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天圖資本王岑:投資人越來越多,好項目得搶!

http://new.iheima.com/detail/2013/1107/56201.html

創業團隊在發展到一定階段後,很多都會選擇融資的方式解決自己的現金流問題,如何獲得投資人的青睞成為讓這些創業者最頭疼的問題。其實,當前中國商業圈的投資人也越來越多了,真正好的項目和模式,根本就不愁獲得資本垂青。這話黑馬哥可不是胡謅,天圖資本的高級合夥人王岑就在ChinaVenture投中集團舉辦的「2013 ChinaVenture中國投資年會」上說了,「搶項目的時候一點兒都不怯!」以下對天圖資本王岑發言的總結和整理,來自投資中國Eric。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社!2013年又快要結束了,傳統消費受到電商等衝擊很大,本來要在這個年會上聽消費專場的,都改去了TMT專場,不過我們堅信傳統消費依然會很好。消費無非是產品、服務、渠道,因為在座的大家都很熟了,不需要贅述。

天圖做了12年了,在這兩個基因的情況下,天圖的風格是危機感很強,因為我們自創品牌,資金量不大,管理費也不多,人也不少,為什麼人不少呢?因為投了很多經驗告訴我們,總結一句,像做實業一樣做投資。主要投中小企業,根據生命週期來說,中小企業不同的階段,我們希望掌握它在不同階段的關鍵性事件,甚至一些扭轉性的事件,還有一些挑戰和危機,所以,在功能模塊上我們相對花了比較多的人力和物力。但是畢竟資金規模不大,這個事做起來很難,導致其實很辛苦。

我們的投資理念就像做實業一樣做投資,我們認為只有這樣,我們才能和一些國外的大牌,比如像華平這樣的基金,比如有些基金本身出身很好的,我們才可以和他們在市場上進行競爭。

2013年大家在投資的節奏上與2012年相比明顯感覺在一個洗牌階段。有的人持的是價值投資的思路,長期投資。有人投的是項目,看它的市場空間和前景。天圖的節奏,總體是今年加速,我本人稍微慢了一些。加速的原因是因為今年資金,VC和PE裡面的player少了一些,不像前兩年看一個項目二、三十家。大邏輯有可能是一個抄底的機會,有些性價比可能不錯的項目冒了出來。我個人可能是前兩年投的猛了一些,今年稍微歇一歇。

以前投的企業家大部分是60後、70後的,我覺得現在最奇缺的是具有企業家精神的企業家。十年前、五年前更多的是看商業模式和盈利模式,但後來發現創業者的人還是非常重要,說起來容易,其實做起來挺難的。因為有時候來自項目的誘惑,3000萬利潤,明年5000萬,增長很快,但對人呢,我們也有吃不準的時候。

 

現在很多人投80後、甚至85後的企業家,今年我也嘗試了類似的項目。大家常用手機就會發現,移動互聯網真的非常熱,但你仔細看一下這些企業的規模,都非常小,而且處在嬰兒期,行走期都還沒有到。為什麼不停的報導,是因為互聯網和移動互聯網營銷的成本相對比較低,所以,拚命的宣傳,我也嘗試去接觸這幫人,談了以後實際上發現的確非常會賣,非常會抓眼球,但產品做得到底怎麼樣呢?當然熱點是非常熱,每週都有,但讓我下單,我是不敢。

風水輪流轉。投資圈今年好像在洗牌,很多新基金出現,明年可能更多,波浪也會反彈,投資人越來越多了。這種情況下,投資者的差異化競爭能力也必須要提高。

天圖這幾年也在打造自己的核心競爭力。第一,細分領域專業化,細分領域就是投的值在3-8億區間內。第二,只投B2C的消費類企業,總結一下,B2C消費企業中估值3-8億中小企業裡,希望做到專業化的,如何做到專業化就是和這些規模企業家交流的時候,它的運營從產品研發到市場渠道、財務各方面我們團隊定期培訓都要做到和企業基本同步,當然畢竟我們是做投資的,但是做投資並不代表不需要去懂,有可能不需要全懂,但有可能你懂的面比它還要多一些。

這兩年我們還是比較勤奮的,就這種規模的項目來了以後,和企業家對話一定要精準到位,因為很多時候競爭激烈的時候,天圖嚴格來說肯定沒有華平這麼大的品牌,它是美元基金,有專門POP(音)團隊,包括KPI。但是搶項目的時候我們一點兒都不怯,為什麼呢?我們相信是本土化的,而且我們老老實實在和企業家學習。因為對我們來說可能就是十分鐘、二十分鐘的機會,和企業家溝通的時候就這點時間,你要溝通的時候不切入點的話,就一點機會都沒有了。所以,我們要求VP、合夥人、產品經理都要像個特種兵一樣,什麼的估值、你又認識證監會的關係沒有用,未來我相信項目的渠道也會同質化,上市退出渠道也會慢慢的同質化,只有慢慢形成自己的風格不會同質化,你有自己的風格,這是天圖第一點要做專業化。

第二,我們現在所有投的項目都爭取當二股東,以前投的項目都是當小股東,比如項目投的不錯,幾個人一起投,但這樣三個和尚、四個和尚,投後誰都不想管事了,慢慢看挺空虛的,別看投了很多的項目,實際上你並不是實際意義的董事,董事會上你並沒有多大的話語權,我們認為是有悖我們的戰略的。所以,我們爭取3-8億的規模爭取當二股東,20-30%的股權。

投完以後我們要參與運營管理,我們有自己的人,而且要把自己的VP都要培養這樣的人,我們有一個投資人想去投連鎖的項目,親自到店裡當連鎖店長一個月,當然企業願意讓你當,說明它開放的心態,只有深入到企業內部才能瞭解企業核心的數據。

天圖 資本 王岑 投資人 投資 越來 越多 項目 得搶
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愛回收再融6000萬美金,京東攜天圖資本入局回收O2O

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0806/151338.shtml

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愛回收聯合創始人  陳雪峰

2015年7月31日,國內最大的手機數碼產品回收平臺愛回收網宣布,獲6000萬美元C輪融資,本輪投資由天圖資本領投,京東、景林資本跟投,之前的A輪B輪投資方晨興資本和世界銀行旗下投資機構IFC也參與了本次跟投。愛回收於2012年年初獲得晨興資本的200萬美元A輪投資,2014年7月獲得IFC與晨興資本的1000萬美元B輪聯合投資,目前融資總計7200萬美元。

據權威機構報告指出,中國每年淘汰3-4億部手機,其中不乏相當比例的中高端智能手機,由此迅速催生出一個數千億規模的二手手機市場。針對目前傳統二手手機回收行業的諸多痛點問題,愛回收網采用O2O模式對其進行改造升級。

愛回收網創始人及總裁孫文俊表示,成功獲得C輪投資表明愛回收網獨特的O2O模式已得到市場驗證並被資本認同,不輕不重是此模式獲得成功的關鍵。

當下,愛回收在北上廣深四地的核心商業中心建設有40余家服務站,提供手機回收和以舊換新服務,並以此服務站為中心支持周圍3-5公里的上門現金回收服務。線上可通過官網,微信服務號等獲得大量用戶並提供在線報價,將用戶優先引導到附近的線下服務站進行交易,實現線上向線下的導流。

另外,本次跟投方京東也是愛回收的重要合作夥伴,自2014年9月起,愛回收與京東商城合作,為其提供手機數碼產品的以舊換新服務,促進京東商城的新機銷售,也大大提升了愛回收的業務量。孫文俊表示,此次資本層面的合作會把業務合作推向新的高度。愛回收將會繼續深入與京東的合作,為用戶提供最佳購機體驗。不僅僅是京東,將來還期望和更多的廠商合作,例如小米、華為等,以此推動二手手機及電子產品的環保回收及可再生利用。

運營是挑戰,但不是太大的問題。現在最關鍵的還是速度。這是愛回收創始人及CEO陳雪峰曾說過的一句話。但現在再來看愛回收,已經明顯的加快了進軍的步伐,向更深更廣一層邁進。

在許多人的思維里,提到手機回收就可能被認為是“收破爛”,但是伴隨智能機的普及,以及中高端手機份額不斷擴大,陳雪峰曾預感內地手機市場會像香港一樣,進入一個平穩的更新換代周期。這樣的大環境變化就是所謂的“風口”。陳雪峰認為,這對愛回收以後的業務非常有利,愛回收細化手機分類和營銷優勢將凸顯出來。並表示,今後將逐漸進軍二線城市,力爭一二線城市能夠有300-500家線下服務站。

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愛回收線下展示店

愛回收目前有幾種不同的處置渠道。其中“二手良品”是愛回收打造的二手手機B2C銷售平臺。通過這個平臺,把檢測、翻新後的智能機通過這個平臺賣給個人用戶。此外,一些渠道商也會借助平臺通過競價方式回購中端手機,而無法再次出售的功能機,將會直接通過環保機構對它們進行環保拆解。

這幾年,愛回收已經建立了完善的ERP運營系統及數據支撐體系。目前,愛回收的定位就是一家靠技術驅動、數據決策的運營性公司。它身處服務行業,必須像“重度垂直”理論強調的那樣:強運營、重運營,用IT化的方式去提升運營效果。

陳雪峰表示,在本輪融資後,愛回收將投入巨大資源,與京東一起做深作強手機以舊換新合作業務;在全國一二線城市核心商業中心布局數百家線下服務站,建設線下服務落地能力;練好運營內功,進一步構築核心競爭壁壘,為用戶提供安全,高價,便捷的手機回收服務。當提到今後是否會在資本市場上市時,他表示,會考慮在中國A股上市。

 版權聲明:本文作者楊博丞,文章為原創,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。

回收 再融 6000 美金 京東 天圖 資本 入局 O2O
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天圖資本馮衛東:投出周黑鴨之後,新消費的機會在哪?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162786.shtml

天圖資本馮衛東:投出周黑鴨之後,新消費的機會在哪?
野草新消費 野草新消費

天圖資本馮衛東:投出周黑鴨之後,新消費的機會在哪?

除了心智容量有限,顧客對品牌的認知還具有專一性,一旦形成,便很難改變。

2017年,進入到互聯網下半場,此前以搶占流量、提供簡單的消費模式不再流行,進一步的消費升級戰場全面襲來。先是“新零售”概念迅速火爆,多家公司獲得大額融資。此後在共享充電寶領域,幾周時間內就發生了近10輪融資,超20家主流機構入場。

那麽,這些投資事件發生的邏輯是什麽?近期,野草新消費就此話題,推出【投資人看新消】系列,聚合了消費領域多位投資大佬,為你解讀消費投資熱潮背後的那些事。

【投資人看新消第一期】

 天圖資本馮衛東:投出周黑鴨之後,新消費的機會在哪?

文 | 李奕霈

隨著人均可支配收入的增長,以及中產階層和年輕一代的崛起,中國正經歷著新一輪消費升級。消費者追求更高的消費品質,更豐富便捷的消費體驗,這給消費領域帶來了新品類、新品牌和新渠道的機會。

作為一家專註於消費領域的投資機構,天圖資本著重在創新消費、新型零售和消費金融三大方向布局,並先後投資了周黑鴨、百果園、蘑菇街、小紅書、快方送藥等知名消費品牌,其中,周黑鴨從小作坊成長為鹵制品連鎖上市公司,上演了醜小鴨變白天鵝的勵誌傳奇。

馮衛東作為天圖投資首席投資官,對於品牌戰略深有研究,在消費領域投資經驗尤為豐富。今天,他將和我們分享建立消費品牌的變與不變;新品牌如何在顧客心理建立認知,又該如何做到有效傳播?天圖資本投資消費品牌的邏輯又是什麽?

以下是馮衛東口述,經野草新消費編輯整理:

很多人問我,在新一輪的消費升級中,定位理論過時了嗎?我的回答是,沒有。定位理論研究的是品牌和顧客認知發生的相互作用,這是基於顧客的認知規律,規律是不會變的。然而,隨著媒介環境的改變,我們的品牌傳播方式正在發生變化。先和大家說說建立消費品牌的變與不變。

不會過時的定位理論

顧客面對任何一個品牌,首先提出的問題是:“你是什麽?”這個問題,可以結合定位理論來回答。

定位理論的書籍有很多,其中,最為重要的3點在於:

1、競爭的終極戰場是顧客的心智

2、競爭的基本單位是品牌

3、品牌是品類或者特性的代表

對於顧客來說,“企業”的概念太複雜,他們只認得“品牌”。正如定位理論中“競爭的基本單位是品牌”,而“品牌是品類或者特性的代表”。一個合格的品牌,一定要用顧客能夠理解的語言,既品類,來回答“你是什麽”。提起格力,你想到的就是空調,而要問你海爾是什麽?你腦子里大概會出現很多東西。由於“格力”和“空調”在顧客心智中的強關聯性,導致顧客對“空調”產生需求時,腦海中第一個冒出來的品牌就是格力。結果就是,格力的利潤率、利潤總額、公司市值都遠高於海爾。

信息爆炸時代,顧客心智疲於應對,屏蔽絕大多數信息是心智容量有限的必然結果,因此,品牌定位一定要鮮明扼要,一詞紮進消費者腦海。

除了心智容量有限,顧客對品牌的認知還具有專一性,一旦形成,便很難改變,這給多品牌戰略布局的企業帶來很大困難。在BAT中,做得比較好的是阿里巴巴,它最重要的業務品類使用的都是獨立品牌,例如淘寶、支付寶、天貓、余額寶等。反觀百度,在進入外賣領域時,仍借勢原有品牌,由於在認知之戰中,百度代表的不是“外賣”,而是“搜索引擎”,百度外賣的出現,不僅破壞了“百度”作為搜索引擎的專業性,且難以深入人心。

變革中的傳播方式

品牌定位的背後邏輯具有一致性,至於如何把品牌有效率地傳播出去?這里較之前發生了很大變化,主要集中在媒介話語體系渠道三方面。

1、媒介

在電腦、智能手機尚未普及的年代,我們獲取信息的主要來源還是電視,隨著媒介陣地的遷移,我們的註意力從電視到互聯網,再到移動互聯網,獲取效率提升,信息變得更加多元和碎片化。

2、話語體系

隨著00後開始登上歷史舞臺,我們的話語體系也在發生改變。我們不像過去那樣總是端著說話,而選擇用一種更接地氣,互聯網化的方式溝通。一個品牌如果能適應並融入年輕人的話語體系,對建立顧客認知將帶來極大增益。以我們投資的“江小白”為例,它的定位是年輕人的高端白酒品牌,充分了解年輕人的生活方式,用年輕人的話語體系進行傳播,帶著社交的認同,文化的契合,成為年輕人的白酒,和年輕人打成一片。

3、渠道

渠道變遷是提升傳播效率的最重要一環。過去,企業只要在央視上投廣告,產品銷量馬上上漲。如今,互聯網媒介變得越來越重要,線上渠道成為重要陣地,更升級為線上、線下相融合的新零售業態,我們必須跟上消費環境,媒介變遷,打造新的品牌。

社交媒體時代,信息的傳播更快,縮短了品牌的成長周期,但想讓你的品牌在嘈雜的環境中觸達顧客,則需要更精準的品牌定位,更優質的內容和有效的傳播手段。從“有傳播勝於無傳播”到“有效傳播”,創意和人才在塑造品牌中起到越來越重要的作用,甚至超過資本投入。

需求和技術驅動下的消費升級

新一輪的消費升級有兩大類驅動力量。一是技術變革,二是消費者需求的改變,即收入驅動。

技術變革帶來效率的大幅提升,支付寶、微信讓支付更便捷,信息手段的提升讓交易費用下降,基於移動互聯網的個人金融服務開始發展;網約車,共享單車,airbnb酒店等共享經濟代表開始滲透進生活,這些都是在互聯網時代,前移動互聯網時代難以實現的創新型消費服務。

收入的增長讓消費者的時間成本更高,從而追求便利和高品質消費。我們花費在購物上的間在變少:你會發現喜歡網購的人越來越多,即使價格一樣也會選擇在網上下單;我們的購物半徑變短:送到門、送到樓的及時電商興起,711這類社區便利店迎來高速發展。更符合個人消費取向的精選、嚴選出現,我們不用在良莠不齊的大商超里尋找自己需要的東西,這些選擇已經有人幫我們做好,這就是消費升級帶來的效率提升。

我們為什麽不投早期項目

很多人關註早期項目,但天圖資本傾向於投B、C輪的成長期企業,為什麽?我們在研究項目時發現,在同行已經投過的項目池里尋找品牌,會讓投資變得容易。因為這些品牌大多已完成試錯,商業模式和成長路徑比較清晰,不會有大的調整,可以用投資金實現高速成長。

那麽,如何判斷一個消費品品牌已經完成了試錯?

首先要看品牌是否完成差異化定位,顧客是否感知到這個差異化?品牌定位清晰後,就能很容易的找到競爭對手。複購率也是我們非常看重的,因為顧客的口碑就是品牌的直接價值體現。其次,我們還會看你的商業模式能否實現高速增長,這取決於你的團隊構成、成熟度,以及你本人對市場的感知,是否具備成熟的運營管理經驗等。

另外,天圖不太會選擇手機這類競爭大,技術含量很高,隨時有可能被技術顛覆的產業,我們更傾向於投產品創新和渠道類品牌。作為產品品牌,需要的是把產品品質做好;而對於渠道品牌,則需要在其上流通的產品具有足夠的豐富度,這就需要具備好的選品策略和能力。只有這樣,才能滿足不同顧客在消費升級之後的更高的需求。目前,我們投資的產品創新品牌包括周黑鴨、甘其食、飯掃光等,渠道品牌包括百果園、蘑菇街、小紅書等。

中國是一個世界級的消費市場,未來會出現很多牛的品牌,我們有一些品牌先行者,例如華為,已經走出國門,進入非洲、俄羅斯等市場;還有的品牌具備天然的認知優勢,例如中餐品牌,現在它們也開始成群結隊地走出國門,徹底改變老外對中國餐廳的印象,而隨著中國文化的強勢崛起,影響力的擴增,他們還會接受中國的很多東西,這是一個巨大的機會。

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天圖 資本 衛東 投出 出周 黑鴨 之後 消費 機會 在哪
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天圖資本馮衛東:新零售風口下,誰能贏得未來?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1106/165857.shtml

天圖資本馮衛東:新零售風口下,誰能贏得未來?
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天圖資本馮衛東:新零售風口下,誰能贏得未來?

新零售就是顧客心智中的零售新品類

11月5日,由創業黑馬、野草新消費主辦的“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關村創業大街舉行。

本次評選由野草新消費聯合26家頂級消費投資機構聯合發起,在短短半個月內超過220個項目參選,其中有超過50家B輪後頭部企業和近百個明星項目,參與投票人次上百萬。在評審會現場,40位消費投資人評委、50家行業媒體與150位新零售項目創始人匯聚一堂,在新零售風起的時候,觸脈未來。

在新零售主題分享環節,天圖資本合夥人馮衛東發表了題為《新零售風口下,誰能贏得未來?》的演講,馮衛東認為,要回答什麽是新零售,首先要回答什麽是零售。在他看來,新零售的源頭是零售品類的分化,新零售就是顧客心智中的零售新品類。對於當下的幾個新零售風口,自動售貨機、辦公室貨架是他看好的兩大方向,他同時告誡中小創業者,對於無人超市、無人便利店等商業形態,要防範試錯成本過大。

以下是馮衛東演講內容,經野草新消費編輯整理:

回答什麽是零售,才能回答什麽是新零售

首先什麽是零售?一半以上的企業其實不是做零售,而是做產品的,只不過是自建渠道或者直銷。

比如沃爾瑪、百果園,是零售。三只松鼠,是做零售還是做產品?界限就比較模糊。周黑鴨,明顯更偏產品,產品銷售已經進入第三方渠道,也許有一天周黑鴨不開店了,它依然是周黑鴨。哈根達斯,是更加典型的產品,它在其它終端的銷售額、收入、利潤,都高於自營門店。

馮衛東1

天圖資本合夥人 馮衛東

所以,並不是有零售環節就是零售。從品類出發,定義零售更容易。零售是2C的渠道品類。從消費者決策角度看,一個購買決策會涉及到兩個基本問題:

1、買什麽?

回答這一類問題的品類叫產品品類,品牌叫做產品品牌。比如說買礦泉水,馬上聯想到農夫山泉,買可樂毫無疑問首先想到可口可樂。在我們腦袋里占份額最大,脫口而出的,是第一品牌。

2、去哪買?

回答這一類問題的品類叫渠道品類,比如買冰箱去電器城、電器店,或者去網上電器店、網上商城,這些是渠道品類。2C的渠道品類就是零售,例如超市(沃爾瑪、家樂福)、便利店(711、全家)。

一般來說,過去的購買決策,只需要回答上述兩個問題,但現在商業競爭到處都是紅海,消費者如何選擇變得非常困難,這時候大家會利用一些工具。

這些工具就是導購品類,關聯到的品牌就是導購品牌,比如搜索引擎(google)。

除了從消費者角度看零售、看品類分界,從經濟學的角度,品類分界現象是社會分工深化的結果。所以,為什麽會分出產品品類和渠道品類,其實就是產銷分離,有不少企業生產和銷售沒有分離,所以我們以為他們是零售企業,其實不是的,產品類的企業可以擴渠道,選擇第三方渠道,實現產銷分離。

從顧客的角度來看,到了一定程度,在渠道里做選擇就很困難,他要提前做攻略,就出現了購買決策和執行相分離,先要在腦袋里完成這個選擇,先找工具。

這背後對應的,其實是不同的品類界別,不同界別主要成本是不一樣的。產品品類主要是生產成本,渠道品類主要是交易費用,導購品類主要是交易費用中的特別一類——信息費用。

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再往後面是運營活動,不同品類運營活動的關鍵不一樣,比如說產品品類的關鍵是創造價值,優秀的產品品牌利潤率都非常高。比如周黑鴨的銷售凈利潤率是百分之二十幾。

所以,我們回答了什麽是零售,才能回答什麽是新零售。

新零售的一個核心演進邏輯:品類分化

馬雲,不管他講了多少,核心是線上加線下,線上線下融合。劉強東是他的死對頭,不能拾馬雲的牙慧,說零售沒有新與舊,第四次零售革命是無界零售。吳曉波的闡述是,新零售是一場因工具的創新而引發的革命。線下的葉總(葉國富),他代表線下,也要唱馬雲的反調,他說新零售是以產品為中心,利用新技術提升顧客體驗和運營效率。

新零售是從哪里來的?新零售是源於品類分化,分化是兩大因素驅動的。

第一,需求變化。

消費者對渠道品類的特性,比如說便宜、便利、特色這三大特性的含義和相對重要性發生了變化,比如說隨著收入的提高,我們的時間變得更值錢,開始更加追求便利,在APP上下單就送貨上門,這是因為便利性推動新品類的出現。

第二,技術變化。

不是使用新技術就是新零售。例如現在菜市場也開始掃碼支付了,它不是新零售,也不是新品類。但是,它會為一些新的場景零售賦能,比如說在移動支付出現之前,辦公室貨架沒人收錢怎麽做零售?這就是新技術賦能,加上顧客對便利性的進一步追求,才會出現這種特殊的新零售場景。

從品類分化的角度來講,零售的過去、現在、將來都在持續不斷的分化出新品類。可以說先有新零售後有馬雲,新零售不是馬雲發明的,是有了新零售、互聯網零售才成就了阿里巴巴、成就了馬雲。

接下來看看零售的品類分化樹,全部列出來的話,應該有上百個零售品類,每一個品類都能想到一些品牌,這是品類的力量,真正的品類,你一提到這個品類,馬上就能想到相關的品牌。

所以我們打造品牌的目的,也是要讓你的品牌代表一個品類,提到這個品類就能夠想到你的品牌,提到這個品牌也能想到你是幹什麽的,這樣才能夠有效地跟顧客完成需求對接。

前面已經講到渠道成本屬於交易費用,在產銷分離後,降低交易費用就成了渠道品牌永恒的任務,新技術也是為了降低交易費用,如果不能降低的話,就變成了成本。

所以,渠道品類的三個特性是:

第一,便宜,能夠降低大多數情形的交易費用。

第二,便利,能降低特定情形的交易費用。比如突然間炒菜沒有醬油了,叫兒子去樓下便利店買醬油,貴5毛錢也買,這是特定情形。當然,品類分化越往後的特性分化就越多。

第三,特色,降低了特定人群的交易費用。例如現在水果的重度消費人群越來越多,很多美女們晚上可以不吃飯,但水果必須吃,甚至用水果代餐。這些重度人群成了品類分化的一個重要目標,所以像百果園這樣的水果專營店出現了。

我們從渠道品類的3大特性可以看到百貨商場的興衰,百貨商場是因為特色而從集市里分化出來,它選擇的是高大上的東西,所以從匱乏到豐富的過程中,百貨商場是非常繁盛的。

百貨商場提供了新意,幫助顧客拓展消費邊界,促使了它的繁榮。但也因它喪失了新意,而開始走向衰落。

現在我們去哪里去搜尋新意呢?購物中心、網上的導購品類,甚至朋友圈都是搜尋新意的路徑。但現在的信息太多,要找到新意不容易。同時在便宜上百貨商場可能輸給超市,在便利上輸給電商和便利店,在特色上輸給了購物中心、社交電商等。

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從天圖分析零售演變的邏輯,品類的分化樹上我們可以看到,最古老的零售就是集市,那個時候集市還不是天天開,我們小時候隔3天趕一次集,然後開始不斷的分化,通過選品的特色分化出了書店、百貨商場、農貿市場等。

從便利性的角度來說,把集市搬到我們身邊來,是便利店;送上門的就是電商。農貿市場這麽古老的東西其實還在分化,分化出新的零售品類,比如說水果店就是農貿市場里通過選品的特色分化出來的,蔬菜店也有開到社區里的連鎖店。

所以,便利店就是基於便利性的分化,目前是很大一個風口。現在新型的便利店,比如說自動售貨機,在中國才剛剛興起,還有無人便利店,是一個潛在的新品類,它很耀眼,現在關註的人很多。

自動售貨機又分化出來了辦公室貨架,這也是爭議很大的一個品類,在生鮮這塊,分化出了現在比較火的生鮮超市。而生鮮電商、生鮮超市又分化出了像餐飲超市這樣的新品類。

這些新品類的開創者還沒有去做的一個基本任務,就是為新品類命名。盒馬鮮生到底是什麽?超級物種到底是什麽?他們一定要去為這個品類命名,我自己給它命名為“餐飲超市”,不知道顧客們能否聽懂?

所以說,大家在預測商業的未來時,要基於顧客腦袋里的品類分化和技術驅動,盡可能把這個樹補全,在補全的過程中,你可能就會發現新的品類機會。

在零售新品類中,誰能贏得未來?

在我自己的心目中,能夠贏得未來的的零售新品類主要有四個特征:

第一個特征:顧客一聽就要明白。

就是能夠品類化,你說出一個詞來,你是什麽?顧客一聽就明白,說明這個東西容易成為品類,能夠對接顧客需求,打造品牌比較容易。

第二個特征:已在成熟市場得到驗證。

比如說自動售貨機在日本得到了很好的驗證,中國跟日本至少在一線城市上非常相似,人口密度很大,老齡化也在到來。

第三個特征:被年輕一代喜歡。

新品類要有勢能,要被關註的話,一定要被年輕一代喜歡,因為年輕人遲早會成為主流,現在很多看起來非主流的但是年輕人的東西,將來都會成為主流。

第四個特征:得到了新技術、新商業模式的賦能。所以,這里面要有一些創新的因素在里面。

從這些維度來看,我自己判斷,零售新品類中機會比較大的是精選類產品。

在各個渠道品類里,通過精選都有可能出現新品類,比如說像網易嚴選這樣的精選超市,小紅書這樣的精選海外產品,蘑菇街這樣的精選女裝。

水果店、水果超市也是一個贏得未來的趨勢。因為水果的消費升級非常明顯,同時還要求便利性,中高端的有像百果園這類的社區連鎖水果店,大眾化水果超市也有像果多美這樣的。

還有網上菜場,現在年輕人覺得買菜很頭大,去超市不新鮮,選擇少,農貿市場的蔬菜早上比較新鮮,但我們都趕著上班去了。只有我們有父母在的時候才去農貿市場,可能這是逐漸要衰弱的一個品類,會有新品類來取代它。

所以,社區的菜店是一個方向,現在很多品牌已經出現了,但還比較初期,或者說他們還沒有真正懂品牌。另外一個方向就是在網上購買,有網上菜場或網上超市。

自動售貨機這個領域也有非常好的機會,尤其因為移動支付的出現,讓自動售貨機會適應的場景更廣,運營成本更低,以前我們走過自動售貨機的時候,身上沒零錢,就可能打消了購買的意願。

自動售貨機、辦公室貨架是當前新零售兩大風口。如何看待這兩個風口的未來?選對正確的視角,問出正確的問題,可能就擁有了一半答案。

比如說無人零售到底是誰的利益?問這個問題時,你就擁有了一半答案。自動售貨機和辦公室無人貨架是顧客的利益,因為只有無人才能做到24小時放在最接近你的地方,但無人超市僅僅是省掉了收銀員,你依然需要理貨員、防損員、安保員等等,後臺的供應需要大量的人,它只是在接觸顧客的地方省掉了人。

在無人的場所,需要顧客自助結算,到底是誰的利益?可以說,這個場所越大,還是無人的話,越是商家自己的利益,而不是顧客的利益,包括無人便利店也是這樣。顧客的利益也許是張口問營業員,而不是自己尋找。

還有面對餐飲超市,正確的問題是餐飲體驗和食材銷售,重點在哪頭?到底要優化哪個環節?是優化吃飯的餐飲體驗,還是優化食材購買的體驗?其實這代表完全不同的打法,就好像米其林餐廳不會做成開放式廚房。很多時候做這些東西,是我們實在沒有辦法取信於顧客,才用這種方式,但可能不會是最有效的方法。

因此,我個人的看法是,自動售貨機這個品類在成熟市場上得到了驗證,顧客一聽就明白,也利用了新技術,這是最有可能成功的一個品類,現在才剛剛興起,雖然已經有了像友寶這樣的先行者。

爭議很大的辦公室貨架是第二個可能勝出的風口,因為它確確實實改善了我們的消費體驗,這可能是近距離、便利的極致,就在你辦公室,在你手邊。

當然,它還有很多問題要解決:一是如何在這種情況下實現防損?二是如何激活場景里的社交規範、道德因素,讓它低成本運作?

而且,辦公室零售和自動售貨機場景不同,選品也非常不一樣。餐飲超市,雖然是巨頭在推,但試錯成本非常高,所以中小創業者可能就試不起這個錯。這里面其實要回到前面講的,餐飲和食材你到底要優化哪一頭?在顧客的認知里你到底建立什麽?沒有解決好的話,試錯的路程會很長。

至於無人便利店,現在就更不可能成功了,無人超市需要我們的社會經濟條件發生更大的變化,才有可能成功。但現在進行一些技術的嘗試,對巨頭來說,開這麽一個店當做公關費用就好了,對創業者來說可能不行。

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* 本文由野草新消費原創,作者野草君。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(zhangxiaojun2015)。

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天圖 資本 衛東 零售 風口 誰能 贏得 未來
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