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前藍籌波鞋股融資大計之幻想





記得hw 兄曾經講過以下的東西:


 


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=7869


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首先攪清楚一樣野, 莊家唔一定唔好, 因為莊家可以有維持秩序既作用 ("台灣波鞋"會係一個好例子)


 


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當然,可以知道他是需要錢才這樣做,但如何他這樣需要錢?


 


據街邊消息稱,台灣波鞋大股東私業是搞電子業務,並有以十億計的債務,檔野年年都蝕錢,主要是因利息費用太高所致。如電子業務賺大錢,他先會注入公司。蝕錢的話,就自己兜起來,結果就形成財務黑洞,亦成為要錢的理由。


 


我都不知他如何這樣笨,如果給我,利用一點財技,我肯定他一元也不用花,三者兼得。


 


以下是幻想,不代表真實情況,如有雷同,實屬巧合。


 


據金魚缸賭場資料稱,大股東現時有台灣波鞋約149波公仔紙,現時時值25億香城幣。


 


另外,他現時有四家上市公司,分佈寶島及香城,分別是寶島的台灣鞋母、金石為開、及香城的台灣波鞋、中國零售。


 


首先,他應該把台灣波鞋的公仔紙售予台灣鞋母,套現一筆現金做準備,亦可以透過鞋母保留對台灣波鞋控制權,對股東的理由可以是把整合波鞋及中國零售業務,有助提升估值。


然後,找代理人成立一家境外公司,在香城金魚缸購入一個檔口,市值約1至5億,股權分散也可以,主業以電子業最佳、其次可以是工業及科網業。

然後過不久,大股東可以注入其電子業務,同時因公司虧損,故要訂下保證盈利,然後才可注入,第二年盈利當然較第一年多,估計為3億及5億,然後作價可以為10-12倍的保證盈利,即50-60億香城幣,以發行新股、可換股債支付。

如盈利不足,大股東可以等額的現金支付,現金當然是由剛才賣台灣波鞋套現的資金出啦。可換股債必要有利息,以幫大股東填期間時間所付的財務費用,亦可以避過關連交易,需要經聯交所審批的麻煩。

同時,可以大手批售新股,集資額為銀行負債多一點,以用來還該等剛剛購入電子業務的銀行貸款,以降低利息支出,提升利潤,亦可以減少大股東應付代價。

這些新股可以由大股東自身及四家上市公司購入,但應不多於公司股本的30%的股權,這樣就可以順利集資,避免有關連交易。另外股價因要集資關係,必會炒上,四家公司及大股東亦可透過套利,提高公司盈利,從而造成提高股價的作用。

現在,大股東把虧損的東西卸掉,以之換為好值錢的公仔紙及可換股債,另外之前的20多億又未花光,其他公司的控制權也沒失去,是否是好橋?

 


其中的顧慮的多為外匯管制及一些組織的重組問題,另外亦有一定的法規的問題要處理,但是以他的財力及上市的高手多,相信不難解決。


如果想得更多,可以把這家電子上市公司以現金或換股購回台灣波鞋的股權,大股東亦可以用可換股債券換股,取得控制權益,這樣電子上市公司盈利可更穩定啦。

 


我又發了一個財技大夢,哈哈。


 
藍籌 波鞋 融資 大計 幻想
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比尔·盖茨与巴菲特的慈善大计 超越资本主义

http://hk.myblog.yahoo.com/skyknowbook/article?mid=4633

 

比尔·盖茨与巴菲特的慈善大计  超越资本主义

 

作者: 南方人物周刊记者 马李灵珊 2010-08-21 14:26:03 来源:南方人物周刊

在宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为他会过上闲云野鹤的生活,“比尔·盖茨”将成为一个过去的传奇,未曾想到,他在慈善领域震惊了全世界

NetJets航空公司展示的盖茨与巴菲特在私人飞机上的海报

2009年5月5日下午3点,纽约洛克菲勒大学校长室内迎来了全美国最富有的一群 人。包括洛克菲勒家族掌门人大卫·洛克菲勒、纽约市长布隆伯格、黑石集团董事长皮特·彼得森、金融大鳄索罗斯和奥普拉·温弗利在内的14位贵宾携带家眷, 悉数出席。谁将这些人齐聚于此,开始一场真正意义上的“财富论坛”?

是比尔·盖茨和沃伦·巴菲特,这个世界上最为富有的两个人,他们出面发起并组织了这次聚会。而大卫·洛克菲勒,则是这次聚会的主办方。

也许是全世界最值钱的这一份请柬底部,3个人的签名赫然在目,从左至右,洛克菲勒、盖茨、巴菲特。请柬里写明,为了世界经济与慈善的未来,他们迫切希望能够与这些在商界拥有巨大影响力的人交流。

有人将这场聚会透露给了美国一家网站。这些身家加起来超过1300亿美元的人在密 谋什么?一时间,全美所有人都开始猜测,各种流言蜚语令人应接不暇。包括“ABC新闻”在内的各家媒体形容这场宴会为“秘密”、“阴谋”,声称每位名人都 有15分钟的演讲时间,有一家广播电台甚至公然宣称,“这些富人在搞些不对劲儿的恶作剧,而这对我们明显是有害的。”

面对压力,前盖茨夫妇基金会CEO佩蒂·斯通尼斯菲出面澄清,但言辞却十分模糊, “这些老朋友、老同事们只是在一起商讨关于慈善的一些主意。”除了承认这次聚会的确为盖茨与巴菲特所发起,以及富人们“分享了他们的激情并且互相学习,没 怎么讨论经济”以外,讨论内容是什么,佩蒂只字未提。

自始至终,盖茨本人选择了沉默。

2010年6月,人们终于知道了那晚富人们的密谋主题。

比尔·盖茨夫妇与巴菲特一起,选择在《财富》杂志上,通过他们的朋友,也是《财 富》杂志的高级编辑卡罗尔·卢米斯公布了一年前聚会的真相——“令人注目地转变美国人慈善行为模式,引导他们捐出更多的财富。”也知道了在那次公之于众的 聚会之后,这些在当下举足轻重的富人继续小规模私下相聚了两次,3次聚会同样都为比尔·盖茨夫妇与巴菲特所举办。

在这些聚会上,盖茨、巴菲特与富人们讨论的主题只有一个:如何更有效地做慈善。

在与妻子和巴菲特多次商议后,盖茨明白了自己希望达到的目的:汇聚人类历史上数额最为庞大的一笔慈善资金。尽管他自己拥有约550亿美元的财富,但要达到他所希望的慈善成果,他还需要更多的帮助。

所有人的捐助固然重要,但更直接也更有效的,还是那些富可敌国的人所能给出的承 诺。在3次聚会结束后,盖茨夫妇与巴菲特一起,达成了一项共同目标 ——他们将号召《福布斯》“全美最富有的400人”排行榜上的所有富豪,共同宣誓,在其有生之年或临死之际,捐出自己至少一半的财富。这项目标被命名为 “作出承诺”。

即便这“只是道义上的承诺,并不具有法律效力”,盖茨与巴菲特的影响力也一样无远 弗届。计划公布之前,4位美国顶级富豪,房地产巨子埃里·布洛德、风投资本家约翰·杜尔、媒体大亨格里·伦菲斯和前思科董事长约翰·莫格里奇即通过盖茨基 金会,宣布将加入计划,捐出至少一半财产用于慈善。

数周后,微软公司联合创始人,拥有135亿美元财富的保罗·艾伦也宣布加入“作出承诺”盟约。8月4日,40名顶级富豪联合发布声明,表示“美国40位富有的个人或家族许诺,将其大部分财富捐给慈善事业”。

而根据《福布斯》杂志的估算,如果这个数字继续扩大,最终成功动员前400位富豪都投身于此项誓约,比尔·盖茨和巴菲特能够募集到的金额将会超过6000亿美元。

这是一笔足以铭记在史册的巨额财富,也是世界历史上最大一笔慈善捐款。它不属于任何个人或政权,将会被分散使用在遍及医疗、教育、卫生、科技等多个方面,以改善全人类的福利状况。

人们再一次将目光投向了比尔·盖茨,这个被认为在当今世界与美国总统拥有相同甚至更大影响力的男人。

在过去30年里,他先是征服了新兴的IT产业,全世界数十亿人都于 “Windows”操作系统中获益,成为当之无愧的软件行业霸主,雄踞《福布斯》全球首富的位置多年;接下来,在宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为 他会过上闲云野鹤的生活,“比尔·盖茨”将成为一个属于过去的传奇,镌刻软件业辉煌的30年。未曾想到的是,盖茨却再一次在慈善领域,震惊了全世界。

这个永远穿衬衫牛仔裤,头发乱蓬蓬,还戴着硕大的啤酒瓶眼镜的“理科宅男”总是能成为王者。人们已经不再怀疑他的成功,只想知道,他能前进到什么地步。

 

没有微软的未来

让我们将时钟拨回到两年前,2008年6月27日,那一年,比尔·盖茨53岁,创立微软33年。那一天,是比尔·盖茨最后一天担任他一手创办的微软公司全职雇员职务。

自6月28日起,比尔·盖茨的身份就从微软的首席执行官变为了名誉董事长。卸下微软事务的同时,盖茨也微笑着收起了自己的高尔夫球棍,原因和退休一样——“这会占用我太多时间”。

是盖茨老了,甚至没有时间去练习高尔夫球了么?显然不。比尔·盖茨的精力过人在业 界广为人知,《IT没有明天》的作者尼古拉斯·卡尔评价盖茨,“年轻的时候,他有着患强迫症的软件程序员一样的偏执和匈奴大帝阿提拉一般的竞争力。”盖茨 可以为了不浪费一分钟时间而在桌子下入睡,所以,这个被形容为“没有菲利·普卡恩(可拍照手机发明人)的热情,没有乔布斯的高雅,更没有拉里·埃里森(甲 骨文CEO)的风采”的哈佛大学退学生,才能够带来计算机工业的革命,开创自己的软件帝国。

选择退休的他,拥有的时间成倍膨胀。盖茨的下一个征服目标是什么,成了所有人都在 探讨的问题。但他只是一如既往地在电视上羞涩微笑着,除了每周为微软工作一天以外,其余80%的时间,他都会“贡献给慈善事业”。在此前一周,接受BBC 节目《Newsnight》访问时,他微笑着表示自己将把名下的 580亿美元财产全数捐给“比尔及梅琳达·盖茨基金会”,不为自己的子女留一分钱。

这还是那个被《连线》评价为“集心狠手辣的竞争者、寡廉鲜耻的抄袭者和永不道歉的 垄断者于一身”的比尔·盖茨么?为了达到目的,他曾经不择手段。制定行业标准的同时,他也曾扼杀了创新,与开放平台公然为敌。他咄咄逼人的商业风格,在过 去的很多年,都给硅谷和美国及欧盟的政府部门留下了深刻印象。

虽然他一直以来都没有停歇过为慈善事业而奔走——早在1994年,他就以父亲威 廉·盖茨的名义创立了基金会,1997年又创立了盖茨图书馆基金会。 2001年,他将这两个基金会合并,与妻子共同创办了比尔与梅琳达·盖茨基金会,这也是全球最大规模的慈善基金组织。2005年,50岁生日当天,盖茨许 诺将捐出个人财产的98%给该基金会。多年来,他一直热衷于各种捐助活动,数额动辄以亿或十亿计。

而且,他一直都是布什取消联邦遗产税法案的坚定反对者,他的父亲曾和索罗斯、巴菲特一起,在《纽约时报》上登载广告,公开表示无论是否留下巨额遗产,都希望富人能够纳更多的税。

但,这毕竟都只是捐出财富,而非捐出时间与精力,将慈善当成另一项事业。

在素有慈善传统、捐助早已是公民习惯、被认为“在巨富中死去是一种耻辱”(钢铁大王卡内基语)、又有着良好保障与监督体制的美国,热心于慈善事业,是既能满足避税、又能提升公众形象,同时还能满足宗教需求的最好选择。

可是,在退休后选择将慈善作为生活重心,调动一切社会资源,并致力于将慈善事业水平大幅度提升,比尔·盖茨的行为已经不能用“善良”或者“大方”来解读。他俨然已将这当成了第二次创业。

也许,对于这个占据了世界首富宝座15年的科技巨子来说,仅仅是创造财富,已经不能再激起他的征服欲,满足他的成就感。钱的积累和花费,对于比尔·盖茨,许多时候只是数字的变化,如何更好、更有效并更有意义地利用,才能让这颗全世界最贵的大脑神经中枢再次兴奋起来。

仅仅用热衷慈善来定义盖茨,已然不够。他的野心,是让全世界变得更加美好而平等, 证明他的财富、他的才华和他的影响力,都是那么的无与伦比。比尔· 盖茨,几乎从来没有输过。即使在许多领域——例如最早的浏览器领域,他会间歇性地输给网景公司,但只要他反应过来,他和他所带领的团队都会立刻奋起直追, 直到最终称霸市场,令竞争对手完全破产。这几乎是一个已经将胜利和成功当作平常的男人。

许多人并不相信盖茨能彻底放手,完全将重心转移到慈善上。他退休的2008年,正 是互联网平台风起云涌、金融危机来势汹汹的时刻。微软,这个软件行业的霸主,虽然依靠其多年打下的根基,每周仍然能赚超过1亿美金,但刚刚发布的 Vista操作系统骂声一片,正处于风雨飘摇之中。架构于网络之上的 Google,则在21世纪的第一个10年末尾,隐隐有了超越微软的趋势。而多年的老对手苹果公司,也依靠iPhone和iPod的成功,重新与微软在硬 件终端和软件操作系统市场上分庭抗礼。

分析家们预言,1到5年之内,比尔·盖茨必将重掌微软大权。他不会忍心看到自己一手建立起的帝国被人遗忘或是分崩离析。

盖茨没有辩解,也没有许诺,他只是说,“所有企业最终都会被取代”,他能够正视一个“没有微软的未来”。

有人认为,这是盖茨认为自己终将投降的标志。但从另一个角度解读,这或许是盖茨已然找到了另一个征服目标。当胜利已然变得索然无味时,他需要开辟的是另一块战场。30年前,他曾经希望能够改变全世界人操作电脑的方式,他做到了。30年后,他的目标变成了令世界美好。

某种程度上说,这是另一座高峰,甚至比前一座更为艰险崎岖。但对于一个企业家、一个程序员和一个已经在世俗“成功”意义上立于不败之地的人,有什么是不可逾越的呢?

 

慈善“理想国”里的王

离开微软的两年里,盖茨没有食言。每周,他为微软工作一天,其他时间里,他奔波于世界各地。

在尼日利亚的索托科和印度的莫拉达巴德,他帮助当地人民对抗脊髓灰质炎,免费为他们提供疫苗和发病后的治疗;

在菲律宾,他资助研发高光合效率、抗洪涝和耐寒的新品种水稻,这让许多人免于饿死的命运;

在博茨瓦纳,他为艾滋病患者们提供医疗帮助,并且一直在不懈地资助艾滋病疫苗的研发;

在莫桑比克,他捐赠了16亿美元用于防治疟疾,从蚊帐、药物、杀虫剂到疫苗,每一方面都得到了他的关心;

在美国田纳西州,他用20多亿美元改革当地教育体系,帮助建立起更有效的教师测评系统,并资助少数族裔的学生接受高等教育;

在中国,他帮助预防艾滋病的传播,并亲自探访和看望中国的艾滋病患者,还和他们一起看了《断背山》;

在哥伦比亚,在尼泊尔,在新德里,在马里兰州;在教育、医疗、卫生、科技等领域;比尔·盖茨的身影和他的金钱一样,无所不在。他的钱所触及的每一个角落,也都留下了他的脚印。

除了大方捐赠金钱,他还身体力行,通过各种渠道尝试以全新的方式来影响这个世界。他开通了个人网站thegatesnotes.com,在网站上列出活动行程和他最近关注的事情,发表个人观点与看法。还注册了一个Twitter,和世界各国网友密切交流。

每隔几周,盖茨都会出席在美国知识风险公司实验室举办的“发明会议”,在科学研究方面继续贡献自己的心智。他比以前更爱读书,“每周平均读5本书”。而且,如果他生活在一个完美的世界里,“他一定可以读得更多”。

他已经习惯了从微软退休后的新生活,在白宫频繁发表演讲,以最成功的商人和最慷慨 的慈善家双重身份,以新的方式,影响着这个世界。他一如既往地关注着IT界和商界,但也明显地增多了与美国各州的议员见面的次数。他游走于世界各地的政 府,为发展中国家争取更多援助。除此以外,他也去拜访那些最富有的企业家,鼓励他们更多为消费者思考。

“因为比尔与商界、IT界和慈善界的亲密关系,再加上他的天赋,他能够带给世界一 个更高瞻远瞩的视角。”前微软的商业部总裁杰夫如是说,“今天比尔·盖茨可能会见意大利总理贝卢斯科尼,寻求来自国外的援助;明天可能就会见西雅图生物研 究院的科学家,讨论艾滋病疫苗的研发;第三天他会和美国教育部秘书见面,商讨如何激励优秀教师。”

但在所有这一切之外,比尔与梅琳达盖茨基金会,仍然是他最直接也是最为重要的推动社会进步的方式与工具。

2009年1月26日,在启程前往瑞士出席达沃斯世界经济论坛,和去几内亚推动小 儿麻痹症防御工作之前,比尔·盖茨代表比尔与梅琳达·盖茨基金会,发布了基金会历史上的第一份年度进展报告。这份报告是巴菲特劝说他撰写的,为了更好地阐 明他的目的,盖茨必须充分调动起除了钱以外的其他资源,他的社会影响力和他的聪明才智。

和他在微软时的工作风格一样,盖茨喜欢用数字说话,他展示了基金会在各个领域的详细资金使用情况和取得的成就以及不足,用详尽的数据和分析,来佐证自己的观点,慈善事业需要更多的资金投入。

他对整个美国乃至世界的经济结构作了透彻的分析,时值经济危机愈演愈烈,美国和欧 盟都正陷于经济低谷,盖茨警告所有人,尤其是富人,他们必须继续慷慨解囊,“否则,这个世界将会变得更不平等,健康和教育的分配不均,人们改善生活的机会 也将变得越来越少。”《大西洋》月刊忍不住称颂盖茨,“就像柏拉图的理想国需要哲人来统治一样,如果我们这个时代有一个像盖茨一样的主宰者——同时他也十 分积极接受这份使命的话,他会让世界变得更加美好。”

那时,盖茨夫妇基金会不仅已拥有比尔·盖茨个人的350亿美金捐款,还有巴菲特捐赠的300亿美元,虽然是分期注入,但总额也已超过50亿美元。还有其他小规模的资金捐款在不断注入,这已是全世界最为富有和最具影响力的基金会。

但在盖茨和巴菲特看来,这仍然不够,从年度报告里可以看出,他们将一半捐款用于疾病控制,其余大多数则用于改善第三世界国家的农业水平和美国教育。在多个项目中投资,却并非每个项目都能获得及时而有效的进展。

在2009年的年度报告中,艾滋病疫苗项目的研发就十分缓慢,而教育方面的投资则 对学生们没有产生十分明显的成效,教育本身就是个潜移默化的过程。还有人指责盖茨基金会,过多注重于疫苗开发等目前看来还需要漫长时日的防治手段,而非蚊 帐、药物等触手可及的基本物品。虽然盖茨对此加以辩解,但他自己也不得不表示,“慈善和经商不同。即便出了错,也没有顾客出来抗议,更没有股价涨跌,来及 时反映你的业绩。”

想要在慈善领域取得更大的突破,或是从更深的层次获得他一贯拥有的影响力,盖茨必然面对的瓶颈在于,如何调动起更多的人,以便得到更多的钱。

 

3次聚会

和以往每一次遇到困难时一样,比尔·盖茨都会去找自己最好的朋友、偶像、人生导师,另一名曾经的世界首富,沃伦·巴菲特,听听他的意见。

2009年3月初,比尔·盖茨与巴菲特在奥马哈城为《财富》杂志拍摄照片,拍摄间隙,巴菲特请盖茨去他最喜欢的“好莱坞餐厅”吃饭。两位首富的菜单十分简朴,巴菲特点了烤鸡三明治,盖茨的午餐则是一份芝士汉堡。但他们的言谈,却涉及到了亿万美元的流向。

在过去的许多年里,巴菲特都一直在为比尔·盖茨出谋划策。巴菲特独特的经营哲学和对经济走势的看法,对比尔·盖茨影响深远。而盖茨旺盛的精力与卓绝的行动力,则保证他与巴菲特制定的计划得以成功实施。

正是在那顿简单的午餐中,巴菲特向盖茨提出了发动更多富豪捐出至少一半财产的主意。盖茨为这个主意而兴奋不已,不过,他有一个附加的要求——这件事儿交给他和梅琳达来操办,因为“如果是巴菲特来主办,那这件事就可能永远都不会发生了”。

像刚刚开始在车库创业时一样兴奋,3月4日,盖茨和巴菲特联名给美国最有名望的古 老家族洛克菲勒写了封信,希望由他们出面相邀富豪共襄盛举。家族 95岁的掌门人大卫·洛克菲勒欣然应允,他觉得这个点子“是个惊喜”,他答应做主办方,并借出古老而高贵的洛克菲勒大学校长室,作为秘密聚会的地点,还带 上了自己68岁的儿子小大卫一起筹备。

接下来,就是挑选首批将被邀请的富豪名单。人不能太多,但必须在此前就对慈善事业做出过贡献,并且拥有巨额财富。盖茨主导了整个聚会的邀请和筹备过程。

由于聚会在纽约举行,本地富豪成了优先选择,3人联名邀请了纽约市长布隆伯格、3名华尔街大鳄——彼得·皮特森,朱利安·罗宾逊和索罗斯,还有查尔斯·查菲尼,他已通过自己的基金会捐出了超过50亿美元的财富。

外地的嘉宾则包括奥普拉·温弗利和泰德·特纳,还有两对加州的夫妇:洛杉矶慈善家 布罗德夫妇和前思科总裁莫格里奇夫妇。让所有这些人舟车劳顿,在一个工作日的下午齐聚一堂,几乎是一个不可能的任务。但洛克菲勒、巴菲特和盖茨的联合邀 请,却让这件事具有了非同一般的吸引力。布罗德说,“令人印象极为深刻”。

于是,2009年5月5日,14位慷慨的富人坐在了一张长长的圆桌旁,除了盖茨和巴菲特,他们都很好奇,想知道究竟发生了什么,而他们究竟需要讨论些什么。在这次聚会前,他们对此一无所知。

负责活跃气氛的人是巴菲特,大卫·洛克菲勒说,“他是个搞笑的角色。”巴菲特抛出了球,要求在座的富豪们聊一聊他们对慈善事业的看法和感悟。“随便聊聊,让我们一起探索一下慈善,”巴菲特说。

富人们轮番讲了12个关于他们自己做慈善的故事,小大卫·洛克菲勒的故事是他如何 从父亲和曾祖父处学到慈善的妙处,泰德·特纳则描述了他是如何突然决定捐献给联合国基金会10亿美元,并克服重重困难得以成功的。并不是所有故事都如此美 妙,有些人表示担心过多的慈善会阻碍他们和自己孩子的关系。巴菲特事后回忆道,“我像个心理学家一样,一直在解决富人们的种种问题。”

比尔·盖茨则从中发现,每个人关于慈善事业都有着自己不同的看法,他们所讨论的范围涉及教育、文化、环境、卫生和公共政策,每个人都在激动地表示,希望给出更多。这让他激动万分。他如此评价那一场聚会,“美国人民乐善好施的多样性,是令美国美丽的重要组成部分。”

在随后进行的晚宴上,大家的话题变得更加漫无边际,主题由自身的捐赠变为了如何鼓 励更多人付出。从总统授予奖章、拍摄电影、慈善指南到各种研讨会,没人给出任何具体的承诺,也没人提到要真的捐献一半财富,但是,大家都在积极贡献着各种 主意。那天晚上,当两位洛克菲勒离席时,他们内心笃定,“在座的许多人都会在此后漫长的岁月里,为慈善事业付出更多。”

这本应是一次完美的聚会。但事与愿违,还是有人向外界透露了这次完全私密的聚会。有人怀疑是查尔斯·查菲尼,但没有证据。两个星期后,一家名为IrishCentral.com的网站泄漏了关于这次聚会的一些信息,猜测与争议声四起。

比尔·盖茨和他的基金会陷入了被动,因为直至当时,他们都还只在头脑中拥有一个模糊的雏形,整个捐赠计划,包括说服谁、如何说服、计划的具体形式是什么,他们自己都并不清楚。

举行更多的富人聚会,并保持绝对私密,成了比尔·盖茨和梅琳达、巴菲特的共同选择。梅琳达说,让我们一起来看看,“这一还漂浮着的承诺是否能最终飞翔起来。”

然后,就是第二次与第三次聚会。这一次,梅琳达坚决要求,让所有富人的太太一并参与聚会,因为“钱虽然是富人们赚的,但看管的人却是他们的太太”。

2009年11月,盖茨在纽约公共图书馆举行了第二次聚会。果不其然,这一次,太 太们发挥了更大的作用。纽约投资银行家朗格尼参加了那次聚会,而令他印象最深刻的,是来自费城的富人伦费斯特的妻子玛格丽特提出了当晚最好的主意,“每个 富人都应该坐下来看看,到底我们和我们的后代生活需要花费多少钱,然后看看其他所有的财富还能够发挥什么更大的作用。” 毫无疑问,当步出公共图书馆时,富豪们都和第一次聚会时一样,暗暗下了要捐献更多的决心。

第三次晚餐走出了纽约,在加州的紫檀木沙山酒店举行,全美国各地的富豪蜂拥于此。 但这一次聚会与前两次有所不同,梅琳达说,“很多富豪都只是刚刚拥有大批财富,对于为何要捐赠出去自己的金钱,他们还在慢慢树立起属于自己的观念。”所 以,晚餐的时间被拉得很长,人们的讨论漫无边际,谁也不知道到底要达成什么样的目标,到最后,为晚餐精心准备的牛肉都因为变冷而寡然无味了。

3次聚会之后,盖茨和梅琳达、巴菲特发现,虽然富豪们的确都有心为慈善贡献出一份 力量,但是围绕着慈善,也的确有许多潜在的问题。富人们忧心,如果捐献出大笔财产,社会舆论会对他们本来平静的生活造成怎样的影响;各种慈善团体会不会无 休止地提出索求;在国外的慈善事业如何才能够确保有效进行,而不是像把钱扔进无底洞。

比尔·盖茨说,“每个人都希望确保自己在给钱时像挣钱时一样的明智。”但是,即使有这么多问题,“也从来没有一个人对我说,我们给出去的比应该给出的多”。

3次晚宴结束了,仍然没有任何具体想法或承诺成型。但盖茨夫妇和巴菲特意识到,富豪们都已在潜意识里愿意将自己的财富创造出更大的价值。他们所需要做的,就是鼓动他们,将这一想法真正落实。

 

“作出承诺”的成型

一个大胆的想法开始在3人的脑海中酝酿——为什么不劝说那些全美国最富有的人,捐出他们的大部分财产呢?

这看起来不可思议,但一旦真正实施起来,却有着极高的执行度。这些人的身份公开,财产透明,而其财富之巨,已然到了金钱在他们眼里只是数字增减的地步。对于他们来说,财富的增加并不带来更大的成就感,但财富更好地被使用,却能让他们满足。

盖茨、梅琳达和巴菲特3人开始了漫长的劝说过程。他们轮番给福布斯全美前400名 富豪打电话或去信,想尽方法与他们取得联系,请求他们加入“作出承诺”这一盟约。并且,为了免除这些富豪的后顾之忧,他们并不要求富豪们将钱注入盖茨基金 会,只要求他们承诺,将一半以上的财产用于慈善,便等于加入盟约。而且,他们还特别注明,这项盟约只是口头誓言,不具备任何法律效力。

2010年整个上半年,盖茨都在为了这件事而四处奔走。他和巴菲特一起,共找到了 七八十位个人财富排名全美前四百的企业家,分头给他们“一一打了电话”。而梅琳达则负责建立起了一个“作出承诺”的网站,在网站上,所有同意加入盟约的企 业家都会发表一封公开信,阐述自己加入的理由。

眼下,已经有40名富豪发表声明,与盖茨三人组一起,承诺将把自己的财富投入公益。其中包括《星球大战》导演卢卡斯、甲骨文CEO埃里森(他捐出了自己95%的财产)、酒店业巨头希尔顿、传媒大亨泰德·特纳和石油大亨皮肯斯。正如巴菲特所说,“这是一个了不起的开头”。

所有这些慷慨的富豪,来自于各个不同的行业,他们有些属于声名显赫的家族,祖辈为他们积累了丰厚的财富;有些则白手起家,在席卷上世纪最后30年的技术革命里,赚得盆满钵满。但他们却都和盖茨与巴菲特一样,选择了对财富的放手。

有些人出于宗教的信仰,达美乐批萨创始人莫纳汉出于虔诚的天主教信仰而捐献财产,他的捐赠书上如是写道,“我出生时一贫如洗,因此我坚信离开时也什么都不能带走。我愿用天主赐给我的财富来帮助别人。”

有些人为了教育下一代,布隆伯格表示,捐钱“能让世界变得更好。我一直觉得,子女们在慈善中的收益会比你希望的更多。留一个美好的世界要比留钱给他们更强。”

而对冲基金创始人斯蒂尔则说,他决定加入盟约是为了给孩子做个榜样——告诉孩子们做一个有价值的人最为重要。

还有些人对财富的观念相对淡泊,对于他们来说,留够钱以维持生活就已足够,剩余的 财富,他们更愿意将自己解读为托管者,而非拥有者。回报社会,本身就是一种义务。花旗集团前高管斯坦福·韦尔说:“我们坚信,寿衣没有装钱的口袋。”凯雷 集团的创始人戴维·鲁本斯坦则说:“慈善事业等于偿还欠国家的债,国家对我和我的家族是那么的慷慨。”

接下来,盖茨和巴菲特还有一长串美国国内的电话没来得及打。而他们已然准备将触角伸向国外,例如拥有古老财富的英国,或是新兴富豪扎堆的中国和印度。

他们深知,这些地方或是受制于传统观念,或是为不健全的法制所桎梏,想要推行他们的慈善理念,困难重重。

也有富豪表示对这一计划不感兴趣。素有慷慨之名的索罗斯就未加入这一计划。但盖茨认为,这些人只是需要更长的时间来全盘考虑。事实上,在他看来,加入这一盟约只会让富人们生活得更有价值。“作出承诺的核心在于,让富人更好地利用财富。”

 

创造性资本主义

2009年的达沃斯论坛举行之际,世界经济正处于最低谷,金融危机在暗中涌动。作为“精英中的精英”,比尔·盖茨拥有比其他所有人都长一倍的时间,半个小时,发表了一篇题为“对21世纪资本主义的新见解”的演讲。

在市场这只“看不见的手”并不总是有效的情况下,人们再次开始了对资本主义的反思。资本主义的界限在哪里?出路又在哪里?

盖茨有他的看法。正是在这次论坛上,他提出了一个崭新的名词,“创造性资本主义”。

用盖茨自己的话来说明“创造性资本主义”,就是从无到有地创造出富有潜力的全新市场,尤其是从已存在的相关市场中加以改造。在这一过程中,“政府、企业和非营利组织将合作,以市场的力量为主导,令更多的人在努力减轻世界不平等状况的工作中获得利润或得到赞赏。”

他希望建立起一个全新的“以市场激励因素推动为穷人做更多贡献的体系”,而从根本上来说,这与老式的资本主义定义,已然背道而驰。

毫无疑问,“作出承诺”的实行,正是“创造性资本主义”的一次实践。在我们已经习惯“为富不仁”的仇富话语体系下,比尔·盖茨和他所提倡的“创造性资本主义”,也许给了我们权贵市场经济环境下的富豪们当头一记棒喝。

在过去的一个世纪里,全世界最发达的资本主义国家美国和它的人民为世界在慈善领域做出了卓越的贡献,他们贡献了总GDP的2%用于慈善。但就如社会分析家们所指出的,人们还是习惯于捐赠给自己所熟悉的领域,大学和文化界总能得到远多于他们所需要的金钱。

超级富豪们这一次的慷慨捐赠,并不仅仅是数额扩大如此简单。更重要的是,比尔盖茨 所领导的“作出承诺”盟约,会在极大程度上改写美国人的财富观与捐赠观。50%属于超级富豪们的钱财,最多只能带来6000亿美元。但他们所起到的带头作 用,在遍地都是中产阶级、百万富翁的美国,却意味着未来有可能上万亿美元的捐赠和社会价值观念的完全颠覆。

而这,也有可能意味着是比尔·盖茨第二次创业成功的开始。在许多人还沉浸于他过去33年软件IT业霸主辉煌生涯之时,他却已然转投向了新的战场,并在此摧城拔寨,也再一次,证明了他的不懈、创新与无可替代。

在他退休前,风投商人米歇尔·科兹曼就曾经如是预言,“在遥远的未来,那时或许已经没人记得微软和微软的比尔·盖茨,但是所有人都会记得盖茨的基金以及他对世界所做的贡献。”

 

(本文部分材料参考自《Fortune》,实习生王文雨亦有贡献)

 

比爾 蓋茨 巴菲特 巴菲 慈善 大計 超越 資本 主義
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鴻海掀CEO卡位戰 郭台銘啟動接班大計

2010-9-30  TNM




鴻海霸業誰來接班,不但市場關注,郭台銘也仍在思索。但今年員工跳樓意外事件,及六輕二把火考驗台塑七人接班小組,讓郭台銘再次正視鴻海集團接班的危機感與急迫性。

本刊調查,郭台銘已責成內部研議十年接班大計,先是將鴻海十多個事業群,整合成3?4個次集團,並拉拔或外聘CEO,由目前檯面上總經理退居顧問團,協助營運,從規劃、調整、磨合到上路,分3階段進行。可預見的是,未來幾年鴻海將掀起CEO卡位戰。

郭台銘 小檔案

現職:鴻海集團總裁

生日:1950年10月8日

學歷:中國海專畢業

家庭:與亡妻林淑如育有2子女,續絃曾馨瑩,育有1女,現正懷第2胎

事業:1974年創鴻海,目前鴻海集團為全球電子代工龍頭

九月初,郭台銘接受外國媒體專訪時語出驚人說,鴻海集團成長目標將由每年成長三○%減半到一五%;他還預告,三年內將公布接班計畫,並透露一歲多的女兒妞妞長大結婚前,他都不會離開工作崗位。

郭台銘的談話,曝露出鴻海集團的二大問題:未來成長動能與接班問題,而這也是過去幾年來,市場對郭台銘的二大疑問。此番談話如在市場丟出一顆震撼彈,鴻海股價應聲下跌,創一年來新低,來到一○六元。

本刊調查,員工墜樓事件後,郭台銘七月間便重新思索接班大計,他開始密集開會,徹底掌握各事業群的動態與發展,並指示成立內部評估小組,針對可能的接班方 案進行評估;九月底,也就是本週起,還逐一跟各事業群總經理面談,掌握目標、進度,並作為未來接班的依據。 集團整併 明年起

知情人士透露,郭台銘心中已有雛形,鴻海目前一對多(所有事業群總經理向總裁郭台銘一人報告)的扁平式組織,將大改造為棋盤式管理,亦即將屬性相近或有共 通點的二到三個事業群整合,整個集團改組為三到四個次集團,例如PC+NB、消費性電子(iPod、iphone、iPad等)、零組件製造、通路等橫向 連結,郭台銘另掌生技醫療、創投等新事業;然後,再以財務、技術、業務、生產製造,進行縱向管理方式。

這整盤接班大計,將分三階段、至少十年以上進行。第一階段就是三年內提出具體接班藍圖,包括確定次集團的組成與運作模式,從內部挑選或從外部聘才,各次集 團新設總經理(CEO);第二階段為共治輔導,現今檯面上的事業群總經理將退居二線,讓出舞台,成為次集團的顧問群,給予CEO意見,參與次集團運作,由 CEO直接對郭台銘報告。這段磨合期,長達五到七年以上。

到第三階段,郭台銘才會退居幕後下指導棋。也就是說,郭台銘仍退而不休,一面給予次集團CEO意見,培育新血,同時為讓集團維持成長,他將在新創事業上花更多心力。

郭台銘在內部已下令,這套接班大計明年初開始啟動。也就是說,未來十年,將是鴻海中、新生代卡位角力的關鍵時刻。

墜樓衝擊 駐深圳

原打算二○○八年退休的郭台銘,因金融海嘯改變計畫,今年初,六十歲的郭台銘說,要等七十歲才退休,如今再變,提前啟動接班布局。而令郭台銘不得不急的原因有二個,一是員工墜樓事件,二是六輕大火。

郭台銘東征西伐,建立總營收近二兆元的鴻海帝國,郭台銘與鴻海畫上等號,外資法人表示:「就像蘋果今天股票為何比較高,簡單的說,就是看賈伯斯這位領導人的魅力。鴻海今天股價高,也跟郭台銘息息相關。」

郭台銘身邊老臣表示:「Terry(郭台銘)很清楚,自己是打天下的大將軍,隨著企業版圖不斷擴張後,加上時代在變,有些原本不會存在、也不會出現的問題,會突然顯現,像今年上半年的危機(跳樓事件)就是這樣。」這也讓他意識到,接班養成計畫刻不容緩。

據調查,員工跳樓事件後,郭台銘即常駐深圳,應付中國官方從中央到地方,一共近二百個前往龍華廠視察的調查團,他幾乎每團都全程陪同。不單是官方調查團, 所有大客戶如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞,也都派高層到訪深圳,「像惠普負責訪查的資深副總裁,過去二個月就到深圳找老郭二次,老郭不但陪他看龍華廠,還帶 他去重慶、武漢與河南等新基地視察。」

六輕大火 生警惕

郭台銘也趁機,「把所有幹部、供應商,全部都叫來跟客戶簡報。你看林百里、陳瑞聰都要跑去美國找客戶,老郭坐在家裡,客戶都自動上門來談生意。」曾被郭台銘叫去跟客戶開會的供應商笑著說。

郭台銘住在深圳,除了住在辦公室後面的小房間之外,每天開會,餓了就叫餐廳送碗「山西刀削麵」來吃,有時候還會找幹部、主管,邊開會邊吃麵。

郭台銘在深圳處理危機的同時,也觀察七月間台塑對六輕二次大火發生的危機處理。郭台銘曾私下表示:「不解為何第一時間,甚至是第二時間都沒有好好處理。」 他曾透露,科技業與傳產業特性不同,科技業要求的反應、時效更快,很多時候往往需要當機立斷,多人共治的想法雖好,但也可能會錯失先機。

台塑集團創辦人王永慶,是郭台銘少數信服、推崇的台灣企業家,更是他學習、效法的對象,看到王永慶精心規劃的(七人小組)接班計畫,都還出現問題,讓郭台銘不得不再次正視鴻海集團未來接班問題。

郭台銘曾說:「公司經營不能只依賴『誰』,而必須依賴企業文化來管理。」對已經習慣唯郭台銘馬首是瞻的鴻海集團,接班是一大課題,而看到台塑問題後,更加深郭台銘決定回歸專業經理人接班一途上。

一九七四年,二十四歲的郭台銘以三十萬元創立「鴻海塑料」,從製造黑白電視機旋鈕起家,八○年代轉型生產個人電腦的連接器,切入電子零組件,二○○○年鴻海市值突破一千億元,後不斷購併擴張版圖。

隔年,郭台銘首次喊出計畫於二○○八年退休。自此,鴻海如何接班?接班人是誰?一直是市場關注的焦點。

最先,小郭台銘近十歲的小弟郭台成,被視為郭台銘全力栽培的接班人。只是沒想到,郭台成罹患血癌,二○○七年過世,不僅重重打擊郭台銘,也打亂了原本規劃好的接班布局。

隔代接班 無老臣

同年三月,郭台銘接受本刊專訪時表示,鴻海將走上「隔代接班」,「目前檯面上能跟我對話的人,都不會接班,他們會跟著我一起退休。」郭台銘指的是鴻海幾大事業群負責人,「與我年紀愈近的人,愈不可能接班,我要找三十五到四十歲的人,歡迎他們來向我爭權奪利。」

當時,在一旁的財務長黃秋蓮表示:「我們都很累,但董事長不退休,我們誰也不敢提。」黃秋蓮的老公游象富是鴻海連接器事業群總經理,早年鴻海創業維艱,黃管會計,游騎機車跑業務,如今二人是僅次於郭台銘的個人大股東。

二○○七年尾牙,郭台銘轉而在內部徵求接班人,他親自寫下「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄」對聯。他還在尾牙時說,若有員工有膽識跟他說:「董事長你可以退休了,因為我會做得比你更好。」他會很高興,每天還會對著接班人照片三鞠躬。

台積模式 不適用

二○○八年,郭台銘首度宣布心中的接班藍圖,鴻海將參照台塑跟台積電模式,把交棒時程規劃成三階段:第一階段是聯邦制,也就是當時的事業群總經理制度;第二階段進入邦聯制,就是把人事、財務、技術開發、業務、製造五個權力,逐步由中央下放給各事業群總經理。

等鴻海集團營收超過一千億美元,新台幣三兆元時,鴻海將進入第三階段,可能有幾種做法,第一是拆成幾個集團,第二是按照技術切割,第三找全世界有經營過這麼大企業的CEO做接班人,從美、日徵才,第四從內部培養人來接。

郭台銘曾觀察過台積電張忠謀交棒給蔡力行的模式,但他認為,以鴻海如此巨大規模,只交棒給一人,恐怕難以駕馭。「就像台積電交棒給蔡力行之後,斷了其他優秀人才的升遷路,結果競相出走。」「張忠謀回鍋後,先後找退休老臣們重出江湖,才穩住局面。」業內人士觀察。

招聘幕僚 貼身教

今,郭台銘的接班計畫再度修正,既非台塑模式也非台積電模式,而是整合為次集團,各自有顧問團協助CEO營運。

為廣徵人才,今年四月郭台銘招募四十名「總裁幕僚人員」,不但親自面試,錄取後直接在郭台銘辦公室裡貼身學習,這些精心養成的幕僚人員,未來將成為次集團運作的輔助團隊,更有可能成為各事業部高階主管的接班人。

不過,鴻海規模比台積電或台塑都大,去年全年合併營收將近二兆元,占去年台灣整體GDP一五.六五%,全球員工近百萬人。接班布局實屬龐大工程,不僅攸關集團百年大計,也考驗科技強人郭台銘的智慧。


鴻海 海掀 CEO 卡位 郭臺 臺銘 啟動 接班 大計
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日企精省大計 都靠「一朵雲」



2011-5-9  TCM




透過網路提供IT技術服務的雲端運算,其優勢在於「迅速、便宜、到處都可使用」。日本有越來越多的企業選擇使用。

總部位於日本神戶市的醫療設備廠商希森美康(Sysmex),其執行董事雪本賢一驕傲的表示:「當初就是透過雲端運算建構了一套標準系統,才得以迅速的腳步進入到新興國家市場拓展版圖。實際上菲律賓辦公室在兩個月內就籌備完成。」

希 森美康決策變快! 從會計到採購都上雲端 該公司的主要業務是生產、銷售血液和尿液的檢體分析儀。旗下擁有三十八家子公司,顧客遍布全球一百六十個國家,每年營收大約一千二百億日圓(約合新台幣四 百二十億元),其中有高達七成是來自海外的貢獻。至於菲律賓的新據點,為什麼能夠在兩個月內建構完成?其最主要的原因就是希森美康自行開發了一套符合世界 標準的「私有雲(Private Cloud)」系統做為武器。

以此內部雲端運算為平台,希森美康還使用了一套名為BIS系統 (Business Infrastructure Standardization),用來管理會計、生產、銷售、物流、採購等作業,並且適用於全世界各地。因此,當公司準備新增海外據點時,也不必為了單 一據點而從頭開發一套作業管理系統。

即使是透過M&A(購併)等方式取得的新據點,只要準備好當地營運負責人所需的資料系 統,就可以快速的開始運作。相反的,如果沒有這套雲端運算系統,光是為了新增海外據點的管理系統,大概就需要耗費半年的建置時間。雖然這套BIS系統花了 三年半的時間、並投下了將近營業利益兩成的三十億日圓(約合新台幣十億五千萬元),但從二○一○年九月在全球各地的分支機構開始啟用後,大約半年的時間, 雪本賢一便清楚的感覺到,有關經營的決策速度變快了。他補充說:「每天追蹤世界各地據點的營收、毛利和庫存,便可以更快發現問題,立即做出改善對策。」原 來標準統一的雲端系統也能縮短經營循環。

鹿島成本下降! 可依使用軟體頻率付費 跟希森美康一樣,把電子郵件或行事曆管理等資源共享的系統,從公司自行保管資料改為使用雲端運算的企業越來越多。例如建設公司鹿島就從今年五月開始,使用NTT Communications所提供的雲端服務系統。

根據鹿島公司的常務執行董事竹田優表示:「公司自行管理電子郵件系統,對於提升競爭力並沒有幫助。不如多加利用雲端運算服務,來降低IT成本,進而將其導向變動費用的形態。」目前已經將多項管理系統轉為利用雲端服務。

另外,就在今年一月的時候,鹿島將原本必須使用超級電腦運作的「流體解析系統」移至日立製作所的雲端運算平台。這套系統是用來模擬每個建案當中,高樓風或颱風對於建築物構造的影響和污染物質的擴散情形,以及火災等各種災害發生時的可能狀況。

不過,這套流體解析系統的使用頻率並非一成不變,繁忙期與閒暇期的落差非常大。於是鹿島公司才會決定將此系統移至雲端運算平台,往後只要根據使用頻率支付費用即可。根據估算,使用雲端運算服務的成本,大約只要原來的六成左右。

豐田汽車產品升級! 車載系統搭上「微軟雲」

雲端運算不只能用於保存資料,也可以用在加強企業的產品和服務。

從雲端運算發展至今,最不容忽略的企業動向莫過於豐田汽車(Toyota)的投入。

美國時間四月六日當天,豐田汽車與微軟公司(Microsoft)正式對外發表,豐田汽車的次世代車載通訊系統及智慧電網系統,均將使用微軟所提供的雲端運算平台。

藉此,豐田汽車可以使用微軟在全球各地所建構的雲端運算資料中心。並計畫從二○一二年起,同時在美國與日本啟用次世代車載通訊系統。

想必豐田已經發現,若想透過提供資訊服務來提升自家汽車魅力,雲端運算是不可或缺的管道。

希 望透過雲端技術來提升產品附加價值的,還有一個具代表性的企業,就是半導體檢測設備大廠愛德萬(advantest)公司。該公司計畫於二○一二年四月推 出名為「aTIPs」雲端技術的最新半導體檢測設備。aTIPs的最大賣點在於「只要買進一台設備就能檢測多數種類的半導體」,愛德萬aTIPs企畫部課 長木村學提出這樣的說明。

aTIPs是結合愛德萬已經建構的企業內部雲端系統與網路,把過去自行開發的所有半導體檢測專用軟體集中在雲端運算平台管理。並且透過網路,提供顧客所需的最新版檢測軟體。

木村課長更進一步指出引進這套系統的優勢:「只要使用aTIPs,客戶端就可以降低設備投資成本。」而愛德萬更能藉由這樣的雲端架構,省下許多在設備保養維修上的不便與成本。

日本奇異服務進化! 客戶醫療資訊可共享

美 國奇異集團(GE)旗下的醫療設備事業體之奇異醫療設備日本子公司(GE Healthcare Japan),也將於今年九月開始使用由SoftBank所提供的雲端運算服務。如此一來,日後醫療院所中使用奇異醫療設備(例如電腦斷層攝影裝置、核磁 共振影像裝置)所拍攝的診斷影像資料,都將存放在SoftBank Telecom所營運的資料管理中心集中保管。

使用雲端運算平台來保管 診斷影像資料究竟有什麼好處?社長熊谷昭彥表示:「客戶端,也就是各醫療院所可以大幅減少儲存資料的設備支出,也可以降低影像資料的管理成本。如此一來, 醫院方面就能把過去用在IT設備的支出費用轉作提升醫療服務品質之用。」即使院方依然維持自行保管影像資料,但是只要使用這項服務,至少在備份資料上可以 得到強力的支援。就算醫院內的系統遭受災害損毀,資料處理中心裡依然存有影像資料。

今後,奇異醫療設備還考慮讓多數醫療院所共同診斷影像資料。熊谷社長說:「這樣,患者就可以隨時隨地,自由選擇最適合的醫院就醫。」看來,雲端運算技術也能提升顧客端的便利性。

【延伸閱讀】系統雲端化,好處多多!1.可以迅速的讓新興國家或其他關係企業使用標準化系統。

2.隨著使用者人數多寡、或處理資料用量大小,讓資訊設備費用變動化。

3.透過網路提供最新的技術與功能,來提升服務顧客的品質。

4.對於投資效益不明確的系統,可以實際進行實驗,是其最有利的功能。

5.即使發生災害,資料也能獲得保存,所以能夠繼續使用該服務。

【延伸閱讀】「公眾雲」和「私有雲」,各取所需 關於雲端運算的運用,常常會聽到「公眾雲(Public Cloud)」、或「私有雲(Private Cloud)」等名詞。根據JTB旅行社常董志賀典人的說法:「核心事業要用私有雲、非核心事業則可使用公眾雲。」

所 謂公眾雲,所指的就是像Google或美國salesforce.com等公司透過網路所提供的「公眾」服務。適合使用於電子郵件等資訊共享系統或業務支 援系統。因為這些範疇不容易展現出企業的特色,所以運用免費的系統服務才是上策。自從二○○九年七月開始,JTB集團裡總共有三十二個關係企業、一萬四千 名員工都是使用Google所提供的電子郵件雲端服務。

另外,促銷活動等使用期間短暫的管理工作,也適用公眾雲服務。野村總研的首席研究員城田也認為:「不容易評估投資效果的資訊系統,可以藉由雲端運算(公眾雲)進行試驗性模擬,這是目前許多企業用戶最有興趣的焦點。」

至於有關顧客資料、產品資料等需要高度資訊安全的範疇,各企業當然傾向將資料留在內部自行保管。因此將顧客資料管理,與生產管理等獨具企業特色的系統,整合於企業內部網路的雲端運算,以便讓所有員工,得以共享資源與情報的架構,是目前最常見的實用趨勢。

尤其是跨國企業,若能多利用公眾雲,在拓展企業版圖時,更有事半功倍的效益。

 


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用雙策略搶全球電腦龍頭 聯想獵殺惠普兩大計畫曝光

2011-10-31  TWM




一個北京聯想總部的現場直擊,剛坐上全球第二大電腦品牌位置的他們,慶賀時間只有幾個小時,緊接著又開始擬定作戰策略,他們這次的目標是要成為全球電腦品 牌龍頭,獵殺惠普的計畫,正要展開!

撰文‧賴筱凡

十月十三日,全球兩大市調機構IDC與Gartner同時發布統計報告,PC產業排名再度洗牌,聯想首次超越戴爾,成為全球第二大電腦品牌。

走進聯想北京總部,慶賀紅布條映入眼簾,他們怎麼也沒想到,第二季才剛擠下宏碁,坐上全球第三大電腦品牌位置,「Beat Dell(打敗戴爾)」的計畫才施行三個月,聯想便以近二個百分點的勝出,搶下第二大品牌頭銜,時間遠比聯想董事長柳傳志預估的還要早。

距離全球第一大,只剩一步之遙,聯想上下都很清楚,要當全球龍頭,他們必須獵殺惠普。

於是,聯想高層擬定獵殺計畫,第一招就是攻守兼備。各家品牌廠覬覦中國市場已久,不論是去年購併方正的宏碁,抑或積極攻入中國二、三線城市的華碩,都已經 殺到聯想門口,「中國市場,是聯想的根,必須鞏固。」聯想新興市場集團副總裁周慶彤一刀就畫出聯想的攻防要點。

獵殺計畫一:

拿下新興市場就搶得進攻權一方面不讓對手進逼得逞,另一方面,聯想主動出擊新興市場。攤開全球地圖,周慶彤一一點出聯想的重點新興市場地區,「巴西、印 度、俄羅斯…?,這些都是我們要經營的地方。」他們深知歐美經濟衰弱,重兵鎖定購買力道仍強的市場,但聯想要怎麼做?

「通路,是不二法門。」從IBM個人電腦部門跟著併入聯想,掌管新興市場副總裁的黃建恒,把市場畫分得更細,他用市占率一○%作為分水嶺。超過一○%以上 的市場,已具有經濟規模,鞏固大型通路為優先;市占率不到一○%的市場,例如俄羅斯,聯想就深耕通路商的合作關係。

以中國市場為例,三級城市通路商每賣一台商務型筆電,能拿到的利潤約三%到五%不等,可是同樣的筆電,在四到六級城市,由於資訊較不發達、店面相對少,通 路商分得的利潤卻是五%至八%。

聯想不僅在利潤分享上,訂出層級差異,也強打「大聯想(Great Lenovo)」概念,希望拉近與通路商之間的關係。

像是每年四月,就是中國電子產品通路搶店大作戰的關鍵時刻,「聯想會替所有通路商與各大商城統一議價,去承租店面,再交由通路商經營。」舉例來說,今年聯 想要在百腦匯開多少店(指店數)、有哪些點(指店面),都由聯想與百腦匯統一談,去壓低租金。

另外,聯想針對不同市場,運用彈性策略,掌握制勝先機。號稱電腦產業下一個代工廠的巴西,過去因關稅問題,在台灣賣不到兩萬元的平板電腦,到巴西價格翻漲 一倍,消費性電子產品幾成奢侈品。所以當巴西政府決定鼓勵科技廠投資設廠,只要當地生產的消費性電子產品,就能享關稅優惠。

巴西因此成為各品牌廠、代工廠揮軍的新戰場,「當別人還在蓋廠,我們在巴西,已經有工廠。」黃建恒說。

光有通路管理與市場經營策略是不夠的,柳傳志還有另外一支利箭,那就是今年二月甫成軍的MIDH(Mobile Internet and Digital Home,行動網路暨數位家庭)事業群,當紅的平板電腦、智慧型手機,甚至聯想開發中的智慧型電視,都歸MIDH管,由資深副總裁兼中國首席運營官劉軍帶 領。

獵殺計畫二:

最好的人、做最好的產品

過去,劉軍手握供應鏈大權,幾乎所有台灣代工廠大老都與他稱兄道弟,二○○九年劉軍結婚,正好遇上郭台銘女兒郭曉如出生,郭台銘搭私人飛機,手裡提著紅 蛋,出席劉軍婚禮,顯見劉軍與台廠大老的交情。

在劉軍掌旗下,聯想七月一口氣發表三款平板電腦,其中有一款業界僅有的商務型平板電腦,「多數人認為平板電腦是娛樂產品,但很多公司都打算引進平板電腦, 這就是為什麼,我們特地用ThinkPad這個品牌,推出商務型平板電腦。」新興市場行銷副總裁劉浩新解釋。

聯想也鎖定智慧型電視發展,「智慧型電視是趨勢,雖然現在市場不大,可是我們研發必須走在前頭,因為一旦落後了,你就會永遠落後。」聯想研發中心顧問胡軍 說。

而搶在同業前面,聯想靠的是技術。○六年,聯想成功併購IBM個人電腦部門,帶進的技術團隊,成為聯想最扎實的根本;○九年,在金融海嘯衝擊下,柳傳志重 新站上火線掌舵,「柳總回來後,只論兩件事,戰略訂清楚,再來就是執行力。」柳傳志花了六年時間,證明東方品牌購併西方品牌,一樣能做出好成績,用兩季時 間打敗戴爾,坐上全球第二大電腦品牌,就是最好的證明。不過,他並不甘於此,現在聯想最大的目標是要獵殺惠普,成為全球最大電腦品牌!

聯想

成立:1984年

負責人:董事長柳傳志、執行長楊元慶

市值:530.5億港元

主要業務:電腦品牌營銷與製造

過去三年營收:

2008會計年度 149億美元2009會計年度 166億美元2010會計年度 216億美元註:聯想會計年度自當年度4月至隔年3月止劇變!全球電腦品牌大洗牌

品牌 今年第3季

出貨量

(萬台) 今年第3季

市占率(%) 去年同期

市占率(%) 成長率

(%)

惠普 1665 18.1 17.8 5.3 聯想 1258 13.7 10.4 36.1 戴爾 1101 12.0 12.6 -1.6 宏碁 921 10.0 13.1 -20.6 華碩 600 6.5 5.2 30.2

資料來源:IDC


用雙 策略 全球 電腦 龍頭 聯想 獵殺 惠普 大計 曝光
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中電的環保「發財」大計 林本利

2012-1-12  NM

2008年1月,特區政府與兩電簽訂新的管制計劃協議,將電力公司的准許回報率與環保表現掛鈎。當時環境局局長邱 騰華強調,《空氣污染管制條例》的罰則欠缺阻嚇力,故此政府在新協議中引入更高罰則。兩電的排放物若超出環 保署訂定的上限,准許回報率可以被扣減最多0.4%;若排放低於上限,則可享有最多0.1%額外回報。

由於新協議將准許回報與環保表現掛鈎,兩電自然大條道理提出減排「發財」大計,藉此賺取超過10%的准許回報。 但我們若仔細分析這些與減排有關的投資計劃,絕大部分都是沒有必要的。

中電早於20年前,已經計劃透過購買核電和在龍鼓灘興建八台新的天燃氣發電機組,藉此降低本地的二氧化硫(SO2)排放量。當時中電為了購買核電和引入天然氣發電,耗資數百億元興建新電廠、輸電網絡和輸氣管道,准許利潤由1991年的40多億元倍增至1998年的80多億元。此外,中電還花費金錢將兩台合共1,354兆瓦的燃煤機組改裝成能夠以天然氣發電,方便大量使用天然氣。

到1996年龍鼓灘發電廠正式投產後,中電的備用電量急升,政府要求中電押後部分機組的投產日期。中電的回應是 公司早已和內地供氣公司簽訂購氣合約,不能減少購買和使用天然氣,最後只願意押後最後兩台機組的投產日期五 年。

到2003年,中電又突然大幅度調低天然氣發電的比重,同時大幅度調高燃煤發電的比重,每年消耗燃煤量大幅上升 近一倍,中電的解釋是海南島的氣田產量低於預期。中電增加使用燃煤發電,自然令二氧化硫的排放量增加,令空 氣質素下降。中電於是向政府提出要為青山發電廠大部分燃煤機組安裝脫硫系統,預算資本開支90億元。


按照管制計劃協議,中電的發電機組折舊期是25年。在1982年正式投產的青山發電廠,機組在2007年開始折舊期陸 續屆滿,賬面資產值變成零,不能再賺取準許利潤,本應可以大大減輕用戶的電費負擔。可是環境局卻在2008年批 准中電安裝脫硫系統,讓中電可以擴大資產值90億元,每年多賺9億元。政府否決中電在香港境內興建液化天然氣接 收站去補充氣源,要求中電繼續向內地購買天然氣。但根據報導,從深圳引入天然氣,相關管道及改裝機組的投資 金額超過30億元;中電還說新氣價是舊氣價的兩至三倍。到底政府要求中電向內地購氣的方案是否符合經濟效益,有關官員有必要澄清。從立法會的文件顯示,中電若能夠充分利用現有的燃氣機組,而非大幅度增加使用燃煤機 組,青山發電廠的二氧化硫排放量根本不會超標。即使青山發電廠排放量超標,中電各發電廠的總排放量,依然在 排放限額之下。由此可見,減排策略明顯是電力公司的發財大計。1990年代中電提早興建龍鼓灘發電機組和提早購 買天然氣,令用戶多付數十億元電費。現在又因為海南島氣田提早幾年耗盡而減少使用燃氣機組,要用戶支付巨額 金錢為燃煤機組安裝減排系統和興建新的天然氣管道和相關設施,天然氣燃料費更會大幅上升兩倍至三倍。這一切 的投資失誤,中電的股東不單毋須承擔財務責任,還可以藉此多賺一大筆。如此管制計劃,只會助長電力公司魚肉 市民。(更正:上期提及中電的水電,應為「抽水蓄能」糸統。)


林本利曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingword.edu.hk)作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com
 

中電 環保 發財 大計 本利
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兩岸合資醫美診所 暗藏搶錢大計

2012-10-15  TCW




初秋,中國十一黃金週假期剛結束,中國醫藥集團(簡稱國藥集團)董事長宋志平多了一個行程,替集團內第一個醫療服務業投資、上海靜安區醫美診所「萬麗」開幕剪綵。這家診所資本額人民幣五億元,國藥持股五一%,另外四九%則由來自台灣的血液透析龍頭——佳醫集團。

國藥集團是中國一百一十七家中央企業中最亮眼的醫療產業公司,也是中國最大藥品配銷公司,市占率超過一成;二○○七年營收不過人民幣三百一十一億元,今年 將達到人民幣一千二百億元(約合新台幣五千六百億元),規模比台積電還大,五年之間高速成長二.八五倍,也被預期將是第一家躋身世界五百強的中國醫藥公 司。

佳醫能夠攀上這個富貴「親家」,是因為國藥集團橫跨藥品一條龍的版圖中,唯獨在醫療服務領域仍是一片空白;這包含了醫美、洗腎、老人照護等。在中國,國藥有主場優勢,卻沒有相關經驗,儘管有許多歐美大廠主動接觸,國藥卻找上了營收不到自己三%的佳醫集團合作。

進攻醫療服務三大目標

佳醫出線,除了文化相近外,更因為它是囊括台灣三成至四成洗腎市場的龍頭,旗下又有曜亞布局醫美設備,在台灣也有六年醫美診所的經營經驗。國泰證券承銷部 協理林國基表示,洗腎費用高昂,向來都靠社會保險的給付,商機才能隨之展開,目前中國相關法令仍在研擬,因此國藥與佳醫兩大龍頭才從醫美診所先行合作。

煜嘉投資公司副總經理馮潔證實了這項說法,兩家公司在醫療服務的合作,將「由上往下」,也就是先吃金字塔頂端、全為自費的高檔醫美商機,再往下延伸到健康保險給付、市場規模廣大的洗腎商機,長期還以老人照護為主要目標。這三大目標,恰巧都與佳醫在台灣的布局高度相關。

兩岸龍頭出手,約三百坪大的診所投資了人民幣兩千萬元(約合新台幣九千三百萬元),比台灣醫美診所平均投資高出一倍多,估計三年內回收。

「教育與醫療,是未來十年中國改革開放的兩大重點,」馮潔總結說。兩岸龍頭的合作從一家小醫美診所開始,接下來還有更大的中國大餅在等著。

 
兩岸 合資 醫美 診所 暗藏 搶錢 大計
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解構私密人的千萬理財大計(答) Home Blogger

 http://www.homebloggerhk.com/?p=7685

既然讀者用千萬作目標,先計個人淨資產(net assets): (6-2.5)mil+0.55mil+(2.7-1.2)mil+1.8mil*1.25+(0.9-0.6)mil*1.25-0.24mil-0.3mil=3.5mil+0.55mil+1.5mil+2.25mil+0.38mil-0.24mil-0.3mil=HK$7.64mil

 

完成讀者千萬財產之目標,看來不是妙想天開。

不良之信貸記錄、正面信貸資料庫會保留一段時間,多年後會自行銷毀。但個人在某銀行的「唔還錢」、「破產」記錄則是成世也擦不掉。假如某人嚴重至破產,在四年內未解除破產令實在「咩都唔使諗」,當有法庭指令,某君可向銀行出示有關證明,可關掉你「破產status」。惟低息樓按仍是難搞,高息信用卡則不難申請。有一現象是,破案人仕重獲佢破後第一張信用卡,那一刻是十分感動的! 一般珍惜手上信用卡之人仕,都是曾遇難之輩。所以大家都係有借有還,為自己保有良好借貸力。

 

讀者在香港沒有投資住宅項目,只有自住物業。該物業淨值已為現資產的一半,由於信貸記錄不良,相信生意人亦沒有固定出糧記錄,現時需要做就是多點準備,為下次借錢時易令銀行打開方便之門。

 

大陸物業很難將其租約作為租金收入證明,如供滿的一幢不具備很大升值潛力,不如先沽而放在內地收4%年息,又可享受人值升值。內地投資環境始終不佳,貨幣亦不流通,就當你沽樓收回RMB1.8mil,想帶回香港有點難度,要找間拍開的錢莊才可快捷運回香港。留一間樓在內地,話唔定第時退休用得著。至於車位,在blog中其實有提及,是有地鐵又住有錢人的地方為最佳,次之為冇地鐵又住有錢人的地方為次。車位大潮在上年已現,除非你現時持有件好貨,否則價好即售。

 

將手頭上自住樓加按,應可再按出(6mil*70%-2.5mil)=1.7mil,加上讀者每年自己可儲48萬,過多三年,如上即可儲多約1.5mil,到時再買入一間5mil的樓房,問銀行借一百幾十萬應冇問題。但借九成或去得盡的方案,先不要假設。做好呢步再等時候一過,根本到退休之年達千萬家財難度不大。難的反而是如何利用千萬資產為自己全天侯製造入息。當然現在是一步步向前進,準備好現金,努力做點儲蓄,等侯機會,是有樓人仕,再輸不起的人仕現在應做的!

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【大買家系列之】浙報傳媒:32億成本的新媒體轉身大計

http://www.iheima.com/archives/42590.html

導讀:傳統媒體在互聯網語境下重構商業模式非常困難,浙報傳媒的抉擇是重金收購盛大旗下遊戲公司杭州邊鋒和上海浩方。

文/《創業家》雜誌記者 胡采蘋

32億!浙報傳媒以震撼業界的併購價,拿下了盛大的子公司杭州邊鋒和上海浩方。過去一年中,其併購總金額甚至領先騰訊,以國企求變之姿躋身《創業家》大買家排行榜,與阿里巴巴、百度同列大買家前三甲。

2013年4月底,這樁全額收購案交割完成。而一年前浙報傳媒傳出以20倍市盈率,併購兩家總利潤1.6億元的電玩遊戲公司消息(邊鋒產品包括著名的三國殺),業界一片跌破眼鏡,不明白一家老媒體為什麼要收購遊戲公司。交易宣佈十日內,浙報傳媒股價下跌接近兩成。

浙報傳媒舉辦多次路演,對外界說明自己的「新媒體轉身大計」。2013年4月,浙報傳媒以每股13.9元完成非公開定向增發新股,認購金額22.85億,認購者除了匯添富、融通等基金管理公司,還包括人民網及中國國際廣播電台旗下國廣控股,其股價也一路漲破18元價位。

外界有聲音質疑浙報傳媒併購價太高。不過,以浙報傳媒2012年每股收益0.52元計算,定增投資人給出了近27倍市盈率;市場股價則漲至35倍市盈率,說明投資人願意為這樁20倍市盈率的收購案買單。而且,盛大與浙報傳媒簽有對賭協議:2013年至2015年度的預測淨利潤合計為2.54億元、3.21億元、3.79億元,若未能完成利潤目標,補償金上限為9.6億元。

浙報傳媒董事長、浙報集團社長高海浩是一個具有民營企業家開創精神的老國資領導,曾擔任浙江省省委宣傳部副部長。而浙報集團這幾年活躍於新媒體收購市場,光是浙報集團旗下,就有從事天使投資的傳媒夢工廠與從事PE投資的新幹線基金兩大機構。

浙報傳媒則是浙報集團旗下的上市公司,以東方星空創投作為投資主體。東方星空在投資圈內頗有名氣,一位券商人士曾告訴《創業家》記者,國企傳媒集團中最活躍的投資人就是東方星空。東方星空資產組合中,已經上市或借殼上市的項目包括宋城股份、華數傳媒。

目前浙報傳媒和東方星空的投資團隊都由浙報傳媒董秘李慶負責,共有12名投資經理。李慶曾經任職浙江證券六年,後來加入橫店的一家民企投資團隊,2006年加盟浙報集團的新幹線投資公司; 2011年隨任浙報傳媒控股集團有限公司副總經理蔣國興(現任浙報傳媒董事兼總經理)借殼ST白貓,調任浙報傳媒董秘,現在兼任東方星空總經理。

決定收購邊鋒、浩方,浙報傳媒似乎在「佈一個很大的局」。李慶表示,由於紙類媒體這兩年廣告量收入增速下滑,浙報雖然還能保持成長,但相對互聯網新媒體公司成長率明顯趨緩。2011年,浙報傳媒完成上市後即制定以用戶為核心的全媒體發展戰略,希望能幫助浙報這塊老牌子進入移動互聯網時代。這套轉身計劃包括開發新的內容產品、佈局新的媒體渠道;邊鋒、浩方收購項目則和前者相關。

「可能只剩下五年了,或者連五年都不保。」李慶說,報業是傳統媒體中受互聯網衝擊最大的板塊,中國報業因為有牌照保護,加上城市化的滲透不如歐美,報紙可能還有五到十年的發展時間,浙報的危機感很強,因此這幾年銳意求新。除了浙報,許多老報業集團也感受到相同危機,包括博瑞傳媒、華聞傳媒、南方報業集團等,也積極在新媒體與新內容方面嘗試突破。

以浙報的老媒體體質,想要自己培養互聯網用戶、一腳踏進移動互聯網時代顯然不切實際,高海浩提出「找一片實驗田」的思路,希望通過浙報傳媒收購一個已經成熟的互聯網用戶平台,收集這些用戶的閱聽習慣數據,並且基於浙報的舊有基礎,研發移動互聯網時代的新產品,之後溫和漸進地在這些用戶身上推行、觀察,然後進一步向大眾用戶發送。高海浩給了收購方略後,蔣國興牽頭負責併購計劃,找尋高海浩所說的「實驗田」。

李慶透露,因為「用戶」是最主要的攫取目標,當時其實考慮過視頻網站、社區媒體、電子商務平台等,具有多元化用戶群眾的收購對象;但是視頻網站目前還很難獲利,社區媒體除了騰訊以外都不賺錢,財務上會對上市公司造成壓力,因此比較傾向於合作,而在入股方面保持謹慎;電子商務則涉及支付、物流等非浙報核心能力的業務,戰場鋪得太開,對自身反而不利,因此並未選擇。

最後敲定收購遊戲公司,是因為電玩遊戲也有媒體屬性,用戶從遊戲的內容中可以獲得一定滿足程度,和浙報的內容提供商屬性較為相近;加上遊戲公司獲利能力較佳,浙報於是在一群遊戲公司中,選擇了年齡跨度較大、用戶群眾較為多元、遊戲品種較為廣泛的棋牌遊戲公司邊鋒,以及大學生族群為主的電子競技平台浩方。

併購交易宣佈時,部分券商報告批評浙報不該高價收購兩家已經沒有成長潛力的成熟公司,事實上浙報所設定的收購對象,偏偏是一個比較成熟發展的用戶平台,和一般「買利潤」為主的收購思維不同;邊鋒讓浙報得以接觸到一批多元化的互聯網用戶,浩方則代表了年輕族群。

「我們和阿里、騰訊都有很多年的合作(例如和阿里合資淘寶天下,和騰訊合資大浙網),但是都看不到後台的數據,這對我們調整產品設計很困難。」李慶說,目前浙報已經針對遊戲平台進行大數據收集,並且開始將內部的老媒體編輯能力,逐步向移動互聯網時代的編輯能力移動,未來將研發新的內容分發平台,包括浙報自己的App應用、以及不限於浙報本身內容的發送平台等。高海浩的企圖心很強,立志要讓浙報成為「互聯網時代的樞紐媒體」。

目前浙報傳媒還準備入股中國奧委會、國家體育總局官網「華奧星空」。華奧星空已獲得國家體育總局批准承辦2013年全國電子競技大賽,而浙報傳媒將作為聯合承辦商,並確定浩方為本次大賽的線上比賽和技術平台。

在邊鋒方面,浙報傳媒則希望強化其媒體屬性,因此聯絡多個廣電渠道,準備將邊鋒受歡迎的電視棋牌比賽與廣電公司結合,共同組建全國化電視聯盟棋牌賽。此外,邊鋒與浩方並將加速各自的移動互聯網佈局。李慶說,未來浙報傳媒將不再收購大型遊戲公司,只進行完善現有項目的投資,但是對於手機遊戲公司仍然保持高度興趣。

浙報從邊鋒、浩方收購項目中獲得了互聯網用戶基礎,邊鋒、浩方則可從浙報方面獲得線下擴張。李慶認為,相對於網絡媒體,報業媒體有較強的地面活動能力,例如浙報傳媒有舉辦大型活動的經驗,和地方關係較深,既有的物理髮行網點也頗為密集。現在有了新興媒體,上述資源都出現新的利用機會;過去的報刊發行網點,現在可以作為一個綜合性的廣宣中心,為電子競技大賽、全國電視棋牌賽舉辦大型造勢活動。

除了協助報業鍛鍊新媒體的產品能力,浙報傳媒也開始在新渠道方面展開佈局,目前準備收購或投資互聯網電視的內容集成應用產品,例如應用商店、移動應用數據分析工具,以及現在流行的「盒子」產品;這方面投資主要通過東方星空之下的「新未來基金」運作,可望針對「三網融合」概念投入約2.5億元。

儘管目前互聯網電視的相關應用僅有數千個,無法和蘋果商店、谷歌商店的數十萬應用大軍相提並論,但是李慶認為,現在各種屏幕產品最終只會剩下兩塊,亦即手機屏幕與家庭娛樂屏幕,兩塊屏幕遲早要打通,因此個人移動端、家庭娛樂移動端是收購的兩大重點。此外,由於浙報傳媒傳統三大塊業務之一即是影視投資,東方星空也負責相關領域,李慶表示現在仍然在持續觀察視頻網站中。

熟悉TMT行業的券商人士表示,目前傳媒公司如果要並進同類型公司,由於業務雷同,收購方的條件會相對嚴苛。比如一家電影製作公司要賣給其他電影公司,因為業務綜效上有限,市場給予的估值想像不高,同業公司又對競爭對手的業務「門兒清」,因此不會獲得很好的併購待遇。反而老傳媒集團很需要新媒體轉身,資源又充足,能幫助公司發展,是較理想的併購主,「不過東方星空看得多、買得少,也是業界出名。」前述人士點評說。


買家 系列 浙報 傳媒 32 成本 的新 媒體 轉身 大計
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四叔捐地大計觸礁內幕

2013-07-11  NM
 
 

 

恒基地產主席李兆基捐贈農地興建售價百萬「青年上車盤」計劃告吹。梁振英為免惹來官商勾結質疑,上週宣布放棄接受捐地,反建議恒地和非牟利機構合作,由梁的房策智囊鄔滿海掌舵的香港房屋協會,旋即成為接手一方。然而,長達半年的捐地商討,背後涉及梁班子和公務員一場角力,房協原本早已被踢出局,只因公務員拒絕為發展商捐地開先例,更以居屋方案踢走「青年上車盤」,最終房協「被翻兜」。

坐擁龐大新界農地儲備的恒地,今次捐地明顯是「豉油換肥雞」,但房協內部因財務可行性及收地困難等問題,看淡項目發展機會,四叔的捐地大計隨時泡湯收場。

房協主席鄔滿海週一接受本刊訪問時透露,房協管理層已和恒地管理層進行初步接觸,了解李兆基捐出的土地中,有那些適合供房協拓展建屋項目,但相信合作細節有待進一步討論。「土地本身完整就可以開展,但如果需要收地整合就會複雜,因為房協冇收地權力;補地價金額係另一個大嘅問題,牽涉財政可行性,如果計唔掂數未必可以做;最後喺申請改變土地用途方面,會唔會出現反對。」

房協也表明不會全盤採納四叔的「青年上車盤」大方向。鄔滿海稱,房協一向配合政府的房屋政策,房協多年來發展資助房屋,也有本身宗旨,日後有關項目銷售模式,應類似居屋或最近推售的青衣綠悠雅苑,即以家庭申請人為主,「(會唔會幫唔到年輕人?)綠悠雅苑都有好多單身年輕人買到,而且要幫後生仔,唔少結咗婚嘅小家庭都係年輕人,他們一樣可以受惠。」

李兆基早於今年一月公開提出捐地構思,當時是希望政府免收地價令發展商可興建一萬個面積約三百平方呎、樓價不高於一百萬元的「上車盤」,計劃目標鎖定為年輕人,及後政府反建議四叔捐地,由政府負責興建。

林鄭最初屬意房協

知情人士透露,一直想找尋更多建屋土地的梁振英和林鄭月娥,對四叔的建議極為重視,但早已料到未必容易闖得過公務員一關,其中運輸及房屋局常任秘書長栢志高更極力反對房協插手:「四叔和林太都傾向由房協負責,因為靈活性較大,可以加快推出項目,但公務員團隊反對,堅持要由房委會做,仲要將項目納入長遠規劃發展,即係要跟大隊,唔可以『打尖』,更加唔可以交俾房協。」一直提及捐出的七幅新界農地,其中兩幅位於元朗及粉嶺,分別可建一千及近三千個單位,其中位於元朗的一幅,外界流傳座落元朗十八鄉路旁、位於馬田壆和新鴻基樓盤「原築」附近,面積約三萬呎。一名政府官員表示,政府不可以接受四叔捐地的另一原因,是難以訂定接收捐贈土地的準則,「接受捐地起『上車盤』,是從未出現過嘅事,今次接收李兆基嘅地,日後鄭家純、李嘉誠又捐,你收唔收?依家起俾年輕人,第日話起俾中年人,你又起唔起?公務員根本唔可能接受得到。」

公僕堅持居屋模式

商討一段時間後,梁班子接納由房委會負責,但以栢志高為首的多個部門官員,要求捐地項目不可以只賣給年輕人,一定要以居屋計劃的方式處理,令商討進展陷於僵局。政府高層四月一度放風,表明月底公布合作詳情,及後不了了之,正是項目性質未能達成共識。李兆基六月出席旗下上市公司煤氣股東會後,仍然指捐地大計對象是年輕人,明顯不接受政府的反建議。知情人士稱,政府希望能夠獲得更多土地建屋,故房協最終敗部復活。梁振英及發展局長陳茂波上週先後表明政府不接受捐地,正是為房協接手鋪路。熟悉房屋及土地政策的土地監察主席李永達認為,李兆基捐出土地交由房協發展較為適合,有助平息公眾疑慮,但很難判斷當中是否存在「發展商出豉油、政府出雞」的情況:「要釐清恒地有冇搵着數好難,因為捐出土地未必係恒地名下,有可能係佢嘅聯營公司,查冊都未必查得到。」恒地發言人週一回應查詢時指出,公司仍然繼續和不同非牟利機構接觸,一切未有定案,但李兆基早前表明方案有修改空間。發言人又強調,今次捐地和恒地擁有農地儲備發展是兩回事,重申捐地是希望回饋社會,協助年輕人置業。

雖然政府退出,改由房協接棒,但房協內部現時看淡項目成事的機會。有房協中人指,政府早期已拒絕讓房協參與,只是因官商勾結壓力而「褪軚」,但房協初步評估財政可行性不大。「有數得計,要用建築成本價三百呎賣一百萬,政府收五成市值地價,房協根本負擔唔到,我哋唔係要賺,但都無理由蝕住去做。」公屋聯會主席王坤透露,早已聽聞李兆基提出捐地建議初期,政府很快已把房協擯出局,他對政府最終放棄接受土地不感意外:「一個多月前恒地某高層曾聯絡我,希望我可以支持四叔嘅計劃,我話計劃出發點,當然希望三方面傾得成,但我覺得政府同房協都要尊重捐贈者意願,唔通人哋要起間大學,你整間幼稚園出嚟?」對於李兆基和林鄭月娥屬意房協建屋,王坤覺得是意料中事,但認為政府不能置身事外,「梗要交俾房協搞,房屋署係大白象,要佢搞只係傾都要一、兩年,政府一定要落水,否則根本無得搞。」

栢志高阻梁粉發圍

梁振英施政失當,不少梁粉歸咎於公務員體制,是阻礙梁氏落實政綱其中一座大山。令梁房策未能盡展所長的攔路虎,正是近年經常點起多處火頭,辣㷫梁粉、地產商及房協的栢志高。現年五十四歲的栢志高,是前特首曾蔭權愛將、前運輸及房屋局局長鄭汝樺的心腹,早在十年前鄭出任旅遊事務專員期間,栢志高已是旅遊事務副專員,及後鄭加入曾班子任運輸及房屋局局長,與常秘陳鎮源合作貌合神離,適逢他三年前退休,時任商務及經濟發展局常秘的栢志高,獲安排調任接替陳鎮源,他貫徹執行公務員專業、捍衞政府政策的強硬作風,深得部門同事尊重,卻成為梁粉及地產商的「眼中釘」。有長遠房屋策略督導委員會委員透露,去年底栢志高和劉炳章在會上「吵大鑊」,已可見他對梁粉「冇面俾」:「當日鬧咗超過十分鐘,劉炳章質疑公屋興建時間太長,話麗晶花園兩年都起得成,栢志高立即反駁,仲叫劉炳章攞證據出嚟,兩個你一句、我一句鬧起上嚟,張炳良要出聲話以主席名義叫佢哋收口,劉炳章跟住仲拍枱,再同張炳良嘈咗幾句。」

地產商房協吃悶棍

除了在政府內部會議捍衞公務員權威,栢志高面對發展商亦敢說不。去年十二月二十一日政府向發展商簡介額外印花稅(SSD)及買家印花稅(BSD)的條例草案內容,會後栢志高表示氣氛良好,但地產建設商會執委會主席梁志堅指當日會議「有少少火花」,並表明對政府處理過程極度遺憾。與會人士透露,當日「拍紙簿」態度欠佳,結果遭到喝罵:「不少發展商批評BSD和SSD,並提出一些改善意見,佢只識話No、No、No、No,激到班友飛起,某大發展商指住佢鬧:『你憑乜話唔得?你都話唔到事,你只係傳話人咋!』」被視為政府合作夥伴的房協,近年亦吃了栢志高不少悶棍。一名房協監事會成員一提到栢志高,便不禁咬牙切齒,指他不尊重房協的意見,經常用以大欺小官僚態度壓迫房協:「我哋諗住推更多樓去賣,配合梁振英協助更多人置業,之前同佢(栢志高)建議明華大廈重建後,把出售單位比率調高,佢話考慮考慮,過咗一段時間又改口話唔可以;而且佢好多嘢都唔准房協做,尤其好多時明恰主席鄔滿海。」被梁粉視為「阻住地球轉」的栢志高,是代表傳統公務員對梁振英破壞制度的抗衡楷模,但官場流傳栢志高明年選擇提早退休,究竟公務員團隊中,尚有多少人能夠維護公僕的核心價值?

 

四叔 叔捐 捐地 大計 觸礁 內幕
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金仁寶推3D印表機 藏搶錢大計

2013-09-09  TCW
 
 

 

「我比較相信歐巴馬的話,」金仁寶集團董事長許勝雄在美國總統與好朋友郭台銘之中,選擇了前者。

八月二十六日,金仁寶集團由許勝雄親自站台,推出了自有品牌的個人化3D印表機:XYZprinting,這是金仁寶集團成立四十年,第一款在台北深坑總部發表的新產品,可見它備受重視的程度。

不過,更讓外界眼睛為之一亮的是它的價格:四百九十九美元,相當於新台幣一萬五千元,這個價格比起美國大廠3D Systems最便宜的機種Cube,硬生生少了八百美元,堪稱全球最殺的超低價。

鴻海董事長郭台銘認為3D列印只不過是噱頭,如果真的造成第三次工業革命,「那我的『郭』字倒過來寫!」郭董的言論引發各產業老闆討論,如今,許勝雄則用行動直接「挑戰」認識數十年的好友。

可是,這回問題倒是出在許勝雄這邊了。掐指幫他算一算,一台五百美元,就算如他所說,三年內賣出一百萬台,也不過五億美元(約合新台幣一百五十億元),這對全年總營收新台幣九千億元的金仁寶集團,可貢獻的營收幾乎微乎其微。

這還不計入全球3D印表機市場尚未打開的風險,根據調研機構沃勒斯(Wohlers)研究報告指出,二○一二年一整年,全球個人化印表機的銷售量不過三萬五千台,單一品牌要如何在三年內賣出今年預估值二十八倍的量?

幫別人代工四十年,如今推自有品牌,卻賣全球最便宜3D印表機,許勝雄的算盤是怎麼打的?

短期效應》股價發威集團個股最高漲幅一七%

首先,是短期的股價效應,這台小印表機確實已經發威。金仁寶旗下五檔上市股票,過去一週,除華寶和康舒股價下跌,其餘三家波段漲幅分別在三.四%到一七%,其中以三緯母公司金寶的一七%最多,泰金寶的股價也從二.九七元拉到三.○七元。

三檔受惠股總市值從九百七十一億增加到一千零五十八億,一共增加近八十七億。可以想見,在題材發酵下,未來市值的增加恐怕會比營收增加的效果更為顯而易見。

「整個集團動起來,即使漲幅只有一點點,對全集團的貢獻,仍很可觀。」工研院南分院總監曾文鵬自去年以來,因力推3D列印產業群聚,已經見識到這個題材在股市的力量,「產品都還沒開始賣,股價就先動。」

金仁寶的新珍寶除了帶動全集團股價,也讓其他3D列印概念股跟著受惠,包括神基、大塚、實威等多檔股票,當週漲幅也些微上揚。

長期效應》代工吃更多靠打品牌切入國際供應鏈

不過,和其他概念股公司多數是代理外國軟硬體,金仁寶可是扎扎實實端出產品,展現出電子大廠的製造實力,和短期虛無的股價效應不同,這是實質的產品力。曾文鵬分析,長遠來看,三緯著力幫國際大廠代工的可能性很高。

換句話說,小印表機要如何成為大集團的印鈔機,仍舊要回歸老本行:代工。循「先打品牌後做代工」此模式切入國際3D印表機大廠供應鏈,已有揚明光母公司中光電開先例。中光電今年四月在春季電腦展秀出一台自製的3D印表機MiiCraft,據業界人士指出,中光電已在最近向3D Systems送件,可望成為國內第一家3D Systems的代工廠。

對於以代工製造起家的金仁寶而言,品牌之路不是不能走,而是這是一條險路。國內另一家代理工業用3D印表機的數可科技總經理杜秉明便表示,即使如波音和奇異如此大企業,其導入3D列印技術,相關設備仍向既有品牌大廠採購,而不是自己跳下來做,這就是專業分工。

「做不是問題,賣才是問題!」曾文鵬表示,現行切入3D印表機的廠商都面臨到同樣的問題,尤其是個人化3D印表機的銷售通路是以網路為主,小廠如果不像大廠一樣從上游的材料一直做到下游的軟體,如果賣得出去,銷售量絕對不會太大量。

挑戰》賣比做還難代工是金仁寶最安全的路

對於金仁寶而言,做,不成問題。

據了解,三緯在今年年初才開始召集一批百人研發團隊,首要任務是研究專利,確定排除或是繞過國際大廠專利,才動手製造。由於金寶長年幫惠普代工印表機,累計過去十五年生產超過一億二千萬台印表機,這讓金寶總經理暨三緯國際董事長沈軾榮很得意的表示,他們絕對比同業更具技術基礎。

不過,賣,肯定是金仁寶的挑戰。就像鴻海可以做出全球第一台售價只要六百八十八美元的六十吋大電視,但是,賣,還是要靠美國品牌Vizio一樣的道理。

做和賣,出身代工廠的金仁寶,要讓印表機變印鈔機,還是選擇前者會比較實際。

【延伸閱讀】1台3D印表機,激發股價上揚—金仁寶集團旗下股票1週漲跌幅

公司:金寶1週股價變化(元):9.21→10.751週漲跌幅(%):+17─老牌牛皮股,3檔中唯一拉出1根漲停1週增加市值(億):22.45

公司:仁寶1週股價變化(元):18.70→20.151週漲跌幅(%):+7.71週增加市值(億):63.99

公司:泰金寶1週股價變化(元):2.97→3.071週漲跌幅(%):+3.41週增加市值(億):0.40

公司:康舒1週股價變化(元):33.80→33.101週漲跌幅(%):-2.11週增加市值(億):--

公司:華寶1週股價變化(元):43.45→37.751週漲跌幅(%):-131週增加市值(億):--

註:統計數據自2013.8.23~8.30(以收盤價計算)資料來源:Yahoo Finance、公開資訊觀測站


仁寶 3D 印表 表機 藏搶 搶錢 大計
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南山秘訓50人精銳 藏攻陸大計?

2013-11-09  TCW
 
 

 

南山人壽在潤泰集團入主兩年來,因副董事長杜英宗一聲令下,「冷凍」成立通訊處(服務據點)已長達兩年。

現在,南山終於解凍,成立兩個新通訊處,其中一個通訊處是由南山史上最年輕處經理張瑋玲帶領。

原本,旗下統領了八十多名業務員團隊的她,去年就有機會升上處經理,但卻被公司退件。「那時覺得,為什麼換了新老闆後,我變得這麼衰?」她回憶。

她口中的新老闆,就是二○一一年八月,在一片訝異聲中接下南山人壽副董事長位置的杜英宗。

挫折之餘,張瑋玲在公司高層會議散場時的走廊見到杜英宗,立刻鼓起勇氣衝上前去自我介紹:「我就是被你退件的張瑋玲。」丟出為什麼自己無法獲得擢升的問題後,她記得,杜英宗與她聊了一個小時,和藹的要她「再緩緩」。因為,在拓點之前有更重要的事:他要親自開班為公司新生代上課。

杜英宗原本只是撮合南山人壽賣家AIG與接手者潤泰集團的投資銀行家,沒想到卻意外成了企業經營者。之前沒有任何保險經歷的他,要為這群比他還懂得賣保險的人,上些什麼課?

這個正式名稱為「儲備通訊處經理訓練課程」的班級,是從南山全國三萬多名業務員中,挑選出五十名精銳,進行為期六個月的特訓。由南山人壽財務長許妙靜講解公司財務報表與成本預算、投資長楊智淵解析最新投資市場與商品趨勢,南山破天荒首次讓一級主管上陣當講師,杜英宗自己也包辦經營管理、企業文化等課程。儼然就是仿照知名大學企管課程的南山EMBA學堂。

透過標準化課程把儲備人才訓練成CEO

用EMBA課程來訓練超級業務員,這是保險業界頭一遭!業務員的教育訓練課程向來不脫推銷、人才招募範圍,以往只要懂得帶人帶心的訣竅,為什麼現在也要知道財務、投資等知識?

南山人壽業務最高主管、資深副總經理黃滄爐分析,以前只要業績、組織人數達到標準,業務員就可獨挑大樑擔任處經理,但瞎子摸象闖蕩的風險相當大,有人很成功,有人的團隊規模卻不增反減。杜英宗是透過標準化課程,把每個儲備人才都訓練成一家公司的CEO,「而他自己就是這個訓練班的班主任」。

就像企管研究所的課程一樣,每次上課學員都得分組做個案研討,還必須把杜英宗指定的功課帶回家做。杜英宗不但親自批改每份作業、打分數,還把這五十人的簡歷統統抱回家細讀。

這麼努力,能帶來什麼樣的改變?

課程立意良好成敗繫於畢業生表現

富士達保險經紀公司董事長廖學茂,在保誠人壽擔任業務總經理時,領導的業務員超過萬人,而當年在南山人壽時,也是旗下擁有四百多名業務員的最大通訊處處經理,同時更是政大EMBA、北京大學EMBA的校友。「課程的立意很好!」在他看來,南山的全新嘗試,對新科處經理的幫助卻可能很有限。

他分析,經營通訊處其實不複雜,處經理的任務仍在推銷與招募人才,不太需要知道公司財務或投資了什麼商品;EMBA課程主要針對企業經營,若非擔任公司高階主管,業務員能從學位獲得的幫助不在課程,而在拓展人脈,但在公司內辦理類EMBA課程並沒有這個好處,效益有待觀察。

因此,課程的成敗,端賴畢業生的表現。六個月的魔鬼訓練結束後,被公司上下戲稱為「黃埔一期」的杜英宗首屆嫡傳弟子誕生。今年七月,杜英宗終於發出親簽的首兩張新通訊處成立核准函。第一位獲准的,是曾經拿下三座南山業務員冠軍獎項的吳東明;另一位則是張瑋玲,雖然晚了一年,仍以二十八歲如願成為南山有史以來最年輕處經理。

打破傳統策略嫡傳戰將挑戰陌生設點

潤泰集團接手前,南山發展策略以成熟的都會區為主,較少到工業區、市郊拓點。但杜英宗已下達指示,將把服務觸角伸向台灣每個角落。黃滄爐分析,杜英宗的規畫是,這群他親自訓練的戰將,在經歷台灣市場的磨練之後,接下來將肩負拓展海外市場的使命。

磊山保險經紀公司首席顧問李佳蓉,曾領導過近九百位業務員規模的保險界「天下第一通訊處」,她指出,保險業務員向來不輕易離開已深耕的地緣,因為老客戶總會動不動來辦公室坐坐,需要信賴感,就算把通訊處搬到隔壁都是件大事。她分析南山的策略,是為了以後將來透過大潤發的現成通路到中國大陸拓點,先讓超業們到陌生地區開疆闢土磨練,但這對壽險公司與業務員本身,都是很大的挑戰。

「要是沒上這些課,我可能不敢從新店轉到陌生的土城設點。」吳東明說。從新北市新店區起家的他,擁有台灣大學商學系高學歷,當過花旗銀行襄理,個人已經擁有八百多名保戶,是公司的明星業務員,他已決定要帶領旗下七十多位業務員團隊,轉戰搭捷運通勤須近五十分鐘時間的土城區。

從投資銀行出身的杜英宗,打破保險公司傳統思維,用培養CEO的方式訓練超級業務員,保險業界都在看,他的黃埔一期生力軍表現好壞,將是南山這個培養人才新做法,成功與否的重要指標。

南山 秘訓 50 精銳 藏攻 攻陸 大計
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從下市破局到啟動轉型大計的首度告白 陳泰銘:國巨將重回獲利成長曲線

2014-01-06  TWM
 
 

 

在前有日、韓角逐,後有中國業者追趕之下,國內被動元件龍頭國巨腹背受敵,董事長陳泰銘啟動改造計畫,準備透過調整資本結構,讓國巨重回獲利成長軌道,他首度公開這次出手的盤算。

撰文‧周岐原

「我一定會把國巨公司帶回到獲利成長的軌道上。」國巨董事長陳泰銘說。

二○一三年十二月二十九日,台北市氣溫下探十度,陳泰銘接受《今周刊》專訪,說明他規畫國巨下市以來的心得。

二○一四年,對陳泰銘而言將是個變動的年度,因為六月分,知名私募股權基金KKR(Kohlberg, Kravis, Roberts & Co.)持有國巨的可轉債即將到期。KKR如何退場,對國巨股權結構影響重大。

調整首部曲

減資三成 業績逐漸好轉面對這個調整,陳泰銘首先拉高持股。資料顯示,陳泰銘個人持股已經從選任時的三.五萬張提高到十三.九萬張,相當於總股數九%,他藉此做好鞏固經營權的準備。

二方面,他也針對國巨規畫一套資本結構調整方案,這個計畫預期為時五年,一三年減資三成之後,未來四年將繼續領導公司轉型。

陳泰銘坦言,只要未來公司沒有整併事業的其他資金需求,他希望持續調整資本結構,讓資本市場重新認識國巨的競爭力,這也是上市二十年、身為國內被動元件龍頭的國巨,自一一年「下市案」未獲政府核准以來,最大規模的變革。市場正在睜大眼睛觀察,嫻熟資本操作的陳泰銘,這次再度出手,將有什麼盤算?

從一三年前三季財報看來,國巨的業績有好轉跡象。例如一三年前三季EPS(每股稅後純益)為○.五元,高於一二年全年的○.四八元;代表本業獲利的營業利益率,也高過一二年水準。陳泰銘指出,自從下市案觸礁以來,一直在微調國巨的經營策略,他認為成果將逐步浮現,「一四年,會更明顯。」然而,陳泰銘對於台灣電子業的前景,語氣依然審慎保留。

「以前葉國一(英業達集團會長)說,電子業是『茅山道士』(毛利率三%至四%),但我看,現在大概是二%。」陳泰銘頗為無奈。他指出,在早年高速成長時期,國巨曾連續多年配發高額股票股利,這讓「過去的股東很enjoy(享受)」,也因此逐步墊高股本;當獲利逐漸失去動能,勢必面對調整。

股權保衛戰

防對手買走KKR持股

回顧六年前,國巨為何發行二.三億美元可轉債,引進KKR?「我想靠KKR的平台,它畢竟在國際上做過很多收購、重整,有它的reputation(聲譽)。」陳泰銘說。

他解釋:「(擴充)新產品、技術、通路,這些東西都不容易。我們看上的,不外乎歐美、日本公司,但前後談了幾年,真的很難突破。七、八年前的背景是,他們覺得Made in Taiwan還是比較低階,日本公司寧願賣給歐美,也不可能賣台灣人。」國巨因此另闢蹊徑,希望藉由KKR這家全球最大私募基金入股,提高在海外尋找合作機會的能見度。

陳泰銘坦言,當初與KKR提出下市案,原是準備讓員工入股,避免流動率過大,透過下市一次解決,以免在員工分紅費用化之下,「還沒享受利益,費用就先打個折扣。」不料,當主管機關明示「沒有必要」、下市案不予核准後,國巨立即面臨的挑戰是,連同七%持股,KKR共持有國巨三成,若轉換為股權,將是公司第一大股東,陳泰銘必須著手因應萬一競爭者買走KKR持股、搖身變成國巨最大股東的風險。這是他開始調整國巨資本結構的主要原因。

一三年減資三成,讓國巨股本縮減至約一五○億元。然而,KKR一旦轉換手上的可轉債,則國巨的股本又會跟著回到二百億元;換言之,上一波減資三成的效果,無形中被抵銷了。以陳泰銘提出的改革角度研判,接下來,國巨應該還會持續減資,方能削減股本,使EPS提高。

「減資讓EPS可以維持一定程度,甚至更高。」投保中心處長趙順生分析,公司減資是將股本縮小、退還現金給股東,配息則屬於營利所得,對股東而言,兩者賦稅負擔不同。對小股東而言,減資後直接影響或許是持股成為零股,必須先湊足整數,才能以整張交易。在公司方面,在於公司縮小股本後,遇到資金需求時,就要舉債或是現金增資,但辦理增資正好與減資的用意相違背。

此外,減資後公司的營運現金流管理,就必須更加健全。因為面對經濟變化,資本縮減的公司必須自己想辦法募資,因應景氣變化能力相對受到限制。

以過去三年國巨的現金流量表來看,國巨的營業活動現金流入金額,落在四十億元至六十億元之間,一三年前三季累計則達到四十.八億元。本業現金流入逐步穩定,公司可以用減資後的現金規模,因應營運的變化,或許也是國巨選在此時實施減資的主要考量。

除了公司要轉型,陳泰銘不諱言,接班大計也在這次規畫之中。即將年滿五十八歲的他,到改造計畫完成時,大約是六十二歲,希望把公司效率拉高,同時尋覓合適的接班人選,「這也是為什麼,我現在急著調整布局及市場。」

廝殺激烈

三星電機和台商產品重疊

在晶片電阻產品,國巨做到世界第一的規模,但放眼被動元件市場,同業已進入肉搏戰,廝殺格外激烈,因此,國巨一點也不輕鬆。「韓國廠商(對台廠)的確有殺傷力,但我想我們可以克服;另一家順絡電子,獲利是我們的三分之一,但市值幾乎是我們的一倍,享有高本益比。」陳泰銘感嘆:「怎麼跟它打?不用政府出手,市場讓它籌的資金成本,就足夠它打了。」以市值觀察,被動元件領導廠、日商村田(Murata)的市值高達二.一兆日圓(約六千億元新台幣),規模比國泰金控還大;韓國三星電機(Samsung Mechanical)的市值,也達到一六九三億元新台幣,與第一金控不相上下。

令陳泰銘也忌憚的深圳順絡電子,則在購併南玻電子等公司後,坐穩中國第一大廠位置。受到A股本益比普遍較高的助力,順絡電子的市值也達到二八三億元新台幣,同樣超過國巨。

一位券商研究員私下分析,目前台灣被動元件主要的威脅,仍來自三星電機。他指出,三星電機除了原有晶片電阻、MLCC(積層陶瓷電容)產品外,近年也積極發展電感產品,經營路線和台灣業者越來越重疊,當三星電機的產能持續開出,台灣業者的壓力也會逐漸加大。

面對這個現狀,陳泰銘一開始就試圖走合縱連橫的路來脫困。在上市櫃同業中,國巨先後轉投資奇力新、智寶電和旺詮,目前持股各約兩成左右。

橫向整合

透過轉投資延續產業壽命

「台灣產業都是這樣,往往惡性競爭、彼此殺價。所以當初我才想延續產業的壽命,不要惡性競爭。」陳泰銘說:「我為什麼做購併?當時兩家,買成一家(指國巨投資旺詮,但大毅投資案破局),我買了旺詮。經過調整,也看到旺詮的成績上來了。」陳泰銘解釋,被動元件產品的報價,每年平均下跌一五%,若整合其他業者,有機會減緩跌幅至一○%;再透過聯合採購原料,還能降低五%成本。一來一回,約可擠出一○%的利潤空間。「旺詮是這樣起來的。」一路走來,陳泰銘無論在資本市場或企業經營上,都受到各方不同評價。他對於電子業整合的呼籲,或許是台灣廠商開創新局的選項之一,只是國巨數萬名小股東最關心的,是國巨的轉型「最後一哩」,將在陳泰銘帶領下,展現何種成果。這一點,值得市場仔細觀察。

陳泰銘

出生:1956年

現職:國巨董事長

經歷:台灣阻抗總經理

學歷:成功大學工程科學系國巨轉投資同業,

區隔彼此產品

股票代號 公司名稱 持股比率

(%) 主要產品

2456 奇力新 21 電感2375 智 寶 21 鋁質電容2437 旺 詮 16.5 晶片電阻

資料來源:券商整理

陳泰銘:四年內要完成公司體質改造《今周刊》問(簡稱問):近年你的經營感想是什麼?

陳泰銘答(簡稱答):對手一定會追上來!不是韓國(廠商)、日本上來,就是中國上來,差別在於對手坐大速度有多快。這跟你專利保護完善與否有關。其實,台灣多數產業都面臨同樣問題,走出去碰到日本和韓國,後面還有中國。

台灣電子業從最早的DRAM(動態隨機存取記憶體)開始,產業調整的週期已經越來越短。DRAM風光一陣子,鼎盛期前後大概七年;後來走到Panel(面板),三年,這都是銀行投很多錢進去的產業;再來到LED(發光二極體),兩年;最近的觸控面板,一年前的今天,多紅啊!轉下來,不過半年。也就是說,從它好,到大家忽然有點疑問,前後不過半年。產業的週期越來越短,當然也有個別公司表現很好的,像大立光。

我是覺得,我們(國巨)大概算是台灣比較可以在世界舞台上,有和韓國、日本一較長短的機會。我的個性是不喜歡安於現況,因為環境如此,我可以安安靜靜當董事長就好。但我覺得可惜,我一直要在這領域走出一條路,這個邏輯,跟我們引進KKR(私募基金)是有關係的。

問:你如何因應KKR各種退場模式的影響?

答:還好啦,現在的我不會太擔心。當初下市案沒過的時候,就知道會面臨這個樣子(指市場傳言,KKR可能將持股轉讓給三星),所以我們也開始增加持股。

我一直強調,我理解KKR的立場,它想去賣個高價理所當然,也天經地義,這沒辦法有情緒的。大家就慢慢談,用大家可以接受的方式談。

問:你預計用多久時間完成公司體質改造?

答:2013年是改造的第一年,2014年,我有信心,國巨可以重回獲利成長的曲線。在資金沒有擴充需要的前提下,我預期利用四年時間,慢慢把資本結構調整到理想情況,比較能得到市場的認同,這有助於提升本益比。

從下 下市 市破 破局 局到 啟動 轉型 大計 首度 告白 陳泰 泰銘 國巨 巨將 重回 獲利 成長 曲線
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接班大計》鴻海年營收成長一五%都靠他們 邦聯成形 12戰將共扛帝國霸業(080-082)

2014-07-21  TWM
 
 

 

郭台銘一句「鴻海未來是邦聯制」,又將鴻海的接班問題搬上枱面。

然而,今年鴻海集團重新整軍,擘畫出「八大生活圈」的新藍圖,也讓旗下十二名戰將的成績,備受關注。

撰文‧賴筱凡

「我上有高堂、下有妻小,還需要錢,不能退休啦。」每回遇到鴻海董事長郭台銘出席的公開場合,最不能避免的就是接班問題,多達百萬名員工、營收上兆元的鴻海,誰能從郭台銘手上接下棒子,當然是大事。

儘管兩年前拋出「第七艦隊」的概念後,郭台銘就逐漸依照鴻海的子集團,分劃出一艘又一艘的小船;有些小船的規模夠大,就獨立出去上市,臻鼎、乙盛、榮創都是這樣的例子。

今年適逢鴻海四十週年,面對接班問題,郭台銘再提「邦聯制」,他更為了建立這個龐大的邦聯,將大筆時間花在訓練年輕主管,因為未來鴻海營收要挑戰十兆元目標,年營收成長率要達一五%,都端賴這些主管。

郭台銘原本就十分仰賴身邊的老將,出入重要場合都有鴻海集團總財務長黃秋蓮跟隨,戴正吳、盧松青、游象富等副總裁,都是超過二十年以上的資歷,也是跟著郭台銘征戰多年的大將。

數據、電信當紅

呂芳銘拚4G 吳惠鋒管「雲」近年鴻海集團事業版圖擴大與新佈局,逐漸劃出十二個子集團的架構,更招攬了不少大將進來。鴻海內部主管透露,雖然鴻海組織劃分十二個子集團,彼此的關係是暨合作又競爭,「有時去客戶那裡報價會遇到集團子公司的人,怎麼辦?當然大家各憑本事啊。」就拿這次在貴州工廠大為亮相的奈米碳管觸控技術來說,鴻海集團內部同樣做觸控面板生意的,就有群創和業成兩家,加上採用新技術的富納創源,等於三家公司都在逐鹿觸控面板市場。

「但說兄弟公司之間只有競爭也太過頭,有時集團內的公司接單太多做不來,就再包給另一家,也是常有的事。」鴻海內部主管直言,「說來說去,就是一起把市場拿下來。」像是鴻海近期在電信、大數據佈局動作頻頻,鴻海集團副總裁呂芳銘和吳惠鋒自然也成了媒體矚目焦點。「以後4G是影像的時代,信息眼球化、溝通無紙化,所以電信很重要,數據中心也很重要。」郭台銘時時把4G掛在嘴邊,直言這是鴻海不能錯過的機會。

會計師出身的呂芳銘,原本就掌管鴻海的網通事業群,從惠普到鴻海之後,一做就是十年,近年來鴻海合併網通大廠台揚,主導權都交由呂芳銘來負責;後來國碁出面標下4G頻譜、入主亞太電信,甚至與國家通訊傳播委員會(NCC)的設備採購爭議,都是呂芳銘在奔走。因此,呂芳銘接手亞太電信董事長,自然不令人意外。

同樣也讓郭台銘時時刻刻耳提面命的,還有大數據、物聯網和雲端計算,則是由吳惠鋒負責。

出身老牌電腦公司迪吉多,吳惠鋒從兩年前被郭台銘點名負責鴻海「專利雲」後,一路擔起鴻海發展數據中心的大任;今年鴻海與惠普合作建立雲端伺服器,就是吳惠鋒談下來的生意,這次挑戰貴州的隧道型數據中心,連大客戶來看了都滿意,立下汗馬功勞。

今年郭台銘在股東會上喊出「十一屏、三網、二雲」,要搶攻八大生活圈,從工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電子商務到環保,點出鴻海未來發展的新藍圖。

佈局八大生活圈

消費電子、教育事業大點將其中,原本就負責資訊系統整合事業群、主導鴻海桌上型電腦產品的簡宜彬,無疑就是工作生活圈的關鍵操盤手;健康則由永齡生技董事長吳良襄負責,管轄食品安全實驗室、康聯生醫健檢、台大癌醫中心等新事業。

除了原本就負責消費性電子產品的戴正吳、主導連接器事業群的盧松青、肩負蘋果產品的徐牧基,教育生活圈則交給了鴻海集團內素有「四川王」、負責平板電腦產品的陳振國。

原本陳振國就負責管轄鴻海的四川廠區,曾是美國德州大學泛美分校理工學院院長,一手在鴻海集團內建立起負責培育創新、創意人才訓練的「IE學院」。陳振國還因此被郭台銘戲稱為「校長」,由他負責教育生活圈,再自然不過。

由於郭台銘相當重視鴻海的教育事業發展,「台灣的教育已經太落後,現在中國的教育都在講究無紙化。」原本負責生產平板電腦的陳振國,就在四川廠區裡,挑選了三座「巨蛋(指廠房)」發展教育事業。

陳振國甚至在其中一座「巨蛋」裡,利用最新進的大電視、電子白板、平板電腦等科技產品,搭配鴻海自行開發的教育軟體,打造最先進的學習環境,還將開放給四川的所有學校免費使用。最近時逢暑假,陳振國就打趣地說:「我們廠區現在在辦營隊,讓我們那些『富二代(指富士康員工的小孩)』來上課。」信息無紙化還有一大推手,那就是智慧型手機。原本鴻海集團旗下就有負責手機代工的富智康(原名富士康),一二年原本的富智康行政總裁程天縱辭職,轉由池育陽接手,○五年富智康購併奇美通訊,池育陽因而從奇美通訊加入鴻海。

他接手富智康後,成功帶領富智康由虧轉盈,走過諾基亞、摩托羅拉等大客戶倒下的陣痛期,拿下小米機、黑莓機等訂單,功勞自然不在話下。

通路事業改革

傳統通路重整 積極搶進電商至於近年備受矚目的通路事業群,隨著鴻海投資的通路賽博數碼縮編,通路事業也進入重整期,原本的賽博數碼劃入陳振國管區後,預計將會改名並重整。倒是當紅發燒的電商事業,在原本鴻海電商公司飛虎樂購董事長杜家濱離職後,目前已經交由鴻海副總裁蔣浩良出掌,能否做出成績,值得觀察。

十二個邦聯都有大將掌管,個個無不積極任事,肩上都有交出好成績的壓力。隨著鴻海進入下一段成長期,營收能否挑戰十兆元目標,勢必將是郭台銘交棒前,外界檢視這十二位大將的最好指標。

未來,他們將挑起

10兆帝國重任

──鴻海各次集團負責人戰績與業務今年郭台銘將版圖重整為「11屏、3網、2雲」,也重新架構出「8大生活圈」的藍圖,將由集團內12位大將擔起重任。

機器人、蘋果產品

徐牧基

主要負責大客戶蘋果的產品線,並開發集團內需要用的工業機器人

PC、NB

簡宜彬

負責桌上型電腦、AIO電腦組裝產線,尤其桌上型電腦近期業績超出預期

電信、網通

呂芳銘

率領國碁標下4G頻譜,入主亞太電信,是鴻海集團4G先鋒

生技醫療

吳良襄

為永齡生技董事長,並負責食品實驗室、台大癌症醫療中心等事業

面板

段行建

成功合併奇美電,是鴻海發展「眼球計畫」的要角之一

總財務長

黃秋蓮

所有集團財務工作、投資規畫,都由她主掌

富智康、手機

池育陽

成功帶領富智康由虧轉盈,拿下小米機、黑莓機等訂單

平板電腦、電子書

陳振國

四川廠區負責人,管轄平板電腦與電子書產品,並兼任鴻海「IE學院」校長

連接器、零組件

盧松青

集團旗下的連接器與相關零組件事業,都由他負責

消費性電子

戴正吳

外號「日本通」,除了消費性電子外,還主掌大電視、電子白板等產品

數據中心、雲端計算

吳惠鋒

主導惠普合作案,並一手打造全球首座隧道型數據中心

電商通路

蔣浩良

接手飛虎樂購等電商通路事業,重新規畫相關計畫

接班 大計 鴻海 海年 年營 營收 成長 一五 都靠 他們 邦聯 成形 12 戰將 共扛 帝國 霸業 080 082
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吸塵器王者 強碰Google機器人大計

2014-09-15  TCW
 

如果說,蘋果(Apple)七年多前推出第一支iPhone時,改變了全世界對手機的定義,那麼,被《華爾街日報》(The Wall Street Journal)譽為吸塵器之王的英國家電大廠戴森(Dyson),也顛覆了人們對吸塵器的想像。

首推吸地機器人研發十六年,才推出新機

繼二十一年前推出全球第一台「無紙袋」吸塵器後,這一回,戴森瞄準了Google、三星等巨擘,九月四日,由創辦人詹姆士‧戴森(James Dyson)於日本舉行新品發表會,展示歷時十六年、投資逾新台幣十三億元研發的「機器人吸塵器」,與全球科技大廠一起搶食機器人商機。

讓人難以想像的是,只具備簡單清潔功能的吸塵器,究竟是如何和機器人扯上關係?

「當人們越來越忙碌,根本沒時間打掃家裡,這時候,他們就需要一台機器人。」詹姆士‧戴森接受《商業周刊》專訪時說。

即便戴森已經站穩全球高價吸塵器市場銷售冠軍,截至去年,旗下產品全球累計銷量超過五千萬台,平均每五秒賣出一台,而在英國,每三戶家庭中,就有一戶使用它的吸塵器。但綜觀目前機器人領域,都是電子大廠的天下,做為一個家電業者,戴森該如何迎敵,引發外界關注。

戴森首先得面對的頭號敵人,是目前於全球掃地機器人市場囊括逾五成市占率的美國大廠iRobot。在機器人概念的帶動下,那斯達克掛牌的iRobot公司股價,近一年半以來,曾一度大漲一倍,目前市值逼近新台幣三百億元。

「iRobot即將遭遇最強大的對手!」美國《投資者財經日報》(Investor's Business Daily)表示,戴森發表新產品後,將為市場點燃一波新戰火。

而一顆看似不起眼、直徑不到一公分的鏡頭,正是戴森挑戰對手的秘密武器。「我根本忘記失敗過多少次。」詹姆士‧戴森指著機器人吸塵器身上的這顆鏡頭感嘆。

一直以來,市面上標榜有自動掃地、吸地功能的家用機器人,大多靠紅外線「感應」周遭障礙物,一進入陌生空間,只能隨意行走,無法準確辨別距離或位置,更因為「看不見」,難以事先規畫打掃路徑,常出現某個區塊重複清潔、另一個區塊卻被遺漏的問題。

為了避免上述情形發生,戴森想讓吸塵器「看得見」,一進入室內,鏡頭便能捕捉周圍環境,自動定位、規畫路徑,偵測距離的準確度更可以到一毫米,連地板縫隙都不放過。

此外,當戴森機器人電量快耗盡時,還會自己走回充電座充電,連人在國外,都可以透過手機、平板上的App遠端遙控機器人,由它主動回報清潔進度。

要開發一台幾乎完全取代人力的吸塵器,戴森花了十多年時間,由兩百多位工程師,實地偵測上千戶家庭,記錄鏡頭在不同環境中對各種家具、擺設的判斷程度,再以每秒拍攝三十張影像的速度,一共分析超過十五億張照片,才讓吸塵器懂得「看路」。

眼看對手來勢洶洶,二○○二年就推出第一款掃地機器人Roomba的iRobot創辦人柯林‧安格爾(Colin Angle)則自信的表示, Roomba推出十二年以來,已在全球累計超過千萬台銷量,戴森一夕之間難以超越。

加上戴森機器人雖然聰明,一次卻只能使用約三十分鐘,比起同類型產品的一百分鐘,甚至數小時,續航力明顯落差許多。

啟用機器人實驗室從傳統家電廠轉型科技廠

但當戴森被英國人視為繼披頭四下一個讓英國走向全世界的民族品牌時,機器人吸塵器絕對不會是它的最後一步。

「這只是我們的計畫之一,未來,相關技術還會運用在更多產品上。」主導戴森機器人實驗室的研發部門總監Michael Aldred對記者透露。

而Google,便是它可能挑戰的下一個對象。

其實,十三年前,詹姆士‧戴森就曾領先同業開發出全球第一台機器人吸塵器,卻因為體積龐大、價格昂貴,市場反應並不好,最終被迫停產。這個夢,直到今年二月,戴森宣布投資約新台幣二億五千萬元,和英國帝國理工學院合作,成立專門的機器人實驗室,才再次浮出檯面。

大動作成立實驗室,找來十五位專門研究機器人視覺系統與3D模擬的科學家加入團隊,戴森從一間靠家電起家的製造商,轉型為高科技產業,除了現有的吸塵器,它還可能讓更多家電「自動化」,「戴森將與Google正面對決。」《衛報》(The Guardian)評論。

戴森之所以被拿來和Google相比,全因為他們都看準了家用機器人市場。

去年,Google收購了八間機器人公司,超過半數都與家用機器人相關,而一手打造Android系統的安迪‧魯賓(Andy Rubin)也表示,Google正在研發一系列從事居家照護、與人類一起生活的機器人,與戴森擅長的家電領域相符,因此,當戴森一公布新計畫,便被認為是衝著Google而來。

但,即使做為全英國擁有最多專利數的企業,其中更包含機械、電力學、熱學等關鍵技術,擔任戴森機器人實驗室顧問、英國帝國理工學院教授Andrew Davison坦承,戴森不像Google會開發工業用機器人或無人車,未來只會專注在家用領域。

如今,戴森不像過去推出無紙袋吸塵器,和無扇葉風扇時,都是市場上的先驅者,做為機器人產業的新兵,前面還有一場硬仗等著它。

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兩座橋 卡住郭守正接班大計

2014-12-22  TCW

 

十二月十七日,象徵鴻海集團總裁郭台銘之子郭守正接班代表作的「三創生活園區」舉辦空橋動工典禮。這棟全台最大的資訊商場,鴻海得標至今逾四年,開幕日期從原先預定的今年夏天,延至年底,如今恐得等到明年初才營運,不禁讓人好奇,開幕時間接連跳票,到底出了什麼問題?

其中關鍵,正是現在才要動工的兩座空橋。

該園區是台北市政府財政局與三創合作的BOT案,郭守正曾表示希望藉此帶動商圈發展,因此鴻海得標後,便承諾蓋空橋,連接光華數位新天地(一期)與三創生活園區(二期)兩棟商場。

沒想到,距開幕時間越來越近,卻不見空橋,「我們很不服氣,了解之後才知道,原來根本沒壓(完工)日期。」光華數位新天地自治會代表張結榮說。

對附近攤商而言,未來蘋果、三星等國際品牌都將進駐三創生活園區,恐搶走客源,而BOT合約中載明,三創必須興建空橋,正是對商家的保障。

省流程,竟沒訂完工時間

但問題在於,當初台北市政府為節省行政流程、加速建設,將原本應訂為BOT案本業的資訊園區,改成附屬業務,停車場卻變本業,空橋成為附屬業務的一部分,無須規定完工時間。

空橋一直沒動工,引發攤商懷疑三創不願兌現承諾,與政府合作進度延宕,也卡住郭守正的大計。園區動工近三年半以來,關於空橋施工問題,三創、財政局針對誰該負擔光華數位新天地內部裝修費用,遲遲未達共識,又卡在安全評估問題,直到今年十一月,才拿到建築執照。

眼看開幕時程不斷延後,為了安撫一期攤商,十一月下旬,郭守正更召開會議,保證空橋即將動工,弭平質疑聲浪。

雖然台北市財政局長陳盈蓉說,將等空橋完工,園區才會開幕,「這是三創答應我們的,」但政府無權要求三創何時完工;即使動工了,最終能否順利啟用,也是一期攤商所擔心的。

對此,三創回覆,園區將在明年第一季開幕,空橋則預計六月完工。可見市府先前承諾,與三創並不同調。

郭守正回鴻海後,三創生活園區是外界檢視他的第一張成績單,如今,兩座橋,卻讓開幕日期一再跳票;接下來,隨著新市府團隊上任,該如何處理和政府、周邊商家的關係,將是他的一大考驗。

兩座 座橋 卡住 守正 接班 大計
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施政大計將公布 希臘新政府今起面臨大考

來源: http://wallstreetcn.com/node/214101

希臘,歐洲債務危機,德國,違約,Alexis Tsipras

當地時間今日,1月底走馬上任的希臘新總理齊普拉斯(Alexis Tsipras)將在議會公布詳細的施政計劃,包括如何讓希臘政府的財力維持其正常運轉。希臘正處可能失去關鍵貸款支持的攸關時期,齊普拉斯將竭力既不激怒以德國為首的歐盟援助方,又不失信於國內選民。今天他公布的施政大計將是希臘新政府嚴峻考驗的開始。

今日齊普拉斯講話還包括確立希臘新政府合法性的日程,比如議會辯論和對新政府的信任投票。目前希臘聯合政府在議會300個議席中占有162席,下周二晚贏得信任投票幾成定局。但齊普拉斯和希臘財長Yanis Varoufakis迄今為止的提出的從債務減計到債務互換方案都未得到歐元區機構和德國等援助國的支持。

目前的希臘救助協議將於本月28日到期,今年夏季希臘需償還100億歐元外債,失去三駕馬車的貸款,希臘又幾乎不可能通過公開市場得到低成本的融資,其債務違約的危險明顯增加。本周五,歐元集團主席Jeroen Dijsselbloem表態拒絕接受提供希臘短期融資的“過橋協議”,還給希臘下了“通牒”,稱要保證歐元區金融支持,希臘政府就要同意履行既定協議,本月16日是希臘申請延長國際救助協議的最後期限。

彭博報道援引紐約大學斯特恩商學院教授Nicholas Economides評論稱:

“歐元區今後幾個月幾乎不可能再給希臘新的資助,因為希臘的立場還不確定,有必要進行重要的談判。這會讓資金緊張的希臘陷入非常危急的境地。”

齊普拉斯領導的極左翼聯盟Syriza選舉前主張減計大部分希臘的外債,在大選獲勝後宣布不再接受以財政緊縮換取貸款的協議。而從默克爾到德國財長朔伊布勒在內的德國政府官員都反對希臘進一步債務減計。分析人士預計,齊普拉斯的態度可能被迫轉變。Economides就認為:

“面臨金融現狀,希臘新政府將不得不徹底改變、或者大幅削減其選舉前計劃的舉措。他們已經有了大轉變,已放棄了希臘不會全部還債的立場。”

另據彭博報道,雅典大學政治學副教授Dimitris Sotiropoulos認為:

“齊普拉斯的處境非常微妙。如果必須做一些妥協,必須采取一些帶來痛苦的措施,對這樣一個支持率仍很高的政府來說,現在這些妥協和措施都是緊迫的。”

在齊普拉斯堅持債務減計的口氣改變後,本周希臘股市回漲12%,3年期希臘國債收益率回落173個基點。但希臘股指較去年3月的高位仍低41%,3年期希臘國債收益率已由去年12月初的6%升至17%以上。

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本周五,國際信用評級機構標準普爾將希臘評級從B下調到B-,評級展望負面,意味著未來還可能降級。標準普爾稱,希臘金融穩定性存在壓力,最壞情況下希臘可能離開歐元區。稍後,另一國際評級機構穆迪將希臘主權Caa1評級列入觀察名單,稱未來可能降級。

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施政 大計 將公 公布 希臘 新政府 新政 今起 面臨 大考
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一封簡訊 透露郭董電信大計窘境

2015-03-16  TCW
 
 

 

一則簡訊,我們看到鴻海董事長郭台銘正在替旗下的電信事業大催票!

三月初,鴻海集團員工陸續收到一則簡訊,寫著:「呼應集團支持亞太電信,請攜碼到亞太Gt 4G……,您目前的MVPN(編按:指行動群組電話,方便整合企業分機與員工手機,達到節費效果)將於四月三十日終止,改由亞太提供。」

過去,鴻海員工使用的MVPN服務由中華電信等業者提供,如今自家亞太電信已開台,當然肥水不落外人田。

若檢視亞太近來的營運表現,這則催票簡訊確實有其必要。

根據亞太公布的營運資訊內容顯示,截至去年十二月,其總用戶數約一百八十萬人,市占率約六%,不到老三遠傳電信的四分之一,比起去年七月鴻海正式進駐亞太時的一百九十九萬人,下滑逾一成。

這半年多來,每月亞太用戶數減少幅度在二%上下,是五家業者中表現最差者。

「他們的人現在很緊張,萬一被(第五大)台灣之星超越就慘了。」一位亞太電信前任主管透露。

先天問題:技術式微支援手機款式越來越少

回首去年五月,鴻海旗下國?砦q子入主亞太時,郭台銘說:「亞太跟鴻海(合併)才是互補雙贏……,有人批評我們只做垂直整合,太小看鴻海了!」誓言改變台灣電信業競爭態勢。但現在情況卻不如當初預期。

技術轉移,造成基本條件不如人,是亞太的先天問題。

過去亞太推出3G服務時,採用和其他業者不同的CDMA技術,雖然建設成本低廉,但該技術式微,支援的手機越來越少,用戶選擇少,自然跳槽,使亞太用戶數從三百萬戶一路跌破一百八十萬戶。

即便亞太卯足全力,祭出月付五百五十元的4G上網吃到飽「固樁方案」,比對手便宜五十元以上,刺激原有3G用戶升級,效果仍不顯著。

一位業界人士表示,亞太是弱勢品牌,想靠低價搶市,但電信三雄用戶續約率都在七成以上,除非有更差異化的策略,否則幾十塊差價,還是難以吸引消費者跳槽。

這些,都是郭台銘買下亞太所須承擔的包袱。

但郭董不可能沒算到這些狀況,為何還會陷入今日窘境?

後天困境:4G落後免費語音也只聞樓梯響

晚了七個月的時機,是一個關鍵轉折點,讓他後來踩的每一步,都陷入泥淖。

去年十二月底,亞太4G開台,落後中華電信七個月。原本郭董想的是,「4G推出的時候,應該就是voice和text free(語音與簡訊服務免費)!」

最理想的盤算是,只要實現上述服務,就算開台晚,差異化一定能讓亞太後來居上!亞太原本計畫蓋兩千座基地台,早同業一步投資全新的VoLTE技術,消費者只要上網就能講電話,無須支付通話費用。

只是該技術門檻高,要在捷運站開通服務,還得重新布建基地台,根本趕不及去年底開台。亞太開台至今近三個月,語音免費仍是只聞樓梯響。「他們一開始評估過VoLTE,但後來還是作罷。」該位亞太電信前任主管說。

少了這個業界看好的噱頭,截至去年底,基地台又只蓋了二百九十五座,不到對手的十分之一。

違規爭議:結盟台灣大用對方網路漫遊被批取巧

郭台銘想出的解決方案,卻又讓自己又陷入另一個泥淖。

去年十月,為了挽救下滑用戶數,郭董決定以交叉持股方式,讓亞太、台灣大哥大結盟,讓用戶漫遊後者4G網路,提供上網服務。

但此舉卻被業界批評投機取巧。「如果不建設,應該把頻寬還給政府!」台灣之星總經理賴弦五說,其他業者蓋了三、四千座基地台,亞太卻違反競爭原則,要政府主持公道。

主管機關國家通訊傳播委員會(NCC)介入調查,認為此舉有違規嫌疑,最快在三月底舉辦聽證會,做出裁決。若最後判斷違規,亞太恐不能再透過台灣大網路漫遊,以僅有的基地台數量,要提供媲美三雄的上網服務,根本不可能。

平心而論,身為一個市場的後進者,郭董使出的商業手段如交叉持股,拉近與對手差距,或想採購更便宜的華為基地台,以降低成本,這是製造產業常見的效率與成本邏輯。只是,他走入的是一個相對更複雜的電信業。

「他把這行想得太簡單了。」一位電信業資歷逾二十年的人士說,比口袋深度,郭台銘絕對不輸人,但電信是特許行業,連資費都得上報NCC審核,想打擦邊球,最大對手可能不是同業,而是政府。

電信事業卡關,也衝擊鴻海股價。一月二十八日,NCC駁回國?痋B亞太合併案,隔天鴻海股價下跌一‧三七%,是今年以來第三大跌幅。如果合併案進展仍不順利,恐淪為拖累集團的燙手山芋。

面對近日爭議,亞太電信發言窗口回應,接下來一切建設與合併事宜,都將依照NCC規定進行,至於語音免費服務,則受限於手機樣式不足無法馬上推出,國?痋B亞太雖然在整合階段,但不影響日常營運。

接下來,即便過了NCC那一關,郭董能否真正推出讓消費者「有感」的服務,才是逆轉勝的關鍵。如果做不到,4G大戰結果等於提早底定,最後仍是三分天下。

 
一封 簡訊 透露 郭董 電信 大計 窘境
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林孝信給兒子林建涵的接班考題:進軍物聯網 一張總裁文告 牽動中興保全轉型大計

2015-05-11  TWM
 
 

 

國內保全業龍頭中興保全,繼一月宣示進軍物聯網後,四月又啟動組織再造,轉型的態勢愈趨強烈,主導一切的,是看似隱身幕後的董事長林孝信,也是他出給小兒子林建涵的接班考題。

撰文‧鄧 寧

走進中興保全位於台北市鄭州路上的總部大樓,尚未進入辦公室,就先看到一張寫得滿滿的A4紙貼在牆上,是一張致SIGMU集團全體同仁的「總裁文告」,講述了「破除論資排輩的迷思」、「唯才是舉,不拘一格起用人才」、「勇於改變,才能適所適任」等內容,最下方署名者,當然是SIGMU集團總裁林孝信;而這張文告,是他在今年三月二日對內發表的新春談話。

在總裁文告發布後的一個月,自四月一日起,中保啟動一場「網通時代」的組織再造,拿掉原本隸屬於總公司之下,負責管理全國六十家分公司的台北、新北、桃竹、台中、高雄「五大處」編制,於是年營業額超過六十五億元(不含轉投資公司)的中保,上下溝通距離再度從三層縮短至只剩「總公司─分公司」兩層,成為一個扁平化組織。在啟動一連串的改革前,中興保全的上下溝通總共有五層。

自建管理平台 App行動簽核「工欲善其事,必先利其器。」為了讓總公司能直轄眾多基層部門,約在半年前,中保自行編寫了一套新的管理平台系統,有相對應的App可供所有人員下載。中興保全副總經理朱漢光解釋,所有來自基層的訊息,上傳到此平台後會自動被歸類、管理、分析,「以前第一線不能解決的問題,得經層層公文請示,耗時短則兩三天、長則一周;現在新平台能直通決策層,在充分授權下,一天內一定會解決,或提出解決方案並回覆客戶。」甚至主管還能透過App行動簽核,不一定得待在辦公室裡。

資歷達二十五年的中保系統事業處協理胡志強,在四月一日前為台北管理處處長,「處」的編制解散後,調任至總公司系統處,負責較大型的保全系統專案,「新的管理方式就是『一條鞭』,目標是效率提升、客戶數翻倍成長,四月以來確實有看到績效提升。」胡志強說,以前他負責管理台北的分公司,現在則管理全國六十家分公司的系統與特品部(如AED),業務範圍更大,且每月都會與林孝信開會兩次,「以前不會那麼頻繁地見到總裁,他對於市場變化非常敏感,能預見未來趨勢,並要我們提前啟動產品開發。」不僅如此,一向以日式管理風格聞名的林孝信,揚棄論資排輩的獎勵模式,要求老員工拿出真本事才能得到升遷機會,為何會出現這種轉變?

這其實是林孝信居安思危的結果。從中興保全的業績來看,創業三十八年來皆維持業界龍頭地位,且受惠於產業形式特殊,只要裝機的戶數大於拆機的戶數,營收即可源源不絕地累積,因此中保自創業的第十年起就沒虧錢,堪稱集團中最穩固的一隻腳;二○一四年的合併營收、獲利與每股盈餘更創下歷史新高,儘管如此,中保近七年來的年營收成長率,始終無法突破五%,市場評估,這樣的成績「穩健有餘、成長不足」。

善用LINE取代層層上報為了追求成長,林孝信不斷地在開會時問「為什麼?」甚至在開會前沒收手機,追求高效率,也尋找開源節流的成長力道。組織改造的扁平化是節流的一部分,而開源的方向,則指向物聯網。

為了進軍物聯網,他一面欽點次子、中興保全副總經理林建涵領軍研究,自己也展現強大的求知欲,閱讀大量的谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果等企業的經營策略書籍,譬如去年出版的《Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》,向當紅的美國網路企業借鏡;他相信,當網路科技進入企業,營運模式也必須與時俱進,網路系統與工作的運用,有利於組織精實。譬如,不同階層的人透過LINE群組,越過層層上報直接發言,呼應他在「總裁文告」中明示:「當『前線』與『後方』的界線消失,管理階層也必須走出辦公室,直接面對第一線市場。」進入中保十年的林建涵觀察到父親此波改造,受到西方網路型企業影響頗深,「美式企業的特質是以量為主、極力擴增客戶數,所以總裁也期待我們能讓中保再次突破量的限制。」對林建涵來說,跟在父親身邊,學習最深刻的是數據管理,「總裁有很多理念,但『數據』對他來說最重要,一家公司做得好不好,數字會說話,我在他身上學會用數據管理,走對方向,公司只會好不會壞。」在嚴格的數字管理下,中保可認列的轉投資公司多達二十一家,去年只有一家虧損,其餘全數獲利。

一三年十一月,林孝信檢視財報,在會議中說了句話:「成本為什麼這麼高?應該可以更低。」總裁一句話,促使全體總動員找出癥結。身負重責的林建涵強調,成本控管必須與研發、技術一同思考,「我們分析中保所有產品,發現器材成本、安裝成本都很高,若能將產品無線化,就能降低成本。」進入一四年,物聯網應用話題蔚為風潮,整合了多種通訊模組的新型路由器也趨於成熟,採購費用遠低於系統主機,科技環境變化為中興保全的轉型鋪好道路;今年元月,由林建涵領軍開發的「中保無限+」正式上路,主打物聯網生活的應用服務,除了基本的安全監控外,諸如智慧防災、智慧照護、智慧居家控制、智慧節能與智慧防盜等,都可一併整合,且因應採購成本下降,家戶月租費也從過去的二八○○元調降至一六八○元,降幅達四成。

「三個月來,選擇安裝﹃中保無限+﹄的新客戶,占了所有新戶數的七成,預估之後能再往上提高到八、九成。」由於入門價格變低,又不需要拉線破壞裝潢,許多租房子住的小家庭或學生都變成潛在客戶,有利於中保提高滲透率,上市一個季度,林建涵總算是不負期望,交出了一張極具成長潛力的成績單。

充滿各種新觀念的「總裁文告」中,林孝信惇惇訓示:「改變非一蹴可幾,今日不改變明日必將淘汰。唯有學習新的事物、新的知識,才能拋棄舊思惟、彌補當下的不足。」雖然六、七年前就嚷著要退休,但對事業仍充滿雄心的林孝信,不輕易從第一線退下。儘管他已將集團中的復興航空與國產實業的董座大位交予長子林明昇,仍自己兼任中興保全董事長,親自帶著林建涵守住固若金湯的這份事業。

推智慧運用服務 廣受好評與哥哥林明昇相差六歲的林建涵,目前掛有中興保全副總經理、中保寶貝城董事長、中保科技董事長、「中保無限+」執行長等頭銜,一二年時已為中保科技開發出創業作「開店快手」;今年他獨挑大樑,以「中保無限+」接軌物聯網,意味著集團版圖中,中保的未來接班人,極可能就是林建涵。

林建涵透露,父親每天早上準時進公司,早上九點,中保、國產、興航的資料全都已匯總進電腦裡,林孝信會花一小時仔細看完報表,「一旦發現問題,他會打電話叫相關主管來開會,或是中午到總裁辦公室一起吃便當。」晚上七點半,集團所有高階主管都會收到當日業績簡訊,每人都必須記清楚數字,朱漢光說:「總裁隨時可能出題考問,而且他不只問你的業務範圍,比如我管公關,但也會被問業績數字,他希望所有主管都必須對數字敏感。」被問倒怎麼辦?林建涵與朱漢光異口同聲道:「那就難過了,等著被總裁連續考問好幾周吧!」「總裁是一名社會觀察家,他將全世界的趨勢帶回來,要求部屬達成,下一步他要出什麼題,沒有人能預料。」對林建涵來說,「物聯網」只是開頭,林孝信出的考題,還會更多。

中興保全

成立:1977年

資本額:45.12億元

董事長:林孝信

業務:保全服務、物聯網系統2014年營收、獲利、EPS:130.72億元、20.34億元、4.62元

林孝信領軍

網通時代下中保的3大變革組織扁平化:從最初五層制壓縮至兩層制,總公司與分公司直接聯絡,管理更有彈性。

善用App管理:人人都有行動裝置,App能自動歸類、分析問題,讓第一線直通決策層,大幅縮短解決時程。從原來最長要一周,縮短到一天內解決。

「快」打敗「慢」:物聯網時代追求效率,小自會議沒收手機,大至規定一天內須提出解決方案,「快」就是中興保全的改造要件。

林孝 孝信 信給 兒子 林建 涵的 接班 考題 進軍 聯網 一張 總裁 文告 牽動 中興 保全 轉型 大計
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台灣之星亂入 打壞郭台銘4G大計

2015-06-01  TCW


鴻海集團傾全力打造的三創數位生活園區,盛大開幕後,國內各大電信業者爭相進駐,唯獨缺了「台灣之星」。頂新魏家的台灣之星,雖在三創拚門面大賽缺席,但,台灣之星總經理賴弦五可沒閒著,他才剛祭出奇招,可能會讓鴻海董事長郭台銘再度跳腳。

日前,賴弦五的老東家台灣大哥大,收到台灣之星的一紙公文,希望協商讓台灣之星用戶也能「漫遊」使用台灣大哥大的4G網路。「他們確實有主動來接觸。」台灣大哥大公關發言系統證實確有此事,但不願多談細節。

賴弦五的這步棋,表面挑釁老東家、其實衝著郭台銘來。去年十二月,台灣大斥資新台幣六十三億元,買下鴻海集團旗下國碁的5MHz頻譜,雙方並締結協議,自此,郭董旗下的另一家亞太電信用戶將可以「漫遊」方式使用台灣大網路。

業界對此案炮轟連連,其中賴弦五火力最強。因此三創開幕,台灣之星不在內,就引外界好奇,如今賴弦五再出招,更急遽升高了電信業之間檯面下的角力戰。

「真沒想到結果是這樣!」一位電信業高層表示。郭台銘入主亞太電信後,屢屢觸碰業界敏感神經,與台灣大締結這紙合約,撥亂了所有人的如意算盤。

亞太標得4G頻譜後,確實曾想認真建設,基地台採購案也已發包。不料在去年五月被國碁購併後,策略急轉彎,至今,亞太只建設約三百座基地台。

亞太割肉餵敵,換4G資源

當時,新亞太依法應釋出5MHz頻譜,遠傳與台灣大爭相拋媚眼。從技術角度看,與遠傳合作是亞太整合自身資源的最佳決定。豈料最後,亞太跌破眾人眼鏡:把頻譜以成本價賣給台灣大,等同於割自己的肉來餵胖敵人,再與敵共舞、求得棲身之所。

靠一紙協議,只有三百個基地台的亞太用戶,就能享受台灣大哥大引以為傲的「人口涵蓋率九九.二%的大滿貫4G網路」。如此精打細算,難怪通傳會主委石世豪坦承,當初確實沒想到會有這麼「巧(台語的聰明之意)」的申請人。

亞太這步險棋,讓台灣大成功得到「業界最大連續頻寬」的名號,台灣大內部對此非常自豪,台灣大總經理鄭俊卿還直接嗆聲:「既然要付同樣資費,為何不選擇涵蓋最廣、速度最快的電信公司?」據了解,這股共主姿態,也確實在中華電信內部釀成一股緊張的備戰氣氛。

遠傳嘴邊肉飛了,不爽開轟

不過,面對台灣大富邦蔡家、鴻海郭董兩大勢力,主管機關通傳會態度也是唯唯諾諾,決定把「問題」交給公聽會解決。關鍵時刻,眾家業者同步開轟,要在輿論戰上搶占上風。

「共用網路是不合法的,有頻譜就應該要積極建設!」遠傳電信總經理李彬痛批。一位電信業高層透露,李彬已經忍了半年,先前,遠傳的態度一直很曖昧,儘管中華電信、台灣之星炮火猛烈,李彬卻始終不願先把話說死。

李彬先前的曖昧有兩個原因。第一,遠傳始終仍想向亞太購買另外一段頻譜;第二,遠傳跟台灣大仍有歸還2G頻譜的協議在身。但眼看亞太對台灣大的依存關係越來越深,跟遠傳合作機會越加渺茫。另一方面,遠傳提前繳回2G頻譜維持4G戰力,無須再顧忌與台灣大的協議。

忍讓理由不復存在,李彬決定反擊。除了幫腔亞太與台灣大的合作違法,還質疑國碁、亞太、台灣大三者互相持股,日後競標頻譜等同「圍標」;一開炮就比誰都還大聲。

台灣之星攪局,變大贏家

曾是台灣大總座的賴弦五不是省油的燈,他因應「市場機制」,向老東家提出合作協議要求。台灣之星公關發言系統表示,既然台灣大歡迎大家來「漫遊」,那也就希望了解該模式的內容與做法。

據了解,台灣大內部收到這份公文,大家都傻了眼。但礙於法律規定,也只好硬著頭皮開了第一次會議。如果三個月內沒有共識,台灣之星極有可能一狀告上主管機關、把事情鬧更大。

一位了解內情的三大電信業主管評論,賴弦五這招很高竿,如果協商破裂,他有證據反對這起「漫遊」案。要是台灣大礙於輿論只好開放,台灣之星更可擺脫頻寬最小的先天障礙。無論結果成敗,賴弦五都穩賺不賠。

目前為止,台灣大是這場電信商戰中唯一的獲益者。但當亞太電信一百八十萬用戶全部湧入其網路,以較低的資費,卻享受比台灣大用戶更優惠的福利,台灣大不但面臨網路塞車考驗,更將面對用戶質疑。

當初協商時,台灣大雖然知道會共用網路。但新亞太在郭董入主後到現在,還真的能不建基地台就不建基地台。這番引火上身的風險,恐怕富邦蔡家兄弟也是始料未及。

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中華電被超越:中華電「連續最大頻寬」名號被超越,當時砸錢效益下降

台灣大網路塞車:亞太自建基站數量太少,用戶湧入台灣大網路恐大塞車

遠傳合作破局:遠傳與亞太合作破局。遠傳決議提早全數繳回2G執照,惹毛台灣大反嗆一切依法辦理,雙方協議形同破局

亞太恐兩頭空:對台灣大的依賴度越高風險越高,且台灣大已無購併亞太之必要。一旦通傳會裁定漫遊違法,亞太將兩頭空

資料來源:各業者 整理:朱致宜


臺灣 之星 亂入 打壞 壞郭 郭臺 臺銘 4G 大計
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