📖 ZKIZ Archives

「我比較相信歐巴馬的話，」金仁寶集團董事長許勝雄在美國總統與好朋友郭台銘之中，選擇了前者。

八月二十六日，金仁寶集團由許勝雄親自站台，推出了自有品牌的個人化3D印表機：XYZprinting，這是金仁寶集團成立四十年，第一款在台北深坑總部發表的新產品，可見它備受重視的程度。

不過，更讓外界眼睛為之一亮的是它的價格：四百九十九美元，相當於新台幣一萬五千元，這個價格比起美國大廠3D Systems最便宜的機種Cube，硬生生少了八百美元，堪稱全球最殺的超低價。

鴻海董事長郭台銘認為3D列印只不過是噱頭，如果真的造成第三次工業革命，「那我的『郭』字倒過來寫！」郭董的言論引發各產業老闆討論，如今，許勝雄則用行動直接「挑戰」認識數十年的好友。

可是，這回問題倒是出在許勝雄這邊了。掐指幫他算一算，一台五百美元，就算如他所說，三年內賣出一百萬台，也不過五億美元（約合新台幣一百五十億元），這對全年總營收新台幣九千億元的金仁寶集團，可貢獻的營收幾乎微乎其微。

這還不計入全球3D印表機市場尚未打開的風險，根據調研機構沃勒斯（Wohlers）研究報告指出，二○一二年一整年，全球個人化印表機的銷售量不過三萬五千台，單一品牌要如何在三年內賣出今年預估值二十八倍的量？

幫別人代工四十年，如今推自有品牌，卻賣全球最便宜3D印表機，許勝雄的算盤是怎麼打的？

短期效應》股價發威集團個股最高漲幅一七％

首先，是短期的股價效應，這台小印表機確實已經發威。金仁寶旗下五檔上市股票，過去一週，除華寶和康舒股價下跌，其餘三家波段漲幅分別在三．四％到一七％，其中以三緯母公司金寶的一七％最多，泰金寶的股價也從二．九七元拉到三．○七元。

三檔受惠股總市值從九百七十一億增加到一千零五十八億，一共增加近八十七億。可以想見，在題材發酵下，未來市值的增加恐怕會比營收增加的效果更為顯而易見。

「整個集團動起來，即使漲幅只有一點點，對全集團的貢獻，仍很可觀。」工研院南分院總監曾文鵬自去年以來，因力推3D列印產業群聚，已經見識到這個題材在股市的力量，「產品都還沒開始賣，股價就先動。」

金仁寶的新珍寶除了帶動全集團股價，也讓其他3D列印概念股跟著受惠，包括神基、大塚、實威等多檔股票，當週漲幅也些微上揚。

長期效應》代工吃更多靠打品牌切入國際供應鏈

不過，和其他概念股公司多數是代理外國軟硬體，金仁寶可是扎扎實實端出產品，展現出電子大廠的製造實力，和短期虛無的股價效應不同，這是實質的產品力。曾文鵬分析，長遠來看，三緯著力幫國際大廠代工的可能性很高。

換句話說，小印表機要如何成為大集團的印鈔機，仍舊要回歸老本行：代工。循「先打品牌後做代工」此模式切入國際3D印表機大廠供應鏈，已有揚明光母公司中光電開先例。中光電今年四月在春季電腦展秀出一台自製的3D印表機MiiCraft，據業界人士指出，中光電已在最近向3D Systems送件，可望成為國內第一家3D Systems的代工廠。

對於以代工製造起家的金仁寶而言，品牌之路不是不能走，而是這是一條險路。國內另一家代理工業用3D印表機的數可科技總經理杜秉明便表示，即使如波音和奇異如此大企業，其導入3D列印技術，相關設備仍向既有品牌大廠採購，而不是自己跳下來做，這就是專業分工。

「做不是問題，賣才是問題！」曾文鵬表示，現行切入3D印表機的廠商都面臨到同樣的問題，尤其是個人化3D印表機的銷售通路是以網路為主，小廠如果不像大廠一樣從上游的材料一直做到下游的軟體，如果賣得出去，銷售量絕對不會太大量。

挑戰》賣比做還難代工是金仁寶最安全的路

對於金仁寶而言，做，不成問題。

據了解，三緯在今年年初才開始召集一批百人研發團隊，首要任務是研究專利，確定排除或是繞過國際大廠專利，才動手製造。由於金寶長年幫惠普代工印表機，累計過去十五年生產超過一億二千萬台印表機，這讓金寶總經理暨三緯國際董事長沈軾榮很得意的表示，他們絕對比同業更具技術基礎。

不過，賣，肯定是金仁寶的挑戰。就像鴻海可以做出全球第一台售價只要六百八十八美元的六十吋大電視，但是，賣，還是要靠美國品牌Vizio一樣的道理。

做和賣，出身代工廠的金仁寶，要讓印表機變印鈔機，還是選擇前者會比較實際。

【延伸閱讀】1台3D印表機，激發股價上揚—金仁寶集團旗下股票1週漲跌幅

公司：金寶1週股價變化（元）：9.21→10.751週漲跌幅（％）：+17─老牌牛皮股，3檔中唯一拉出1根漲停1週增加市值（億）：22.45

公司：仁寶1週股價變化（元）：18.70→20.151週漲跌幅（％）：+7.71週增加市值（億）：63.99

公司：泰金寶1週股價變化（元）：2.97→3.071週漲跌幅（％）：+3.41週增加市值（億）：0.40

公司：康舒1週股價變化（元）：33.80→33.101週漲跌幅（％）：-2.11週增加市值（億）：--

公司：華寶1週股價變化（元）：43.45→37.751週漲跌幅（％）：-131週增加市值（億）：--

註：統計數據自2013.8.23～8.30（以收盤價計算）資料來源：Yahoo Finance、公開資訊觀測站

南山人壽在潤泰集團入主兩年來，因副董事長杜英宗一聲令下，「冷凍」成立通訊處（服務據點）已長達兩年。

現在，南山終於解凍，成立兩個新通訊處，其中一個通訊處是由南山史上最年輕處經理張瑋玲帶領。

原本，旗下統領了八十多名業務員團隊的她，去年就有機會升上處經理，但卻被公司退件。「那時覺得，為什麼換了新老闆後，我變得這麼衰？」她回憶。

她口中的新老闆，就是二○一一年八月，在一片訝異聲中接下南山人壽副董事長位置的杜英宗。

挫折之餘，張瑋玲在公司高層會議散場時的走廊見到杜英宗，立刻鼓起勇氣衝上前去自我介紹：「我就是被你退件的張瑋玲。」丟出為什麼自己無法獲得擢升的問題後，她記得，杜英宗與她聊了一個小時，和藹的要她「再緩緩」。因為，在拓點之前有更重要的事：他要親自開班為公司新生代上課。

杜英宗原本只是撮合南山人壽賣家AIG與接手者潤泰集團的投資銀行家，沒想到卻意外成了企業經營者。之前沒有任何保險經歷的他，要為這群比他還懂得賣保險的人，上些什麼課？

這個正式名稱為「儲備通訊處經理訓練課程」的班級，是從南山全國三萬多名業務員中，挑選出五十名精銳，進行為期六個月的特訓。由南山人壽財務長許妙靜講解公司財務報表與成本預算、投資長楊智淵解析最新投資市場與商品趨勢，南山破天荒首次讓一級主管上陣當講師，杜英宗自己也包辦經營管理、企業文化等課程。儼然就是仿照知名大學企管課程的南山EMBA學堂。

透過標準化課程把儲備人才訓練成CEO

用EMBA課程來訓練超級業務員，這是保險業界頭一遭！業務員的教育訓練課程向來不脫推銷、人才招募範圍，以往只要懂得帶人帶心的訣竅，為什麼現在也要知道財務、投資等知識？

南山人壽業務最高主管、資深副總經理黃滄爐分析，以前只要業績、組織人數達到標準，業務員就可獨挑大樑擔任處經理，但瞎子摸象闖蕩的風險相當大，有人很成功，有人的團隊規模卻不增反減。杜英宗是透過標準化課程，把每個儲備人才都訓練成一家公司的CEO，「而他自己就是這個訓練班的班主任」。

就像企管研究所的課程一樣，每次上課學員都得分組做個案研討，還必須把杜英宗指定的功課帶回家做。杜英宗不但親自批改每份作業、打分數，還把這五十人的簡歷統統抱回家細讀。

這麼努力，能帶來什麼樣的改變？

課程立意良好成敗繫於畢業生表現

富士達保險經紀公司董事長廖學茂，在保誠人壽擔任業務總經理時，領導的業務員超過萬人，而當年在南山人壽時，也是旗下擁有四百多名業務員的最大通訊處處經理，同時更是政大EMBA、北京大學EMBA的校友。「課程的立意很好！」在他看來，南山的全新嘗試，對新科處經理的幫助卻可能很有限。

他分析，經營通訊處其實不複雜，處經理的任務仍在推銷與招募人才，不太需要知道公司財務或投資了什麼商品；EMBA課程主要針對企業經營，若非擔任公司高階主管，業務員能從學位獲得的幫助不在課程，而在拓展人脈，但在公司內辦理類EMBA課程並沒有這個好處，效益有待觀察。

因此，課程的成敗，端賴畢業生的表現。六個月的魔鬼訓練結束後，被公司上下戲稱為「黃埔一期」的杜英宗首屆嫡傳弟子誕生。今年七月，杜英宗終於發出親簽的首兩張新通訊處成立核准函。第一位獲准的，是曾經拿下三座南山業務員冠軍獎項的吳東明；另一位則是張瑋玲，雖然晚了一年，仍以二十八歲如願成為南山有史以來最年輕處經理。

打破傳統策略嫡傳戰將挑戰陌生設點

潤泰集團接手前，南山發展策略以成熟的都會區為主，較少到工業區、市郊拓點。但杜英宗已下達指示，將把服務觸角伸向台灣每個角落。黃滄爐分析，杜英宗的規畫是，這群他親自訓練的戰將，在經歷台灣市場的磨練之後，接下來將肩負拓展海外市場的使命。

磊山保險經紀公司首席顧問李佳蓉，曾領導過近九百位業務員規模的保險界「天下第一通訊處」，她指出，保險業務員向來不輕易離開已深耕的地緣，因為老客戶總會動不動來辦公室坐坐，需要信賴感，就算把通訊處搬到隔壁都是件大事。她分析南山的策略，是為了以後將來透過大潤發的現成通路到中國大陸拓點，先讓超業們到陌生地區開疆闢土磨練，但這對壽險公司與業務員本身，都是很大的挑戰。

「要是沒上這些課，我可能不敢從新店轉到陌生的土城設點。」吳東明說。從新北市新店區起家的他，擁有台灣大學商學系高學歷，當過花旗銀行襄理，個人已經擁有八百多名保戶，是公司的明星業務員，他已決定要帶領旗下七十多位業務員團隊，轉戰搭捷運通勤須近五十分鐘時間的土城區。

從投資銀行出身的杜英宗，打破保險公司傳統思維，用培養CEO的方式訓練超級業務員，保險業界都在看，他的黃埔一期生力軍表現好壞，將是南山這個培養人才新做法，成功與否的重要指標。

在前有日、韓角逐，後有中國業者追趕之下，國內被動元件龍頭國巨腹背受敵，董事長陳泰銘啟動改造計畫，準備透過調整資本結構，讓國巨重回獲利成長軌道，他首度公開這次出手的盤算。

撰文‧周岐原

「我一定會把國巨公司帶回到獲利成長的軌道上。」國巨董事長陳泰銘說。

二○一三年十二月二十九日，台北市氣溫下探十度，陳泰銘接受《今周刊》專訪，說明他規畫國巨下市以來的心得。

二○一四年，對陳泰銘而言將是個變動的年度，因為六月分，知名私募股權基金ＫＫＲ（Kohlberg, Kravis, Roberts & Co.）持有國巨的可轉債即將到期。ＫＫＲ如何退場，對國巨股權結構影響重大。

調整首部曲

減資三成 業績逐漸好轉面對這個調整，陳泰銘首先拉高持股。資料顯示，陳泰銘個人持股已經從選任時的三．五萬張提高到十三．九萬張，相當於總股數九％，他藉此做好鞏固經營權的準備。

二方面，他也針對國巨規畫一套資本結構調整方案，這個計畫預期為時五年，一三年減資三成之後，未來四年將繼續領導公司轉型。

陳泰銘坦言，只要未來公司沒有整併事業的其他資金需求，他希望持續調整資本結構，讓資本市場重新認識國巨的競爭力，這也是上市二十年、身為國內被動元件龍頭的國巨，自一一年「下市案」未獲政府核准以來，最大規模的變革。市場正在睜大眼睛觀察，嫻熟資本操作的陳泰銘，這次再度出手，將有什麼盤算？

從一三年前三季財報看來，國巨的業績有好轉跡象。例如一三年前三季ＥＰＳ（每股稅後純益）為○．五元，高於一二年全年的○．四八元；代表本業獲利的營業利益率，也高過一二年水準。陳泰銘指出，自從下市案觸礁以來，一直在微調國巨的經營策略，他認為成果將逐步浮現，「一四年，會更明顯。」然而，陳泰銘對於台灣電子業的前景，語氣依然審慎保留。

「以前葉國一（英業達集團會長）說，電子業是『茅山道士』（毛利率三％至四％），但我看，現在大概是二％。」陳泰銘頗為無奈。他指出，在早年高速成長時期，國巨曾連續多年配發高額股票股利，這讓「過去的股東很enjoy（享受）」，也因此逐步墊高股本；當獲利逐漸失去動能，勢必面對調整。

股權保衛戰

防對手買走ＫＫＲ持股

回顧六年前，國巨為何發行二．三億美元可轉債，引進ＫＫＲ？「我想靠ＫＫＲ的平台，它畢竟在國際上做過很多收購、重整，有它的reputation（聲譽）。」陳泰銘說。

他解釋：「（擴充）新產品、技術、通路，這些東西都不容易。我們看上的，不外乎歐美、日本公司，但前後談了幾年，真的很難突破。七、八年前的背景是，他們覺得Made in Taiwan還是比較低階，日本公司寧願賣給歐美，也不可能賣台灣人。」國巨因此另闢蹊徑，希望藉由ＫＫＲ這家全球最大私募基金入股，提高在海外尋找合作機會的能見度。

陳泰銘坦言，當初與ＫＫＲ提出下市案，原是準備讓員工入股，避免流動率過大，透過下市一次解決，以免在員工分紅費用化之下，「還沒享受利益，費用就先打個折扣。」不料，當主管機關明示「沒有必要」、下市案不予核准後，國巨立即面臨的挑戰是，連同七％持股，ＫＫＲ共持有國巨三成，若轉換為股權，將是公司第一大股東，陳泰銘必須著手因應萬一競爭者買走ＫＫＲ持股、搖身變成國巨最大股東的風險。這是他開始調整國巨資本結構的主要原因。

一三年減資三成，讓國巨股本縮減至約一五○億元。然而，ＫＫＲ一旦轉換手上的可轉債，則國巨的股本又會跟著回到二百億元；換言之，上一波減資三成的效果，無形中被抵銷了。以陳泰銘提出的改革角度研判，接下來，國巨應該還會持續減資，方能削減股本，使ＥＰＳ提高。

「減資讓ＥＰＳ可以維持一定程度，甚至更高。」投保中心處長趙順生分析，公司減資是將股本縮小、退還現金給股東，配息則屬於營利所得，對股東而言，兩者賦稅負擔不同。對小股東而言，減資後直接影響或許是持股成為零股，必須先湊足整數，才能以整張交易。在公司方面，在於公司縮小股本後，遇到資金需求時，就要舉債或是現金增資，但辦理增資正好與減資的用意相違背。

此外，減資後公司的營運現金流管理，就必須更加健全。因為面對經濟變化，資本縮減的公司必須自己想辦法募資，因應景氣變化能力相對受到限制。

以過去三年國巨的現金流量表來看，國巨的營業活動現金流入金額，落在四十億元至六十億元之間，一三年前三季累計則達到四十．八億元。本業現金流入逐步穩定，公司可以用減資後的現金規模，因應營運的變化，或許也是國巨選在此時實施減資的主要考量。

除了公司要轉型，陳泰銘不諱言，接班大計也在這次規畫之中。即將年滿五十八歲的他，到改造計畫完成時，大約是六十二歲，希望把公司效率拉高，同時尋覓合適的接班人選，「這也是為什麼，我現在急著調整布局及市場。」

廝殺激烈

三星電機和台商產品重疊

在晶片電阻產品，國巨做到世界第一的規模，但放眼被動元件市場，同業已進入肉搏戰，廝殺格外激烈，因此，國巨一點也不輕鬆。「韓國廠商（對台廠）的確有殺傷力，但我想我們可以克服；另一家順絡電子，獲利是我們的三分之一，但市值幾乎是我們的一倍，享有高本益比。」陳泰銘感嘆：「怎麼跟它打？不用政府出手，市場讓它籌的資金成本，就足夠它打了。」以市值觀察，被動元件領導廠、日商村田（Murata）的市值高達二．一兆日圓（約六千億元新台幣），規模比國泰金控還大；韓國三星電機（Samsung Mechanical）的市值，也達到一六九三億元新台幣，與第一金控不相上下。

令陳泰銘也忌憚的深圳順絡電子，則在購併南玻電子等公司後，坐穩中國第一大廠位置。受到Ａ股本益比普遍較高的助力，順絡電子的市值也達到二八三億元新台幣，同樣超過國巨。

一位券商研究員私下分析，目前台灣被動元件主要的威脅，仍來自三星電機。他指出，三星電機除了原有晶片電阻、ＭＬＣＣ（積層陶瓷電容）產品外，近年也積極發展電感產品，經營路線和台灣業者越來越重疊，當三星電機的產能持續開出，台灣業者的壓力也會逐漸加大。

面對這個現狀，陳泰銘一開始就試圖走合縱連橫的路來脫困。在上市櫃同業中，國巨先後轉投資奇力新、智寶電和旺詮，目前持股各約兩成左右。

橫向整合

透過轉投資延續產業壽命

「台灣產業都是這樣，往往惡性競爭、彼此殺價。所以當初我才想延續產業的壽命，不要惡性競爭。」陳泰銘說：「我為什麼做購併？當時兩家，買成一家（指國巨投資旺詮，但大毅投資案破局），我買了旺詮。經過調整，也看到旺詮的成績上來了。」陳泰銘解釋，被動元件產品的報價，每年平均下跌一五％，若整合其他業者，有機會減緩跌幅至一○％；再透過聯合採購原料，還能降低五％成本。一來一回，約可擠出一○％的利潤空間。「旺詮是這樣起來的。」一路走來，陳泰銘無論在資本市場或企業經營上，都受到各方不同評價。他對於電子業整合的呼籲，或許是台灣廠商開創新局的選項之一，只是國巨數萬名小股東最關心的，是國巨的轉型「最後一哩」，將在陳泰銘帶領下，展現何種成果。這一點，值得市場仔細觀察。

陳泰銘

出生：1956年

現職：國巨董事長

經歷：台灣阻抗總經理

學歷：成功大學工程科學系國巨轉投資同業，

區隔彼此產品

股票代號 公司名稱 持股比率

（％） 主要產品

2456 奇力新 21 電感2375 智 寶 21 鋁質電容2437 旺 詮 16.5 晶片電阻

資料來源：券商整理

陳泰銘：四年內要完成公司體質改造《今周刊》問（簡稱問）：近年你的經營感想是什麼？

陳泰銘答（簡稱答）：對手一定會追上來！不是韓國（廠商）、日本上來，就是中國上來，差別在於對手坐大速度有多快。這跟你專利保護完善與否有關。其實，台灣多數產業都面臨同樣問題，走出去碰到日本和韓國，後面還有中國。

台灣電子業從最早的DRAM（動態隨機存取記憶體）開始，產業調整的週期已經越來越短。DRAM風光一陣子，鼎盛期前後大概七年；後來走到Panel（面板），三年，這都是銀行投很多錢進去的產業；再來到LED（發光二極體），兩年；最近的觸控面板，一年前的今天，多紅啊！轉下來，不過半年。也就是說，從它好，到大家忽然有點疑問，前後不過半年。產業的週期越來越短，當然也有個別公司表現很好的，像大立光。

我是覺得，我們（國巨）大概算是台灣比較可以在世界舞台上，有和韓國、日本一較長短的機會。我的個性是不喜歡安於現況，因為環境如此，我可以安安靜靜當董事長就好。但我覺得可惜，我一直要在這領域走出一條路，這個邏輯，跟我們引進KKR（私募基金）是有關係的。

問：你如何因應KKR各種退場模式的影響？

答：還好啦，現在的我不會太擔心。當初下市案沒過的時候，就知道會面臨這個樣子（指市場傳言，KKR可能將持股轉讓給三星），所以我們也開始增加持股。

我一直強調，我理解KKR的立場，它想去賣個高價理所當然，也天經地義，這沒辦法有情緒的。大家就慢慢談，用大家可以接受的方式談。

問：你預計用多久時間完成公司體質改造？

答：2013年是改造的第一年，2014年，我有信心，國巨可以重回獲利成長的曲線。在資金沒有擴充需要的前提下，我預期利用四年時間，慢慢把資本結構調整到理想情況，比較能得到市場的認同，這有助於提升本益比。

郭台銘一句「鴻海未來是邦聯制」，又將鴻海的接班問題搬上枱面。

然而，今年鴻海集團重新整軍，擘畫出「八大生活圈」的新藍圖，也讓旗下十二名戰將的成績，備受關注。

撰文‧賴筱凡

「我上有高堂、下有妻小，還需要錢，不能退休啦。」每回遇到鴻海董事長郭台銘出席的公開場合，最不能避免的就是接班問題，多達百萬名員工、營收上兆元的鴻海，誰能從郭台銘手上接下棒子，當然是大事。

儘管兩年前拋出「第七艦隊」的概念後，郭台銘就逐漸依照鴻海的子集團，分劃出一艘又一艘的小船；有些小船的規模夠大，就獨立出去上市，臻鼎、乙盛、榮創都是這樣的例子。

今年適逢鴻海四十週年，面對接班問題，郭台銘再提「邦聯制」，他更為了建立這個龐大的邦聯，將大筆時間花在訓練年輕主管，因為未來鴻海營收要挑戰十兆元目標，年營收成長率要達一五％，都端賴這些主管。

郭台銘原本就十分仰賴身邊的老將，出入重要場合都有鴻海集團總財務長黃秋蓮跟隨，戴正吳、盧松青、游象富等副總裁，都是超過二十年以上的資歷，也是跟著郭台銘征戰多年的大將。

數據、電信當紅

呂芳銘拚４Ｇ 吳惠鋒管「雲」近年鴻海集團事業版圖擴大與新佈局，逐漸劃出十二個子集團的架構，更招攬了不少大將進來。鴻海內部主管透露，雖然鴻海組織劃分十二個子集團，彼此的關係是暨合作又競爭，「有時去客戶那裡報價會遇到集團子公司的人，怎麼辦？當然大家各憑本事啊。」就拿這次在貴州工廠大為亮相的奈米碳管觸控技術來說，鴻海集團內部同樣做觸控面板生意的，就有群創和業成兩家，加上採用新技術的富納創源，等於三家公司都在逐鹿觸控面板市場。

「但說兄弟公司之間只有競爭也太過頭，有時集團內的公司接單太多做不來，就再包給另一家，也是常有的事。」鴻海內部主管直言，「說來說去，就是一起把市場拿下來。」像是鴻海近期在電信、大數據佈局動作頻頻，鴻海集團副總裁呂芳銘和吳惠鋒自然也成了媒體矚目焦點。「以後４Ｇ是影像的時代，信息眼球化、溝通無紙化，所以電信很重要，數據中心也很重要。」郭台銘時時把４Ｇ掛在嘴邊，直言這是鴻海不能錯過的機會。

會計師出身的呂芳銘，原本就掌管鴻海的網通事業群，從惠普到鴻海之後，一做就是十年，近年來鴻海合併網通大廠台揚，主導權都交由呂芳銘來負責；後來國碁出面標下４Ｇ頻譜、入主亞太電信，甚至與國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）的設備採購爭議，都是呂芳銘在奔走。因此，呂芳銘接手亞太電信董事長，自然不令人意外。

同樣也讓郭台銘時時刻刻耳提面命的，還有大數據、物聯網和雲端計算，則是由吳惠鋒負責。

出身老牌電腦公司迪吉多，吳惠鋒從兩年前被郭台銘點名負責鴻海「專利雲」後，一路擔起鴻海發展數據中心的大任；今年鴻海與惠普合作建立雲端伺服器，就是吳惠鋒談下來的生意，這次挑戰貴州的隧道型數據中心，連大客戶來看了都滿意，立下汗馬功勞。

今年郭台銘在股東會上喊出「十一屏、三網、二雲」，要搶攻八大生活圈，從工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電子商務到環保，點出鴻海未來發展的新藍圖。

佈局八大生活圈

消費電子、教育事業大點將其中，原本就負責資訊系統整合事業群、主導鴻海桌上型電腦產品的簡宜彬，無疑就是工作生活圈的關鍵操盤手；健康則由永齡生技董事長吳良襄負責，管轄食品安全實驗室、康聯生醫健檢、台大癌醫中心等新事業。

除了原本就負責消費性電子產品的戴正吳、主導連接器事業群的盧松青、肩負蘋果產品的徐牧基，教育生活圈則交給了鴻海集團內素有「四川王」、負責平板電腦產品的陳振國。

原本陳振國就負責管轄鴻海的四川廠區，曾是美國德州大學泛美分校理工學院院長，一手在鴻海集團內建立起負責培育創新、創意人才訓練的「ＩＥ學院」。陳振國還因此被郭台銘戲稱為「校長」，由他負責教育生活圈，再自然不過。

由於郭台銘相當重視鴻海的教育事業發展，「台灣的教育已經太落後，現在中國的教育都在講究無紙化。」原本負責生產平板電腦的陳振國，就在四川廠區裡，挑選了三座「巨蛋（指廠房）」發展教育事業。

陳振國甚至在其中一座「巨蛋」裡，利用最新進的大電視、電子白板、平板電腦等科技產品，搭配鴻海自行開發的教育軟體，打造最先進的學習環境，還將開放給四川的所有學校免費使用。最近時逢暑假，陳振國就打趣地說：「我們廠區現在在辦營隊，讓我們那些『富二代（指富士康員工的小孩）』來上課。」信息無紙化還有一大推手，那就是智慧型手機。原本鴻海集團旗下就有負責手機代工的富智康（原名富士康），一二年原本的富智康行政總裁程天縱辭職，轉由池育陽接手，○五年富智康購併奇美通訊，池育陽因而從奇美通訊加入鴻海。

他接手富智康後，成功帶領富智康由虧轉盈，走過諾基亞、摩托羅拉等大客戶倒下的陣痛期，拿下小米機、黑莓機等訂單，功勞自然不在話下。

通路事業改革

傳統通路重整 積極搶進電商至於近年備受矚目的通路事業群，隨著鴻海投資的通路賽博數碼縮編，通路事業也進入重整期，原本的賽博數碼劃入陳振國管區後，預計將會改名並重整。倒是當紅發燒的電商事業，在原本鴻海電商公司飛虎樂購董事長杜家濱離職後，目前已經交由鴻海副總裁蔣浩良出掌，能否做出成績，值得觀察。

十二個邦聯都有大將掌管，個個無不積極任事，肩上都有交出好成績的壓力。隨著鴻海進入下一段成長期，營收能否挑戰十兆元目標，勢必將是郭台銘交棒前，外界檢視這十二位大將的最好指標。

未來，他們將挑起

10兆帝國重任

──鴻海各次集團負責人戰績與業務今年郭台銘將版圖重整為「11屏、３網、２雲」，也重新架構出「８大生活圈」的藍圖，將由集團內12位大將擔起重任。

機器人、蘋果產品

徐牧基

主要負責大客戶蘋果的產品線，並開發集團內需要用的工業機器人

PC、NB

簡宜彬

負責桌上型電腦、AIO電腦組裝產線，尤其桌上型電腦近期業績超出預期

電信、網通

呂芳銘

率領國碁標下4G頻譜，入主亞太電信，是鴻海集團4G先鋒

生技醫療

吳良襄

為永齡生技董事長，並負責食品實驗室、台大癌症醫療中心等事業

面板

段行建

成功合併奇美電，是鴻海發展「眼球計畫」的要角之一

總財務長

黃秋蓮

所有集團財務工作、投資規畫，都由她主掌

富智康、手機

池育陽

成功帶領富智康由虧轉盈，拿下小米機、黑莓機等訂單

平板電腦、電子書

陳振國

四川廠區負責人，管轄平板電腦與電子書產品，並兼任鴻海「IE學院」校長

連接器、零組件

盧松青

集團旗下的連接器與相關零組件事業，都由他負責

消費性電子

戴正吳

外號「日本通」，除了消費性電子外，還主掌大電視、電子白板等產品

數據中心、雲端計算

吳惠鋒

主導惠普合作案，並一手打造全球首座隧道型數據中心

電商通路

蔣浩良

接手飛虎樂購等電商通路事業，重新規畫相關計畫

如果說，蘋果（Apple）七年多前推出第一支iPhone時，改變了全世界對手機的定義，那麼，被《華爾街日報》（The Wall Street Journal）譽為吸塵器之王的英國家電大廠戴森（Dyson），也顛覆了人們對吸塵器的想像。

首推吸地機器人研發十六年，才推出新機

繼二十一年前推出全球第一台「無紙袋」吸塵器後，這一回，戴森瞄準了Google、三星等巨擘，九月四日，由創辦人詹姆士‧戴森（James Dyson）於日本舉行新品發表會，展示歷時十六年、投資逾新台幣十三億元研發的「機器人吸塵器」，與全球科技大廠一起搶食機器人商機。

讓人難以想像的是，只具備簡單清潔功能的吸塵器，究竟是如何和機器人扯上關係？

「當人們越來越忙碌，根本沒時間打掃家裡，這時候，他們就需要一台機器人。」詹姆士‧戴森接受《商業周刊》專訪時說。

即便戴森已經站穩全球高價吸塵器市場銷售冠軍，截至去年，旗下產品全球累計銷量超過五千萬台，平均每五秒賣出一台，而在英國，每三戶家庭中，就有一戶使用它的吸塵器。但綜觀目前機器人領域，都是電子大廠的天下，做為一個家電業者，戴森該如何迎敵，引發外界關注。

戴森首先得面對的頭號敵人，是目前於全球掃地機器人市場囊括逾五成市占率的美國大廠iRobot。在機器人概念的帶動下，那斯達克掛牌的iRobot公司股價，近一年半以來，曾一度大漲一倍，目前市值逼近新台幣三百億元。

「iRobot即將遭遇最強大的對手！」美國《投資者財經日報》（Investor's Business Daily）表示，戴森發表新產品後，將為市場點燃一波新戰火。

而一顆看似不起眼、直徑不到一公分的鏡頭，正是戴森挑戰對手的秘密武器。「我根本忘記失敗過多少次。」詹姆士‧戴森指著機器人吸塵器身上的這顆鏡頭感嘆。

一直以來，市面上標榜有自動掃地、吸地功能的家用機器人，大多靠紅外線「感應」周遭障礙物，一進入陌生空間，只能隨意行走，無法準確辨別距離或位置，更因為「看不見」，難以事先規畫打掃路徑，常出現某個區塊重複清潔、另一個區塊卻被遺漏的問題。

為了避免上述情形發生，戴森想讓吸塵器「看得見」，一進入室內，鏡頭便能捕捉周圍環境，自動定位、規畫路徑，偵測距離的準確度更可以到一毫米，連地板縫隙都不放過。

此外，當戴森機器人電量快耗盡時，還會自己走回充電座充電，連人在國外，都可以透過手機、平板上的App遠端遙控機器人，由它主動回報清潔進度。

要開發一台幾乎完全取代人力的吸塵器，戴森花了十多年時間，由兩百多位工程師，實地偵測上千戶家庭，記錄鏡頭在不同環境中對各種家具、擺設的判斷程度，再以每秒拍攝三十張影像的速度，一共分析超過十五億張照片，才讓吸塵器懂得「看路」。

眼看對手來勢洶洶，二○○二年就推出第一款掃地機器人Roomba的iRobot創辦人柯林‧安格爾（Colin Angle）則自信的表示， Roomba推出十二年以來，已在全球累計超過千萬台銷量，戴森一夕之間難以超越。

加上戴森機器人雖然聰明，一次卻只能使用約三十分鐘，比起同類型產品的一百分鐘，甚至數小時，續航力明顯落差許多。

啟用機器人實驗室從傳統家電廠轉型科技廠

但當戴森被英國人視為繼披頭四下一個讓英國走向全世界的民族品牌時，機器人吸塵器絕對不會是它的最後一步。

「這只是我們的計畫之一，未來，相關技術還會運用在更多產品上。」主導戴森機器人實驗室的研發部門總監Michael Aldred對記者透露。

而Google，便是它可能挑戰的下一個對象。

其實，十三年前，詹姆士‧戴森就曾領先同業開發出全球第一台機器人吸塵器，卻因為體積龐大、價格昂貴，市場反應並不好，最終被迫停產。這個夢，直到今年二月，戴森宣布投資約新台幣二億五千萬元，和英國帝國理工學院合作，成立專門的機器人實驗室，才再次浮出檯面。

大動作成立實驗室，找來十五位專門研究機器人視覺系統與3D模擬的科學家加入團隊，戴森從一間靠家電起家的製造商，轉型為高科技產業，除了現有的吸塵器，它還可能讓更多家電「自動化」，「戴森將與Google正面對決。」《衛報》（The Guardian）評論。

戴森之所以被拿來和Google相比，全因為他們都看準了家用機器人市場。

去年，Google收購了八間機器人公司，超過半數都與家用機器人相關，而一手打造Android系統的安迪‧魯賓（Andy Rubin）也表示，Google正在研發一系列從事居家照護、與人類一起生活的機器人，與戴森擅長的家電領域相符，因此，當戴森一公布新計畫，便被認為是衝著Google而來。

但，即使做為全英國擁有最多專利數的企業，其中更包含機械、電力學、熱學等關鍵技術，擔任戴森機器人實驗室顧問、英國帝國理工學院教授Andrew Davison坦承，戴森不像Google會開發工業用機器人或無人車，未來只會專注在家用領域。

如今，戴森不像過去推出無紙袋吸塵器，和無扇葉風扇時，都是市場上的先驅者，做為機器人產業的新兵，前面還有一場硬仗等著它。

十二月十七日，象徵鴻海集團總裁郭台銘之子郭守正接班代表作的「三創生活園區」舉辦空橋動工典禮。這棟全台最大的資訊商場，鴻海得標至今逾四年，開幕日期從原先預定的今年夏天，延至年底，如今恐得等到明年初才營運，不禁讓人好奇，開幕時間接連跳票，到底出了什麼問題？

其中關鍵，正是現在才要動工的兩座空橋。

該園區是台北市政府財政局與三創合作的BOT案，郭守正曾表示希望藉此帶動商圈發展，因此鴻海得標後，便承諾蓋空橋，連接光華數位新天地（一期）與三創生活園區（二期）兩棟商場。

沒想到，距開幕時間越來越近，卻不見空橋，「我們很不服氣，了解之後才知道，原來根本沒壓（完工）日期。」光華數位新天地自治會代表張結榮說。

對附近攤商而言，未來蘋果、三星等國際品牌都將進駐三創生活園區，恐搶走客源，而BOT合約中載明，三創必須興建空橋，正是對商家的保障。

省流程，竟沒訂完工時間

但問題在於，當初台北市政府為節省行政流程、加速建設，將原本應訂為BOT案本業的資訊園區，改成附屬業務，停車場卻變本業，空橋成為附屬業務的一部分，無須規定完工時間。

空橋一直沒動工，引發攤商懷疑三創不願兌現承諾，與政府合作進度延宕，也卡住郭守正的大計。園區動工近三年半以來，關於空橋施工問題，三創、財政局針對誰該負擔光華數位新天地內部裝修費用，遲遲未達共識，又卡在安全評估問題，直到今年十一月，才拿到建築執照。

眼看開幕時程不斷延後，為了安撫一期攤商，十一月下旬，郭守正更召開會議，保證空橋即將動工，弭平質疑聲浪。

雖然台北市財政局長陳盈蓉說，將等空橋完工，園區才會開幕，「這是三創答應我們的，」但政府無權要求三創何時完工；即使動工了，最終能否順利啟用，也是一期攤商所擔心的。

對此，三創回覆，園區將在明年第一季開幕，空橋則預計六月完工。可見市府先前承諾，與三創並不同調。

郭守正回鴻海後，三創生活園區是外界檢視他的第一張成績單，如今，兩座橋，卻讓開幕日期一再跳票；接下來，隨著新市府團隊上任，該如何處理和政府、周邊商家的關係，將是他的一大考驗。

一則簡訊，我們看到鴻海董事長郭台銘正在替旗下的電信事業大催票！

三月初，鴻海集團員工陸續收到一則簡訊，寫著：「呼應集團支持亞太電信，請攜碼到亞太Gt 4G……，您目前的MVPN（編按：指行動群組電話，方便整合企業分機與員工手機，達到節費效果）將於四月三十日終止，改由亞太提供。」

過去，鴻海員工使用的MVPN服務由中華電信等業者提供，如今自家亞太電信已開台，當然肥水不落外人田。

若檢視亞太近來的營運表現，這則催票簡訊確實有其必要。

根據亞太公布的營運資訊內容顯示，截至去年十二月，其總用戶數約一百八十萬人，市占率約六％，不到老三遠傳電信的四分之一，比起去年七月鴻海正式進駐亞太時的一百九十九萬人，下滑逾一成。

這半年多來，每月亞太用戶數減少幅度在二％上下，是五家業者中表現最差者。

「他們的人現在很緊張，萬一被（第五大）台灣之星超越就慘了。」一位亞太電信前任主管透露。

先天問題：技術式微支援手機款式越來越少

回首去年五月，鴻海旗下國?砦q子入主亞太時，郭台銘說：「亞太跟鴻海（合併）才是互補雙贏……，有人批評我們只做垂直整合，太小看鴻海了！」誓言改變台灣電信業競爭態勢。但現在情況卻不如當初預期。

技術轉移，造成基本條件不如人，是亞太的先天問題。

過去亞太推出3G服務時，採用和其他業者不同的CDMA技術，雖然建設成本低廉，但該技術式微，支援的手機越來越少，用戶選擇少，自然跳槽，使亞太用戶數從三百萬戶一路跌破一百八十萬戶。

即便亞太卯足全力，祭出月付五百五十元的4G上網吃到飽「固樁方案」，比對手便宜五十元以上，刺激原有3G用戶升級，效果仍不顯著。

一位業界人士表示，亞太是弱勢品牌，想靠低價搶市，但電信三雄用戶續約率都在七成以上，除非有更差異化的策略，否則幾十塊差價，還是難以吸引消費者跳槽。

這些，都是郭台銘買下亞太所須承擔的包袱。

但郭董不可能沒算到這些狀況，為何還會陷入今日窘境？

後天困境：4G落後免費語音也只聞樓梯響

晚了七個月的時機，是一個關鍵轉折點，讓他後來踩的每一步，都陷入泥淖。

去年十二月底，亞太4G開台，落後中華電信七個月。原本郭董想的是，「4G推出的時候，應該就是voice和text free（語音與簡訊服務免費）！」

最理想的盤算是，只要實現上述服務，就算開台晚，差異化一定能讓亞太後來居上！亞太原本計畫蓋兩千座基地台，早同業一步投資全新的VoLTE技術，消費者只要上網就能講電話，無須支付通話費用。

只是該技術門檻高，要在捷運站開通服務，還得重新布建基地台，根本趕不及去年底開台。亞太開台至今近三個月，語音免費仍是只聞樓梯響。「他們一開始評估過VoLTE，但後來還是作罷。」該位亞太電信前任主管說。

少了這個業界看好的噱頭，截至去年底，基地台又只蓋了二百九十五座，不到對手的十分之一。

違規爭議：結盟台灣大用對方網路漫遊被批取巧

郭台銘想出的解決方案，卻又讓自己又陷入另一個泥淖。

去年十月，為了挽救下滑用戶數，郭董決定以交叉持股方式，讓亞太、台灣大哥大結盟，讓用戶漫遊後者4G網路，提供上網服務。

但此舉卻被業界批評投機取巧。「如果不建設，應該把頻寬還給政府！」台灣之星總經理賴弦五說，其他業者蓋了三、四千座基地台，亞太卻違反競爭原則，要政府主持公道。

主管機關國家通訊傳播委員會（NCC）介入調查，認為此舉有違規嫌疑，最快在三月底舉辦聽證會，做出裁決。若最後判斷違規，亞太恐不能再透過台灣大網路漫遊，以僅有的基地台數量，要提供媲美三雄的上網服務，根本不可能。

平心而論，身為一個市場的後進者，郭董使出的商業手段如交叉持股，拉近與對手差距，或想採購更便宜的華為基地台，以降低成本，這是製造產業常見的效率與成本邏輯。只是，他走入的是一個相對更複雜的電信業。

「他把這行想得太簡單了。」一位電信業資歷逾二十年的人士說，比口袋深度，郭台銘絕對不輸人，但電信是特許行業，連資費都得上報NCC審核，想打擦邊球，最大對手可能不是同業，而是政府。

電信事業卡關，也衝擊鴻海股價。一月二十八日，NCC駁回國?痋B亞太合併案，隔天鴻海股價下跌一‧三七％，是今年以來第三大跌幅。如果合併案進展仍不順利，恐淪為拖累集團的燙手山芋。

面對近日爭議，亞太電信發言窗口回應，接下來一切建設與合併事宜，都將依照NCC規定進行，至於語音免費服務，則受限於手機樣式不足無法馬上推出，國?痋B亞太雖然在整合階段，但不影響日常營運。

接下來，即便過了NCC那一關，郭董能否真正推出讓消費者「有感」的服務，才是逆轉勝的關鍵。如果做不到，4G大戰結果等於提早底定，最後仍是三分天下。

國內保全業龍頭中興保全，繼一月宣示進軍物聯網後，四月又啟動組織再造，轉型的態勢愈趨強烈，主導一切的，是看似隱身幕後的董事長林孝信，也是他出給小兒子林建涵的接班考題。

撰文‧鄧 寧

走進中興保全位於台北市鄭州路上的總部大樓，尚未進入辦公室，就先看到一張寫得滿滿的A4紙貼在牆上，是一張致SIGMU集團全體同仁的「總裁文告」，講述了「破除論資排輩的迷思」、「唯才是舉，不拘一格起用人才」、「勇於改變，才能適所適任」等內容，最下方署名者，當然是SIGMU集團總裁林孝信；而這張文告，是他在今年三月二日對內發表的新春談話。

在總裁文告發布後的一個月，自四月一日起，中保啟動一場「網通時代」的組織再造，拿掉原本隸屬於總公司之下，負責管理全國六十家分公司的台北、新北、桃竹、台中、高雄「五大處」編制，於是年營業額超過六十五億元（不含轉投資公司）的中保，上下溝通距離再度從三層縮短至只剩「總公司─分公司」兩層，成為一個扁平化組織。在啟動一連串的改革前，中興保全的上下溝通總共有五層。

自建管理平台 App行動簽核「工欲善其事，必先利其器。」為了讓總公司能直轄眾多基層部門，約在半年前，中保自行編寫了一套新的管理平台系統，有相對應的App可供所有人員下載。中興保全副總經理朱漢光解釋，所有來自基層的訊息，上傳到此平台後會自動被歸類、管理、分析，「以前第一線不能解決的問題，得經層層公文請示，耗時短則兩三天、長則一周；現在新平台能直通決策層，在充分授權下，一天內一定會解決，或提出解決方案並回覆客戶。」甚至主管還能透過App行動簽核，不一定得待在辦公室裡。

資歷達二十五年的中保系統事業處協理胡志強，在四月一日前為台北管理處處長，「處」的編制解散後，調任至總公司系統處，負責較大型的保全系統專案，「新的管理方式就是『一條鞭』，目標是效率提升、客戶數翻倍成長，四月以來確實有看到績效提升。」胡志強說，以前他負責管理台北的分公司，現在則管理全國六十家分公司的系統與特品部（如AED），業務範圍更大，且每月都會與林孝信開會兩次，「以前不會那麼頻繁地見到總裁，他對於市場變化非常敏感，能預見未來趨勢，並要我們提前啟動產品開發。」不僅如此，一向以日式管理風格聞名的林孝信，揚棄論資排輩的獎勵模式，要求老員工拿出真本事才能得到升遷機會，為何會出現這種轉變？

這其實是林孝信居安思危的結果。從中興保全的業績來看，創業三十八年來皆維持業界龍頭地位，且受惠於產業形式特殊，只要裝機的戶數大於拆機的戶數，營收即可源源不絕地累積，因此中保自創業的第十年起就沒虧錢，堪稱集團中最穩固的一隻腳；二○一四年的合併營收、獲利與每股盈餘更創下歷史新高，儘管如此，中保近七年來的年營收成長率，始終無法突破五％，市場評估，這樣的成績「穩健有餘、成長不足」。

善用LINE取代層層上報為了追求成長，林孝信不斷地在開會時問「為什麼？」甚至在開會前沒收手機，追求高效率，也尋找開源節流的成長力道。組織改造的扁平化是節流的一部分，而開源的方向，則指向物聯網。

為了進軍物聯網，他一面欽點次子、中興保全副總經理林建涵領軍研究，自己也展現強大的求知欲，閱讀大量的谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果等企業的經營策略書籍，譬如去年出版的《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》，向當紅的美國網路企業借鏡；他相信，當網路科技進入企業，營運模式也必須與時俱進，網路系統與工作的運用，有利於組織精實。譬如，不同階層的人透過LINE群組，越過層層上報直接發言，呼應他在「總裁文告」中明示：「當『前線』與『後方』的界線消失，管理階層也必須走出辦公室，直接面對第一線市場。」進入中保十年的林建涵觀察到父親此波改造，受到西方網路型企業影響頗深，「美式企業的特質是以量為主、極力擴增客戶數，所以總裁也期待我們能讓中保再次突破量的限制。」對林建涵來說，跟在父親身邊，學習最深刻的是數據管理，「總裁有很多理念，但『數據』對他來說最重要，一家公司做得好不好，數字會說話，我在他身上學會用數據管理，走對方向，公司只會好不會壞。」在嚴格的數字管理下，中保可認列的轉投資公司多達二十一家，去年只有一家虧損，其餘全數獲利。

一三年十一月，林孝信檢視財報，在會議中說了句話：「成本為什麼這麼高？應該可以更低。」總裁一句話，促使全體總動員找出癥結。身負重責的林建涵強調，成本控管必須與研發、技術一同思考，「我們分析中保所有產品，發現器材成本、安裝成本都很高，若能將產品無線化，就能降低成本。」進入一四年，物聯網應用話題蔚為風潮，整合了多種通訊模組的新型路由器也趨於成熟，採購費用遠低於系統主機，科技環境變化為中興保全的轉型鋪好道路；今年元月，由林建涵領軍開發的「中保無限＋」正式上路，主打物聯網生活的應用服務，除了基本的安全監控外，諸如智慧防災、智慧照護、智慧居家控制、智慧節能與智慧防盜等，都可一併整合，且因應採購成本下降，家戶月租費也從過去的二八○○元調降至一六八○元，降幅達四成。

「三個月來，選擇安裝﹃中保無限＋﹄的新客戶，占了所有新戶數的七成，預估之後能再往上提高到八、九成。」由於入門價格變低，又不需要拉線破壞裝潢，許多租房子住的小家庭或學生都變成潛在客戶，有利於中保提高滲透率，上市一個季度，林建涵總算是不負期望，交出了一張極具成長潛力的成績單。

充滿各種新觀念的「總裁文告」中，林孝信惇惇訓示：「改變非一蹴可幾，今日不改變明日必將淘汰。唯有學習新的事物、新的知識，才能拋棄舊思惟、彌補當下的不足。」雖然六、七年前就嚷著要退休，但對事業仍充滿雄心的林孝信，不輕易從第一線退下。儘管他已將集團中的復興航空與國產實業的董座大位交予長子林明昇，仍自己兼任中興保全董事長，親自帶著林建涵守住固若金湯的這份事業。

推智慧運用服務 廣受好評與哥哥林明昇相差六歲的林建涵，目前掛有中興保全副總經理、中保寶貝城董事長、中保科技董事長、「中保無限＋」執行長等頭銜，一二年時已為中保科技開發出創業作「開店快手」；今年他獨挑大樑，以「中保無限＋」接軌物聯網，意味著集團版圖中，中保的未來接班人，極可能就是林建涵。

林建涵透露，父親每天早上準時進公司，早上九點，中保、國產、興航的資料全都已匯總進電腦裡，林孝信會花一小時仔細看完報表，「一旦發現問題，他會打電話叫相關主管來開會，或是中午到總裁辦公室一起吃便當。」晚上七點半，集團所有高階主管都會收到當日業績簡訊，每人都必須記清楚數字，朱漢光說：「總裁隨時可能出題考問，而且他不只問你的業務範圍，比如我管公關，但也會被問業績數字，他希望所有主管都必須對數字敏感。」被問倒怎麼辦？林建涵與朱漢光異口同聲道：「那就難過了，等著被總裁連續考問好幾周吧！」「總裁是一名社會觀察家，他將全世界的趨勢帶回來，要求部屬達成，下一步他要出什麼題，沒有人能預料。」對林建涵來說，「物聯網」只是開頭，林孝信出的考題，還會更多。

中興保全

成立：1977年

資本額：45.12億元

董事長：林孝信

業務：保全服務、物聯網系統2014年營收、獲利、EPS：130.72億元、20.34億元、4.62元

林孝信領軍

網通時代下中保的3大變革組織扁平化：從最初五層制壓縮至兩層制，總公司與分公司直接聯絡，管理更有彈性。

善用App管理：人人都有行動裝置，App能自動歸類、分析問題，讓第一線直通決策層，大幅縮短解決時程。從原來最長要一周，縮短到一天內解決。

「快」打敗「慢」：物聯網時代追求效率，小自會議沒收手機，大至規定一天內須提出解決方案，「快」就是中興保全的改造要件。

鴻海集團傾全力打造的三創數位生活園區，盛大開幕後，國內各大電信業者爭相進駐，唯獨缺了「台灣之星」。頂新魏家的台灣之星，雖在三創拚門面大賽缺席，但，台灣之星總經理賴弦五可沒閒著，他才剛祭出奇招，可能會讓鴻海董事長郭台銘再度跳腳。

日前，賴弦五的老東家台灣大哥大，收到台灣之星的一紙公文，希望協商讓台灣之星用戶也能「漫遊」使用台灣大哥大的4G網路。「他們確實有主動來接觸。」台灣大哥大公關發言系統證實確有此事，但不願多談細節。

賴弦五的這步棋，表面挑釁老東家、其實衝著郭台銘來。去年十二月，台灣大斥資新台幣六十三億元，買下鴻海集團旗下國碁的5MHz頻譜，雙方並締結協議，自此，郭董旗下的另一家亞太電信用戶將可以「漫遊」方式使用台灣大網路。

業界對此案炮轟連連，其中賴弦五火力最強。因此三創開幕，台灣之星不在內，就引外界好奇，如今賴弦五再出招，更急遽升高了電信業之間檯面下的角力戰。

「真沒想到結果是這樣！」一位電信業高層表示。郭台銘入主亞太電信後，屢屢觸碰業界敏感神經，與台灣大締結這紙合約，撥亂了所有人的如意算盤。

亞太標得4G頻譜後，確實曾想認真建設，基地台採購案也已發包。不料在去年五月被國碁購併後，策略急轉彎，至今，亞太只建設約三百座基地台。

亞太割肉餵敵，換4G資源

當時，新亞太依法應釋出5MHz頻譜，遠傳與台灣大爭相拋媚眼。從技術角度看，與遠傳合作是亞太整合自身資源的最佳決定。豈料最後，亞太跌破眾人眼鏡：把頻譜以成本價賣給台灣大，等同於割自己的肉來餵胖敵人，再與敵共舞、求得棲身之所。

靠一紙協議，只有三百個基地台的亞太用戶，就能享受台灣大哥大引以為傲的「人口涵蓋率九九．二％的大滿貫4G網路」。如此精打細算，難怪通傳會主委石世豪坦承，當初確實沒想到會有這麼「巧（台語的聰明之意）」的申請人。

亞太這步險棋，讓台灣大成功得到「業界最大連續頻寬」的名號，台灣大內部對此非常自豪，台灣大總經理鄭俊卿還直接嗆聲：「既然要付同樣資費，為何不選擇涵蓋最廣、速度最快的電信公司？」據了解，這股共主姿態，也確實在中華電信內部釀成一股緊張的備戰氣氛。

遠傳嘴邊肉飛了，不爽開轟

不過，面對台灣大富邦蔡家、鴻海郭董兩大勢力，主管機關通傳會態度也是唯唯諾諾，決定把「問題」交給公聽會解決。關鍵時刻，眾家業者同步開轟，要在輿論戰上搶占上風。

「共用網路是不合法的，有頻譜就應該要積極建設！」遠傳電信總經理李彬痛批。一位電信業高層透露，李彬已經忍了半年，先前，遠傳的態度一直很曖昧，儘管中華電信、台灣之星炮火猛烈，李彬卻始終不願先把話說死。

李彬先前的曖昧有兩個原因。第一，遠傳始終仍想向亞太購買另外一段頻譜；第二，遠傳跟台灣大仍有歸還2G頻譜的協議在身。但眼看亞太對台灣大的依存關係越來越深，跟遠傳合作機會越加渺茫。另一方面，遠傳提前繳回2G頻譜維持4G戰力，無須再顧忌與台灣大的協議。

忍讓理由不復存在，李彬決定反擊。除了幫腔亞太與台灣大的合作違法，還質疑國碁、亞太、台灣大三者互相持股，日後競標頻譜等同「圍標」；一開炮就比誰都還大聲。

台灣之星攪局，變大贏家

曾是台灣大總座的賴弦五不是省油的燈，他因應「市場機制」，向老東家提出合作協議要求。台灣之星公關發言系統表示，既然台灣大歡迎大家來「漫遊」，那也就希望了解該模式的內容與做法。

據了解，台灣大內部收到這份公文，大家都傻了眼。但礙於法律規定，也只好硬著頭皮開了第一次會議。如果三個月內沒有共識，台灣之星極有可能一狀告上主管機關、把事情鬧更大。

一位了解內情的三大電信業主管評論，賴弦五這招很高竿，如果協商破裂，他有證據反對這起「漫遊」案。要是台灣大礙於輿論只好開放，台灣之星更可擺脫頻寬最小的先天障礙。無論結果成敗，賴弦五都穩賺不賠。

目前為止，台灣大是這場電信商戰中唯一的獲益者。但當亞太電信一百八十萬用戶全部湧入其網路，以較低的資費，卻享受比台灣大用戶更優惠的福利，台灣大不但面臨網路塞車考驗，更將面對用戶質疑。

當初協商時，台灣大雖然知道會共用網路。但新亞太在郭董入主後到現在，還真的能不建基地台就不建基地台。這番引火上身的風險，恐怕富邦蔡家兄弟也是始料未及。

【延伸閱讀】亞太最先漫遊台灣大，掀連鎖效應—4大電信業者布局影響

中華電被超越：中華電「連續最大頻寬」名號被超越，當時砸錢效益下降

台灣大網路塞車：亞太自建基站數量太少，用戶湧入台灣大網路恐大塞車

遠傳合作破局：遠傳與亞太合作破局。遠傳決議提早全數繳回2G執照，惹毛台灣大反嗆一切依法辦理，雙方協議形同破局

亞太恐兩頭空：對台灣大的依賴度越高風險越高，且台灣大已無購併亞太之必要。一旦通傳會裁定漫遊違法，亞太將兩頭空

資料來源：各業者 整理：朱致宜