做調查,拿了一大堆數據,就以為很了解消費者,結果我們真的了解消費者 嗎?」一位台灣品牌廠的產品設計主管說,從蘋果躥起後深得消費者的心來看,台灣科技廠的產品距離消費者,有相當大的距離。

看在政大創新與創造力研究中心主任溫肇東眼裡,「這就是為什麼,明明微笑曲線裡,我們有的能耐越多,大部分價值卻還是掌握在別人手上。」對台廠來說,這個危機不分品牌廠、代工廠,而是所有人都要換腦袋的革命。

儘管如此,也不是一竿子台廠就輸人,溫肇東便以華碩為例,打破固有的NB領域,從變形金剛到手機、平板合體的PadFone,甚至與Google聯手打造 出熱賣的低價平板電腦Nexus 7,「連施崇棠都需要穿亞曼尼西裝,帶頭做,最重要的是台廠腦袋舊思惟都要換。」華碩轉型的成功,就是拋棄舊有的技術掛帥思惟。

對照現今華碩在平板電腦的成功,令人難以想像的是,兩年多前,他們也曾迷惘過。「現在再看華碩,你當然會覺得比起其他人(指宏碁、惠普等),華碩距離消費者近一點。」溫肇東的話,其來有自,為了瞭解消費者行為,華碩內部做過各種嘗試。

以即將推出的新機「太極」為例,「你能想得到的外型,插拔式、翻轉式、向後折一八○度的平板等,我們都做過。」華碩設計中心總監楊明晉說,光是這些實驗試 做的機種,全部疊起來比一個人還高,「最後我們發現,打開就是NB、蓋起來變平板,這樣最貼近消費者的習慣。」華碩的成功,並非一蹴可幾,但施崇棠、沈振 來不敢有半點鬆懈,「我們現在每天工作到半夜十二點,超過一半的時間都在研究怎麼做手機。」沈振來很清楚,未來的科技競賽裡,華碩如果想要勝出,就不能固 守在NB、平板市場,而要做一個三項全能的「鐵人」「我們現在最大的目標,是希望當NB與平板電腦出貨量統一計算後,成為全球第二大品牌,在平板站穩腳步 後,明年會再向上挑戰做智慧型手機。」華碩執行長沈振來笑著說。對照兩年前,iPad衝擊波初來乍到的愁雲慘霧,現在華碩走出了自己的一片天,成了台灣少 數能夠擠進鐵人競賽的品牌。

Win 8割喉戰 台廠不成功、便成仁相同積極邁向鐵人競賽挑戰的,還有聯想。打從去年開始,聯想執行長楊元慶把最擅長供應鏈生產的頭號戰將劉軍,調任移動互聯和數位家庭(MIDH)部門,楊元慶要劉軍做的事很簡單,就是成為進攻的矛。

在楊元慶的策略裡,粗分為攻與守兩大部分,而以智慧型手機、平板電腦為主要產品的移動互聯和數位家庭,就像是聯想的矛與盾,也是楊元慶要贏得這場鐵人競賽最重要的武器。

過去一年,聯想成功攻占大陸兩億支智慧型手機市場的一○%市占率,而這還不過是聯想兩款手機的成果。今年初,聯想又與英特爾聯手,再推新手機,就是希望在新一輪的鐵人競賽中,成為既能跑、又能游、自行車也騎得好的品牌。

其實,各家大廠已經意識到在新一輪科技競賽中,做一個三項全能「鐵人」的重要性,不僅華碩、聯想積極練兵揮軍智慧型手機市場,近來因與大陸網路巨擎阿里巴 巴合作惹爭議的宏碁,其實也是為了在大陸手機市場突圍,才會找上阿里巴巴。因為這種戰爭即將進入最白熱化的階段——Win 8。

當這場戰爭一路延伸進Win 8後,就會進入肉搏戰。因為Win 8是一個跨產品的平台,而你若無法做手機、設計平板電腦,淘汰就在一線間。

時序進入十月,台廠開始擂鼓鳴金,研發工程師也在做最後衝刺,這一切就為了十月二十五日即將在紐約盛大發表的微軟最新一代作業系統Win 8,為這場鐵人競賽揭開最高潮的序幕,也是台灣科技業重要的轉捩點。「成功了,我們還有機會跟蘋果一拚,失敗了,我們永遠將被蘋果踩在腳下。」王振堂曾在 六月時如是說。

就像仁寶內部主管轉述陳瑞聰的話,「現在開始,比的是長期肌耐力,而不是短線爆發力,因為這將是一場長跑的競賽。」台灣科技業是否既能跑、能游、還騎得快?考驗台灣科技大老們的智慧,也關係台灣科技業的未來!

「鐵人」才能勝出!

一年了,賈伯斯離世後,一場科技業的鐵人戰爭才正要開打,能夠輕鬆跑在前頭的,是成功在新賽局裡快速應變的蘋果、三星、華碩和聯想,在後頭苦追的卻是遲遲拿不出對策的宏碁、惠普、宏達電。

不改變,就等著被淘汰!

——NB代工廠好壞兩樣情跟到好的品牌廠就上天堂,不好的客戶就帶你住套房,用來形容NB代工廠的現況再適合不過,成功轉型、產品多樣化的林百里與童子 賢,幾乎是今年代工業的大贏家,除了手上NB訂單穩健成長,加上平板電腦的助益,讓苦追在後的陳瑞聰和林憲銘,只能乾瞪眼。

和碩+31.15%

廣達+13.50%

緯創-9.16%

仁寶-18.28%

註:曲線圖為過去一年四大代工廠的股價走勢,至2012年10月9日。

資料來源:Google Finance

搶救 臺灣 200 科技 失落
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北極光鄧峰:談開心與紅孩子的失落

http://www.yicai.com/news/2012/12/2351979.html
鋒清楚地記得,他回國初期,所有人都問他:你怎麼能把你自己的公司賣掉啊?

這樣的問題在中國的商業生態中並不足奇。鄧鋒、謝青、柯嚴——三個留美的清華學生,在1997 年共同成立的網屏(Netscreen),大概是有史以來中國留學生在硅谷創立的最成功的企業。以中國工程師為核心的這個團隊,把「網絡和安全」兩個功能相結合,將複雜的防火牆硬件化,簡單化,打造了世界第一的防火牆芯片。

2001 年在「9 · 11」 恐怖襲擊的陰影中逆風上市,2004 年以40 億美元的價格出售給Juniper。但在今天,當年與Netscreen 規模類似的安全公司F5 市值已經翻了幾倍,鄧鋒的夥伴和部下們先後創立的飛塔(Fortinet)、Palo Alto Networks、艾諾威(Aerohive ),山石網科, 每一個都崛起為網絡安全領域裡顯赫的名字。


鄧鋒總是解釋:「首先這不是我的公司,是一家公眾公司。網屏是我創立的,但我們創始人只佔很小的股份,不像中國創始人那樣都絕對控股,我更多的要考慮股東的利益、員工的利益,要站在董事會角度來思考這個問題。」

公司在第二年獲得紅杉投資後,鄧峰就退居技術研發職位,將公司的運營、財務交給硅谷的職業經理人。此後遇到公司控制權之爭時,美國商業文化中的職業主義精神,最終總能驅散鄧鋒的創始人情結。2004 年網屏獲得好價錢時,他選擇了出售。

「做企業要當孩子養,當豬賣,這個孩子不只是創始人的孩子,而是整個家庭——創始人、投資人和員工的一孩子。他們都要賺錢,你不能只顧你自己。」鄧鋒在講述時,沒有絲毫後悔。

「套了現也得工作。」鄧鋒的血管裡,從來流淌著不安分,他希望有自己的品牌和團隊,用投資建立影響力,「起初我想用一半時間做天使投資人,其餘時間在國內做一個智庫,利用自己在美國的資源優勢,幫助更多的中國企業走向國際化。」從2001 年開始,他做了美國風投基金的有限合夥人,並個人投資了中文在線、神州億品等企業,以及後來上市的展訊通信,「我喜歡投資。最早是幫我的朋友,後來是幫助有理想的企業家,慢慢就發現自己思維有前進,看到一個概念慢慢生長,最後產品被人使用,很有意思。」

在美國投資界看來,鄧鋒擁有做投資的一切先決條件:創業成功的他獲得了財務獨立,享有很高的聲望;在硅谷,他創立華源科技協會,匯聚北美華人中最成功的一批創業英雄,在北京,他創立清華企業家協會(TEEC),擁有廣泛的校友資源;他的個人背景符合沙丘路青睞的「半導體—電腦—網絡設備—互聯網」的清晰脈絡。

如今坐在他的第二個創業公司——北極光創投的位於華貿中心32 樓的辦公室裡,身材高大的鄧鋒小口啜著咖啡,略帶倦容,他剛剛結束持續一週的年度有限合夥人大會回到北京。沒有風投大佬常見的自負,鄧鋒掛在嘴邊的是:未來怎麼走我也不知道。他相信中國風投業的分化時代已經來到,「在中國做投資,不指望出現美國那樣,做一個Facebook,成就美國歷史上最好的回報,今後十年不愁的案例。在中國,要抓住那些小的成功,才能生存。」

在鄧鋒歸來的2005 年時的中國,風險投資正風起云湧。但鄧鋒並不急,成立北極光後,他先和柯嚴、朱敏幾個老朋友用自己的錢做了一個投資基金。2006 年初開始和美國的LP 溝通,其中包括美國頂級投資機構NEA 和Greylock Partners,成功募集了第一期基金。

雖然遭遇過80 後創業者高燃和視頻網站Mysee 這樣的小波折,但鄧鋒在他熟悉的世界中屢有斬獲:北極光的代表作之一,展訊通信的兩位創始人都是他在硅谷就認識的朋友,2002 年鄧鋒以個人投資進入了展訊,「武平和陳大同兩人之前都取得過成功,市場大、團隊好、有創新,這是我投資展訊的緣由。」展訊的創始團隊與鄧鋒有著類似的成長經歷,武平、陳大同這樣描述自己:「都在國外做了十幾年,都雄心勃勃地想回來做一番事業。」

創業初期展訊選擇了2.5G 市場,軟硬件結合、集成單芯片的技術路線。第一份工作在英特爾參與設計芯片的鄧鋒嗅到了創新技術應用於現存大市場的機遇——這也幾乎成為後來北極光投資技術類項目的主線。與鄧鋒有相似眼光的海歸投資人也很快聚攏起來,朱敏的介紹下,NEA 會同另幾家機構先後向展訊投入了3,000 萬美元。

事實上,北極光初期投資的項目中,有4 個都是和NEA「協同作戰」,其中炬力集成、中信醫藥的成功退出都帶來可觀的回報。協同作戰之餘,鄧鋒也有自己的判斷,他長期看好展訊通信,但是擔憂MP3芯片製造商炬力集成,兩家公司如今的走勢印證了他的預言。

這原本是一個美好故事的開頭:創業英雄轉身成為頂級VC。但來自云端的北極光創投和鄧鋒遭遇了險惡的中國互聯網江湖,中國和美國兩個商業世界,比太平洋還寬廣的鴻溝,已經讓生於斯的北京人鄧鋒充分意識到這片經濟熱土背後的暗礁和潛流。

投過Facebook的鄧鋒,在開心網只有5 萬用戶的時候就介入了,「非常早期,所以價格並不高」,他認可程序員出身的程炳皓:理性與穩健。但在社交遊戲潮起潮落中,穩健讓開心網錯過了開放平台的窗口期。程炳皓的個性真實反映在決策上:「你讓我回過頭去說還會不會考慮那麼久,我說我還會這麼做的。」

開心網的興衰也讓鄧鋒學到了中國互聯網的第一課——巨頭壟斷。在新浪和騰訊的強勢下,鄧鋒最後選擇了「打不過騰訊,就賣給騰訊」,他多少有些無奈,「選擇和騰訊合作,因為他們太強勢的地位衝擊了開心網。中國互聯網成功的案例不多,我想很大程度就是因為壟斷。」

如果開心網的失利源於壟斷,那紅孩子則把曾經抱有厚望的鄧鋒拖入到「風險投資VS. 創始人」的是非漩渦當中。雖然蘇寧以6,000 萬美元收購,但北極光投資的母嬰類垂直電商紅孩子卻成為「失敗典型」被放到放大鏡下檢查,回報也不如人意。鄧鋒不願意責怪創業者,他的失望溢於言表:「紅孩子的情況是,公司的創始人和另一個創始人發生糾紛,都來求助我們,最後我們選擇了人數多或者CEO 所在的那一方,這怎麼能夠說是風險資本和創業者的衝突呢?」


對於外界所言風投控制紅孩子導致失敗的說法,鄧鋒難得表達出強烈的情緒:「到現在為止,北極光從來沒有派出財務總監到下屬公司,也從來沒有看見哪家風投派出財務人員去控制公司,至少我沒見過。」

2012 年上演了諸多投資人和創業家的戲劇性對峙。和許多風投不同,鄧鋒不願意把資本方放在受害者的位置,「這還是那個老問題,誰的公司? VC 不能讓創業者覺得是為風投打工,但中國的創業者有時連自己的下屬都不信任,又怎麼能期待風投信任你呢?」

個人與公司賬戶不分;有些創業者連出納和會計分離這樣基本的財務常識都不知道;技術型的創業者不懂經營。從公司的搭建到人才的搜尋,鄧鋒都樂於調動風投的資源幫助。可遇到不懂遊戲規則的創業者,道德審判取代商業邏輯,讓鄧鋒有些無所適從。

在鄧鋒看來,如果投資人和企業家之間互相信任,以上的問題皆能迎刃而解。他與美團網王興的相處模式頗為有趣,這位有些桀驁不馴的著名連環創業者在外人看來很難駕馭。「但我為什麼要駕馭他呢?」美團算是北極光的「晚期」項目,當時美團可以進入業內前五,鄧鋒投美團,很大程度上就是因為王興和他的團隊,「王興雖然發散,跳躍,但是他發散的背後有清華訓練出來的那種理性和邏輯。」

鄧鋒看好團購,除了相中O2O 將傳統中小企業互聯網化的廣闊市場外,還有其獨特的邏輯:「團購是違反經濟規律的——賺錢之道是價格的差異化,而團購則相反。團購實質是獲取用戶的一個手段,未來的模式一定會變。」獲取用戶需要計算成本,由此屢遭挫折的連環創業者王興和鄧鋒在戰略上一拍即合:「不燒錢。」大前提一致時,鄧鋒願意給他充分的空間去施展。

鄧鋒不承認他的工程師氣質投射到了北極光的選擇,但互聯網領域的挫折,讓他轉變和尋求團隊支持。小時候6 次轉學的他自認擅長職業生涯的轉圜和適應,網屏上市後,眼看公司進入平台期,他躲進辦公室做起了GMAT 題目,最後順利拿到沃頓商學院MBA。

北極光創投要做一個真正的硅谷式風投:集中於「有競爭壁壘」的早期和技術性項目。鄧鋒大學時代養成每天工作12 個小時以上的習慣,一直保持到投資時代,「我確實喜歡工作,閒下來就覺得難受。」 他從建立各種資源和網絡開始,搜尋閃閃發光的公司,而不是等著創業者或財務顧問送到門前。

北極光投資的公司,超過一半是清華校友創立的,可即便是鄧鋒懷有深情的母校,也常常令他備感挫折,「教授觀念沒轉變,而學生寧願拿高薪去大公司,也不願意出來創業。有時我甚至會覺得清華人在企業家群體裡很弱勢。那些普通高校的學生,倒是有一種什麼都不怕的冒險精神。」

鄧鋒最新的項目是瑞星前研發總經理馬傑的網絡安全服務公司——「安全寶」,說起安全他的眼神裡總閃現光芒,作為前輩,他深知網絡安全從來不應該只是安全,而應該是和其他功能相結合,「安全寶代表了趨勢:云計算的情況下,大公司會在互聯網數據中心(IDC)和硬件領域發力,而小公司應該走把產品服務化的路線,安全的技術壁壘很高,並不是每個中小企業都有能力,這時候就需要有云端的服務提供。」

至今鄧鋒還保持著對技術趨勢的天然敬畏,「云的架構現在還沒有成型,會有很多的變化,安全要不要虛擬化,未來怎麼走,我不知道。」如同過去一樣,鄧鋒認可的是安全寶這個團隊,「他們團隊瞭解中國安全領域的現狀,也經過了幾次轉型,善於根據市場調整。」

很多人都在談論北極光7 年的轉型——從TMT 轉入了清潔科技和醫藥。在鄧鋒看來這種變化其實一脈相承:「投資的策略都不是一年兩年制定的,而是根據長期的趨勢:城鎮化、中產消費、產業升級和低碳經濟,這些都是不會變的,我長期看好,這些是中國獨有的、互聯網之外經濟真正蓬勃的地方。美國的清潔能源投資整個失敗了,但中國還有機會。」

北極光投資的不到20 家清潔科技公司,分散在新材料、LED、太陽能、石油服務和先進製造領域。「不能用錢生錢,資本密度要低,大環境不好時能活著,等到大環境好的時候才能起來。」多晶硅和太陽能薄膜,鄧鋒選了成本低、有技術難度的太陽能薄膜。鋰電和鈉電他一個都沒投資,北極光投資的普能科技押注在釩電上。「鋰電就算國家政策繼續扶持,又能有多少市場?我願意冒技術風險,但不願意冒市場風險。」

1997 年,鄧鋒和幾個朋友在西聖何塞他的新家裡第一次「開工」創業,那時是辭去工作,破釜沉舟。7 年以後的2004年,他售出公司,手中握幾億美元。北極光投資到今天也正好7 年,和中國商業環境戰鬥的鄧鋒還沒有能像上一個7 年那樣春風得意。

「我相信我們在推動中國的企業家精神和公司治理,不僅是賺錢,努力賺錢的精神中國已經有了,但敢於冒險、敢於創新的精神還沒有。」這位身材高大的投資人疲勞地靠在椅背上,對於曾經點燃過他的「硅谷之火」,鄧鋒從沒有懷疑過。


北極光 北極 鄧峰 開心 與紅 孩子 失落
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怎樣看神州數碼(0861) 的失落 郭曉平

http://xueqiu.com/1531393579/23008563
$神州數碼(00861)$ 作假遭對手舉報,被財政部處罰3年不得參與政府採購項目。今日早盤大跌14%。3年不得參與政府採購項目,著實處罰嚴厲,從中我們該接受怎樣的教訓?
   以前筆者做廣電項目時跟$神州數碼(00861)$ 接觸也還算多,筆者也做了很多年商務招投標工作。看這次處罰原因:對手浪潮舉報,項目招標要求需使用國產設備,神碼投標文件與事實不符,提供虛假材料中標。
  先不說政府項目佔神碼銷售額的比重,這筆受處罰的單子很小,78萬,一顆螺絲釘壞掉了整艘大船。處罰肯定是有據可循,翻盤比較難。工作難做,項目難做。
  國內的政府採購項目招標,一直就是這樣,盯項目的越來越多,競爭的越來越多,常在河邊走怎能不濕鞋。杜絕投標文件做假跟杜絕財務作假一樣,很難。投標文件是用來響應招標文件的,全部符合或響應為第一基本要求。招標項目總是關係和價格最為重要,招標文件的重要性到在其次。
   筆者以前是這麼做標書的,有一套標準模板,每個模塊均有統一文字與之配套。當一個項目下來時,需要重寫的部分就是框架,按照招標文件要求重新規劃順序,響應文件單獨寫。像這次神碼出現產品生產地不一的問題,想想神碼代理產品多了,出現這問題很正常,都成了習慣行為,每個項目都會有這樣的問題。怎樣去杜絕呢?相信神碼以後做標書的團隊會吃一塹長一智,會注意到這個問題。但這個問題的根源是在標書寫作嗎?這裡不出問題其他地方也會出問題,源頭不在標書和工作流程上。
  問題還是在項目把控上。下個單子,狠狠打浪潮一把?你來我往,日後項目會更難做。規範自己的商務流程,在項目源頭發力把控。如果招標文件中沒有要求非進口商品一條,這次的問題將只會是筆誤,前後不一的小問題而已。
  不能說誰家不道德,環境就這樣,做好自己,把控風險,遠離是非地。

評點:
1) 別把事情看的太複雜,這事情影響就是面子上的問題,對業績影響不大。那麼多子公司,項目照做。以前也常玩舉報和被舉報事情,純經濟行為,一查一准,沒那麼多花花腸子,稱著低點,不失為買入好時機。個人見解,呵呵。
2)跟計算機集成資質也沒多大關係 。被處罰的是總部神州數碼(中國)有限公司
怎樣 神州 數碼 0861 失落 曉平
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美國人文學科的失落:十人畢業無一讀人文

http://wallstreetcn.com/node/25629

全球經濟競爭升級,學費推升學生貸款居高不下,美國就業市場也發生了巨變,人文學科的吸引力江河日下。即使是幾百年來美國文化界的標竿——哈佛大學的人文學科也無法像以前那樣吸引莘莘學子。

2012年,哈佛人文學科畢業生佔比降至20%,明顯低於1954年的36%。
 
哈佛尚且如此,其他院校的形勢更為嚴峻。
 
美國全國的人文學院及文史類院校都面臨這樣的挑戰,人才市場越來越青睞自然科學學科的畢業生。
 
美國人文與科學院(AAAS)數據顯示,2010年,全美人文學科專業的大學畢業生佔畢業生總數的7.6%,相當於每十個畢業生裡還未必能找到一個讀人文學科的學生。1966年這一比例為14%。
 
喬治城大學公共政策研究院(GPPI)本月公佈報告稱,2010年-2011年,英語專業的大學畢業生失業率為9.8%,哲學與宗教研究專業畢業生失業率為9.5%,歷史系也是9.5%。
 
而同期化學系畢業生失業率為5.8%,基礎學科畢業生的失業率僅有5%。
 
華爾街日報採訪的一位今夏就讀哈佛的大一新生Shannon Lytle道出了一些應屆考生的心聲:
 
別人都說,你應該做你愛做的事。可現實是,這是經濟更困難的時期,我們不得不為畢業後的生活發愁。
 
我不想幹了自己愛干的事以後變得無家可歸。
 
哈佛大學人文中心主任霍米·巴巴(Homi Bhabha)教授稱,今天的哈佛學生將注意力放在就業和收入上,這固然可以理解,但
 
顯然給人們的熱情投下了陰影。
 
我認為,那是因為他們看待社會本質的觀點是非常原始的。
 
在就業市場、甚至在企業,人文都發揮著重要作用。
 
由於某些領域的就業前景更加暗淡,四位共和黨州長都提出削減公立大學一些學科的政府撥款,因為他們認為這些專業沒有讓學生做好準備進入職場。
 
北卡羅來納州州長Patrick McCrory今年1月就這樣說
 
如果想做性別研究,好啊,去私立學校吧。我可不想給那些學生找不到工作的學科補貼。
美國 人文 學科 失落 十人 畢業 無一
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失落21年 逼出日本新4大明星

2013-07-22  TCW
 

如果你認為,面對不景氣,企業只有「殺價裁員」這條出路,那麼,日本經過二十一年的長期通貨緊縮後,突圍勝出的新一代服務業,將會給你完全不同的答案。故事,就從一盤壽司開始。

迴轉壽司霸王壽司郎》用IC管鮮度 一盤只賣32元

當我們從銀座出發,搭乘地鐵經過九站,跨越相當於七公里的距離抵達位於東京江東區的南砂町住宅區時,已超過晚上八點;但在這平日夜晚,迴轉壽司店壽司郎(スシロ︱)的等待區卻是全滿,日本人靜靜等待。自動候位系統告訴我們,我們還要再等待五十分鐘才有座位。

日本的迴轉壽司很多,但全日本最大的連鎖店──壽司郎,卻總能高朋滿座。

點菜免開口、十秒鐘就能結完帳

目前在日本擁有近三百五十家店鋪的壽司郎,以超過千億日圓的年營收登上業界龍頭,更自二○一○年起,連四年(二○一三年已公布)於全國性顧客滿意度調查中奪下外食部門冠軍。每年來客數達一億二千萬人次,這已相當於全日本的人口數。

一開始,我們理所當然的認為,在日本率先推出每盤壽司僅一百零五日圓(約合新台幣三十二元)的壽司郎,就是靠殺價競爭勝出而已。但,若只是降低用料品質,挑剔的日本人就會埋單嗎?競爭對手不也很容易跟進?

直到我們走入用餐區,謎底才逐步揭曉。

在這裡,我們見識到,高科技與服務業結合後的強大魅力。

走進用餐座位區,座位前方就是一個觸控面板,各式菜色與價格列得一清二楚。透過面板點餐後,不到兩分鐘,面板響起了音樂提醒我們,屬於我們這桌的壽司正要隨著軌道,轉到我們面前。整個用餐過程,我們幾乎看不到任何服務人員,直到結帳按鈴,結帳人員才出現,她輕鬆拿起了一把量尺測量盤數,利用掃描器輕掃尺上的條碼,只用十秒鐘的時間就算好帳。

八十坪用餐區,服務人員僅三人

而當我們走到櫃台結帳才發現,她掃描的同時,金額資訊已傳送到前檯了,壽司郎就是靠這樣,去節省人力成本,廣達八十坪的外場,人力最精簡時甚至能縮減至三人以下。

但,這還不是所有答案。

我們拿起壽司郎的盤子,盤子下方,都裝有IC感測器。原來,壽司因為採用大量生魚片,餐點放上軌道後保鮮時間有限,食材廢棄率常是左右獲利的關鍵。但要對多達八十餘種的壽司進行單品管理,靠廚師的目測管理,是不可能的。

用IC取代目測管理後,只要盤子在軌道上運行距離超過三百五十公尺仍無人取用,系統便會自動回收、丟棄。因此,內場師傅只要專心做好一件事──做菜,出菜效率自然很高。

甚至,透過單品管理、點餐系統即時回傳的銷貨數據,壽司郎每年可在高達十五億筆的龐大資料中進行「採礦」(Data Mining)、分析,依不同時間、地域、客群組成調整各店的進貨內容與數量,將廢棄率降至一‧五%,為同業的三分之一,淨利率因此能維持在一成以上,用料成本則達售價的五○%,較餐飲業平均值三○%、同業四○%高出許多,以維持品質,讓「便宜、好貨、賺錢」同時存在的童話,化作現實。

當我們只用三十二元價錢,吃到最肥美的鮪魚中腹肉、或長十公分的大活蝦壽司時,我們終於理解,為何在壽司郎的大型停車場中(壽司郎店面通常設在住宅區,並位居二樓),也可看到客人開保時捷跑車來吃,並且難以想像,若它走出海外,將會帶來如何驚人的價格衝擊!


失落 21 逼出 日本 大明
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五十圖詳解失落的黃金牛市(一)

http://wallstreetcn.com/node/60510

2013年黃金市場應該不會延續過去十幾年以來的輝煌了。從2011年的峰值每盎司1900美元至今,黃金價格已經下跌30%。

大宗商品基金經理Ronald Stöferle總結了關於黃金牛市的五十張精華圖表,幫助投資者迅速對黃金市場做一個瞭解。

四十多年以來,黃金的每年度平均價格變化如下圖,2013年目前為止,黃金平均價格為每盎司1471美元,幾乎不可能延續此前長達十多年的增長了(點擊圖片查看大圖):

對比2011年9月至今黃金價格的走勢與上世紀70年代黃金價格大修正時期的走勢:

1999年起開始的這一輪黃金牛市中,也經歷了幾次較大幅度的修正,如下圖:

這一輪牛市對比上世紀70年代的牛市:

歷史上的貨幣危機中,黃金以幾種不同貨幣計價的走勢圖對比:

相比1968-1980年的那一輪牛市,目前黃金價格還沒有出現類似的陡升走勢:

黃金之所以具有貨幣地位,很重要的一個原因是其庫存和流動的比率非常高:

黃金的年產量與總庫存比率(以2012年數據為例)如下圖所示:

此外,黃金還有其相對的稀缺性。下圖顯示黃金的供應量與M2貨幣供應量的對比:

不同時期內黃金供應量與M2貨幣供應量對比:

五十 十圖 詳解 失落 黃金 牛市
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五十圖詳解失落的黃金牛市(二)

http://wallstreetcn.com/node/60632

大宗商品基金經理Ronald Stöferle總結了關於黃金牛市的五十張精華圖表,幫助投資者迅速對黃金市場做一個瞭解。

本篇為第二部分,對比了黃金與其它一些大宗商品、股票、貨幣等資產的走勢情況,還用圖表闡明了通脹等因素與黃金價格走勢的關係。

您也可以參閱本系列第一篇:五十圖詳解失落的黃金牛市(一)

下圖是黃金價格及其200日均線的走勢對比,藍色部分為金價與其200日均線的差額大小(點擊圖片查看大圖):

相比於法定貨幣來講,黃金價格還相對「便宜」:

相比於股票市場(以MSCI美國指數和MSCI全球指數為例),黃金價格似乎也沒有過高的估值:

下圖顯示1900年以來黃金與道瓊斯指數的對比:

在歷史上幾個具有代表性的通貨緊縮時期,黃金、白銀以及大宗商品的表現對比:

1971年以來,實際利率與黃金價格的走勢對比:

通脹水平變化與黃金價格變化的對比:

1971年以來,黃金、白銀、石油等大宗商品以及部分股票指數的年度回報率與波動性的關係。不難看出,黃金的回報率非常高,但相比於白銀、石油和新興市場股票等資產,其波動性並不算太高:

(未完待續)

五十 十圖 詳解 失落 黃金 牛市
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五十圖詳解失落的黃金牛市(三)

http://wallstreetcn.com/node/60790

目前,黃金佔金融資產總額的比例僅僅有0.5%:

以美元計價,黃金的每日交易量較高,可以算作是全球流通性最高的「貨幣」之一:

相比於美國國債、日本國債、美國機構債券、德國國債和英國國債等,黃金的流通量非常突出:

1968年以來的黃金價格走勢區間:

1999年以來以美元和歐元計價的黃金價格走勢變化:

如果用啤酒給黃金計價,你會看到下面這張圖。對於那些看漲黃金又喜好啤酒的朋友來講,這張圖顯示出的前景似乎還不錯:

從下一篇開始,將從債務和經濟的角度來解讀黃金市場,敬請期待。

五十 十圖 詳解 失落 黃金 牛市
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2013年:科技股大熱,硅谷緣何失落?

http://wallstreetcn.com/node/70209

今年納斯達克的互聯網「軍團」交出了漂亮的成績單。截至本月10日,本年度表現最佳的30只互聯網類股都上漲了80%以上,排名第一的Netflix漲幅高達292.16%。
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但全球商業雜誌Quartz科技報導記者Christopher Mims認為2013年是硅谷失落的一年,因為這一年來,金融工程學、併購和規避監管在硅谷大行其道,硅谷的傳統——創新不再是這個行業今年標誌性的代名詞。

全年沒有誕生一款有突破性的產品,谷歌眼鏡也不例外。

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為證明自己的觀點,Mims列舉以下8大結論:

1、手機研發原地踏步

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從更深的層面看,上圖這款大塊頭的iPhone掩蓋了這樣一個事實:蘋果的設備越來越泯然眾人,和競爭對手的放在一起也不再那麼出挑了。

2013年是智能手機成為大眾化商品的年份。

和老版本比起來,即使是高端的產品——蘋果和三星最新款的主打手機也沒有什麼飛躍。

因為過於追求酷炫的3D效果,iPhone 5S的iOS7系統還讓一些用戶身體不適。

前庭系統疾病協會執行董事Cynthia Ryan,iOS7的3D效果可能導致「強烈的噁心、頭昏和眩暈」,有時是源於一般的視覺問題,但也可能是視覺與前庭的感覺出現矛盾衝突所致。

她還說,這些病症「表明,如果觀看者已經有前庭系統功能紊亂的病症,就會更嚴重。」

而且,iOS7系統感覺更像微軟發佈的產品,不少老版iPhone無法適配新系統,只得淪為報廢品。

蘋果的強勁對手三星也沒能真正推陳出新。Galaxy S系列的新成員還在沿用廉價貨的設計

很多用戶都不待見新款手機的所謂「簡易模式」,就算電子元件功能強大,但手機的界面有時運行不暢。

谷歌神秘的超級手機Moto X今年亮相,它是款不錯的Android機,但還算不上什麼顛覆。

大眾化的潮流給大家帶來了一個好處,那就是智能手機將成為街機。

波士頓的移動公司Jana預計,明年在中國可能只花20美元就能買到一款智能手機,和高端電視產品一樣在向白菜價靠近。

2、可穿戴設備讓人失望

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谷歌的眼鏡式設備戴起來好像一頂視頻攝像頭的頭盔,只不過它不像別的攝像頭那樣有小燈閃亮提示你在錄像。

有位業內專家評論說,要是戴著這樣一副谷歌眼鏡上街,他都覺得丟臉……

實質上,谷歌眼鏡就是一項還在尋找應用領域的科技,侵犯隱私除外。

智能手錶應該是今年最令人失望的產品。各大電子製造商都在研發這種產品,但電池和顯示屏成了設計師的攔路虎。

業內測評一再認定現有型號不適合大範圍推廣,索尼和三星發佈的智能手錶也都沒能一炮走紅。

3、老牌巨頭還在節節敗退

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微軟的Surface RT平板虧損將近5億美元,這本該是微軟雄心勃勃寄望超越iPad的產品。

去年《名利場》爆料,一些內部人士指責,現任首席執行官鮑爾默(Steve Ballmer)是微軟「失去十年」的始作俑者,認為他一手打造了微軟如今糟糕的企業文化。

可惜,另一位業內巨頭英特爾的形勢也不樂觀。原因不只是英特爾不再創新,還因為滿足市場需求的微處理器利潤比以往低。

智能手機的先驅之一黑莓今年的表現用「虧」一個字就能概括。

截至今年11月30日的第三財季,黑莓虧損44億美元,虧損規模遠超上季度的9.65億美元。

相比起來,惠普雖然近年來收購Autonomy失敗,管理層又頻頻換將,起碼今年後半年的業績還挽回了一點面子,第四財季的營業收入同比減少,但減幅已經低於分析師預期,控制住了下滑趨勢。

4、併購取代創新
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今年9月初,微軟達成收購諾基亞手機等業務的協議。要是幾年前傳出這樣的消息,大家應該會感到震驚,現在卻讓人覺得在移動設備領域落後的微軟前途未卜。

除了推出新品,今年有關蘋果的重磅消息莫過於一些讓世人驚訝的避稅招數。

而今年谷歌讓人遺憾的舉動應該是撤銷了允許員工每週利用一天時間經營業餘項目的政策。

別小看這項被稱為「20%時間」的公司規定,當年谷歌的工程師就是利用這20%的時間成功推出了Gmail、Google Talk等項目。

谷歌此舉自然在內部引起爭議,員工們不禁要問,是否谷歌還能對自下而上的創新活動敞開懷抱?

5、硅谷的「老大」更傲慢

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有企業家聲稱硅谷應該成為美國獨立的一個州。

但正如美聯社今年年初的報導指出的,科技業過去20年取得的成就部分建立在許多人失業、變得貧窮的基礎之上。

比利時天主教魯汶大學(University of Leuven)的經濟學家Maarten Goos估計,在歐洲消失的760萬中產階級人士工作職位之中,有三分之二是科技的犧牲品。

雖然富有國家的製造業還沒有真正大範圍自動化,但咖啡調配機器人這樣的角色可能會對服務業求職者的就業構成威脅。

一些硅谷的公司甚至明確表示,他們的目標就是實現零工人,屆時無需任何提供勞動保護。

租車服務公司Uber的首席執行官還堅持疏遠顧客的做法,稱該公司大幅上調價格不過是為了保證能在繁忙時段提供服務。

同時,美國科技業上演著三十六計走為上計的戲碼。

以蘋果為首的美國科技企業為避開稅收監管紛紛遠走他鄉,蜂擁奔向對企業稅網開一面的愛爾蘭;Uber和AirBnB這類公司又表明,自己的商業模式取決於規避國內某些州的監管。

6、社交媒體變「勢利」
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今年11月7日,繼Facebook之後又一家社交媒體巨頭Twitter在公開市場上市。為了確保有盈利的實力,向股東們證明自身價值,Twitter恐怕也要走上Facebook的道路。

Facebook為了增加收入、提振股價頗費心機,瞄準了移動廣告這塊蛋糕。所以,不管用戶喜不喜歡,Facebook網站的廣告會更多。

其實這兩大社交媒體網站早有影響體驗的問題:Twitter有大量機器人操縱的殭屍帳號,Facebook有所謂「邊際排名」(Edgerank)的算法,它會根據用戶的新動態確定信息的排序。

7、媒體參與炒作成風

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在媒體推波助瀾的支持下,比特幣今年的市值至少翻了10倍。

管理大數據也列入了IBM這類業內巨頭的發展大計,不過大部分公司要面對的數據還不算那麼「大」。

在今年最後一個重大西方節日到來之前,亞馬遜成功地發起了一場公關活動——無人機送貨

雖然華爾街日報報導稱,亞馬遜利用無人機配送的計劃在2020年以前都不會成為商業活動,但美國CBS新聞節目《60分鐘》(60 Minutes)專門花了至少15分鐘時間報導亞馬遜的這項計劃。

以晚7點30秒插播廣告收費逾10萬美元的價格計算,這等於《60分鐘》免費給亞馬遜做了市價約300萬美元的廣告。

8、斯諾登事件投下巨大陰影

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前美國國安局(NSA)員工斯諾登今年好好地讓大家見識了NSA的觸角伸得有多遠。

也許現在我們看到斯諾登曝光的文件揭秘已經不那麼震驚了,但科技業才剛剛體現斯諾登事件的後續影響。

既然硅谷的企業必須通過NSA可以訪問的節點發送數據,這些公司現在就必須證明,自己的云服務不會把客戶的秘密拱手送給美國的間諜頭子。

對國外的客戶,這種證明尤為重要。

思科已經將季度業績不佳歸咎於俄羅斯和巴西的客戶害怕NSA竊取情報。

思科還警告,這也會影響其他許多美國公司,稱這將威脅物聯網的未來。

其實,只要想一想我們這個世界的每樣設備都可能成為間諜的工具,就會覺得思科的擔憂不無道理。

2013 科技股 科技 大熱 矽谷 緣何 失落
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上市的聚美和失落的樂蜂、天天網

http://www.iheima.com/thread-4945-1-1.html
帶著同行和媒體的「賣假貨、水貨也能上市?」的質疑之聲,聚美優品今晚9點半將在美國紐交所敲鐘。如沒有什麼意外,市值超過30億美元不成問題。

此時,不知道樂蜂網創始人李靜、天天網創始人鞠傳國心底是什麼滋味?鞠傳國之前在接受《創業家》雜誌&i黑馬網記者採訪時感慨,陳歐命好!這也許能解釋一部分聚美成功的原因——運氣嘛。但如果說到天時、地利、人和的話,聚美卻並不能算好。


天天創始人:久經沙場,有資源有經驗

南開大學畢業的天天網創始人鞠傳國,早在1999年就開始做化妝品電商銷售,算是中國最早的化妝品垂直電商探索者。憑藉目錄+網站+校園代理的模式,他2000年就獲得了人生第一個100萬元。2003年之後,他在北京、天津開過十幾家線下化妝品實體店,試行線上線下結合的O2O模式。他曾經是淘寶、騰訊等希望做美妝電商平台的企業的座上客。2007年,他徹底關掉線下店,全面轉型電商。

天天網創始人在化妝品行業中的「知識積澱」早就超過了10萬小時。它與美妝類和品牌商建立關係最多,品牌授權八十多個廠家,接近一百個品牌,有的合作十幾年了,都很熟了,好多政策,包括新品、價格,第一時間知道。天天網還要求獨家運營,別的都不能賣。據鞠傳國說,一直到2011年,天天網還是化妝品垂直領域的領先者。

樂蜂創始人:投資大腕撐腰,資源豐厚

樂蜂網,創立於2008年,背靠著名主持人李靜創立的擁有《超級訪問》、《美麗俏佳人》、《情感方程式》等多檔節目的東方風行公司,東方風行僅靠內容銷售和廣告,年利潤達到近千萬。更重要的是,當時本來打算賣給華誼兄弟卻受阻的李靜,得到了著名風險投資人沈南鵬的青眼——

在好友易凱資本CEO王冉安排的一個飯局上,李靜認識了紅杉資本中國創始和執行合夥人沈南鵬。飯後第二天,沈就對東方風行做了一個快速的調查,瞭解李靜本人和節目在圈內的口碑。李靜擁有的四檔節目每週播出時長總計大約400分鐘,覆蓋全國三十多個衛視和地方頻道。而且因為直接面對消費者,它的節目和產品會有一個可以延伸的廣泛的產業市場。沈於是迅速發起攻勢,除了頗具吸引力的估值方案,他還幫助李靜勾勒出一個超出她想像的藍圖:以節目內容為支撐,發展自有品牌和商品零售。沈還幫助李靜將先前的構想一步步細化。首先,成立了東方風行商貿有限公司,與之前的東方風行傳媒公司獨立運作核算;建設樂蜂網,將其作為商品貿易的介質和開始;沈知道李靜不懂電子商務,於是挖來了百思買的運營總監(王立成)負責樂蜂網的管理和運作。談判時,沈看出李靜雖然做企業七年,但對毛利率等財務數據全無概念,他還推薦了合適的財務總監。」

樂蜂2009年就擁有銷售額達幾百萬元的自有品牌J-plus,主打產品就是精油。既有媒體資源,又有投資大佬幫扶,還有電商專才幫忙運營,很多人都看好樂蜂。

聚美:最不被投資人看好的團隊

《創業家》&i黑馬在2010年曾對剛成立沒多久的聚美創始人陳歐進行採訪,其實2009年,陳歐從斯坦福MBA畢業後,拿了投資人的錢回來做遊戲植入廣告項目,失敗了,在只剩下30萬元人民幣的時候,為了活下去才想到做電商的。電商在這幫海歸看來,是最苦逼的活。當時只剩下陳歐、戴雨森和劉輝三個創始人加一個行政,2010年,他們用2天搭了一個草台網站,然後用團購模式開始賣化妝品。在投資人看來,這是三個小孩,且是沒有被證明的海歸,既無電商經驗,又不懂零售,不接地氣,又是第一次創業,沒有像王興一樣失敗過,怎麼可能成呢?

聚美早期沒錢,自己做網站、LOGO設計,沒有錢做推廣就到處發帖子。沒有供應商資源,拿到訂單後再去商場櫃檯買回來送給消費者。沒有影視資源,創始人不是明星,沒有懂電商的人,更不知道自有品牌為何物,即便現在因投聚美項目賺了很多錢的徐小平,一開始也沒有看好聚美團隊。

都不被看好的聚美為何能結出今天的碩果?聚美一定做對了什麼。

聚美做對了什麼?

1、 進入時機對:2010年團購興起,聚美以團購模式切入化妝品市場,打出了「最大的化妝品團購網站」名頭,與天天、樂蜂等傳統化妝品B2C網站進行了區隔,既避免了過早與這兩家對抗,也借了團購的大勢,讓團800等導航站免費幫其傳播,獲得了很多免費流量資源。

2、 早期善於低成本社會化營銷:聚美早期沒錢,所以更傾向於在人人網、微博等平台做以內容為中心的社會化營銷,2010年~2012年,是微博最熱鬧的時候,聚美用最經濟的代價,利用好這些社會化營銷平台,且內容為中心的營銷策略也很好地迎合了社交媒體的特點,為後來跟電視廣告的結合打下基礎。

3、 電視媒體和社交媒體的雜交:陳歐無意中上《非你莫屬》,對他個人的微博和百度指數等社會化營銷指標有促進,讓他將個人上電視作為非常重要的品牌營銷手段。而正是這個階段鍛鍊了陳對電視跟社會化媒體結合的感覺,才有了學習凡客體的聚美體廣告誕生。第一次聚美體廣告成功跟社會化媒體結合,讓聚美銷售倍增,讓陳歐建立了對CEO營銷的自信。

「線下廣告不是靠廣告成的,是靠口碑,你的廣告在媒體上投出來之後,因為人人相傳,是成功廣告的原因。凡客體早期是通過口口相傳在網上火的,陳歐體也不是線下火的,是網上火的。」——陳歐

而聚美無意中也做了極具效果的線上線下營銷組合:固定的價格買導航,但通過社會化營銷和電視廣告的放大效應,讓導航效果達到最佳。

4、 賭對特賣商業模式:聚美早期上游品牌資源稀缺,每天只能推少量品牌以減輕上游供應商開拓壓力,不得不使用「特賣」的模式,後來唯品會靠特賣模式成功上市,也給聚美樹立了信心。聚美後來引入的投資方紅杉(投資人是計越),曾介紹陳歐去唯品會學習過。聚美把唯品會在服裝領域成功的特賣模式複製到了化妝品領域。

5、 秉承專注、極致、口碑、快的原則:這是雷軍總結的互聯網7字訣,聚美也基本做到和印證了。在早期,聚美沒錢、沒資源,所以必須專注,必須在每一次產品設計、包裝,乃至推廣語中都要做到極致才有機會勝出,才有機會做下一次。而極其重視社會化營銷的聚美,自然把用戶口碑放在重要位置,因為口碑一旦不好,在微博、人人等社交平台上將罵聲一片。聚美在做自有品牌時,秉承的就是根據用戶需求快速推出、快速銷售的打法。

6、 自有品牌+特賣商城的結合:聚美通過特賣方式,把用戶和流量做上來後,很快引入世紀佳緣副總裁做自有品牌,快速出成績,保證了聚美足夠高的毛利——知名品牌帶量和用戶,自有品牌帶利潤。

7、 粉絲經濟:聚美把帥氣的陳歐樹立為公司的形象和代言人,以此來吸引女性粉絲,並在電視戶外廣告、網站和手機端等地方用心經營,強調情感共鳴。這是赤果果的粉絲戰略,目前玩得轉的就少數人,比如雷軍、魅族黃章——發燒友;陳歐——年輕女性。

8、 爆倉是另外一種形式的期貨模式。從2010年聚美推出第一支廣告開始,年年促銷就爆倉,這固然是聚美負責倉儲的高管不給力,但也陰差陽錯地形成了期貨銷售效應——促銷爆倉,用3-4個月來解決,既給同行和消費者造成聚美銷售火爆的印象,也讓聚美有了拿著銷量去倒逼上游供應商的可能。據《創業家》瞭解,聚美賣的很多品牌化妝品,促銷時可能價格比其他渠道低,如果量大,總代一級渠道或者廠家未必不願意給好的折扣和較高返利。聚美完全可以一次次這麼玩,形成了推新品特別強的印象,跟品牌商的關係越發緊密,倒推著解決了聚美上游供應商不足的問題。

9、 引入亞馬遜副總奠定了聚美高增長的基礎。聚美數次倉儲崩盤,導致營收極受影響,2013年7月,陳歐引入亞馬遜副總裁周濤,1個月解決倉儲難題,為聚美百億級營收打下厚實的基礎。

10、超強的團隊執行力:聚美團隊年輕卻極有戰鬥力,據悉,陳歐的工作風格是,一個問題一旦提出,高管到他屋裡討論,必須拿出解決方案才能走,否則繼續討論,有時甚至從早上10點討論到凌晨。這種高壓強和高專注讓團隊急速成長。「中國不是靠商業模式贏的,全是靠執行。你看王興怎麼贏的,也是靠執行,靠細節,靠對消費者的理解,這是中國和美國最大的區別。」陳歐介紹,早期聚美就為了把照片拍得特別好,專門設立了攝影棚,還給每個產品寫動人的產品故事。

樂蜂做錯了什麼?

1、 資源太多反成包袱:電視節目資源,達人資源,人脈,李靜什麼都有,反而沒有壓力做出很出彩的廣告和社會化營銷

「資源和錢太多的時候,大家不動腦子,不會對結果負責,是很可怕的事情;當你資源不多,每一筆花費其實可能導致公司(產生)負面的時候,反而每次花得更好,就像背水一戰。」——陳歐

2、 業內人士表示,樂蜂電商主要負責人不太懂化妝品電商,而李靜的時間更多在東方風行的電視節目上,這跟陳歐事事躬親,不斷學習不斷進步有很大的差異。尤其在電視和戶外廣告投放,投放一不小心就容易產生浪費。後來樂蜂引入吳聲幫忙做營銷,可惜已很難追趕了。

3、 自有品牌起了個早趕了個晚集,非但沒有貢獻更多利潤,反而拖了後腿:據王立成公開演講資料,樂蜂的自有品牌做得早,但因為用的是台灣團隊,問題比較大:「因為我的老闆李靜是媒體人,我是一個傳統零售人,我們兩個不太懂得做品牌,一直認為自己不專業。從08年初開始,我們請了做品牌的負責人,都是從台灣請過來的,很能說,理論非常好。第一任、第二任、第三任,一直到去年,三任基本上都回家了。總結下來,我們最寶貴的三年耽誤掉了。(那些職業經理人)最基本的就是拉幫結派,吃回扣,我們合作所有的工廠,只要台灣的工廠,也不要跟大陸做,也不要跟韓國和日本做,我們發現這裡面東西很差,質量很差,把牌子都砸了,我想這樣下去公司就被他們毀了。所以去年五一的時候,他們連窩端,一個人辭職把所有的(其他人)都帶走了,就剩下幾個小姑娘。我就從頭開始,一直學一邊干。」

4、 「達人經濟」難敵「粉絲經濟」:樂蜂一直奉行達人經濟,利用東風風行的電視節目推了一堆美妝達人,看似代言人多,但真正出彩的不多,反而不如聚美,就推陳歐一個人擊穿女性用戶。

此外,李靜的形象比較知性,反而難以激發年輕的80、90後女性用戶的興趣,有距離感。

5、 廣告浪費,庫存積壓:樂蜂和凡客一樣,根據廣告投放量來備貨,但樂蜂廣告效果又被聚美壓制或者效果不好的時候會存在大量庫存需要消耗。所以,樂蜂把很多錢變成了庫存,很多錢變成了廣告燒掉。

6、 錯過反超機會:樂蜂一度融了4000多萬美元,並用廣告和價格戰的策略,意圖反超聚美,但因為廣告不給力,沒有實現,錯失了唯一一次反超的機會,不得不在2014年年初接受唯品會的戰略控股。
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「新國九條」:股市的失落與期待

http://www.infzm.com/content/100688

十年後,中國再次出台資本市場頂層設計文件。但要再刺激出一個綿延數年的政策大牛市,並不容易。

如何讓中國股市真正建立市場秩序,成為對「新國九條」最大的期待。

2014年5月12日,週一,陰霾已久的中國股市迎來罕見的放量普漲,滬深兩市上漲均超過2%,兩市成交總量超過1700億元,資金合計流入11.91億元。

此前的週五,5月9日,國務院發佈《進一步促進資本市場健康發展的若干意見》,在時隔十年之後再次對資本市場作出頂層設計。

這份文件被市場稱為「新國九條」,整個市場都在期待著它能重振萎靡的股市——2004年,國務院也曾發佈過一份被市場稱為「國九條」的文件,此後,股市一路大漲,衝破6000點,達到史上最高位。

新舊「國九條」

除了國務院發文這個動作本身強調了這份文件的份量之外,公佈的內容卻只是一份中規中矩的文件,並沒有多少新意。

不過,這一次投資者們恐怕要失望了。

除了國務院發文這個動作本身強調了這份文件的份量之外,公佈的內容卻只是一份中規中矩的文件,更多的只是綱領和原則的重申,具體政策上並沒有多少新意。許多市場人士都將其稱為:「正確的廢話」。

新國九條與老國九條相比起來,遜色許多。

2004年1月31日發佈的第一份「國九條」,全稱叫《國務院關於推進資本市場改革開放和穩定發展的若干意見》。對中國股市來說極為重要的股權分置改革,由此發端,因為這份文件首次明確了「積極穩妥解決股權分置問題」的政策目標。

正是從那時候開始,中國股市成功地解決了流通股和非流通股的問題,為進一步市場化掃清障礙。從這個意義上說,老「國九條」奠定了中國資本市場發展迄今最為重要的一個分水嶺。

股市也以隨後多年的直線上漲,呼應了這一政策紅利。在2007年10月16日,上證指數一度衝到6124點,為中國股市有史以來最高位。

當然,不可忽略的一個大背景是,中國經濟在此期間走出了最為漂亮的一波增長週期。

很快,隨著金融海嘯的爆發等原因,A股一路下跌,迄今為止一直在2000點關口反覆掙扎。

此時,不僅中國資本市場本身積累的各種矛盾和利益衝突頻繁爆發,內幕交易、虛假信息披露、財務作假等問題不斷打擊著投資者的信心,而且宏觀經濟增長乏力也已成為明顯趨勢。

這個關口,新的頂層設計橫空出世。

十年之後,新國九條的政策含金量卻遠不如前,只能算得上是對資本市場近年重點工作方向和方針的一次集中闡述。

新國九條與新一屆政府「簡政放權」、「激發市場活力」的思維一脈相承,在具體措施上,唯一的看點只能算得上再次強調了註冊制。

不過,自從十八屆三中全會以來,金融改革銜枚疾進,從審批制向註冊制改革已經成為從市場到監管層的共識,剩下的懸念只是怎麼改革怎麼過渡。

正因如此,大多數研究機構都預測新政策不會對股市造成多大的刺激。

近十年的上證綜指走勢圖。 (曾子穎/圖)

市場為什麼被點燃

拉起這波小行情的,大多只是私募、游資等資金體量較小的投資者。

市場還是沸騰了。

「煤飛色舞」,是資本市場的直接反應。週一,煤炭、有色板塊單日漲幅分別高達8.26%、5、48%,領漲股市。

「跌得實在太深,終於能找到一個理由炒一把了。」深圳一位私募人士如此解釋。他買進的有色板塊,價格已經跌到生產成本線附近,「估值反正已經夠低了,炒一把就跑吧。」

不過,拉起這波小行情的,大多只是私募、游資等資金體量較小的投資者。

深交所盤後公佈的數據顯示,煤炭、有色個股的買賣席位大多數都是券商營業部,也就是私募和游資們的集散地。而一些資金規模較大的機構,並沒有參與,有的甚至還趁著上漲拋售了一部分煤炭和有色股票。

文件出台的背景,是市場信心極度低迷。

A股IPO在暫停一年半後,最近有了重新啟動的跡象——從2014年4月18日開始,發審會已經重新開始運作,截至5月12日,證監會網站上已有312家排隊上市的企業進行了預披露。

密集的預披露,讓市場產生了恐慌,認為很快將會有大量企業密集發行新股,股市將會因此失血。因此,4月至今,本已萎靡多時的股市進一步向下震盪,2000點岌岌可危。

在許多市場人士看來,文件在此時出台,微妙地透露出監管層的緊張。由此,他們更加堅定地把2000點視為牢不可破的政策底。

但是,保險等資金規模較大的「護盤機構」依然按兵未動,意味著目前市場的表現還在監管層的容忍範圍之內。

「小傢伙」們歡呼雀躍,「大傢伙」們卻未入場,這也讓指數的上升變得並不確定。市場能沸騰多久,難以得到肯定的答案。

最大的期待

新國九條強調了政府和市場的關係,描繪了一個多層次資本市場的新秩序,這對中國股市的健康成長至為關鍵。

《重振信心更勝一時行情》,這是新華社就此刊發的一篇文章的標題。

該評論認為,新國九條「為茫然中的資本市場指明了前進的方向」,並且一再強調這既是中國資本市場的總體規劃,更是對當前中國經濟發展的深層次問題做出的全局性部署,「要放在全局通盤理解」。

這是因為,新國九條強調了政府和市場的關係,並且描繪了一個多層次資本市場的新秩序。

武漢科技大學金融證券研究所所長董登新認為,在未來5年-6年內,全力打造多層次資本市場,從場內到場外、從公募到私募、從股權到債權、從現貨市場到衍生市場,將是一個全方位的戰略性佈局。

但這個佈局如何能「真正」落地,健康成長,讓市場既期待又擔憂。

中國股市自建立以來,一直被指稱「政策市」,通過控制IPO的開與關、股市稅費的收與減等行政措施,政府對股市提供了如襁褓嬰兒般的呵護,也讓這個市場雖歷經30年發展,始終難以走向正常。

比如,由於資本市場缺乏專業投資者,政府著力扶持了一些投資機構,以期形成一支成熟而專業的力量。其中許多機構,卻在政策的呵護下走向了畸形,一次次爆出內幕交易醜聞,這讓中國股市的道德風險普遍高於發達國家。畸形的股市又帶來另一個普遍問題,很多投資者並不願意自己承擔風險。每次指數一下跌就會響起「救市」的呼籲聲,即為佐證。

針對上述痼疾,新國九條既提出了加強投資者權益保護,也提出了投資者要學會承擔投資風險,可具體措施依然模糊。如何讓中國股市真正建立市場秩序,成為眼下人們對新文件最大的期待。

正如在2014年5月10日舉行的「清華五道口全球金融論壇」上,證監會投資者保護局局長李量所言:「我提出一個概念,為資本立心,為資本注入靈魂,這個靈魂就是要回歸到實體經濟,回歸到投資者權益的優化回報」。

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失落的外企歲月

來源: http://www.eeo.com.cn/2014/0906/266030.shtml

經濟觀察報 記者 李晶 41歲被迫離開,最黃金的15年都獻給了跨國公司

8月28日7點半,北京的清晨飄過蒙蒙細雨,像過去6年中的每天那樣,方飛(化名)依然準時出現在北四環輔路上等待諾基亞班車的到來,這趟班車環繞半個北京城後駛向位於南五環外的亦莊開發區。班車上的人已日漸稀少,7月18日,諾基亞中國區員工得知公司將大幅裁員的消息,8月中旬,2400名員工開始陸續接到正式裁員通知。幾天前,方飛剛剛簽署了補償協議,協議規定最後簽署期限是8月29日,如果員工不簽約並協商未果,諾基亞將按照中國的法律法規規定支付經濟補償金。

雖然已被裁員,方飛依然習慣每天去諾基亞辦公大樓里呆上幾個小時,大多數工位都是空的,很安靜。9月30日,將是方飛的離職日期。“還有一些同事選擇堅守,拒絕簽署賠償協議。”方飛說,“剛開始的時候,我是盼著被裁員,真的接到了裁員通知,內心的滋味很難形容。”在他的描述中,諾基亞依然是一家值得尊敬、人性化的偉大的公司。

最近一個月,諸如阿里巴巴、華為、騰訊、亞馬遜這樣的科技巨頭已將招聘會開到了諾基亞中國亦莊辦公室的門口,方華和其他一些做研發的同事很快就找到了工作,10月初即將去新公司上班。但並不是所有人都這麽幸運,除了研發同事之外,其他部門的員工在這輪外企裁員潮中將要面對的是巨大的擇業壓力,即漫長的失業期。

8月下旬,離開思科的立迪 (化名)將簡歷放到招聘網站,隨後他陸續接到了一些獵頭電話,這些獵頭還順便要走了其他被裁員的同事電話。

27歲投身外企,41歲被迫離開。立迪將人生中最黃金的15年都獻給了跨國公司。在摩托羅拉呆過6年,在思科幹了4年,再加上前後在兩家中型外企工作了5年。如今,已過不惑之年,卻面臨重新擇業的中年危機。事實上,這是中國80年代改革開放後誕生的一個新群體的現狀,這個體面的特殊階層是精英的一代,他們多數出身名校,有著鍍金的簡歷,但是人到中年,卻發現自己正站在尷尬的十字路口。

此刻,與立迪有著共同命運的人滿大街都是。從今年開始,跨國外企普遍掀起一浪高過一浪的裁員潮。就在幾天前,在一個本土IT公司的招聘會上,立迪碰見了他的前摩托羅拉的同事,他們在2007年同期離開摩托羅拉,分別去了不同的外企,而如今又尷尬地相遇在同一個招聘會上,兩人遠遠地打了一個招呼。

光環褪去

曾經的外企,對於在90年代畢業的中國大學生來說,充滿了光環。90年代末,去北京東三環大北窯上班是一代中國年輕人的夢想,那里曾是惠普、摩托羅拉這些全球最負盛名的IT巨頭的中國區總部。穿著體面,舉著笨拙的大哥大喋喋不休的“超級大SALES”穿梭於摩天大樓、五星級賓館,享受著高薪、充足的假期、不菲的報銷補助,偶爾還去歐美總部開會、培訓,雖然外企的辦公室政治與職場生活有時也如過山車,但是這些在1990年代開始外企職業生涯的“黃金一代們”對這種生活樂此不疲。

1996年,立迪大學畢業, 先去了一家國企。用他的話說,當時就想攢點經驗去外企闖蕩,那時幾乎所有的IT工程師都憋著股勁兒想往外企鉆。為此,立迪先辭職去了一家小公司,為的是工作清閑,可以準備思科工程師認證考試,這是外企敲門磚。1年後,立迪終於如願去了摩托羅拉,這是2000年,摩托羅拉正值鼎盛時期,立迪的工資比以往翻了三倍。

“那時,在外企白領眼中,一些本土民營企業還處於土得掉渣的階段,他們銷售做的英文PPT根本沒法看。”在外企工作多年的銷售魯平方(化名)這樣回憶道。2000年代,外企白領正是最風光時期。應該說,時至今日,他們依然保持著某種優越感,這種優越感就像那些出身名校的學習尖子,即使出了校門混得並不如意,在同學聚會上依然還保持著心理優勢一樣,他們認為自己骨子里很優雅。但是現實已變得如此殘酷。“太舒服的日子有時也容易讓人變傻,說好聽一點是單純。”魯平方自言自語道。

2007年底,立迪主動離開了日漸衰落中的摩托羅拉。與他同期離開的同事不少,他們中有的首先去了民營IT企業,但是呆了不到一個月就離開。“在外企呆久的人,與本土民營企業的文化其實格格不入。”魯平方也這樣認為,“雙方的思維方式、表達方式、上下級關系都不同,外企的文化相對溫和,似乎不那麽激情澎湃,但是氣氛比較寬松。”

2009年,立迪去了一家美國中型IT企業,原因是他得知這家公司即將被思科收購。2010年,立迪所在公司被思科收購,這是他盼望中的事情。但是2012年7月,立迪接到了公司的裁員通知,被告知“所在崗位不存在”,這讓他感到無法接受,並拒絕簽字。

事實上,並購後的裁員已成了商業世界中司空見慣的事情,並購後的消化率不高往往是大企業的通病。

失落的歲月

在IBM 幹了N年的肖則(化名),原本想在IBM幹一輩子。用他的話講,自己非常熱愛這家公司,年少時, 經常聽老板說起“藍色巨人”的偉大,諸如IBM每年投入到研發的資金規模相當於一個小國一年的GDP等等這樣的故事,IBM的每個人在潛意識中都會認為自己的公司改變了整個世界,我為此而自豪。“憑心而論,IBM的薪酬在業內並不算吸引人,但是IBM的員工往往都像打了雞血一樣工作,這就是公司的文化。”肖則認為,“自己在IBM確實學到了很多東西,即使最終被裁員,也並不後悔。”

2014年1月,肖則所在的部門被一家中國著名的IT公司收購。此前,這個消息在業內傳了很久。1月底,IBM開始啟動裁員計劃,內部稱之為“阿波羅計劃”。據IBM離職員工透露,IBM將在全球範圍內“至少裁員1.3萬人”,並給出N+3的補償方案。肖則在這一輪裁員中選擇離開。

10月1日,是肖則原部門並進新公司的第一天, 他的前同事們將去新公司上班。他們中也有一部分選擇離開。據肖則透露,IBM給出了三種方案,A.選擇留下,該員工在IBM的工齡並入新公司體系內;B. IBM一次性買斷工齡,員工到新公司後重新開始工齡計算;C. 選擇離開,公司給出“N”的補償方案。“接下來,我還會首選在外企工作,尤其是美國公司。”肖則認為,自己已適應了這種文化與環境,溝通相對簡單,一個人在一個地方呆慣了,很難改變。”不過,他也承認,“接下來,在大外企工作的機會將會變得很少,大家都在裁員。而且,現在大學生擇業的首選是公務員、國企、民企,其次才是外企。”

難以割舍的圈子

從2012年起,彌漫在外企的裁員潮開始逐漸升級。此時,外企已不再是大學生就業的首選。2012年7月,諾基亞表示要關閉中國兩個區域銷售中心;接著,惠普宣布將於兩年內全球裁員2.7萬人;8月,摩托羅拉宣布裁減4000名員工。

魯平方認為,“大企業病是讓外企增長放緩的普遍原因。表現之一是流程過於繁瑣。很多部門會參與其中,有個笑話是這麽講的,平時你看不到領導,但是他們在流程審批的時候一下子都會冒出來。”

其次,近年來,外企人員流動頻繁,開始留不住人才。在外企的職場生存法則中,國籍決定了你所能上到的最高位置。一個流傳已久的經典說法是如果外企是五層樓的建築的話,每層樓的人依次是:五樓是本國人;四樓是其他國家的外國人;三樓是東南亞華人;二樓是有總部工作經驗的海歸或者有政府關系及客戶背景的中國人,所謂外企的中國高管;一樓則是一般中國本地雇員。

正因為如此,在外企中,每個人都能看到自己升遷的天花板,而且大家都習慣了從外企A跳到外企B,或者再跳到外企C這樣的路徑。就像美國影星喬治·克魯尼在影片《在雲端》中塑造的那位拿著白金卡整天飛來飛去的裁員專家一樣,David從大學畢業開始進入外企,他已經在這個圈子20年了,20年外企生涯,他跳槽不計其數。

“一旦進了外企這個圈子,一般很難離開。”立迪說,“他的相當一部分同事在被裁員後選擇了在小外企工作,日子也算滋潤,但這是不得已的選擇。因為,大外企已經沒有位置。”

事實上,經過歲月的沈浮,對於大多數一線的員工來說,他們開始意識到外企的體面生活也不過是空中樓閣,離開了這個平臺,一切煙消雲散,你將無法再透過CBD摩天大樓的落地窗,喝著咖啡俯身觀賞城市的車水馬龍,也無法免費享受五星級酒店的豐盛早餐。這是習慣帶來人性的折磨,當你一旦習慣一種舒服的生活,然後命運再讓你去過艱苦日子的時候,你會變得無所適從。“一旦你去了一家知名外企,然後你就會想著去更牛的大公司,小公司根本不想去。”魯平方感慨,“人總是這樣,從低處往高處走容易,但是從高處往低處走,自己在心里都會過不去。”

 

失落 外企 歲月
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2014年香港市場的全景掃描與統計:失落中等待春風

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=5059&extra=page%3D1

本帖最後由 晗晨 於 2014-12-21 17:25 編輯

2014年香港市場的全景掃描與統計:失落中等待春風

格隆


所有公司年終大事之一是做統計總結,以“繼往開來,再接再厲,乘勝前進”。格隆對2014年的香港市場做了粗略的收官梳理和統計,看看能否給大家一些啟發;


I、恒指——非常失落的一年


恒指(白色線)年度走勢在9月之前總體與A股相似,9月在美股下跌後跟著下跌,到月底則爆發占中,走勢與A股及美股開始分化。進入12月受美元加息預期增強,資金外流影響,股指劇烈下跌。同期A股受降息等影響,股市開始走牛。


總之,今年恒指基本不漲不跌,非常平淡的一年。但如果和氣勢如虹的美股(老實說,格隆由衷羨慕美股,08年那麽大的危機,美股除了打個趔趄,從此就開始一路不停地上漲,真真實實是“美國人民”的良心股市,見下圖),以及旱地拔蔥的A股相比,港股真的是非常失落的一年。



II、個股——牛股仍舊精彩紛呈

港股個股與股指分化度高(尤其中小市值),哪怕是熊市,也會個股精彩紛呈。


先看看年度漲幅前十排行榜:



年度漲幅的前十名,仍就是殼股的天下,其中最著名的要數年度漲幅22倍的光啟科學(439),原名英發國際。英發國際原來從事紙包裝產品及紙制禮品制造及買賣,以及紙制宣傳品印刷之業務。而光啟科技業務範圍涵蓋航天、無線互聯及智慧工業園區,專註於臨近空間飛行技術及臨近空間飛行器之商業應用。另外要說的就是,光啟科學是習大大專門考察過的公司,公司最近簽約的海外項目都是在習大大的見證下簽約的,光啟科學年度第一個股當之無愧
中國富佑集團 0572.HK ):原名中國包裝集團。116日,中國包裝集團召開股東特別大會,通過更名為“中國富佑集團”。這也意味著此前華南“鋼貿大鱷”廣東金型重工有限公司(以下簡稱金型重工)註入上市公司的夢想化為泡影,中國包裝集團也宣告易主。中國包裝集團易主後,迎來的是美國富佑集團主席和新任上市公司董事會主席陳懷德,其控制的上海富迪健康科技有限公司(以下簡稱富迪科技),年初入股瘋狂英語,並將創始人李陽招至麾下。
阿里健康(0241.HK):原名中信21世紀。阿里巴巴聯合雲鋒基金斥資1.7億美元認購中信21世紀增發44.23億新股,每股作價0.3港元。交易完成後,阿里巴巴和雲鋒基金持有中信21世紀54.3%股份,成為控股股東。其中,阿里巴巴集團持股38.1%,雲鋒基金持股16.2%。中信21世紀的原大股東中信集團持股比例降至9.92%。阿里巴巴表示投資中信21世紀,目標是基於中信21世紀在醫藥產品數據方面的積累,結合阿里巴巴在電商平臺、雲計算及大數據系統方面的優勢,聯手開拓新業務。但阿里健康屬於典型的看到吃不到的,除非重組完成前進入,否則重組後進入的悉數被套。
另外如新傳媒(708)在傳聞恒大收購之後在幾個交易日內暴漲10倍。江山控股(0295.HK)則是宣布將進軍光伏業務。
年度漲幅前十的公司子行業上並無很統一的邏輯,但基本都屬於重組股,這和內地A股市場類似:重組股永遠是大牛股的溫床。
另外,2014年港股漲幅超過100%的股票有135只,超過200%的股票也有58只,你,抓住了幾只?
III、個股——誰是誰的痛?
再看看年度跌幅前十的排序。


幾個明顯特征:
1)、港股市場公司良莠不齊,加上監管是事後監管,監管原則是允許風險暴露,事後追責,因此個股風險很大,很多公司可能會從此消失,或者如表中所列,直接跌去98%,基本算跌沒了;
2)、從跌幅前十來看,主要集中在創業板(代碼以8字開頭)。所以創業板素有冒險家樂園,散戶地雷場之說;
3)、跌幅榜中有明顯的老千股身影(比如某些有很明顯的合股後再供股的行為)。因此回避這類地雷的最簡單辦法是,但凡歷史上有出千行為的,堅決不碰。
4)、碰到跌幅榜上任何一只,你多年的利潤都會泡湯。所以,走正道,掙該掙的錢。你看到的暴利捷徑,路邊趴著的都是狼;
IIIIPO——有金子,也有陷阱
資產買賣中有句名言:買的永遠沒有賣的精。用另一句話說,殺頭的生意有人幹,虧本的買賣沒人做。這在A股市場尤其明顯:一大堆公司擠破頭去排望不到頭也望不到尾的IPO隊伍,成為世界證券史上最奇葩的行為藝術。所以格隆一般對新股都是建議保持觀察,讓時間去做一些檢驗。
但,新股有陷阱,確實也不乏金子。
2014年香港IPO融資額居全球第二,總共募得資金2250億港元,全年共計IPO103只。今年香港IPO市場上,內地企業依然是主力 。以融資規模而計,86%來自內地,在前10IPO(融資額占比達67%)中,除李嘉誠旗下港燈電力投資,其余均為內地企業——所以,香港對內地貢獻也頗多,都是互利互惠,不要單方面強調誰給了誰恩惠。
從漲跌幅統計,首日下跌36家,平3家,上漲64家。其中上市首日漲幅最大的為壹照明,首日上漲720%103家平均首日漲幅達到52%截止年底,破發的有49家,上漲54家,平均漲跌幅為上漲77%——老實說,這個統計數據很出乎格隆意料。這個成績,算是很不錯的成績!
今年香港IPO項目中,僅19%企業以發行價上限定價,以高於或等於招股中間價定價的發行人接近50%。畢馬威的統計數據顯示,第二和第三季度,多數IPO招股價低於中間價,全年共46%的項目定價高於中間價,低於去年的50%
綜合全年IPO項目首日回報來看,香港市場按年回報率為4%,低於內地市場的133%和美國市場的27.8%
以行業劃分,建築及基礎設施行業平均首日回報率最高,達138%,其次為醫藥及醫療板塊和專業服務,分別為104%85%


年度IPO







大家註意到沒有,IPO年度漲幅前9名,都是創業板股票。這個創業板,真是讓人又愛又恨啊!
IV、行業:商品、能源、消費成為2014年的大輸家

一級行業年度漲跌幅


在一級行業年度漲跌幅中,漲幅最大的工業,達到了63%不過幾個漲幅巨大的殼股都在這個板塊中,在去掉光啟科學等幾個漲幅巨大的殼股之後,漲幅為34%
跌幅最大的為能源,跌幅4.45%。受經濟下行,美元升值影響,原材料行業表現也不如人意。因穩定增長,而在過往曾經很多年都受市場青睞的消費行業,在2014年也成為大輸家。如果未來經濟有所恢複,這些大跌的行業中的公司,是否會是最好的潛在研究對象?
V、年度板塊漲跌——政策說了算
先看板塊年度漲幅榜




1),首先要說明的是,市值加權平均參考意義不大,僅供參考。比如按市值加權平均,板塊漲跌幅前三的板塊分別為影視娛樂(230%),新能源物料(139%)和家具(105%)。但這三個板塊的算術平均則相對較低,說明並非整個行業處於優勢,而是其中個股表現極其優異。
例如影視娛樂中的阿里影業,漲幅超過300%,而市值相應達到338億,這個板塊平均市值也不過27億。又比如說新能源物料中,漢能薄膜發電(566),漲幅達到249%,市值也相應的超過1100億,而整個板塊平均市值才100多億。在剔除漢能薄膜發電(566)之後,整個板塊市值加權平均反而下跌了3%
2)、漲幅居前的板塊基本都是政策傾斜或者扶持的行業,比如資產管理、證券經紀、基建鐵路、航空航天及國防、影視文化、貨運物流等。再次說明,炒股要聽黨的話,在經濟整體蕭條,行業自身內生增長不足的情況下,尤其如此;

再看年度板塊跌幅榜


跌幅榜基本用四個字可以概括:上遊+消費。當然,原油下跌,捆綁在在油氣產業鏈上的公司也自然無法有好日子,下跌最多的就是受石油下跌的油氣設備與服務板塊(-44%)。
至於博彩(-37%)及消費,這也是受政策影響:中央反腐。反腐不會是常態(如果一個社會一直需要維持高壓反腐,這個社會自身也就腐了),未來受制消費下滑而跌跌不休的行業,尤其是消費類,應該逐步納入觀察範圍了。
最後需要強調的一點是:10月以後A股旱地拔蔥走牛,導致港股市場出現嚴重二八分化,金融、基建、軍工等少量息口敏感、政策趨勢性行業持續走牛,其他行業則被普遍殺跌,尤其環保、醫藥、TMT等行業內的成長股都被殺出了相當的價值——用一個格隆匯朋友的玩笑話:遍地黃金,口水直流。
在投資學里有句名言:價值只會遲到,不會缺席!

2014 香港 市場 全景 掃描 描與 統計 失落 等待 春風
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