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中環在線:微軟頻換大中華掌門 李華華

2008-11-17 AppleDaily

IT界挖角真係平常事,內地傳媒報道,微軟大中華區董事長兼首席執行官一職懸空咗年幾,終於搵嚟摩托羅拉亞太區前總裁梁念堅坐上。微軟似乎特別鍾情摩記高層,呢次已經係第二次喺摩記手上挖走掌門人。

新 上任嘅梁念堅係澳門人,據講喺香港同加拿大讀過書,識中文,唔單止係公關人才,同內地政府及客戶嘅關係都唔錯,又係企業管治專家,所以上任後會整頓微軟大 中華區嘅架構,包括成立大中華區戰略決策委員會,度吓有乜橋融入大陸市場;同埋3年內揼10億美金,搞大內地嘅研發工作。

16年轉6個CEO

梁念堅嘅經歷同專長,同上任掌門人陳永正幾似,都係摩記前董事長兼總裁,同「政府公關高手」。微軟大中華區掌門人個位,16年嚟轉咗6個CEO,冇個做得長過兩年,陳永正叫做最長一任(約4年),但佢上年忽然轉投NBA中國,唔知梁念堅破唔破到紀錄嘞。
中環 在線 微軟 頻換 大中華 大中 掌門 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3278

現金股-大中華實業(431)(2)

(原介紹股份有3篇,但第1篇卻遍尋不獲,剩下第2和第3篇,若其他人能找到這篇文章,請告知)

此篇講述其為何有兩億現金:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020219/LTN20020219015_C.doc
在2002年,中國未名投資以一價值1.6億的擺花街物業,換取11億優先,年利率0%,及5億的新,完成後,中國未名多成為股東,另外,公司易名大中華實業

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040301/LTN20040301103_C.pdf
收購農業業務51%股權,作價3,000萬。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040422/LTN20040422162_C.pdf
欲以賤價2,800萬出售擺花街物業予一名陳姓「獨立第三者」但失敗。

這次出售和收購擺花街物業有關連,目的在用公司錢做一些見不得光的事情,3,000萬減一些必要費用是2,800萬,但最終失敗了,可算是公司的一點幸運,這次收購失敗令公司有翻身之日,但該次農業收購仍然繼續。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050323/LTN20050323164_C.pdf
農業業務51%權益減至500萬,最終成功。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050923/LTN20050923021_C.pdf
二零零五年中期業績,公司只得二千多萬現金,有負債一億二千萬,但擺花街物業仍在,重估盈利是公司的盈利來源。


後來收購合營51%股權,花了五千八百萬,該合營持有江蘇倉儲業務七分之六的股權。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060302/LTN20060302033_C.pdf

二零零六年中期業績,現金情況依舊,但負債已增至1.6億。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060925/LTN20060925067_C.pdf


公司出售擺花街物業,套現四億四千萬,錄得特殊盈利一億元。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20061220/LTN20061220064_C.pdf


公司出售的效應未出現,所以雖有五千多萬現金,但仍有一億八千萬負債。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070420/LTN20070420297_C.pdf


最後就成為前文的情況。
http://space.zkiz.com/?uid-38-action-viewspace-itemid-1667


你 可以見到,這個物業令公司轉入中國未名之手,由於其後的情況,加上控股不穩,使中國未名損失甚巨,導致以令其不惜一切以其他收購名義拿公司錢以賤價收購該 物業,順使售出公司控股權,但最終失敗,所以又心生一計,全面控制公司股權(詳見下篇),以便取回該值錢物業的控制權,該公司因此物業的控制權而動,最終 使公司獲大利,有能力替公司全面收購該倉儲業務的控股權,成功令公司轉營,但吉兇未定。

最後一篇就講述公司的歷史。
現金 大中華 大中 實業 431
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3928

現金股-大中華實業(431)(3)

該公司的歷史如下:

該股票前稱詠輝國際,本業是從事OEM分判,製造手袋、哥爾夫球袋業務。其後因股東炒樓炒股,陷入財困,公司債務有八億多,其附屬更遭入稟清盤,股東更要轉讓股份還債。

以下是當中的負債情況。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20000614/LTN20000614020_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20000711/LTN20000711015_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20000731/LTN20000731023_C.doc
看見公司出問題,股東不停減持股份。

公司又不停配股減債,股東的股權亦隨之降低。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20000807/LTN20000807020_C.doc
以0.1元折讓配售4.4億

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20000926/LTN20000926034_C.doc
又以0.1元折讓配售3.0637億

其後更要兩次延遲
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20001017/LTN20001017025_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20001101/LTN20001101012_C.doc

為何要以0.1元配股呢?

因為股份票面值是0.1元,所以不能以低於0.1元配售股份,可見0.1元是最低配售價,我們由此知道他們「要錢唔要貨」。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010319/LTN20010319028_C.doc

公司宣佈解散詠輝實業,並以Royal Treasure 取代經營詠輝實業的業務,以擺除其債務問題,防止令債務問題影響營運。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010319/LTN20010319031_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010319/LTN20010319031_C.doc
發新公告後不久,該公司宣佈以配售價為0.15元,配售3.0637億大中華科技及七名獨立第三者,並宣佈易名大中華科技控股。前董事同時辭任職位,由新人補上。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010330/LTN20010330030_C.doc
公司公告欲收購一家營業額達四億元,盈利達一億的線路板企業,並委任財務顧問,目的如何,非常明顯。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010507/LTN20010507032_C.doc

Power Chain 認購15億新,每0.1元,完成後Power Chain 成為股東,持有41.16%股權,Power Chain 由劉韻婷持有37%、周賢儒持有23%、石志鵬及陳俊吉各持有20%。劉韻婷來頭不少,是國民黨劉泰英的義女。

Power Chain取得控制權後,作出了和不少公司換及配股的動作。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010523/LTN20010523012_C.doc
配售2.5億,每0.238元。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010525/LTN20010525026_C.doc
招商箨辰(現已轉讓給黃坤,易名東方明珠創業,632)認購50,000,000,每亦為0.238元。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010613/LTN20010613049_C.doc
Power Chain認購15億的計劃,改由Power Chain 認購12億,和它有關係台灣海峽旅行社認購3

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010810/LTN20010810028_C.doc
公司配售5億,每0.163元。

經過解除Power Chain股份凍結(當然為了要減持股份退出)及多次轉換董事後,班子轉,其實已為下次改組做準備。

解除Power Chain 股份凍結公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010928/LTN20010928043_C.doc

轉換董事公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20011017/LTN20011017044_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20011030/LTN20011030042_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20011109/LTN20011109039_C.doc

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20011119/LTN20011119042_C.doc

在班子轉換完成後,就迎來這份公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20011127/LTN20011127029_C.doc

公司和恆鋒集團(現易名特速集團,185)旗下的海峽集團(現易名中國燃氣,384)互換股票,發行6億,以6股大中華科技換1海峽,變成持有1億海峽股權,大中華科控和海峽集團互換股份後,大中華持海峽8%,海峽持大中華11%。

由此公告可見,Power Chain已減持9.5億,持減至2.5億,以減持平均價0.15元計算,套現1.35億,減除認購成本1.2億,實際上已收回成本,並有錢入袋。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20010928/LTN20010928043_C.doc

公司償還3,900萬予中華世紀,以1,400萬現金及發行2.5億,每0.1元的新支付。旗下的Bondwise並和Brandon協議,由之提供3,500萬無抵押貸款,並以Tech-Finance作抵押。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020103/LTN20020103031_C.doc
由 於Bondwise 的3,230萬無抵押貸款不能償還,Brandon並宣佈不能繼續此等貸款,於是出售該筆貸款抵押品予Better Reward,套現1.07億,扣除3,230萬貸款後,並獲發還5.4%科達控股(673,現名中國衛生控股),這個又是一個套現手段,真是高手。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020109/LTN20020109036_C.doc
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020129/LTN20020129050_C.doc

經過兩次小換班後,之後又來一個洗牌了。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020219/LTN20020219015_C.doc
中國未名投資以一價值1.6億的擺花街物業,換取11億優先,年利率0%,及5億的新,完成後,中國未名多成為股東,另外,公司易名大中華實業

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030113/LTN20030113057_C.pdf
公司一百合一遭否決,但都要五十合一,數由六十八億,減至一億多

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20030909/LTN20030909034_C.pdf
配售2,759.8萬予獨立第三者Chiu Winterman,每0.221元,集資500多萬。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031209/LTN20031209104_C.pdf
配售3,310萬予獨立第三者黃賴培,每0.231元,集資近700萬。

兩者都是主席在「社交場合」中認識,那個擺花街物業都值1.6億,以幾百萬出售16.67%股份給他們,意欲何為?

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040301/LTN20040301103_C.pdf
收購農業業務51%股權,作價3,000萬。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040422/LTN20040422162_C.pdf
欲以賤價2,800萬出售擺花街物業予一名陳姓「獨立第三者」但失敗。

(這次售出和收購擺花街物業有關連,目的在用公司錢做一些見不得光的事情,3,000萬減一些必要費用是2,800萬,失敗了,當然......,請看下面)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040430/LTN20040430344_C.pdf
簡志堅先生出場,認購3,970萬股份,每0.2898元,公司集資1,100萬

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040531/LTN20040531133_C.pdf
現主席退任為副主席,簡先生成為該公司主席兼執行董事。

(出售公司主要資產的物業,加上連配兩次,這些人都是在「社交場合」中認識,第三次真命天子終於出現,三次配股佔公司總股份超過40%,加上中國未名的股票,已超過50%,若合起來已成單一股東,前兩人應該是甚麼來的,大家應該明白,其實是為簡先生入主鋪路?)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040702/LTN20040702036_C.pdf
在一個月之後,簡先生又出售全部股份予陳長貴先生,每0.3元,微賺離場,更辭了在公司的職務,公司副主席,又重新變成主席,究竟他們想玩甚麼呢?估計簡先生已知道些甚麼,估計是看見自己因物業未能沽出,沒有可能取得公司控制權而退出。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040928/LTN20040928230_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050201/LTN20050201079_C.pdf
公司班子又不停更換,加上剛才的情況,十之七八又洗牌。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050323/LTN20050323164_C.pdf
農業業務51%權益減至500萬,回復合理估值,因不用再做勾當了。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050620/LTN20050620040_C.pdf
真命天子至今出現,確實沒猜錯,這人購入了前三次配股的所有股份,每0.5元,共作價4,700萬,持有收購公司的人只得23歲,並是中國未名的董事,是不是人頭成疑問,中國未名派正式掌握該公司的控股權。前三人大賺而歸。公司主席辭職,由該位23歲的主席取而代之。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050805/LTN20050805111_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050719/LTN20050719025_C.pdf
公司又換班,這次全面收購又取得9.27%的股份(約2,200萬),中國未名派已控制接近64%的股份,成功完全控制公司。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050905/LTN20050905140_C.pdf
用和財顧同一的配售代理以0.5元配售4,760萬,集資2,380萬,接貨者是誰,大家應該知道。

其後的歷史,請看(1)和(2)吧,以此看來,公司的貨源已經很集中,但是2007年已經炒上,應該散了點貨,不過價已經回穩,加上公司折讓甚大,盤子又少,非常有價值,但需要超長的耐性才行。

現金 大中華 大中 實業 431
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兩宗0、2、3賣殼事件(稍改)-大中華科技(8032)、科鑄技術(2302)

這兩天有兩隻股賣殼,股票編號都是有0、2、3,一為大中華科技(8032),一為科鑄技術(2302)。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20080508/GLN20080508005_C.pdf

昨早,大中華科技(8032)停牌,宣佈有重大控股權變動,或致全面收購發生,應該是賣殼了。

該公司2000年4月科網熱潮以每股1.28元,發行2.02億股上市,2000年6月無端購入一殺蟲劑公司60%權益,該殺蟲劑公司更進軍科網業務,真是好笑。2002年末在股市低潮之下,收購一家健康產品公司80%股權,以現金5,400萬,配售1.36億股,每股0.28元,即可見該公司雖名科技亦不科技。

其後在2006年7月又再2供3,每股一分五,發行約12億股,集資只1,800萬元,可見貨源應已集強者之手。

公司股數超過20億股,其中約65%由大股東持有,街貨約有7億股,公司有370多家證券行持有,持股最多十大股票行約有5.2億股,佔26%,剩下360家證券行只有1.8億股,約佔總股本9%,非常集中。

這家公司在這幾星期不停在十大升/跌幅榜出現,我也不知為甚麼,但現在已經知道了。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080509/LTN20080509281_C.pdf科鑄技術(2302)在數星期前連破數次52週新高,都不知有甚麼事,其後徘徊約一個月,今日突然急升約50%,至最高位1.89元停牌,其後公佈導致控制權變更的交易。

該公司由華置(127)主席劉鑾雄的弟弟劉鑾鴻為大股東,在2002年低潮發行5,500萬股,集資只4,000餘萬元。主要從事鑄模業務,這幾年業績因成本上升規模少,公司盈利不停下跌,在2006年投資約3,500萬開設上海新廠,導致上年虧損約400萬。

公 司股本2.2億股,其中31%由劉氏持有,約40%由兩位高管持有,街貨只8,200多萬股,只有63家證券行持有,其中最多那家證券行已持2,900多 萬股,佔約35%街貨,頭10名證券行共持有約7,300萬股,佔上了90%街貨,剩下53名股東只佔900萬股,佔公司股本4.5%,供求如此不平衡, 看來復牌後應該非理性急升。

賣殼需時約七至八個工作天的審查,預料公司在五月下旬才能恢復交易,記得留意復牌日期。
兩宗 賣殼 事件 稍改 大中華 大中 科技 8032 、科 科鑄 技術 2302
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3960

不甘當小三 樂天大中華區執行長 江尻裕一

2011-3-17  TNM





樂天是日本最大購物網站,來台結盟統一超商。3年前,有富爸媽撐腰的台灣樂天登台,頻遭本土2大龍頭-雅虎奇摩與PChome夾殺,起步艱難。

突圍重擔落在江尻裕一身上。來台學中文,娶台灣女生為妻,這位台灣女婿鎖定他熟悉的台味,拜訪老店,把隱藏離島、巷弄的美食,PO上雲端。

香帥、塔吉特蛋糕,網路爆紅,樂天捧紅了小店家,終於撐出了在台灣的生存空間。

雖然業績仍擺脫不了「小三」命運,不過卻已經成為日本樂天第一家賺錢的海外公司,江尻裕一亦高升至大中華區操盤,再把台灣的雲端熱身賽,延伸到中國。

樂天辦公室裡,幾個人跪在地上擦腳椅,江尻裕一沒抬頭,只用帶著日本尾音的國語說道:「擦椅腳很好ㄋㄟ!」

「每週一開完晨會後,所有人都要清理環境。」員工說:「總經理常示範如何擦椅腳,傳達小地方也不能馬虎的態度。」

台灣女婿征戰華人圈

江尻裕一打開電腦進入台灣樂天市場頁面,介紹樂天商品共分為三十二大類,包括美食、女裝、男裝、電信產品、日系商品等等。他對旗下熱門店家網購如數家珍:「連珍芋泥球要排六、七個月,塔吉特千層蛋糕草莓口味已缺貨,?人徐炸醬麵也要排七、八個月。」

台灣樂天於二○○八年五月成立,日本樂天出資五一%、統一超商出資四九% ;去年底達到損益兩平,員工從最初的十幾人擴編到目前的九十人,月交易額突破億元,成為日本樂天第一個賺錢的海外事業體。然而,這並不是江尻裕一第一次完成開疆闢土的使命。

他解釋,日本有句俗諺說「凸出來的釘子會被打」,但他討厭傳統、喜歡到前線打仗。一九九四年到台灣的師大國語中心學中文,結識台籍妻子鄧汝娟,練就一口流利中文,就此開啟了他對華人市場的征戰。

攻台市場挾老店突圍

二○○一年,江尻裕一加入SONY旗下網路事業So-Net台灣子公司擔任營運長;二○○六年配合SONY遊戲機進軍上海策略,重返中國。

「當 時SONY的訊息錯誤,以為中國要開放遊戲機市場,我原本是去上海執行拓展任務,不料卻變成解散任務。」江尻裕一感到疲乏,「那時我很想回來台灣,二○○ 七年底恰巧日本第一大網路開店平台─樂天市場,計畫進入台灣市場,我因先前在So-Net和固網、電信業者有合作經驗,於是帶著十幾個日本員工扛下開拓華 人網購市場的任務。」

江尻裕一表示,日本樂天之所以選擇台灣作為華人市場敲門磚,無非是台灣人對日本友好、電信寬頻和宅配通路成熟、信用卡使用率高,加上市場比大陸小、比香港大,很適合作為試水溫的第一站。但他也坦承,草創初期的台灣樂天走得辛苦,雲端商場的征戰並不輕鬆。

即使有日本樂天當「爸爸」、統一超商當「媽媽」,但台日混血兒加入戰場,立刻受到本土商務網站夾擊。雅虎奇摩祭出商店進階管理服務,PChome更直搗樂天強項─促銷日系商品。

日本網購龍頭碰到地頭蛇,江尻裕一無奈地說:「其他本土網站發展已經成熟,加上台灣樂天不是入口網站,沒有流量,又缺乏成功店家案例,店家都持觀望態度,招商是最大的難關。」

他決定從常被忽略的離島著手,帶著主管親自飛往澎湖、金門拜訪店家。曾隨同前往的行銷經理羅雅薰回憶:「有名的都是些老店,要說服這些幾乎不上網的阿伯、阿姆到樂天賣東西很難。」他們轉而尋求第二代、第三代認同,成功招攬澎湖郭記海鮮、金門高坑牛肉乾等老牌子。

主打甜點 業績紅不讓

台灣網購興起,許多沉寂許久的老店也搭上這波雲端操作,身價爆紅。在樂天最有名的是以芋泥捲走紅的二十八年老店-香帥蛋糕。

香帥蛋糕藝術總監黃怡嘉說:「香帥曾在雅虎和PChome開店,但雅虎強調特殺、PChome要求簽獨家條款,樂天雖然收費較貴,但是比較用心在產能輔導和活動促銷策略上。」

江尻裕一則說:「初次合作時,第一個問題就問香帥:『一個月想賣到多少錢?』有了共同目標後,樂天幫忙想策略、做活動,進行波段操作,像十元試吃、邀部落客嘗鮮等等,一步步幫香帥建立起不一樣的身價。」

經樂天力捧,香帥的芋泥捲蛋糕單日總銷量(含實體店面和網購)從過去的五百條增為千餘條,中秋節、母親節更暴增至三千條以上,原本幽暗的老店變得門庭若市,生產線也擴充至中央工廠規模。

樂天來台時,雅虎奇摩與PChome早已各占地盤。雅虎的強項是日常雜貨、PChome為三C產品,江尻裕一決定拿甜點突圍。

「日本樂天在推銷美食方面很有經驗,會指導店家拍照,連食物的橫切、斜切角度,如何讓奶油呈現呼之欲出的感覺都教。」目前美食占台灣樂天總銷售量的三分之一,為所有產品中業績最好,甜食又占美食業績一半以上。

本 土招商逐漸看到成果,而原設定引進大量日本店家的計畫卻不如預期。對許多哈日網購者來說,樂天並沒有呈現日籍優勢,江尻裕一承認:「原本希望達到日本店家 占商場店家一○%的目標(約二百五十家),現在只有二十家。」他解釋:「台灣規定日本網路店家必須在台灣設有辦事處,但網銷店家多半是中小企業,無法配 合。」

雖然日本店家有限,但目前台灣樂天有不少日系代理商品,像是無印良品、CLATHAS精品等都在台灣樂天設店。而且台灣樂天會不定時舉辦日系商品特殺,及販售其他網站難得一見的「日本小物」。

哈日網友謝小姐就指出,樂天日本商品較其他網站價格來得低,若遇上一日特殺活動,常可撿到便宜好貨。

挺進大陸 懷念台灣味

如江尻裕一所說,他總是站在戰火最前線。去年日本樂天與中國大陸百度合資成立「中國樂酷天」,他即出任董事長兼任首席執行長,現在待在北京的時間常常多過台北。

採訪前一天,江尻裕一才從北京飛回台北,停留四十八小時後,又得飛回去。「二個孩子從台灣的日僑學校,轉到上海日僑學校,再轉回台灣。同學常納悶他們怎麼又回來了。」

談到台灣生活,他變得興奮。「我常和一群麻吉在球具店吃便當談高爾夫球,我在那兒學會不少台語。」像什麼?他壓低聲音說:「靠么。」

他走進高球店,有人喊他「小江」、有人喊他「Yuichi」,「這地方,讓我認識便當店的老闆、工程師、超商老闆等各式各樣的台灣人,也讓我認識台灣人熱情而直接的特質。」

從網購戰爭裡的CEO,到小吃攤內的小江。在台灣,江尻裕一上了雲端戰爭,頭上彷彿綁著「一生懸命」布條,一碰到台灣的人情味,腳上又好像立刻多了一雙藍白拖。

江尻裕一 小檔案

出生 1966.01.01   

學歷 日本慶應大學電器工程系

經歷 So-Net營運長、台灣樂天市場總經理、中國樂酷天董事長兼首席執行長

家庭 已婚,育有1子1女

最喜歡 有趣的工作  最討厭 浪費時間

經營哲學 誠實、謙虛

座右銘 不要說謊,不要假裝

後記

問江尻裕一,台日文化有何不同?他說,台灣人很直接,不會拐彎抹角;但日本人若開口邀你到家裡坐坐,可別真的跑去,因為日本人說話習慣曖昧,有時邀約只是一種客氣。

果真,安排江尻裕一專訪,樂天要求記者不能進辦公室,只能待會客室;原以為可以拍攝樂天大學上課情況,也只能拍門口。

我看到門口擺著大福神,才發現雖然江尻裕一台味十足,但樂天還是遵守日本禮貌又充滿距離的客氣文化。


甘當 小三 樂天 大中 華區 執行長 執行 江尻 尻裕 裕一
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復航積極擴張 本益比居大中華區航空股之冠 鎖定利基市場 獲利能力勝華航、長榮航

2011-10-31  TWM




在兩岸三地中,台灣的航空股因為受惠兩岸航線的高獲利,本益比領先同業。

相較於華航、長榮航有近四成營收來自貨運業務,以客運為主、鎖定亞洲航線的復興航空,經營績效明顯更勝一籌。待新機隊陸續加入營運後,業績可望更上一層 樓。

撰文‧周岐原

當景氣降溫疑慮增加,台股反彈也有氣無力。若大盤修正趨勢不息,因政策開放受惠的產業,挹注效果值得投資人多加觀察。因為有政策加持,產業往往會打開更大 的市場,對應在經營基本面上,個股業績也將出現大幅成長、獲利能力躍升的機會;航空產業就是其中一個例子。

由於政府開放陸客來台觀光、兩岸通航,在二○○九年至一○年景氣回升期間,國內航空股曾出現強勁漲勢,當時華航最高漲到二十六.一五元,長榮航也來到三十 七.三元,雙雙創近年新高。然而今年國際油價明顯上漲,成本壓力使運輸業獲利受限;加上歐、美經濟復甦不振,上半年各航空公司的財報表現都不如去年。

買新機擴充規模

配合「黃金十年」政策 準備大賺陸客財像是德國漢莎航空(Lufthansa),雖然上半年營收仍成長,但虧損金額已達兩億歐元,相當於比去年同期上升九八%;至於華航、長榮 航,前九個月營收已出現負成長,獲利能力也嚴重衰退,華航上半年的合併營業利益率更不到一%。在獲利衰退的影響下,華航與長榮航股價連番回檔,目前股價都 停留在季線以下。

在大環境局面不利時,政府提出「黃金十年」政策願景,其中一項目標是準備在五年內,增加中國來台旅客至每年一千萬人次。同時,也將簡化陸客來台手續、增加 國際旅館與航空公司機隊。這一系列政策,都有助於提升國內航空業競爭力,若政策順利開展,未來航空股的動能,可望比亞洲其他業者更強。

在國內,華航、長榮航是航空業界的代表;至於十一月初掛牌的復興航空(簡稱復航),則是定位在亞洲地區中、短程航線的航空公司。由於兩岸航線的客、貨運載 情況十分理想,復航去年提出長期換機規畫,第一波訂購的八架客機,預定於一二年至一六年陸續交機,若加上今年訂購的新客機,未來新機加入營運後,整體規模 將進一步擴充,一八年機隊數量可望達三十二架,帶動營收、獲利的成長。

客運貢獻要營收

燃油成本較低占優勢 將持續開發兩岸航線復航的營收貢獻中,有四分之一來自國內客運、國際客運占三三%、兩岸客運占三二%,來自貨運及其他營收者僅有一成。以客運為主的復航, 和華航、長榮航營運比重十分不同,這是該公司營運特色,但也為復航因應高油價成本壓力,創造了有利的條件。

從獲利表現看,去年三家航空的合併營業利益率,介於一○.八%至一二.四%。但今年上半年,除了復航小幅衰退到八.九%,稅後EPS仍有○.七二元,原來 獲利大幅領先的華航、長榮航,本業獲利均快速滑落,華航上半年稅後EPS甚至小虧○.一四元。兩者獲利衰退,主因是貨運營收比重接近四成,在國際貨運市場 衰退下,整體營收自然受到影響。

另一個因素是成本,經營許多歐、美航線的華航與長榮航,燃油支出約占成本四○%。相較之下,以亞洲定期、包機航線為主的復航,燃油支出只占成本二八. 二%,%,在去年油價低檔期間,支出甚至一度低到只占二三.五%,顯得節省許多。綜合比較,復航一開始就選擇利基市場經營,鎖定亞洲及兩岸客運的模式,明 顯為其創造相對出色的經營績效,尤其目前復航的負債比率不到五○%,相對於華航、長榮航七○%以上,復航的財務體質更加健全。

值得注意的是,為復航貢獻三二%營收的兩岸航線,占復航的獲利比重卻接近五○%,是最重要的獲利來源。若復航能在兩岸拓展更多路線,對獲利將更有加分效 果。

據了解,掛牌之後復航即將取得安徽合肥、江蘇徐州、廣西南寧、浙江杭州、湖北武漢等新據點,分別由高雄、桃園機場出發,未來直航班次將由現行每周三十二 班,擴增到四十四班。

此外,受到台日之間「開放天空」政策帶動,目前每周包機航次約二十班的復航,有機會新增加福岡、琉球、大阪等新航線,拓展東北亞的營收比重。估計自明年上 半年開始,積極擴增班次的效益,將逐漸顯露在復航的營收數字上。

其實,亞太地區的航空運輸市場,本來就是全球航空業顯著的亮點。國際航空運輸協會(IATA)先前就做出預估,表示亞洲的航空客運業務,將是全球成長最穩 定的區域。而在中、短程航線對獲利較有幫助的情況下,專注客運的復航業績可望較穩定。

而且在近年兩岸開放帶動下,市場給予航空雙雄的本益比,已經略高於大中華區其他對手。如國泰航空目前本益比四倍,在H股掛牌的中國國際航空、東方航空,本 益比分別只有四.五五倍、五倍。但相較於本益比六.四倍的華航、五倍的長榮航,復航目前本益比約十倍,而且近年的經營獲利績效佳,又有新機隊、新航線陸續 加入,未來掛牌後,長線的投資價值將相當可觀。

三大航空公司復航獲利能力最強股票代號 公司去年稅後EPS(元) 上半年稅後EPS(元) 前9月累計營收(億元) 累計營收年增率(%) 去年營業利益(%) 上半年營業利益率(%) 收盤價(10/25,元)2610 華 航 2.31 -0.14 988 -4.6 10.84 0.06 14.90 2618 長榮航 4.06 0.11 772 -1.9 12.43 3.21 19.70 6702 復 航 1.91 0.72 65 4.5 11.65 8.94 22.00

 


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六大質疑拷問大中華第一妖股 蒙古能源估值調查

http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/hkstocknews/20070913/18213976540.shtml

 本報記者 高韜

  地下還沒挖出一塊煤,股價卻已先飛到了天上。

  創造這一奇蹟的香港蒙古能源有限公司(0276.HK,下稱「蒙古能源」),是香港第三大富豪鄭裕彤旗下新世界(7.22,0.23,3.29%)發展(0017.HK)的關聯公司。2月7日宣佈變身能源股,股價從0.27港元開始「起飛」,最高時為8.98港元,以52周低位計,上升達55倍,被市場人士稱為「香江第一妖股」。

  股價「坐火箭」的動力,來自於該公司宣佈收購的蒙古人民共和國西部幾處尚未探明儲量的「巨型煤礦」,公司還不失時機地拋出消息:鄭裕彤父子入股,高盛入股,採礦區擴大,建設電廠,投資新疆等地,簽約數家大型國企……

  每週六陪鄭裕彤到粉嶺高爾夫球總會打球,被香港人稱為「彤叔掌櫃」的蒙古能源董事會主席魯連城,正是策劃上述精彩好戲的「狠角色」。

  目前為止,香港沒有任何分析師跟蹤該股,而煤炭行業的專業投資者也對蒙古能源的未來收益持保留意見。《財經時報》記者發現,蒙古能源存在多處懸 疑。蒙古的能源政策,導致煤礦產權的不確定性;該公司號稱的「10億到20億噸儲量」,竟是上世紀60年代俄羅斯無名氏勘探的數字;從蒙古國運到新疆,運 輸本身是個難題;新疆、甘肅煤炭資源豐富,進口外煤多此一舉;簽約的幾家「主要國有企業」可能不存在,而所有和蒙古能源有「染」的公司,公司網站難以查到 合作相關信息;蒙古能源目前在煤礦基地設施建設上只投資了4000萬元,連百萬噸級別的煤礦都建不起來,更別提億噸級煤礦了。

  「香江第一妖股」與「大中華第一牛股」

  蒙古能源,前身為新世界數碼基地有限公司(下稱「新數碼」)。2000年,科技網絡股泡沫破碎後,淪為一家殼公司,其主業經營連年虧損。

  2007年2月7日,新數碼宣佈,以12億元收購蒙古一個佔地34000公頃煤礦,並改名「蒙古能源」,此後股價從0.27港元開始連續攀 升,5月31日宣佈收購第二個大型煤礦,股價更急升至6月1日最高價8.98港元。短短三個月股價暴漲32倍,以52周低位計更升達55倍。

  如此漲幅,遠遠超過了內地A股市場的2006年「第一牛股」泛海建設(4.21,0.14,3.44%)(漲幅666%)和最近一年的最大個股漲幅(成建投,1718%)。市場人士已經悄然將之稱為「大中華第一妖股」。雖然近日隨大市有所下跌,9月11日仍報收7.65元。

  以8港元計算,該股票市值達230億元,比大型國企煤礦H股兗州煤業(23.26,1.77,8.24%)(1171.HK)市值還高出26億港元。

  香港市場人士大都視蒙古能源為「炒股」(炒作),不少投行研究員對其持保留意見而不願直接置評。

  香港《信報》4月23日報導稱:「主席魯連城對外間評公司為『炒股』甚為在意,他曾對香港媒體激動地說,待真正勘探出能源後,公司價值將大大增加。」

  香港《文匯報》9月4日報導稱,「蒙古能源3.4萬公頃的專營區當中300公頃的初步勘探報告,估計該區域蘊藏約3.4億噸煤炭資源。

  蒙古能源法務總監高朗表示,雖然礦區焦煤含量有待進一步分析,以每噸動力煤400元估算,3億噸煤的資產值就達1200億元,扣減25%外蒙出口稅,資產值也達900億元。

  千億價值的藍圖目前只是「紙上談兵」,但蒙古能源的股東們賬面上卻大獲全勝。有內地媒體報導稱:「一家香港大型中資券商的經紀人證實,有一北京 大戶通過他們以0.45港元買進蒙古能源,以5港元出貨,淨賺千萬港元,此大戶套現後即在香港旺地以1400萬港元買進一座豪宅。」

  魯連城的「連城訣」

  人如其名,作為香港鼎鼎有名的商人,魯連城在蒙古能源的「運作」上,也擁有一套自己的「連城訣」。

  首先,「中國牌」和「蒙古牌」雙管齊下。魯連城曾說:「蒙古煤礦不在中國境內,因此不受中國能源政策的規管;而中國缺電,產出煤後卻可向內地供輸能量。」

  魯連城還邀得一些重量級合作夥伴「搭灶」。2月7日,鄭裕彤、鄭家純父子通過其私人公司—周大福珠寶金行認購新數碼數億元股份,成其第二大股 東,後又增持1000萬股股份,持股量增至13.85%。魯連城主動通過公關發出新聞稿,披露公司獲得高盛入股9.2%。另外,蒙古能源還和內地一些「主 要國有企業」簽訂了合作意向書。

  業內人士指出,魯連城為刺激股價而發佈利好消息的節奏把握相當高明。2月7日,宣佈收購蒙古西部煤礦;4月2日,和新疆兩家企業簽訂每年分銷 140萬噸煤炭合約;4月10日,和蘭州兩家電廠簽訂每年分銷320萬噸煤炭合約;5月8日,披露高盛入股事宜;6月13日,出售新世界移動控股有限公司 權益;7月3日,披露煤礦基地設施建設合同。

  8月,市場質疑聲尖銳,蒙古能源股價大幅波動。魯連城頻頻發佈消息:8月13日,和多家公司訂立協議,共同投資新疆能源項目;8月14日,與 「中國航天技術發展總公司」簽訂合作意向書;8月21日,與「國家電力投資總公司」簽訂合作意向書;8月31日,成立合營公司準備收購新疆項目;9月10 日,與「中國石油(10.03,0.07,0.70%)總公司」簽訂合作意向書。

  除了這些戰略舉動,魯連城對戰術細節的把握同樣精妙。在4月22日的股東特別大會後,魯連城在特別舉行的記者會上故意透露「小秘密」:在注入項 目前,他曾親自飛往該煤礦,還把撿回來的一大塊煤放在辦公室內。而《財經時報》記者瀏覽蒙古能源公司網站發現,「關於蒙古能源」欄目中沒有任何內容,子欄 目「我們的業務」、「健康、安全和環境」也是空白的,但另一欄目「新聞中心」下的「照片廊」卻放滿了「煤礦」、「科布多省照片」甚至蒙古國首都烏蘭巴托的 照片。

  資本運作高手向來擅長講故事。魯連城在描繪胡碩圖煤礦面積時,用了一句形象的話:「佔地有三分之一個香港大」,地狹人多的香港人對此驚愕不已; 形容第二個煤礦時,又稱,「加起來有三分之二個香港大」,此話第二天直接成為當地報紙報導的標題。新疆項目尚未明了,魯連城就對媒體興致勃勃地表示,「新 疆項目將比蒙古項目還大。」

  六大懸疑

  蒙古相關法律規定:蒙古所有的礦山資源都是國有的,一旦出現問題,國家有權收回;而蒙古各省有權隨時將轄區內的任何區域作為「特殊用地」加以保護,即使是正在進行勘探和開採的區域,被收回的例子也出現過多次。

  但令人奇怪的是,蒙古能源好像並不「擔心」此事,也從來沒有這樣的「風險提示」。

  胡碩圖煤礦可產煤炭30億噸,代價只要12億港元,和其它在蒙古開礦的同行相比,似乎「便宜」了不少。俄羅斯北方鋼鐵集團獲得蒙古塔本陶勒蓋煤 礦25%份額,條件是幫助蒙古建設1500公里長的道路。塔本陶勒蓋煤田已探明儲量64億噸,價值3000多億美元。相比,胡碩圖煤礦產量為對方二分之 一,只要12億港幣;俄羅斯人獲得25%股份,卻要投資1500公里長的道路。難道俄羅斯人比魯連城笨太多了?

  蒙古能源公告顯示,「胡碩圖煤礦區擴大區擁有10億到20億噸的煤炭儲量。這一數字是由蒙古地質及礦物資源研究院屬下科學院,根據俄羅斯地質學家1960年代對採礦區擴大區大部分地區進行地質評估得出的。」

  《財經時報》記者沒有查詢出蒙古有上述研究機構。當地有一個名字接近的「蒙古國科學院地質與礦產資源研究所」,還有「蒙古礦產局地質所」。至於「俄羅斯地質學家」是否有其人,也要打個問號。

  但如果「俄羅斯專家」40年前所說的是真的,那麼蒙古能源在蒙古的儲備量為40億噸到50億噸,已探明儲量為64億噸的塔本陶勒蓋煤礦價值為 3000億美元,蒙古能源獲得煤礦的價值也應為2000-2500億美元。如此說來,魯連城在估算蒙古能源價值時,太過於「保守」了。

  業內人士透露,蒙古礦主提供的資料和實際情況一般是不相符的,蒙古的礦權大都在私人手中,大部分沒有詳細的勘探資料,由前蘇聯專家勘探的一些礦的詳細資料都保存在俄羅斯。「礦主提供的資料往往不全且有水分,有的將A礦的資料用於B礦上,有的還提供假礦。」

  蒙古能源稱「將從蒙古運煤到新疆、蘭州」。但事實上,蒙古的交通狀況十分落後,鐵路運力十分有限,在蒙古投資煤礦,首先要對配套設施例如鐵路、 公路等投入巨大資金。但蒙古能源的老闆們似乎把這點也「忽略」了。新疆煤炭已探明儲量1008億噸,佔全國10%。甘肅深層煤炭資源量位居全國第六,擁有 華亭、崇信等大型礦區。新疆、蘭州等地為什麼要捨近求遠,去購買蒙古的煤炭?

  7月3日,蒙古能源和中國航空港建設集團總公司簽定胡碩圖煤礦基地設施合同,總價值3986萬人民幣。這筆投資,連百萬噸級的煤礦都建設不起 來,更別說要建億噸級了。公告稱這筆資金將「修建3公里的道路」、「5公里的配電和照明系統」、「500噸的油庫」。如此的投資幅度,很難看出有大幹特幹 的意圖。

  虛擬的「國有企業」?

  9月11日,蒙古能源發佈公告稱:「和中國石油總公司簽約,一家經營石油和天然氣與分配業務的主要國有企業」。當日股價從6.57跳高至7.65左右,全天上漲了16.4%。

  中國有三大國有石油公司:中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團、中國海洋石油總公司,但沒有一家叫「中國石油總公司」的。《財經時報》記者在三大石油公司集團和主要分公司的網站上查詢,並無和蒙古能源合作的消息。

  「國家電力投資總公司」,公告介紹其為「一家與經營中國電力相關的投資及分配的主要國有企業」,看起來名字和中國五大發電集團之一的「中國電力投資集團公司」很接近,但後者網站上也沒有和蒙古能源合作的消息。

  「中國航天技術發展總公司」,這是蒙古能源提到的合作對象中最詭異的一個名字。國務院國資委旗下有「中國航天科技(11.13,0.39,3.63%)集 團公司」、「中國航天科工集團公司」、「中國航空工業第一集團公司」、「中國航空工業第二集團公司」等四家和「航天」二字相關的公司,但是並沒有所謂的 「中國航天技術發展總公司」。令人奇怪的是,名為「航空」,公告中卻介紹該公司為「一家於中國經營黑色、有色金屬和其它資源與分配的主要國有企業」。

  最為奇怪的是,蒙古能源和上述所有「主要國有企業」的簽約意向書如同一個模子刻出來的。關於合作對象的介紹,只有一句話:「一家經營中國XX的 投資及分配的主要國有企業」。而合作對象對蒙古能源的評價全都一樣:「意向書確認蒙古能源在蒙古和中國新疆的潛在能源和資源項目,包括黑色、有色金屬及其 它能源,具有相當的規模及潛質」。所有「國有企業」簽定意向書的目的都是想「參與投資」。

  「主要國有企業」是大公司,可能忘記了和蒙古能源簽約幾億的「小單子」。但是一些中小規模的公司也沒有提及這個事情,這就奇怪了。4月10日, 蒙古能源和蘭州西固熱電有限責任公司簽訂合同,後者向其每年購買180萬噸煤炭。180萬噸煤炭,五、六億元的合同,公司網站上竟沒有一條消息。

  最後不得不提的是,在蒙古,礦的勘探許可證和已經查明礦產資源的開採許可證基本上都各有其主。迄今,蒙古礦產資源和石油管理局發放的勘探許可證和開採許可證包括的總面積已經佔蒙古國土面積的1/3.也就是說,目前蒙古稍微被認為可能有礦的地方都有了主人。

  如此簡單易得,那麼魯連城麾下的蒙古能源算不算的上是「稀缺資源」呢?此時高盛的做法值得玩味。有關資料顯示,高盛同時持有蒙古能源逾3.3億股的沽出期權,較購入的約2.026億股還高出9000萬股。

  而就在記者發稿的9月12日,新華社香港新聞中心報導:蒙古能源法務總監高朗澄清,合作方並非中石油母公司中國石油天然氣集團。高朗接受《香港 經濟日報》指,中國石油總公司主要負責大型項目的分配,即是以接頭人身份接洽項目,落實後再分配給各家大型國企。至於中國石油總公司隸屬於哪一個部委或政 府部門,高朗則未有回答。

  當日蒙古能源股價大跌7.45%,以7.08收盤。

六大 質疑 拷問 大中華 大中 第一 一妖 妖股 蒙古 能源 估值 調查
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執掌兩大獲利金雞母 楊超左右攻防 領戴爾廝殺大中華市場

2012-03-26  TWM



戴爾大中華區總裁楊超,踏進PC產業不到四年,卻以空降新秀之姿,穩坐大中華區總裁之位;在全球第三大PC廠戴爾的關鍵期,他更讓邁克.戴爾將大陸及商用 PC兩大獲利金雞母,全押寶在他身上。

撰文‧賴筱凡

說話有條不紊,聲音鏗鏘有力,一個四十七歲的華人,進到筆記型電腦(NB)領域僅四年不到時間,卻有辦法讓全球第三大NB廠戴爾董事長邁克.戴爾 (Michael Dell)將兩大獲利金雞母,押寶在他身上,他是戴爾大中華區總裁楊超。

當大陸PC一年出貨量達到三.六八億台之際,全球PC業者無不在大陸市場布下重兵,戴爾也不例外。二○○七年邁克.戴爾回任執行長後,他做的第一件事,就 是打破戴爾引以為傲的「直效行銷」,不再只靠電話、網路行銷,開始在大陸建立實體通路,當時,戴爾找來剛離開摩托羅拉的楊超,把大陸通路布建的重責大任交 給了他。

另一方面,當全球消費型PC成長因平板電腦而受挫,商用PC成了各大PC廠搶進的關鍵戰場,身為商用PC龍頭的戴爾,搶市占率自是不手軟。連續兩年大舉購 併十二家公司,強化戴爾商用PC的服務,而這十二個購併案都出自楊超手裡。

左攻消費市場據點戰

從無到有 一年打通大陸通路大陸市場固然舉足輕重,商用PC坐擁高毛利,邁克.戴爾深諳這兩大市場的重要性,然而,他卻選擇將兩大獲利金雞母,都交給楊超,「確實, 很少有人同時扛這兩大塊市場。」楊超不好意思地說。

不過,他也沒讓邁克.戴爾失望,去年戴爾營收六二一億美元,光是楊超領軍的商用PC部門,就占近三成,達一八六億美元,他掌管的大中華區市場,更以營收成 長達一五%,傲視其他地區。到底楊超有什麼本事,能讓邁克.戴爾將兩大獲利金雞全擺在他的手裡?

楊超轉進PC市場前,有十三年時間都在摩托羅拉,做了十年的商用市場,接著三年踏進競爭更劇烈的消費市場。在楊超進入戴爾前,他在PC市場的經驗值,幾乎 是零,但這不是他的包袱,反成他的助力。

那一年,邁克.戴爾回鍋執行長,面對惠普強勢壓境,讓戴爾失去全球PC龍頭寶座,他看到了﹁直效行銷﹂的瓶頸,也很清楚,若想重返榮耀,勢必得強化實體通 路,因此他給楊超的第一個功課,就是建立大陸通路。

楊超先是在上海等關鍵大城市開起戴爾旗艦店,他還要沿海城市的核心消費區都有戴爾的通路,於是找上當年通路遍地開花的百腦匯,百腦匯裡頭最顯眼的櫃位在哪 裡,戴爾的櫃位就設在哪裡。

靠著楊超過去操作手機市場的經驗,他只花了一年的時間,就讓戴爾大陸通路據點,從無到超過一千家。「他的執行力非常強,他不多話,但決定要做就會做到 底。」業內人士透露,楊超的執行力光看戴爾大陸通路據點數的暴衝,就見微知著。

○八年戴爾的零售據點超過兩千家,○九年更一舉衝上六千家,根據市調機構IDC的統計,那一年戴爾的大陸市占率是八.三%,年增率一一○%,而戴爾在大陸 賣出的電腦,超過一半都是來自實體通路。

楊超在大陸市場的戰功彪炳,邁克.戴爾看到了。○九年,楊超以不到兩年的新秀之姿,坐上戴爾大中華區總裁,同一年,邁克.戴爾又交給了他一項新任務:出掌 戴爾商用PC事業群的負責人。

右打商用PC拚服務

滿意度成績效 增加黏著度那是金融海嘯剛逐步遠颺的時候,受到經濟不景氣的衝擊,消費PC市場也面臨買氣急凍。那一年,宏碁已經追上戴爾腳步,成為全球第二大PC廠,戴 爾還沒從惠普手上拿回龍頭桂冠,反倒還被宏碁追了上來,轉型問題已經迫在眉睫。

「我們很清楚,戴爾的強項在商用PC,這是我們不能放的根本。」楊超內心明白,邁克.戴爾這次給他的功課,除了要他攻,也要會守。所以,近兩年戴爾積極投 注資源到商用PC市場,去年更將對外購併重點擺在商用PC,「就是希望強化我們在商用PC的服務。」此外,為了讓戴爾上自主管、下至員工,都一致認知到客 戶滿意度的重要性,「我們每個人的績效獎金,全都掌握在客戶手上。」楊超笑著說,尤其在商用市場,客戶多半是大型企業,一張訂單動輒百萬、千萬元,誰有能 力留住客戶,誰就能在商用市場稱霸。

更何況,隨著蘋果強力分食消費市場,幾乎打得所有PC品牌都低頭,毛利相對高的商用市場,成了另類的救贖。

楊超比誰都了解,如果消費市場打的是游擊戰,商用市場就是持久戰,「所以我們有二十四小時服務,提供多元通路,服務要比別人更完整,基礎建設更健全,我們 希望客戶的所有需求,戴爾一次都能滿足。」問楊超為何能屢屢獲得邁克.戴爾的重用?楊超難得幽默:「應該不會是我的(英文)名字也叫邁克吧?」但肯定的 是,在戴爾轉型的關鍵期,邁克.戴爾將兩大獲利金雞母都交給楊超,他能否再次立戰功,將是戴爾轉型成功與否的重要指標。

楊超

出生:1965年

現職:戴爾副總裁暨大中華區總裁經歷:摩托羅拉銷售及服務副總裁學歷:香港理工大學工商管理博士

執掌 兩大 獲利 金雞 楊超 左右 攻防 戴爾 廝殺 大中華 大中 市場
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全球最大娛樂度假村 進駐東方拉斯維加斯 美國博弈巨擘金沙 加碼大中華市場


2012-4-30  TWM




美國賭場巨擘金沙集團砸重資打造的金沙城中心,四月在澳門開幕。三年來,金沙集團搭上亞洲消費力成長,才走出金融海嘯谷底,讓獲利逐漸回溫,這次,瞄準中 國遊客的金沙城中心,能否再下一城,值得觀察。

撰文‧葉揚甲

四月十一日,籌備十年、耗資八十億美元的金沙城中心(Sands Cotai Central)正式開幕,這是金沙集團(Las Vegas Sands)的重要里程碑。位於澳門路氹金光大道的金沙城中心,同時引進康萊德、假日及喜來登三大知名酒店品牌,總占地逾三萬坪的規模,不僅笑傲澳門,更 是全球最大的娛樂度假村。

在金沙城中心的開幕儀式上,金沙集團主席蕭登.艾德森(Sheldon Adelson)與貴賓剪綵時興奮地表示:「金沙城中心的揭幕,終於實現當初金沙在澳門所勾勒出的面貌。」從最初一片沙泥的填海造地,發展到目前旅客絡繹 不絕的盛況,「一切均源於沒有人相信的願景。」砸重金 打造財神爺吸陸客艾德森頗有感觸的一席話,點出金沙城中心在集團策略布局上的重要性。從開幕當天,短短六小時內就吸引八萬四千人入場,即可看出亞洲市場的 潛力。

的確,從金沙城中心的許多設計,都透露出這家「純」美式企業對東方市場的強烈企圖。其中,最令華人感到親切的,當屬位於金沙城中心御桃源,一尊高達十六 呎、重達五千五百磅,以富有光澤的銅及二十四K燙金箔面製作而成的巨型財神雕像。

這尊財神爺,是由中國雕塑家孫家彬親自設計,他的作品以「毛澤東主席」漢白玉紀念像最為知名,其在中國雕塑界的地位可想而知。孫家彬此次親赴澳門創作,意 義非凡,對大陸旅客儼然有股無形的號召力。

除此之外,康萊德酒店的設計更具東方神韻。澳門康萊德外觀以富有中國象徵的喜馬拉雅式風格為創作靈感,融合東方元素與現代化的設計,展現出獨一無二的風 格。酒店內的娛樂場更直接以「喜雅」為名,處處可見金沙為求吸引中國旅客,刻意塑造出的客製化環境。

事實上,自「九九回歸」後,長期受到葡式文化薰陶的澳門,隨著時間的推移,正逐漸與中國文化摻揉在一塊。現在到澳門,擁有葡萄牙記憶的,似乎只徒留下教堂 與美食。這種感覺就像,雖然每天有數以萬計的大陸遊客熙來攘往於最負盛名的地標大三巴周遭,但這股熱鬧,反而更顯大三巴牌坊的孤獨。

如今,在澳門賭場內,撲克牌桌旁吆喝的,轉輪盤前圍觀的,或在吃角子老虎機座位上拉霸的,還有絡繹不絕一車車被載來酒店,清一色幾乎全是操著內地口音、吐 著菸圈的中國旅客,陸客幾乎成了澳門的新風貌。

澳門,這座極盡奢華紙醉金迷,卻同時擁有讓人一夕致富能力的城市,將不斷吸引中國日益強大的旅客前來消費與尋夢。

大陸遊客對澳門經濟的貢獻確實不容置喙。根據澳門統計局統計,二月入境澳門旅客的二一三萬人次中,就有高達約六○%一二八萬人次來自於中國,這個數字,是 十年前三十萬人次的四倍之多。

相較之下,其他地區赴澳的觀光客人次,長年增減變動不大,換句話說,未來哪家企業有能力承接最多的「中國訂單」,擴大博彩市占率,就有機會成為這場賽局中 的最大贏家。

值得一提的是,在二○一五年前,金沙城中心是澳門唯一新建的酒店,提供五千八百間客、套房,市占率預期將衝破二○%。然而,在這榮景的背後,卻是一波三 折。

陷危機 從亞洲市場逆轉勝三年多前,金沙集團雖貴為美國拉斯維加斯賭場巨擘,仍不敵金融海嘯威力,大舉融資擴張的旗下物業現金短缺,導致集團陷入泥淖,股價從○七 年高峰一四八美元狂瀉,○九年三月剩不到二美元,險些陰溝翻船。

當所有人看衰的同時,金沙獲利逐漸回溫,近來股價屢創金融海嘯後新高逾六十美元,市值更衝上四百億美元,金沙逆轉勝的關鍵,在於亞洲市場的成長,尤其遠在 東半球的金沙中國,更是名副其實的「大金雞」。

在亞洲市場的這一搏,金沙集團賭對了。在香港掛牌的金沙中國,○九到一一年,獲利從二.二億美元到十一.三億美元,三年即成長超過五倍,亞洲博弈商機由此 可見。

目前賭王何鴻燊的澳博控股,在澳門博彩市占率二七.七%,居龍頭寶座,緊追在後的則是金沙中國,市占率為一八.七%,雖然市占率有些差距,但市場賦予前者 的本益比僅十七倍,後者則高達二十八倍,兩相比較,透露出市場對金沙中國的高度期待。

艾德森指出,博彩並非這次要強調的重點,而是將金沙城中心打造成全亞洲的會議中心,才是金沙渴望達陣的里程碑,「當然,如果大中華市場持續穩定增長,將能 更順利推動金沙的營運動能。」

金沙中國

成立時間:2009年

業務:澳門最大綜合度假村經營商,集合多樣化休閒、商業設施及客運業務,主收入為博彩項目主要物業:澳門威尼斯人、澳門百利宮、澳門金沙及金沙城中心

掛牌地:香港交易所

市值:2500億港幣 (約9500億新台幣)

近三年財報:

年份 2009 2010 2011 營收(億美元) 33.0 41.4 48.8 淨利(億美元) 2.2 6.7 11.3 EPS(港幣) 0.26 0.64 1.09

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創意筆記》奧美總監靠筆記狂想 天天準時下班 點子王龔大中 用減法淬鍊絕妙靈感

2012-7-30  TWM




龔大中這個名字看來也許陌生,但他的作品卻廣為人知,全聯社的「全聯先生」及多喝水「水超人」這兩支系列電視廣告,都是出自他的創意,他如何讓創意落實執行,為客戶創造高效益,還能準時下班,筆記就是他的好幫手。

撰文‧許瓊文

在台灣廣告界裡,龔大中是A咖人物,他大學剛畢業沒有工作經驗,就獲得奧美廣告破格錄用,創下許多廣告傳奇,例如「全聯先生」、「水超人」都是讓人記憶深 刻、業者荷包賺飽的案例;因為成就太非凡了,奧美今年更將龔大中往上升一級,特別新增「群創意總監」職務,這個職稱也是奧美第一人,他如何年紀輕輕就當上 台灣廣告界的「點子王」?

一九七六年次的龔大中,年紀雖輕,其實在廣告界的資歷超過十五年,他總是有源源不絕的創意,並能很有效率地執行。今年他為阿瘦皮鞋做了一支最新形象廣告 「力挺真愛」,敘述一個男生徒步從高雄「走」到台北求婚的感人故事,這是龔大中用一個下午,前後不超過三小時,在北京出差的空檔想出來的。

發想過程雖短,成效卻非常顯著,阿瘦皮鞋分析廣告播出後,來客數與過去相比,高出四倍之多。

廣告界不乏有創意的人,但大多是超時工作換來的,廣告界加班早已不是新聞,尤其是提案前沒日沒夜地加班,令人不可思議。然而點子王龔大中與他帶領的創意團隊,不但每天準時六點前下班,而且還支支廣告讓廣告主滿意。

能有如此高效率的工作,與龔大中善於運用筆記有很大關聯,第一個重點就是「隨時隨地記」,「做創意的人,筆記是記錄想法最基本的工具。」龔大中很直接地點 出筆記之於他的重要性。採訪當天,龔大中帶著十多本大大小小的筆記,「我喜歡手寫,這是記錄事情最快的方式,而且透過書寫,會幫助記憶,就像『刻印』。」 左手塗鴉右手寫文案 筆記各有功能龔大中身上總是帶著三本常用的筆記本:最小本的用來記錄給客戶的創意點子;另外兩本各有不同功能,分別記錄重要的想法、值得留存的概念,或是 專門用來寫廣告文案用。

翻開龔大中最小本的筆記本,裡頭記載著一些靈光一閃的句子、一個點子,或是一個塗鴉,「這一本是隨身攜帶,有任何想法就條列式地記下來。」龔大中說。

另一本黑色的活頁簿則是專門寫文案用,「當我要創作一篇文案時,需要完整地『寫』出來時,就用這本。」龔大中翻開第一頁,出現的正是之前為王建民規畫一系 列廣告的文案,「在實現棒球理想的路上,有太多太多凶惡的對手,太多太多無情的險阻,等著將你擊倒??。」這類充滿情感、溫熱的文字,句句打動人心,是龔 大中創作的一大特色,「這本筆記本看起來很正式,我相信可以讓我寫出好東西。」另一本用藍色花布作為書套的筆記本,則是目前龔大中最喜愛的筆記本。這是一 個朋友從印度帶回來送給他的,上面寫著:「做創意的人,一定要有一本厲害的本子;就像愛拍照的人,一定要有一台很厲害的相機。」這本筆記本,龔大中不僅小 心翼翼珍藏,裡面更用來記錄他認為要永久收藏的內容。

例如龔大中常被邀請演講,講題的內容、架構,就會被他寫在這本筆記本中。龔大中用一個跨頁的空間,記錄一場演講的主題,平時只要想到符合主題的素材,他會 依據左上角是開頭,右下角是結尾的邏輯,將這些素材,用條列式寫在合適的位置,「所以你會看到不同筆跡、位置不太工整的內容,因為這是分好幾次完成的筆 記。」等到演講前,再進行整理串聯,不用花太多時間,演講的架構與內容幾乎已經成形。

與龔大中認識超過七年,在團隊中負責文案的許力心觀察,「他是腦袋轉換很快的人,手上同時有七至八個案子在進行,若接續開會,他都可以立刻轉換。」龔大中靠的就是將腦海中的創意,分門別類地放入不同的筆記本中。

一句話等於一個創意 條列式篩重點除了按照不同功能將筆記分類外,龔大中的筆記從過去到現在,其實也有一段「見山是山、見山不是山、見山還是山」的修煉歷程。

龔大中回憶,剛入行的前五年,是「見山是山」的階段。「那個時候什麼都記、什麼都寫,每樣東西都想留住。」龔大中說。他不但將筆記內容分類,而且分得非常細膩,包括嘉言類、趣事類、笑話類、朋友溫馨故事類等等。

後來他發現,整理不但要花很多時間,且根本不會回頭去看,龔大中開始降低寫筆記的時間,學習用條列式將重點寫下來,「在腦袋中想過一遍後,只要有關鍵字就 會記得內容,不記得的部分就表示創意不夠好,不記也罷。」第二個重點就是「捨棄法」。漸漸地,他開始以客戶為單位,盡量用二至三頁的筆記空間,將針對客戶 的提案發想,記錄在裡面。「要捨得丟掉,」龔大中體認,什麼是好創意,最好的檢視方法就是問自己,「好不好意思跟別人說你的想法?若敢,才是值得寫下來的 創意。」龔大中說。

當工作愈來愈熟練,創意發想也愈來愈精準,龔大中腦袋裡會自動篩選靈光一閃的創意,筆記本的內容,也更加精簡,「我筆記本裡五句話,等於五個創意,可以和 客戶講超過兩小時。」但是,即使已經有五、六個創意點子,龔大中不會因此滿足,他一定會寫下第七點,如果暫時沒想到,也要空在那裡,「逼自己一定要再多想 一個點,永遠會有更好的。」龔大中說。

第三個重點就是「紀律」。一般人認為,創意人天馬行空地尋找靈感,生活多半不規律、很隨興,龔大中正好相反,無論是工作環境或時間分配,他都是盡可能地井然有序、穩定單純。

龔大中認為,創意是充滿變化、不穩定的工作內涵,所以自己的生活、工作環境、人際關係甚至時間管理,都要很穩定、不紊亂。「生活穩定,才能支持工作創意的不穩定。」龔大中說。

準時上下班對廣告業來說,幾乎是不可能發生的,但是靠著這套創意效率筆記術,龔大中可以維持工作與生活的平衡,他說,許多人都是到了辦公室,甚至進會議室才開始準備要交給客戶的提案,才會陷入加班的惡性循環。

不只龔大中工作有效率,他的團隊也學到了他的工作方法。首先,在第一關先確認客戶要的是什麼,就能減少做白工的機率。內部開會時,團隊夥伴必須事先準備,才能有結果,「每次開會頂多兩小時,因為每人至少要準備五個以上的點子,提案前最多兩次會議就夠了。」許力心說。

「今年上半年,我們只有一次周末加班。」龔大中語氣中帶點驕傲,現在他的團隊是公司接案數量最多,工作時間卻最短的一群人。龔大中更是奉行每天準時下班,並養成晚上跑步的習慣,「在跑步過程中,很多點子又會慢慢地浮現。」他說。

天天寫作與自己對話 更提升感受力除了工作筆記外,龔大中還抽空寫「人生」的筆記,無論多累,他每天都要花上一到二小時寫日記,這是對生活的反省,也是對文字或說故事能力的絕佳訓練。

為了避免日記淪為流水帳,龔大中會將生活中的雪泥鴻爪,隨手記錄下來,作為日記的題材。「我寫文章的時候,一定會好好寫,要有『點』,與其他筆記不同,其他筆記做完就不會再看了;但日記會,而且我很喜歡翻來看。」龔大中說。

像是有一天,龔大中在開車停紅燈時,看到一位殘障人士在人行道上,穿著一身跑步的衣服,卻是坐在輪椅上努力地用雙手前進,和許多跑步的人一樣,戴著耳機聽 著音樂,臉上的表情看似痛苦,其實是愉悅的。當天晚上,便成為龔大中日記的內容,「我感謝我們還有健康的身體,可以用雙腳跑步。」此外,每天寫日記也是龔 大中與自己對話,幫助自己更認識自己,提高對周遭事物感受力的方法。對龔大中來說,工作筆記讓上班更有效率,而人生的筆記,則是讓生活更豐富、感受力更敏 銳,兩者各有千秋,也都是他累積創意思考的能量。

龔大中

出生:1976年

現職:奧美廣告公司群創意總監

學歷:輔仁大學廣告系

代表作:全聯社以及多喝水水超人系列廣告

龔大中筆記眉角

眉角1:

影像式發想

為全聯社發想廣告創意,條列式記錄,每個點就是一個故事。

眉角2:

減法篩點子

不斷追求更好點子,捨得將內容劃掉,淬鍊出完美成熟的創意。

眉角3:反覆重組關鍵字

平時將關鍵字寫在空白頁的一邊,創作文案時就成為很好用的資料庫。

眉角4:畫分鏡

嘗試畫出廣告分鏡畫面,讓溝通更清楚。

眉角5:

即時抓靈感

靈光乍現的創意即時寫下,連飛機上的清潔袋也可拿來記。

創意 筆記 奧美 總監 狂想 天天 準時 下班 點子 王龔 大中 減法 淬鍊 絕妙 靈感
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統計局:2月70個大中城市房價漲幅略有回落

http://www.infzm.com/content/99064

3月18日上午,國家統計局發佈了2月份70個大中城市住宅銷售價格統計數據,數據顯示,房價環比上漲的城市個數減少,持平的城市個數增加,漲幅略有回落。

新建商品住宅價格同比價格上漲的有69個城市,65個城市同比漲幅回落,比1月份增加了28個,最高漲幅為18.7%,最低漲幅為1.8%。而二手住宅同比價格上漲的也是69個城市,漲幅回落的城市有58個,比1月份增加了31個,最高漲幅為15.9%,最低漲幅為0.4%。

統計局數據顯示,與上月相比,70個大中城市中,新建商品住宅價格下降的城市有4個,持平的城市有9個,上漲的城市由上個月的62個縮減至57個。環比價格變動中,最高漲幅為0.7%,最低為下降0.2%。

與去年同月相比,70個大中城市中,新建商品住宅價格下降的城市有1個,上漲的城市有69個。2月份,同比價格變動中,最高漲幅為18.7%,最低為下降4.1%。

與上月相比,70個大中城市中,二手住宅價格下降的城市有15個,持平的城市有9個,上漲的城市由上月的48個縮減至46個。環比價格變動中,最高漲幅為1.1%,最低為下降0.9%。

與去年同月相比,70個大中城市中,二手住宅價格下降的城市有1個,上漲的城市有69個。2月份,同比價格變動中,最高漲幅為15.9%,最低為下降8.8%。

北上廣深漲幅趨緩

近幾個月,北上廣深漲幅最為明顯,持續突破同比漲幅達20%。

2月份統計數據顯示,雖然北上廣深四地的房價依然堅挺,但漲幅略微趨緩的態勢,四地房價漲幅均未超兩成。北京環比漲幅0.3%,同比漲幅15.5%,分別比1月份收窄0.2%和3.3%;上海環比漲幅0.4%,同比漲幅18.7%,分別收窄0.1%和2.2%;廣州環比漲幅0.5%,同比漲幅15.9%,分別收窄0.2%和3%;深圳環比漲幅0.3%,同比漲幅15.9%,分別收窄0.1%和2.3%。

從二手房住宅價格來看,北京環比漲幅不變,同比漲幅15.9%,分別比1月份上漲0.1%和減少2.5%;上海環比漲幅為0.6%,同比漲幅為12.1%;分別上漲0.5%和減少1.1%;廣州環比漲幅為0.3%,同比漲幅為11.4%,分別減少0.7%和1.5%;深圳環比漲幅為0.8%,同比漲幅為14.5%,環比漲幅不變,同比漲幅減少0.7%。

網易財經消息,上海易居房地產研究院研究員嚴躍進認為,2月份是傳統淡季,各大房企的推盤力度、購房者的購房力度等都不會太大,房價難以出現較高的漲勢。此外降價潮也對此有影響。

而2月份因樓盤降價而引起轟動的杭州,雖然新建商品住宅價格變化尚不明朗,但二手房住宅已受到衝擊,其中環比繼續下降,降幅為0.4%,同比漲幅為1.7%,比1月份收窄8.3%。

廈門環比漲幅連續兩月全國居首

數據顯示,2月新建商品住宅環比漲幅最高的城市是廈門,漲幅0.7%。而1月新建商品住宅環比漲幅最高的城市也是廈門,漲幅為1.2%。在同比價格上,廈門也上漲較快,上月同比上漲15.0%,1月同比上漲16.4%。


統計局 統計 70 大中 城市 房價 漲幅 略有 回落
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管理實務(25):大中細公司用人之道 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=20787

restructuring

一間公司重視人還是制度,撇除一些個人的主觀作風因素,應該是和公司規模和歷史幾耐有關。

以球隊為例,細球會,就係黎黎去去 12-3 個人,得一兩個後備。中型球會,就係有 17-8 個人,都勉強夠人踢,但可能集中係後場同龍門,反而前鋒就無替補,一傷就入唔到波,就是資源錯配的例子。大球會,就係養25-6 人,太多冗員,唔知出乜人好。

十個八個人的小型公司,最大的優勢是靈活性,同時亦沒有更多資源去維持制度,與期用制度去管理,倒不如打士氣 ,很多在創業初期的公司都是如此,缺點是太過受人主道,結果去到某一個規模以上,就要開始著手制度化。

有番咁上下大的中型公司,已經有一定的資源,同時也引入一定的人手,開始有一些勤機制,例如會計部、人事部這些非營業部份,去支持前變去打仗。由於涉及的人和資源眾多,就要使用制度式管理,同時也要著重公司有限的資源,如何得以充份的運用。始終尚未去到大公司級數,支付不起資源浪費,重點應該擺係resource allocation,即資源是否擺係最重要的地方。

大公司,如上千人,制度化亦已經深植,即是科層組織,分工精細,以及會有個龐大的後勤部門,同時有一定歷史,所面對的不是資源問題,而是龐大的組織造成效率及靈活性下降。直白一點講,多年來公司已積落不少山頭,重點變成如何再將公司架構簡單化,適應市場轉變。

管理 實務 25 大中 公司 用人 之道 笨發
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宋家瑜讓VMware大中華區營收 六年翻20倍 用兩招狠砸微軟的台灣囝仔


2014-09-08  TWM  
 

 

六年前,VMware在大中華區只是名不見經傳的小外商;六年後,它業績翻二十倍,成了微軟、思科都得顧忌三分的對手。背後的關鍵推手,是一位沒有留洋學歷的台灣囝仔,只靠自己赤手空拳打天下的VMware大中華區總裁宋家瑜。

撰文‧何佩珊

有一個人花三年時間,就讓公司營收成長十倍;不到六年翻二十倍,原本在亞太市場敬陪末座的大中華區,成為亞太區營收貢獻度最高的區域。如今在中國,VMware已與微軟等軟體大廠齊名,而這個讓全球虛擬化軟體龍頭VMware在大中華區從小兵變大將的關鍵推手,是他——VMware全球副總裁暨大中華區總裁宋家瑜。

在各家外商的大中華區總裁這個位置上,越來越少見台灣人的身影,宋家瑜就是僅存的少數。一位沒喝過洋墨水的大中華區總裁,大學念的也不是理工,但宋家瑜的成績單卻比誰都亮眼,還在剛落幕的VMworld年度大會上,被自家老闆VMware執行長Pat Gelsinger點名,說他是現今中國科技產業中最好的領導者。

到底宋家瑜有什麼本事,能打敗一票頂著高學歷的大中華區總裁,還讓老闆押寶他?

宋家瑜的父親是曾任文化大學校長的知名歷史學家宋晞,母親則曾任︽中央日報︾主編,說他在文史氣息濃厚的書香世家長大,一點也不為過。一九八○年,宋家瑜從台大經濟系畢業後,父母原本以為他會出國留學,謀得教職過一生,沒想到宋家瑜卻走了一條他們料想不到的路。

IBM老臣﹁大轉彎﹂

掌管千人變四十人

那時,宋家瑜剛當完兵,正好碰上IBM在台灣迅速擴張的時期,身邊幾個同學都往IBM報到,激起他「不如也試試看的念頭」,意外走入科技領域,一待就是二十六個年頭。

宋家瑜從基層銷售做起,第一年就拿下新人獎。爾後他在IBM集團一路爬升,做到大中華區副總裁。但大半輩子都貢獻在IBM的宋家瑜,居然選在五十歲時,做了一個跌破眾人眼鏡的選擇。

○八年,宋家瑜毅然地從百年老店IBM轉戰成立不過十年的VMware,他掌管的大中華區員工數,從超過千人剩下四十人。宋家瑜怎麼會做這個決定?「過去,我一直在IBM的光環底下做事,有很好的資源,如果換一個平台,是不是也可以做出好成績?」這是宋家瑜對自己的疑問。

最後是VMware創辦人黛安.葛林的一句話,讓他下定決心。「當時我問她,你們到底想在中國做什麼?」黛安.葛林很誠懇地說:「○七年,我來過中國兩次,這兩次讓我有很深的信念,那就是中國會是將來VMware最重要的市場,我希望你可以幫VMware開啟中國這個未來。」有趣的是,面試時,黛安.葛林沒要宋家瑜訂業績目標,倒是宋家瑜自己花了兩個多月時間,擬好計畫書,送到黛安.葛林面前。「我的目標就是要把大中華區的營收,從不到一千萬美元,四年內成長十倍,挑戰一億美元!」對一家員工不過四十人,且沒沒無聞的小公司來說,宋家瑜訂這樣的高標,自然被評為「太過積極」。而宋家瑜也從上班的第一天起,深刻體驗理想與現實的落差。

那是他剛進VMware不久的事了,「同事帶我參加經銷商高階主管會議,一進會場竟然發現,九○%以上的人我都不認識。」這對當時在大中華區耕耘已達十五年的宋家瑜來說,無疑是不小的打擊。

原來,當時VMware的知名度不高,只能吸引中小型夥伴,甚至「有很多人還不會念我們公司的名字。」這些人自然不是過去宋家瑜熟知的大廠。

為了打開VMware在中國的知名度,宋家瑜擬定兩大策略:一是要抓住有影響力的夥伴;二是讓VMware扎根中國。

兩招創新打法

破除中國採購法緊箍咒

要打中國市場,大家都知道必須拿下指標性大客戶,但多數人卻輕忽了通路布局。多數外商認為,即使中國再大,只要抓住前一百家系統整合商︵SI,System Integration︶就夠了。但宋家瑜清楚中國生態的特殊性,「你知道中國有多少SI嗎?至少幾萬家,若把小型的也算進來,則是幾十萬家。」當多數外商選定北京、上海、廣東集中火力,宋家瑜卻前進二、三線城市布局,「這些本地SI才是真正有影響力的人。」他說,迄今VMware在中國三十個城市有據點,也是影響力能迅速拓展的關鍵。

第二招,要扎根中國。宋家瑜打出「Power by VMware」策略,直接找上中國品牌浪潮、聯想等,讓他們以VMware的技術平台為基礎,開發出自己的解決方案。

過去,由於擔心智慧財產權被盜用,多數軟體廠商耕耘中國市場時,都不願意將技術平台提供給中國業者做開發。可是,宋家瑜卻不這麼想,「到一個國家就要尊重一個國家。」對他來說,VMware比IBM、微軟這些老大哥們都更年輕、敢衝,也沒有全球政策一條鞭執行的阻礙,所以,只要他確定方向,很快就得到總部支持。「我很難想像這樣的事情可以在IBM或其他公司做。」VMware台灣區總經理陳學智說,「這樣的合作模式,前兩年是看不到產出貢獻的。」在外人看來,可能會覺得VMware在為他人作嫁,但到了這兩年,「Power by VMware」的價值完全被凸顯。

近年,中國政府為了支持本土企業,端出新採購法壓縮外商生存空間,不是下令禁用相關軟硬體,就是要求減少使用比率,像是微軟、IBM,這兩年紛紛踢到鐵板。但同為美商的VMware卻沒有這樣的問題,「因為我們的經營理念從來就不是『VMware在中國』,而是『中國的威睿』。」宋家瑜說,VMware是真正本土化的外商。所以,當新採購法限縮外商生存空間時,VMware幾乎不受波及,甚至近期再拿下中國電信的混合雲合作案。

動得比別人早

帶領團隊衝年營收六十億元宋家瑜其實是個看得比別人遠、動得比別人早的人。宋家瑜說,百米賽跑裡,你早一步做,你的起跑線就可以比別人前進二十米,等別人以為一百米快到時,你已經把一百米的比賽拉成五百米,讓對手苦苦追趕,卻永遠都追不到。

陳學智舉例,那次是台灣團隊拿到一筆大案子,希望中國團隊支援,碰巧中國團隊正忙於混合雲的工作。兩相比較,台灣的大案子能即時地貢獻營收,混合雲的打底工作卻是短期內看不到收益的投資。

面對資源分配的兩難,宋家瑜告訴陳學智,以公司長遠趨勢布局來看,哪個效益大?最後,他成功說服了陳學智,把資源保留在混合雲的案子裡。

這樣的宋家瑜,多數時候被質疑太積極、走得太快,就像他才上任就訂出營收破億的高標。他說:「你可以保守,但市場不會保守,如果你假設市場保守,那空間就會先被別人拿走。」宋家瑜在IBM的老長官、IBM前大中華區董事長周偉焜曾經說過,「你在中國做外商公司,最好就是做第一位,而且永遠要領先,一旦不是領先,就會變得非常被動,更重要的是,客戶、夥伴喜歡和領先的人工作。」宋家瑜不只給底下的人清楚方向,也耐心回應各種質疑,再加上充分授權。VMware台灣區副總經理林松源說,「他給我們有人在背後挺你的安心感!」自然大家可以全力衝刺。如今VMware大中華區團隊已經從四十人成長到四百人,營收也從不到千萬美元成長二十倍,到近兩億美元,成為各大廠商敬畏的對手。

誰說外商主管都得要喝過洋墨水?宋家瑜穩紮穩打的實力,也可以成為替VMware拚出年營收六十億元的超級戰將!

宋家瑜

出生:1958年

現職:VMware全球副總裁暨大中華區總裁經歷:IBM大中華區UNIX伺服器事業部總經理;IBM大中華區軟體集團總經理;IBM軟體集團銷售副總裁;IBM大中華區副總裁

學歷:台灣大學經濟系

家庭:已婚,育有一女與微軟、IBM平起平坐,VMware憑什麼?

1998年在美國加州成立,以虛擬化技術起家。所謂虛擬化,舉例來說,就是可以用兩台伺服器透過虛擬技術,取代原本要20台實體伺服器才能完成的工作。而這些年來VMware已不只將虛擬化技術應用在伺服器上,也逐漸拓展到儲存、網路,發展出愈來愈完整的資料中心解決方案,可以說是雲端、大數據趨勢下不可或缺的重要基礎。

因應趨勢發展,VMware不斷成長壯大,全球知名企業如軟銀、安麗、T-Mobile、中國銀行、台積電等,都是VMware的客戶。目前VMware市值超過400億美元,2013年營收52.1億美元,名列全球前十大軟體公司,並且是當中成長速度第二快的廠商。

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去年12月70個大中城市:新房環比跌幅收窄 一線城市成交大增

來源: http://wallstreetcn.com/node/213278

統計局今日公布中國去年12月70個大中城市房價,新建住宅價格環比下降的城市減少一個,深圳甚至環比上漲1.2%,這也是三個月以來70大中城市中首度出現新房房價上漲。二手房中,上海環比漲幅明顯,二手房房價環比回升的城市達8個。

據統計局測算,房價環比降幅亦繼續收窄。12月份70個大中城市新建商品住宅和二手住宅價格環比綜合平均降幅分別為0.2%和0.3%,均比11月份收窄0.2個百分點;環比降幅比上月收窄的城市分別有48和36個;環比上漲的城市分別有1個和8個,分別比11月份增加了1個和2個。

去年12月的一大亮點是成交量明顯回升。70個大中城市新建商品住宅成交量環比增長近9%,再創年內新高。12月份北京、上海、廣州、深圳4個一線城市新建商品住宅成交套數環比增長均在15%以上,遠高於全國平均水平。

新建商品住宅(不含保障性住房)中:

環比價格下降的城市有66個(前值67個),上漲的城市有1個(前值0個),持平的城市3個(前值為3個)。最高漲幅為1.2%,最低為下降1.3%。

同比價格下降的城市有68個(前值68個),持平的城市有2個(前值2個)。價格變動中,最高漲幅為2.1%,最低為下降10.3%。

一線城市房價反彈明顯。北京12月份新建住宅價格環比下跌0.2%;同比下跌2.7%。上海12月份新建住宅價格環比下跌0.3%;同比下跌3.7%。深圳12月份新建住宅價格環比上漲1.2%,同比下降1.3%。

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二手房中,去年12月70個大中城市中,價格下降的城市有60個,上漲的城市有8個,持平的城市有2個。環比價格變動中,最高漲幅為0.7%,最低為下降1.8%。

去年12月,北京12月份二手住宅價格環比上漲0.2%(上個月為環比上漲0.7%);上海環比上漲0.4%(上個月為環比持平),另有南京、烏魯木齊、南昌、鄭州、廣州、深圳、九江、贛州等城市二手房價環比止跌或回升。 
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國家統計局城市司高級統計師劉建偉解讀稱,房價環比總體降幅繼續收窄,一線城市成交活躍。總體看,受前期信貸政策調整、央行降息、年底開發商為消化庫存加大推盤力度等多重因素影響,12月份70個大中城市新建商品住宅成交量環比增長近9%,再創年內新高,房價環比降幅亦繼續收窄。據測算,12月份70個大中城市新建商品住宅和二手住宅價格環比綜合平均降幅分別為0.2%和0.3%,均比11月份收窄0.2個百分點;環比降幅比上月收窄的城市分別有48和36個;環比上漲的城市分別有1個和8個,分別比11月份增加了1個和2個。

  分城市看,房價出現分化狀態。從環比價格變動幅度看,一線城市整體平均上漲,新建商品住宅和二手住宅價格環比平均漲幅分別為0.1%和0.4%;二、三線城市房價仍然下降,降幅緩慢收窄。從成交量看,12月份北京、上海、廣州、深圳4個一線城市新建商品住宅成交套數環比增長均在15%以上,遠高於全國平均水平。

 

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去年 12 70 大中 城市 新房 環比 跌幅 收窄 一線 成交 大增
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人多了,要低調 挨了板子的哥大中國學聯

來源: http://www.infzm.com/content/109110

哥大中國學聯被“察看”,辦了十幾年的哥大中國學聯春晚在羊年首度缺席。往年林妙可(圖中)、“奶茶妹妹”章澤天、宋冬野都應邀來參加過。 (CUCSSA供圖/圖)

一名前骨幹成員說,哥大中國學聯從領導到幹事,對學校的規則都不是很重視。“這個組織完全不想去學習美國的遊戲規則,也沒有想要和美國學生增進交流的願望。”他還透露,學聯成員中一些人英語也不怎麽好,和學校打交道溝通不暢。

人數近三千的中國生在哥大仍是一個邊緣化的群體,開放給全校的學生政府里鮮少有中國學生的身影。無論魅力、才能還是領導能力,他們似乎只有在純粹的中國學生平臺才能展現。

解散風波將近一個月後,哥倫比亞大學中國學生學者聯誼會(以下簡稱哥大中國學聯,或CUCSSA)的官方社團資格又回來了。

2015年4月13日,哥大新聞發言人羅伯特·霍恩斯比(Robert Hornsby)在給南方周末的郵件中稱,學校社團委員會決定暫時恢複哥大中國學聯的社團資格,並指派了東亞語言與文化學院中國語言項目主任劉樂寧作為導師。霍恩斯比表示,目前社團仍處於察看狀態。之後第三天,哥倫比亞大學教務主任約翰·科爾沃茲(John Coatsworth)邀請中國駐紐約總領事章啟月來校,介紹了校方促進中國學聯恢複運行的情況。

2015年3月中旬,哥大中國學聯在網站上公布了社團被校方撤銷資格的消息,隨後官方論壇、微信公號及其網站全部停止更新,線下活動也全面擱淺。哥大給出的理由是:“該組織在受到多次警告後,仍繼續違反學生組織資金及管理條例,致使解散決定無可避免。”

這對哥大中國學生的影響很直接:察看期間禁止大型活動,辦了十幾年的哥大中國學聯春晚在羊年首度缺席;畢業季租房買賣家具的節骨眼上,哥大中國學聯負責維護的論壇不能用了。

位於紐約上西區的哥倫比亞大學是美國東部一所常春藤名校,出過胡適、馮友蘭等傑出華人校友。近幾年,作為“奶茶妹妹”章澤天和王力宏女友的母校,哥大頻登娛樂版頭條,在中國內地知名度激增。外界的審視和猜測因此接連而至:解散原因是內訌、腐敗,還是哥大在針對不那麽守規矩、人數又越來越多的中國學生?

“學校表示心力交瘁”

哥大中國學聯成立於1996年,是美國最大的以華人學生、學者為主體的非營利組織。目前包括學生和校友在內成員共計兩萬余人。總會成員校涵蓋美國東部三州(紐約州、新澤西州以及康涅狄格州)的33所大學。

“我很震驚,這麽大的一個組織怎麽會被解散?中國學生怎麽辦?”一位加入哥大中國學聯不久的學生說。

學聯官網發布公告前幾個月,解散的消息就在中國學生中傳開了。流傳最廣的版本是權力鬥爭引發內訌。一位學聯高層因與內部人員不和,一封舉報信將學聯的資金和操作問題捅到了學校,造成學聯關閉。南方周末聯系這位哥大在讀博士生,截至發稿還未收到回應。

多位學聯內部成員證實,這封信確實存在,但這並非哥大暫停學聯社團資格的全部原因。

2014馬年春晚後,哥大負責批準、審核學生社團的委員會與學聯時任主席周小舟、主席團成員以及春晚負責人開會。哥大社團委員會批評了學聯在春晚期間使用學校場地違規的行為,要求學聯暫停舉辦大型活動,進入為期1年的察看狀態。

“學校表示心力交瘁。說你們去年、前年說了都不聽,春晚又出現許多違規現象,只能選擇暫停、察看。”一位參與了此次會議的學聯成員告訴南方周末記者。他透露,當天宣布這個決定的是校方代表沃爾特·羅德里格斯(Walter Rodrigeuz),他所在的跨學院管理委員會(Interschool Governance Board)專門負責審核、管理哥大中國學聯這類不屬於某一個專業或學院的學生社團。

春晚這類大型活動前,哥大要求承辦組織和社團委員會進行活動審查,召集負責校園安全、餐飲、場地、技術等部門的教職員工和學生社團領導,就細節進行敲定。確保一切都符合學校規章制度後,由社團提交報告給委員會審查。

自1996年社團創立,春節晚會就是哥大中國學聯的招牌活動。2006年,時任紐約市長邁克爾·布隆伯格發表聲明,把這年的1月29日(農歷大年初一)命名為“CUCSSA農歷新年日”。

歷屆春晚從策劃到制作都由哥大在校學生主導,在哥大校區舉行。每年秋季,學聯成立春晚籌備組,向校內和社會招募主持人並征集各類節目。報名者需經過至少兩次選拔,根據導演組的要求進行改進,節目包括歌舞、樂器、語言等,演職人員近200人。

2014年哥倫比亞大學馬年春節晚會吸引了1200名觀眾到場觀看。參加過晚會的明星包括奧運女孩林妙可、“奶茶妹妹”章澤天以及民謠歌手宋冬野。春晚入場票價從20美元至140美元(約合人民幣125-868元)不等。舉辦資金來自於學校撥款、企業贊助和出售門票。學聯一位現任主席團成員表示,雖然學聯很重視來自哥大的撥款,但主要資金來源還是企業贊助。

一位參與過許多大型活動籌辦的前學聯骨幹成員表示,哥大中國學聯在實際操作中沒有遵守和學校約定的規則。比如門口走廊一些地方作為火警緊急通道需要清空,卻擺放了雜物,晚會擅自增加設備,為校外表演嘉賓刷學生卡進入演出場地等等。

春晚的演出場地艾佛烈·勒納大樓(Alfred Lerner Hall)是哥大的學生活動中心,為安全,持學生卡才能進入。非校內人員來參加活動需提前和學生社團登記,社團要向學校提供完整的校外人員名單。將學生卡借給校外人員是明令禁止的。春晚當天有學聯成員以及觀眾違規用學生卡進出,這成為學聯被察看的重要原因之一。

這名骨幹成員說,哥大中國學聯從領導到幹事,對學校的規則都不是很重視。“這個組織完全不想去學習美國的遊戲規則,也沒有和美國學生增進交流的願望。”他還透露,學聯成員中一些人英語也不怎麽好,和學校打交道溝通不暢。

自1996年社團創立,春節晚會就是哥大中國學聯的招牌活動。 (CUCSSA供圖/圖)

我們猜中了接班人

每年3至4月,是學聯主席、常務副主席兩個職位換屆選舉的日子。根據學聯章程,競選人必須是上屆執委會主席團成員,並通過主席團的資格審核。

哥大中國學生中,研究生占60%,遠超過本科生和博士生,但“論資排輩”的參選限制,基本把他們攔在門外。研究生項目大都在一到兩年間。一名研究生即使秋季一入學就加入學聯,來年春季成為主席團成員,等第三年春季有資格競選主席時,他還有不到三個月就要畢業。

因此,學聯主席大都從項目時間較長的博士生中選出。再加上主席團的投票權重高於普通學聯成員,每年的換屆選舉結果很少出現意外,也不見有候選人像美國學生會競選時一樣公開拉票、張貼海報。

“去年、前年的主席我們之前都猜中了,基本上一年前就可以看出誰是接班人,並不民主,”一位學聯內部成員透露,“整個哥大沒有任何一個組織是這樣選的。”

這成為哥大中國學聯另一個與美國主流規則的不同。由本科華裔學生組成中國學生俱樂部(Chinese Students Club)在章程中規定,所有活躍成員均有資格參與競選。中國學生俱樂部是哥大中國學聯在本科生中的姐妹團體,也是哥大歷史最悠久的中國學生社團。其核心成員都是哥大本科生,且大多是在美國長大的美籍華人。

一些專業性更強的學生組織,例如哥大化學工程師協會和哥大研究生咨詢俱樂部,最多只要求參選人的專業背景,鮮少在參選資格設下限制。一位哥大中國學聯非主席團成員說,學聯的做法體現了對開放競選制度的不信任,不相信主席團成員和其他人競爭能憑經驗和資歷勝出。

所有人進入學聯第一年,都從執委會下設四個部門的普通幹事做起,負責一些基本工作,例如迎賓、制作海報、宣傳活動等等。一位不願具名的學聯前成員表示,在學聯內部的升遷基本看資歷,“但是比較有背景的人,比如可以用關系拉到贊助的,就可能往上升”。加入學聯後曾有一位學聯領導私下過問他父母的職業,這讓他“覺得很不舒服”。

學聯領導的身份吸引力很大。一位前學聯成員說:“中國企業家來紐約,比如王石,首先會聯系CUCSSA而不是校方。對普通背景家庭的學生來說,在學聯當領導是接近中國各界名流精英的好方式。”

從接到錄取通知到企業招聘宣講

經過數月準備,吳謙還是沒能把他發起的活動辦在哥大。吳謙是哥大東亞文化研究系的研究生。他從幾個月前開始策劃,想在哥大開辦一場座談會。事到臨頭,共同承辦的哥大中國學聯卻被解散了。

吳謙高中來美國,如今已是異鄉求學第八個年頭。他在哥大期間多次以個人身份與歷屆學聯合辦活動。在他看來,學聯雖然有錯,但這些年來為中國學生提供情感和生活上的服務,總的來說功大於過。

每年5月初開始,哥大中國學聯會發布《新生指南》,並在北京、上海和廣州舉辦暑期新生見面會,由學聯成員以及哥大校友給中國新生介紹赴美流程、哥大生活學習環境、就業情況,解答疑問。

從接到哥大的錄取通知那一刻起,一名普通中國學生就可以與學聯建立聯系。落地美國,學聯會安排付費接機、幫助新生註冊課程、開銀行卡、辦手機號、新生聚餐等服務。

春晚之外,哥大中國學聯的另一個招牌活動,是2010年開始、每年秋季舉辦的學術活動“中國展望論壇”。論壇利用學聯積累的資源和哥大平臺,邀請中美兩國政治、商業、文化以及媒體界領軍人物,與學生和校友共同探討中國的發展與前景。2014年的論壇吸引到來自美東地區將近八百名學生和校友參加,嘉賓包括哥大教授、諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯和聯合國助理秘書長徐浩良。

哥大國際學生辦公室的數據顯示,1996年學聯成立時,全校僅有450名來自中國大陸的學生,2013年中國學生人數將近三千,占全校國際學生的34.5%且仍在上升。學聯服務的群體更大,活動參與者更多,哥大地處紐約,與國內各界交流活動頻繁,學校的制度慢慢跟不上中國學聯的實際需求。

“當二十多個國內知名企業的招聘信息無法得到傳遞,滯留在Career Center(職業發展中心)也只換來一句‘I cannot follow in Chinese’(中文我看不懂)。”哥大中國學聯解散消息發布之後,網名為“茶葉蛋”的哥大工程院學生在網文里寫道。

2014年秋季,多家國內企業來哥大招聘宣講,但學校的職業發展中心向來只按學院和專業劃分,由學院出面聯系企業、申請場地組織活動。面對中國企業和中國學生的需求,哥大中國學聯最終跳過校方,直接以社團名義幫多家企業使用哥大場地舉辦了招聘宣講會。

在哥大,撤銷學生社團資格的做法並不少見,社團委員會定期審核現有社團,兩年不活躍的就撤銷了。只有極少數社團因為違反學校規定而被要求解散。

哥倫比亞大學擁有138年歷史的校報《目擊者日報》記載,1995年一個名為Conversio Virium的學生社團成立不久,就被校方以“不符合學校章程”為由要求解散。社團成員和其他學生強烈反彈。“鬥爭”近一年後,社團重新獲得承認。

拉丁文Conversio Virium的意思是“力的交換”,社團主題是教學生正確認識、安全地探索虐戀行為,例如綁縛、支配與臣服、施虐與受虐。如今“CV社”在哥大發展得如火如荼,幾乎每周都會舉行活動。自CV社之後,哥大再也沒有因為任何文化性質問題取締過學生社團。

“中國生”和“美國價值”

學校宣布解散學聯之後,哥大的其他中國學生組織也受到牽連。某中國學生社團的成員透露,“學校讓我們低調,開會的時候已經明說了。學聯這個事情給中國學生組織造成了比較消極的影響,原本由社團組織的例行特色活動都因此改成了私人性質的聚會。”

吳謙認為,學校可能是覺得中國學生做事有一種通病,要給其他的中國學生組織敲個警鐘。

目前在美國留學的中國學生已超過27萬。這些中國留學生從下飛機的一刻起就開始了對自己文化身份的重新探索。隨著體量增長,“中國生”正無可避免地成為美國高校文化的一部分。

接受南方周末記者采訪的多名哥大中國學聯成員坦承,自己的社交生活主要集中在中國人圈子。一來中國人在美國人中難以成為群體焦點,還是和文化背景相似的群體交流更舒服;二來在美國的時間不長,沒必要花功夫去融入。許多中國研究生整個項目下來除了上課幾乎用不上英文,親密的美國朋友一只手就數得過來。

“這個組織讓很多人從下飛機開始就無法走出中國學生的小團體,也沒有辦法真正理解美國教育的價值。”一位就讀哥大的中國本科生這樣評價學聯。在他看來,與不同文化和背景的人交流思想、開闊視野是美國大學教育的重要價值。但中國生在哥大是個邊緣化的群體,開放給全校的學生政府里鮮少有中國學生的身影。無論魅力、才能還是領導能力,他們似乎只有在純粹的中國學生平臺才能展現。

畢業後,不少中國學生選擇在美國找一份工作,在紐約、芝加哥等大城市過著白領生活,心態上卻仍在回國與否中搖擺不定。過去兩三年,市場需求驅使社會性、盈利性的華人社交服務層出不窮。2014年成立的“愛聚紐約”以及“玩轉紐約”,都是由畢業不久的華裔青年創辦的紐約華人社交資訊平臺,通過微信、網站發布派對、音樂會、華語電影放映等活動資訊,收取會員費及入場費。

王文卓2011年從哥大房地產發展系研究生畢業,在紐約工作生活了四年,打算在這里定居。據她觀察,周圍的中國學生在工作和學習方面比起美國同齡人毫不遜色,有時甚至更強,但是在社交生活中不太順利。要和異國人交朋友、約會,他們始終難以適應。

在哥大,每天中午到了飯點,中國學生陸續走出校門,在百老匯大街上的移動餐車窗口前排成長龍。最靠近校門的那一家,7塊錢可買三個菜,有葷有素配白米飯。旁邊的餐車名為“洛陽大叔”,賣涼皮和香酥雞,餐車主人說一口標準的普通話,一度被中國媒體廣泛報道。

(作者系哥倫比亞大學新聞系研究生)

人多 低調 挨了 板子 的哥 大中 學聯
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專訪》大中華區董事長賀樂賦 開放平台當競爭利器 微軟「中年變心」 想搶雲端大位

2015-06-29  TWM

撰文•林宏達、何佩珊

微軟新執行長納德拉上台,一年四個月下來,股價已上漲二成五。以前,微軟靠不開放消滅對手,現在,它要靠開放刺激成長,啟動創業四十年來最大變革,彎腰學當挑戰者。

微軟過去的成功與市場獨占性,曾為它招來﹁邪惡帝國﹂的封號,但隨著行動裝置起飛,帝國光環迅速褪色。為了幫微軟找回新動能,二○一四年二月上台的新任執 行長納德拉︵Satya Nadella︶做了重大決定,他打開封閉許久的城門,任由人們自由取用這些深埋在帝國之內的寶藏,「開放」成了微軟重獲新生的關鍵一步。

PC和Windows系已成過去納德拉這位印度臉孔的執行長,上任第一天就發信告訴所有員工,「我們所處的行業,不尊重傳統,只在乎創新︵Our industry does not respect tradition — it only respects innovation︶」。

當時,對手谷歌的營收,以每年二○%、一九%的速度成長,獲利成長更高達二八%、二五%,迅速拉近與微軟的距離。而另一個對手蘋果早已狠狠地把微軟拋在後 頭,二○一三年,微軟不僅營收不及蘋果一半,淨利也比蘋果少了一百五十億美元。當其他對手在高速公路上狂飆,微軟卻只能在省道上等紅綠燈。

納德拉上任一個月後大力改革,他先在競爭對手蘋果iPad上,推出Office應用程式,打破過去壁壘分明的藩籬,跟著喊出:「雲端優先,行動優先」的口 號,正式昭告世人:微軟﹁變心了﹂,過去四十年死命擁抱的PC和Windows系統,已經成為過去,雲端、行動才是未來。

不僅過去只能在Windows作業系統使用的文書軟體Office,現在也有iOS版本;而過去只有在Windows Phone看得到的Cortana語音助理,很快也將跨越Android、iOS各大平台;更甚者,微軟推出名為Project Oxford的專案,大方地將自家研發多年的圖像、語音識別等珍貴的API︵應用程式介面)和SDK(軟體開發工具組)對外開放,還有開發工具……,一個 又一個打破過去四十年建立起來的圍牆。

布建行動服務戰略部隊

去年七月,他發動微軟成立以來最大的裁員,一萬八千人離職,占微軟員工一四%。

今年六月十七日,他再次出手。這一天,他發信給所有員工,再次重申進軍雲端的野心,「我們的策略核心,就是要成為雲端、行動時代,最好的軟體服務和平台!」接著宣布一長串的高階主管離職名單,為他布建行動服務的戰略部隊做預備。

而這一連串轉型的動作,看在微軟亞太研發集團主席暨亞洲研究院院長洪小文眼裡,就像是悶了許久的壓力鍋,終於找到出口,他和研發團隊都感到振奮無比。

「以前當然有點鬱卒。」洪小文不否認研發團隊曾經有過士氣低落的一段日子,畢竟,當谷歌的智慧眼鏡Google Glass、蘋果的語音助理Siri等對手新品屢屢成為全球鎂光燈焦點的同時,微軟研發多年的智慧眼鏡HoloLens卻只是安靜躺在實驗室 裡,Cortana也只能屈身於全球市占率不到三%的Windows Phone裡。

「Cortana我們真的做得非常好!」洪小文忍不住嘆了口氣,「但Windows Phone就那些,人家看不到嘛!」他強調,微軟這些年來不是沒有創新,「只是以前我們那麼多好東西,都只用在自己的平台上。」確實,微軟不缺創新和技 術,第一台平板電腦、第一台觸控智慧型手機,都是微軟開發出來的。然而,這些具有前瞻性的產品都被放在帝國的高牆裡,多數消費者都看不到。

洪小文說:「就像以前不管是iOS還是Android,其實微軟內部很早就有很多人想做這東西︵指將自家的產品開放到其他陣營的平台︶。」但以前執行長說不准做。

企業文化進行大調整

前執行長鮑默強調競爭與數字管理,不能幫助現有事業獲利的技術,全都被束之高閣。

納德拉用實際行動讓大家看到微軟改變的決心。微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦(Ralph Haupter)接受︽今周刊︾獨家專訪時表示,納德拉上任後,不僅公司的策略要擁抱開放,隨之而來公司內部的企業文化也有大調整。

首先,納德拉要求全公司都要把客戶需求擺在獲利前面,爭取客戶支持。

台灣微軟總經理邵光華就舉例,在台灣微軟內部的員工座談會裡,曾有員工舉手問賀樂賦,表示他負責的服務是用量來付費,客戶也用得很好,但這名員工想到更好 的解決方案,「但不幸的,若用這方案,客戶的用量會降低,那他要不要做?」邵光華說明這名員工的困擾,因為更好的解決方案有可能讓公司營收下降。而當時賀 樂賦的答案斬釘截鐵:「當然,要用更好的解決方案!」這答案讓員工很震驚,因為和過去的微軟大不相同。他不可置信地問,營收下滑該怎麼辦?邵光華笑說: 「那要想辦法開發新的服務去維持。」其次,原本強調競爭績效的組織文化也改變了,更強調合作互惠的重要。

邵光華說,現在微軟已經取消砍掉績效最差五%員工的政策。過去一年半更強調合作,評量績效不再只看數字,而由主管和部屬定期面談。邵光華說,「如果你做得 很好,但是你踩在別人的頭上,這是絕對不允許的!」更重要的是拆掉各單位之間的合作障礙,要求各單位不只為自己的績效努力,還要互相幫助。

甚至,公司開始鼓勵所有員工都能提出幫助公司成長的想法,學矽谷的新公司辦駭客松活動︵軟體競賽活動︶,這段時間裡每個人都可以寫程式,改變產品,徹底打破過去組織分界清楚,彼此互相競爭的文化。

就連工程師開發產品的方式也改變了。一位微軟內部研發工程師表示,「過去研發單位每年可能只要交出一個研發成果給產品部門,但現在不同了,可能三、四個月 就會出一個更新,而且和產品部門的合作也愈來愈密切。」以前微軟開發軟體,開發之後,軟體人員的工作就結束了,之後是行銷人員的事情。現在,「軟體完成之 後,工程師才開始忙」,微軟打破程式設計師、測試人員和行銷人員的界限,台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說,程式設計師還要了解市場反應,根據市場反 應修改程式碼,「設計軟體、測試,了解市場的人,都是同一個人!」他說,以前微軟以三年為一個週期設計軟體,現在縮短到三個月。

支援跨平台 吸引設計師跳槽今年七月,微軟新推出Windows 10系統,將是過去一年多轉型之後最具體的成果。這是納德拉任內首次推出新版Windows作業系統,目標是要能涵蓋現在市面上所有相容的硬體設備,支持跨平台。

微軟讓在微軟平台開發程式的設計師,可以很容易地把程式放上蘋果和谷歌平台使用;另一方面,還設計工具,讓蘋果和谷歌平台的程式設計師,可以很容易地把程式轉換到微軟平台上使用。

這一招其實像是金庸武俠小說裡的﹁吸星大法﹂,因為,微軟在行動裝置上的程式數量,遠遠不如對手,但在PC平台上,微軟的程式數量有四百萬之多,替開發者拿掉障礙,等於把他們放到新的微軟雲端平台上去衝高應用數量,還能把對手的App吸進來。

微軟的下一步,是要讓PC和雲端無縫接軌,你在PC上玩到一半的遊戲,只要都用微軟的雲端服務,換到手機上就能繼續玩,不必從頭開始。微軟把龐大的用戶連上雲端後,要吸引替蘋果和谷歌開發程式的設計師跳槽。

微軟的另一個策略,是大量投資雲端機房等基礎設施,「我們是唯一在中國有雲端機房的外國公司!」賀樂賦說。微軟把全世界分成十九個地區,每個地區都至少有 兩個足球場大的機房,微軟還強調,不管客戶原來用的是哪一種雲端服務,都能和微軟的雲端機房相容。微軟表示,自己的雲端服務安全性更勝對手,「我們不會分 析客戶的資料。」康容強調說。

賀樂賦說,微軟未來的獲利模式有三種,第一,以後微軟的作業系統,會每三個月為一個週期,把新的程式和功能送給消費者「試吃」,這些雲端服務開始免費,要持續使用就要付費;第二,賣網路儲存空間;第三賣網路廣告。

但微軟也承認,要怎麼靠雲端、物聯網賺錢,其實還沒有明確的答案,「商業模式是由市場決定的!」邵光華說,「我們的責任,就是建一個夠好、有彈性的平台。」

獲利模式有待驗收

儘管微軟的營收獲利還未明顯看出這波轉型的成績單,但外界普遍給予微軟新任執行長的評價卻很正面。

瑞銀半導體分析師陳慧明分析說:「當年微軟崛起,造就了英特爾;谷歌崛起,造就了高通;雲端崛起,還會創造下一個大公司!」 但是,目前雲端還沒有出現真正的「殺手級應用」。以物聯網為例,除了Apple Watch,其實並沒有太多物聯網產品,所有人都在不斷移位、摸索;換句話說,誰是雲端時代的霸主,尚未確定。

現在,每家公司都在爭取雲端的發言權,只要微軟跳出框框,就有機會成為下一波浪潮的獲益者。這也正是微軟新任執行長上台後,股價可以平緩上漲二成五的關鍵原因。

納德拉(Satya Nadella)小檔案

出生:1967年

現職:微軟執行長

經歷:昇陽電腦工程技術部門、

微軟伺服器部門總裁

學歷:美國威斯康辛大學

密爾瓦基分校資訊工程碩士、

芝加哥大學MBA

微軟大中華區董事長兼首席執行官賀樂賦說,以前微軟反對用開放原始碼的程式,但新執行長上任後,工程師如果不用開放原始碼的程式,還會被執行長質疑。

微軟有技術、懂趨勢,只是這些創新都關在Windows裡!

產品內容 時間 和對手比較車用電腦 1998年微軟推出第一款車用電腦作業系統AutoPC,2010年更名推出。 微軟原本在車用電腦市場落後,但併入諾基亞後,成為市場第一名。市調機構IHS今年4月報告預估,2015年車用電腦前三名將為微軟參與創立的車用智慧型 手機平台Mirror Link、Apple Carplay、Google Android Auto。

智慧電視 2000年,微軟推出Ultimate TV。 根據Strategy Analytics報告,2013年聯網電視第一名是蘋果,占聯網電視35%市場。

智慧型手機市場 2002年推出微軟智慧型手機作業系統,比谷歌推出Android早了6年。 根據IDC報告,2014年Android市占率為81.5%,Windows Phone為2.7%。

平板電腦作業系統 2002年推出具備觸控螢幕的平板電腦,比iPad早8年。 微軟原本在平板電腦市占率極低,但根據Gartner今年1月報告,微軟2014年裝置出貨量為3億3000萬台,超越蘋果的2億6000萬台,僅次於谷歌。

網路影片服務 2004年推出MSN Video,比YouTube早一年。 根據Sandvine報告,今年3月Netflix在下載串流影片市場,市占率36.5%,較第二名YouTube高出一倍。微軟在這個市場市占率不高,但積極布局競爭。

語音助理 微軟語音助理Cortana在2014年4月首度對外曝光。而在此之前,微軟對於人工智慧的研發已經有很長一段時間。 蘋果iOS系列產品內建有Siri語音助理,谷歌旗下Android系統則是有Google Now,各大科技巨頭都積極在人工智慧領域布局。

智慧眼鏡 HoloLens在2015年1月首度發表,是一款結合擴增實境技術的智慧眼鏡。 谷歌在2012年4月首度發表Google Glass,引起全球矚目,但因價格、隱私權等問題,後續發展不如預期。


專訪 大中 華區 董事長 董事 賀樂 樂賦 開放 平臺 臺當 競爭 利器 微軟 中年 變心 想搶 雲端 大位
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何國偉轉戰飛利浦 11月將接任大中華區首席執行官

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4645133.html

何國偉轉戰飛利浦 11月將接任大中華區首席執行官

一財網 王珍 2015-07-14 16:20:00

皇家飛利浦7月14日宣布,何國偉將於2015年11月2日正式接任飛利浦大中華區首席執行官。現任大中華區首席執行官孔祥輝將於2015年12月31日退休。

皇家飛利浦7月14日宣布,何國偉將於2015年11月2日正式接任飛利浦大中華區首席執行官。現任大中華區首席執行官孔祥輝將於2015年12月31日退休。

為確保與孔祥輝的順利交接,何國偉將於2015年8月3日加入飛利浦,任執行副總裁,並將匯報給飛利浦全球首席執行官萬豪敦。

飛利浦現任大中華區首席執行官孔祥輝

現任IBM大中華區北方區總裁何國偉

“我很高興何國偉先生能加入飛利浦,執掌飛利浦全球第二大市場——大中華區的業務。”飛利浦全球首席執行官萬豪敦表示,“何先生在帶領公司取得業績增長方面的經歷突出,在系統整合、服務與建立戰略聯盟等方面擁有深厚的專長,這對於未來飛利浦把握在健康科技領域的市場機遇至關重要。不僅如此,何先生對大中華市場的深入了解及其廣泛的夥伴關系網絡,也對我們進一步拓展大中華區市場多有助益。”

“在這里,我要特別感謝孔祥輝先生為公司做出的諸多卓越貢獻。”萬豪敦還表示,“在他的帶領下,飛利浦在大中華區實現了徹底的業務轉型,迅速實現業務增長,並帶領公司渡過市場難關。與此同時,他也是飛利浦全球執行委員會中極有價值的成員,為公司提升速度和靈活性提供了豐富的知識和經驗,這也正是中國市場取得成功的關鍵和飛利浦全球‘加速成長’轉型計劃的基石。”

孔祥輝生於1951年,於2008年2月加入飛利浦,同年10月起擔任飛利浦大中華區首席執行官。在他的領導下,飛利浦在中國市場的創新、制造和業務足跡不斷擴大,中國成為飛利浦全球的第二大市場,飛利浦品牌也發展成為在中國最令人喜愛的品牌之一。2011年7月,孔祥輝成為飛利浦全球執行委員會委員。

何國偉生於1961年,1983年畢業於香港中文大學,獲商業管理學士學位。其在IBM公司擁有超過30年的工作經驗,曾在中國、美國、香港和加拿大等地任職,並在銷售、技術和高級管理等廣泛領域擔任過多個職位,現任IBM大中華區北方區總裁,負責科技合作及戰略聯盟。他利用IBM全球和本地資源,推動了公司在中國與政府組織與大型企業的技術合作與戰略聯盟。

“我很興奮能在這樣一個關鍵時期加入飛利浦,非常期待能在首席執行官職位的過渡期與孔祥輝先生及其團隊合作。”何國偉表示,“飛利浦擁有悠久的歷史,強大的品牌信譽,並專註於健康科技市場。憑借飛利浦獨特的市場定位,我相信我們一定能把握現有和未來的市場機遇,實現我們的增長戰略。

編輯:邊長勇

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何國 國偉 轉戰 飛利浦 飛利 11 月將 接任 大中 華區 首席 執行官 執行
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專訪facebook大中華區董事總經理梁幼莓 臉書要用App家族搶廣告大餅


2015-08-03  TCW

臉書(facebook)問世以來,正邁入第十一個年頭,不僅用戶數突破十四億人,年營收也超過一二○億美元。但這還只是開始,facebook大中華區董事總經理梁幼莓說,「我們的成長空間非常大。」

撰文•何佩珊

四年前,臉書一整年的營收才三十七億美元,但今年不過一個季度,臉書營收就已經超過三十五億美元,且其中超過九成營收是來自廣告,成長速度之快,在當今的全球數位廣告市場,絕對可以稱得上是一方之霸。

先做市場教育

推出線上學習平台

同樣地,在台灣有超過一六○○萬月活躍用戶數的臉書,絕對也是台灣最主流的廣告平台之一,更是Google、雅虎兩大廣告巨頭不敢輕忽的對手。看準台灣市場潛力,臉書已經在今年初來台設立辦公室,並積極展開連串活動。

而過去鮮少公開面對台灣媒體的臉書大中華區董事總經理梁幼莓,也特別接受︽今周刊︾的專訪,暢談臉書對台灣的市場策略,以及對未來的展望。以下是本刊的採訪紀要:︽今周刊︾問(以下簡稱問):為什麼選在今年一月來台設辦公室?過去這半年,做了哪些事?

梁幼莓答(以下簡稱答):我們看到市場上需求愈來愈多,過去我們透過經銷商經營,發現很多部分非常需要我們直接與客戶端及廣告代理商聯繫,才能讓他們比較清楚知道怎麼利用這個平台,也從這個平台拿到更好的效果。

我們進來,其中一個重要的責任是做市場教育,過去半年做了很多方面事情:第一,推出blueprint線上學習平台,開放給客戶和廣告代理商,讓他們不單 學到平台不同的東西,也透過平台得到認證;第二,推出一對多的各種高峰會,如上周就辦了品牌行銷高峰會;第三,我們對很多廣告代理商做很多一對一的培訓; 第四,希望下半年推出中小企業的活動,讓中小企業知道在臉書怎麼推廣行銷。

以前(廣告主對臉書)可能有很多誤解,例如只看粉絲數、點擊數。臉書那麼多產品,要懂是相對較難,所以透過第三方去做可行,但不是最理想。如果要整個市場水平提升,幫台灣企業做起業績,我們自己來做,效果比較直接、明顯。

問:相對於Google、雅虎等公司在台灣的廣告團隊規模,臉書的台灣團隊規模相對小很多,聽說只有個位數?

答:(台灣)團隊還是小小的,但是配合大中華團隊來做,方法是從行業端去推,例如快速消費品、電商、科技、旅遊、金融業都有不同的領導。由大中華區領導推 進在地同仁,一起去幫忙行業客戶。基本上招聘的人都要有大中華區責任,不會在香港只做香港。我們有很多台灣同事可能在香港工作,但負責的就是整個大中華區 業務。

臉書家族App

全面進擊行動市場

問:臉書全球用戶數突破十四億人,台灣的月活躍用戶數也超過一六○○萬人,擔不擔心市場飽和,成長趨緩?

答:我們看的不是人數,而是怎麼打造一個好平台。每個用戶會感到開心,平台為他帶來加值,內容是相關的、個人化的,這是我們追求的。 如果我們做好,就是win、win、win,對我們是成長,對用戶是有用的內容,對廣告主可以透過這一平台看到實際效果。

問:除了市場漸趨飽和,臉書是不是也有平均使用年齡拉高的跡象?

答:我們這邊沒有看到年輕人愈用愈少,反而看到臉書已經是生活中的一部分。可能五年前是很酷的東西,每天都在講,但現在就像電力、水,就像生活的一部分,年輕人不會特別去講,但都在用,這樣一個狀況。

問:臉書未來成長動能在哪裡?

答:行動創造了很不一樣的消費者行為模式,因為大家每天都在行動上面。用戶看影片愈來愈多,大部分在手機上看到,對臉書,行動加影音是特有的優勢,我們在 行動已經有很多用戶看影片愈來愈多,每天平均影片觀看次數,全球已經達到四十億次。未來看中的就是行動加影音,機會滿大。

我們會朝向多元App去發展。除了臉書的App,還有FB Messenger、WhatsApp、Instagram,我們也會測試不同App,看哪個適合用戶。

未來希望大家手機裡頭,總有一些是臉書家族的App可以提供給用戶。我們發展策略就是你想用手機做不同事情,都有App可以滿足你。

問:亞太區的用戶數雖然比北美和歐洲都多,但ARPU(每位用戶平均貢獻)卻非常低,你怎麼看這樣的現象?

答:這對我們來講是好事,等於空間很大。亞太區要覆蓋的國家非常廣,日本、韓國、澳洲是相對比較成熟,但也有發展中的印尼、印度等國家。這些國家還在發展 中,所以整個國家的經濟體系或廣告市場發展和其他地方不一樣。第二,因為這些國家還需要知道怎麼好好利用臉書這個平台,我們需要做的教育工作也要加強,這 個空間很大的。

問:你怎麼看台灣的數位廣告市場?你認為台灣的數位廣告市場有多大的成長空間?

答:最容易的比例就是我們花在數位、花在行動的時間是多少,理論上媒體花費是同樣一個占比。以美國來講,每個人花四分之一時間在行動裝置,但在行動的花費只有一○%;台灣也是一樣,花在手機的時間多,但花費不成比例。

行動就是生命

看好台灣影音市場

所以我們覺得可以成長的空間非常大。大家花那麼多時間在這個媒體上面,為什麼廣告主還沒跟得上呢?我們覺得只是一個時機而已,要做更多市場培訓,做更多成功案例出來,讓客戶有更大的信心,最後正比例的時間還是會出現的。

問:所以臉書總部對大中華市場有很高的期待?

答:你看我這麼瘦就知道了(大笑)。

我覺得不同地方有不同機遇,台灣有那麼高的滲透率、行動用戶比率,對臉書是相當有趣的市場,因為行動就是我們的生命。

另外一點就是我們看到在台灣影音趨勢也非常厲害,雖然我沒辦法告訴你數字,但大家都知道影音是我們非常重視的大策略。台灣我們看到也是那麼好的影音趨勢,也是為什麼台灣會是我們非常重視的市場,否則我(現在)不會在這裡、辦這麼多活動。

梁幼莓

現職:facebook大中華區董事總經理經歷:Google亞太區新媒體業務主管學歷:英國肯特大學傳播及圖像研究學士學位亞太區用戶多、營收仍低,成 長潛力大北美 歐洲 亞太 其他 全球日活躍用戶數(億人) 1.61 2.25 2.7 2.8 9.36 每位用戶平均廣告營收貢獻(美元) 7.62 2.81 1.14 0.78 2.34 資料來源:臉書2015第一季財報

臉書家族App

FB行動版App FB messenger Whatsapp Instagram 用戶數(億人) 約12.5 逾6 逾8 逾3

未來潛力 目前主要的

營收來源 可能結合電商

與網路金融服務 可能加入廣告服務 已在日本、澳洲等地推出廣告服務


專訪 facebook 大中 華區 董事 總經理 梁幼 幼莓 臉書 書要 要用 App 家族 廣告 大餅
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IBM大中華區總經理王天義的帶人哲學 想要萬人之上 她先讓人「服氣」



2015-09-07  TWM

從一個單純的系統工程師做起,王天義在進IBM三十三年後,成為IBM大中華區新任總經理。能登上這個位置,她靠的是「人」為核心的帶領團隊方式,讓所有人都對她非常服氣。

撰文•孫蓉萍

七月三十一日,IBM宣布由王天義擔任大中華區總經理。如果從全球組織架構來看,王天義的頂頭上司有三位,一是大中華區董事長,另兩位則是全球集團董事長和資深副總裁,在這家擁有四十萬名員工的百年超級大企業裡,王天義爬到了「三人之下、萬人之上」的位置。

但是在此之前,王天義的名字卻沒有太多曝光。「我加入IBM三十三年以來,沒接受過人物專訪,因為個人的成績好,全都該歸功於團隊。」王天義說。

這不是一句官話!三十三年來的一步一腳印,王天義不是只靠個人賣命打拚,而是團隊管理。

一九八三年,取得美國紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士之後,王天義加入台灣IBM,從單純的系統工程師開始,很快地就被提拔為管理階層,在過去十九年駐點中國的經歷中,她管理過的團隊包括系統整合,乃至於全球企業諮詢服務、金融服務等各個領域。

從一個系統工程師,成為管理成長潛力雄厚的大中華區總經理,王天義如何能帶領兩岸三地這麼多不同的團隊創下佳績?關鍵全在於「讓人服氣」。

招牌會褪色 人心歷久彌新「一個人,會決定加入一家公司,往往是看上這家公司的名氣;但當他最後選擇離開這家公司時,通常是因為不喜歡他的主管,或者是團隊裡的氣氛。」在一次IBM全球大會上,王天義聽到這句話,也啟發了她對「管理」的深層理解。

她補充說明:「一位好的經理,會讓員工捨不得離開這個團隊。即使是IBM,隨著你在這家公司工作五年、十年、二十年之後,這三個字的影響力可能愈來愈弱; 愈來愈強的影響力,來自於職場周遭的人。」王天義很清楚,在「留住人才」的層面,管理者比公司品牌更重要。成功的管理者要能讓團隊成員發自內心地感到服 氣,而非只是利用主管的權威,不斷下達「使命必達」的僵固指令。

讓人服氣的基本功,是讓下屬清楚「你是一個可以依靠的主管」。

「當時,我還只是一個小業務,她已經是資深經理了。」台灣IBM總經理黃慧珠回憶當年,「我的案子遇到一點困難,問她能不能陪我一起去客戶那裡聊一聊,沒 想到,她立刻答應。」就以往慣例,已位居要職的王天義,其實最多只需要在大方向上給予適度指導即可,「但她知道我的難題之後,不但細心地進行各種沙盤推 演,甚至親自跟我拜訪客戶,順利解決我這個小小業務的大難題。」沒有階級之分地協助解決團隊問題,讓黃慧珠對她印象深刻,從此對她服氣。

台灣IBM軟體事業處總經理賈景光,同樣也對王天義心服口服,而最讓他折服的部分,是王天義的兩個管理特質:充分掌握下屬工作,也勇於為下屬承擔失敗結果。這兩者,具有某種程度的因果關係。

「我之前負責台灣金融事業群,王天義是我的督導。記得曾經有一個專案,在執行的過程中,王天義一直緊盯我們,也充分掌握進度。但是到了最後兩個禮拜,發生 了一些出乎意料的狀況,導致專案無法如期完成。」解決團隊問題 沒有階級之分如期完成,是IBM對客戶最重視的承諾、是IBM的鐵律,「當時我非常自責、帶著忐忑不安的心,在電話會議上向人在北京的她報告。沒想到她竟 然沒有責備,只是耐心聽完我的解釋。」電話那頭,王天義這樣告訴賈景光:「我很清楚,所有人類能做的事,你們都努力試過了,那就讓它發生吧!你們不要有壓 力,接下來趕快把進度趕上,明天上班重新變成一條好漢再來打拚。」她一肩扛下了這個專案延誤的責任。

賈景光說:「她其實一直掌握我們的進度,也知道意外有時就是會發生,她看到我們盡了最大努力,所以沒有苛責,只是繼續討論如何把事情趕快完成、把傷害降到 最低,讓我訝異又感動。」掌握進度,是每位主管必要工作,王天義做到徹底,除了因此能夠有效管理各項工作執行狀況之外,也能清楚畫出一條分界線,「何時應 該責備、何時應該以鼓勵代替責備」。

說到進度掌握,在王天義底下做事,其實也有一定壓力。「我不要每個人都說我好,即使會冒犯別人,我也要堅持做對的事。」王天義強調,她一旦發現工作進度可 能出現問題,就會二話不說地立即召集相關人員,在第一時間釐清真相與問題點,務必討論出一個具體的處理方式之後,再授權給同事,接下來繼續追蹤進度,需要 時伸出援手。

從她口中,說出了這樣一套治軍嚴謹的標準作業流程,但在操作這套生冷SOP的過程中,她還是會賦予某種鼓勵人心的溫度。

管理者有溫度 讓軍心穩定王天義說,當團隊遇到極大的壓力時,她通常會面帶微笑地對著大家說:「這有什麼難的?我們慢慢來,一點一點做。」王天義目前在北京的特助則說, 「有她在,難的事情就會不一樣,大家的心會安定下來。」這就是王天義的另一個管理特質,她要做一位有溫度的管理者。前IBM大中華區全球服務事業部電信媒 體事業部總經理葉啟仁透露,王天義曾經這樣分享管理者的形象拿捏:「你們要夠聰明,但不要顯現出你太聰明;你們要夠精明,但不要顯現出你太精明;你們速度 要夠快,但不要顯現出你的急躁。你們要夠強,但要把強項藏於內心,不要讓人覺得有侵略性。」這已經到了一種藝術層次,一種由管理者所發出的、近似「曖曖內 含光」的溫度與亮度。既有值得信賴的暖流,又不至於帶著侵略性,於是,團隊成員可以勇於分享他們的想法創意,而不用擔心被主管指責思考不夠成熟;當問題發 生時,團隊也不必擔心會被咆哮痛罵,而能在第一時間向上反映。

如果下屬必須「猜測你的情緒」才決定要向你報告哪些事情,那就不是一位好主管。王天義說:「在一個團隊中,不只自己要好,還應該一起幫助團隊的人,彼此鼓 勵,不論順境或逆境,都能一起向前邁進。」而且她認為一個好的領導者,要能創造一種溫度、一個氛圍,讓每個人每天都進步。

讓下屬倚靠、讓下屬安心、讓下屬進步,這是王天義「讓人服氣」的管理特質;賈景光認為,這些特質讓王天義總能打造一個「軍心穩定」的團隊,在這個充滿變動的年代,「人心容易浮動,而她正可以讓人安心、信任」。

如今,IBM已經賦予王天義重任,而她的許多特質,也值得每位管理者細細地揣摩思考。

王天義

現職:IBM大中華區總經理經歷:IBM大中華區副總裁暨行業及價值創新事業部總經理、大中華區金融服務事業群總經理等學歷:紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士家庭:已婚,育有兩子變成一人大將軍時,該如何自處?

在IBM的職涯中,王天義曾經有過那麼一次,從原本管理上千人的主管,一夕調至「一人部門」,變成必須獨力開發新業務市場的「一人大將軍」,一個人,處理所有事情。

別人看她都覺得擔心和不捨,但是她當時卻保持正面思考,並且對自己非常有信心。

首先,她自告奮勇,特地選擇去開拓一個自己不熟、難度又特別高的市場,她覺得「我要在大企業下練習虛擬領導力,單槍匹馬見客戶,測試我的市場價值。我一身 武功,當然要做難的事,如果我成功了,就證明了我的實力,如果我失敗了,我相信公司沒有其他人能做得成!」就是這種骨氣,讓她後來成功拿下一個系統整合的 案子,專案金額高達1600萬美元,證明了她的能力,在困境中也能找到出路。

圖說:王天義(左2)業務目標明確,但沒有架子,溝通管道順暢。


IBM 大中 華區 總經理 天義 的帶 帶人 哲學 想要 萬人 之上 她先 先讓 讓人 服氣
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大中华:地产+金融不好走的两条路

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201509/t20150907_756848.htm


  公开资料显示,大中华集团曾构想打造两个上市平台或实现整体上市,并谋求获得汕头商业银行的控股权。然而至今,这两项计划均未落实。对于民企,无论在行业内扩张,还是向金融业扩张,均非易事。陶娟/文 



  在2015年新财富500富人榜上,以140亿元财富排名94位的茂业集团董事长黄茂如,在资本市场可谓长袖善舞。他不仅通过控制茂业国际 (000848.HK)、成商集团(600828)、茂业物流(000889)、商业城(600306)四家上市公司构建了茂业系,还持有大商股份 (600694)、银座股份(600858)、深国商(000056)部分股权。


  而他的长兄黄世再,虽以200亿元身家名列第49位,在房地产富人中则列第11位,却仅控制一家无足轻重的港股上市公司—大中华地产控股 (00021.HK)。排名在他之前或之后的同行,但凡旗下有上市公司者,其主要财富均来源于所持的上市公司股权,只有大中华地产控股,并未给黄世再的财 富带来几许贡献。


  这或许并非黄世再的本意。


  曾有意打造两大上市平台


  从公开资料看,大中华集团曾经构想,旗下应当至少有两个上市平台,其中,大中华地产聚焦 于旅游及地产业务,同时,大中华集团本身亦能够整体上市。据报道,为了配合上市计划和未来的国际化战略,大中华集团还曾经进行了架构调整,先后成立了金融 中心、地产中心、商业中心、资本中心、战略中心、行政中心六大事业部。其中,金融中心和地产中心被列为业务重点发展部门。


  早在2007年,黄世再接受《华夏时报》采访时即表示,期望集团能够在香港和美国同步上市,以获 得更多投资者支持和发展资金。而当时据大中华国际集团内部人士透露,他们设计了多套上市方案。2010年9月,黄世再再次表示,汇通天下(大中华地产控股 原名)复牌后发展顺利,自己持有的另一企业大中华国际未来亦有意在香港上市,但上市工作正在进行,不便透露详情。


  到了2011年11月,在观点地产新媒体采访大中华集团当时的首席执行官钟东霖时,后者仍然表示,大中华集团有上市的计划,主要是希望透过资本运作更快速地拓展其商业地产版图;未来集团的目标是发展成以地产为主轴,引进新科技、新理念来打造商业地产王国。


  但时至今日,大中华集团的上市之路似乎还是纸面上的计划,而已经到手6年的上市平台也仍处于培育期,无法承载大中华集团整体注入的能力。


  未竟的城商行投资


  另一方面,大中华集团在金融业的尝试同样 充满了苦涩的味道。黄世再曾在接受采访时表示,“发展金融,是集团未来的重点方向,我们还将在其他城市对商业银行进行收购重组”。与这一表态相互呼应的 是,大中华集团在数个旗下子公司招聘广告中均提及,旗下控股两家香港上市公司和汕头商业银行等多家国内商业银行。


  黄世再谋求汕头商业银行的控股权不难理解。首先,银行牌照对于民企还是稀缺资源,对于地产企业来说,如果获得银行控股权,更有望从银行渠道获得 成本低廉的资金。其次,在当时的环境中,城商行或上市,或异地扩张,动作频频。2011年上半年就有江苏银行、东莞银行、杭州银行、上海银行、重庆银行等 城商行向监管部门申报了上市材料,有十几家银行聘请了保荐团队。对于一直想打造多个上市平台的大中华,这显然是一个很不错的机会。


  但新财富在对汕头商业银行股东进行查询时发现,大中华并未真正实现成功控股。


  汕头商业银行1997年成立,2001年因出现数十亿坏账停业整顿,直至2011年才重组成功。 尽管其严重资不抵债,但仍引起各路社会资本追逐。在这一过程中,大中华集团的确曾与汕头市接洽。但在最后的方案中,汕头商业银行更名为华兴银行,后者官网 表明,其主要股东中,侨鑫集团(广州高端地产商)出资17.5亿元,占20%股份;哈尔滨银行出资13.125亿元,占15%的股份;上海升龙投资、新产 业投资均分别出资8.75亿元,分别占股10%。此外,国资背景的粤财投资控股等也有少量股份。而大中华集团尽管与汕头有着良好的关系,在激烈的股权争夺 战中仍然出局了。


  事实上,具有外商独资背景的大中华集团,在目前的监管环境中,要做到如宣传中所说的“控股国内多家商业银行”也是难以做到的。银监会办公厅 2010年4月发布的《关于加强中小商业银行主要股东资格审核的通知》中提到,除开普通规定外,中小商业银行的主要股东除满足规定条件外,在实际审核过程 中,应坚持审慎性条件:同一股东入股同质银行业金融机构不超过2家,如取得控股权只能投(或保留)一家。


  大型扩张,融资成谜?


  身处资金密集型的地产行业,缺乏上市融资平台的大中华集团何以壮大?据称,早年的黄世再 善于低价囤地,如他拿到大中华国际交易广场的地块时,福田中心区还是一片荒芜,购地价格相当低廉,但是其后,深圳市政府在这片土地上投入的配套资金不下于 1亿元/平方公里,大中华成为受益者。


  往上追溯,这是黄家一贯的风格。据称,黄世再的父亲曾是名军人,退伍后在深圳布吉购置了一批土地。那时候布吉还是荒郊野岭、乱石荒岗,但他以敏 锐眼力察觉到商机,低价吃进了很多地,并分给了自己的四个儿子,成为后辈发家的资本,黄世再及其兄弟黄茂如、国都集团董事长黄茂展、信和地产掌门人黄振华 在深圳都是如雷贯耳的知名商人。


  而黄世再本人在地产经营上,亦不乏过人才能。他提出的“口岸物业”、“买房入户”等行销概念,曾吸引大量买家。1998年,黄世再收购国兴大厦后更名为汇展阁,并成功地以3万元/平米的价格出售,这一案例甚至写入了当年的《南风窗》。


  尽管黄世再成功在深圳挖到了第一桶金,但其中也历经风浪。大中华集团的旗舰之作大中华国际交易广场,按最初的设计规划,本有意提供给深圳证券交 易所使用,但由于种种原因,其开工后10年才竣工,且因为大规模违建地铁商场与建筑面积违规等,迟迟拿不到深圳国土局签发的房产证,一度成为中心区最大的 “黑户”,最终于2009年前后这一问题才解决。


  大中华国际交易广场落成之后,大中华集团开始向全国扩张。其2007-2009年前后曾大张旗鼓 地在各地跑马圈地,除地产外,还主要进军旅游项目,而这些项目的宣传投资额合计高达数百亿以上(附表)。如在内蒙古,其分别与锡林郭勒盟及呼伦贝尔市分别 展开合作,打造生态草原旅游区等。在黄世再的老家广东惠来及周边的汕头及汕尾,更是推出了百亿元的全面开发计划。



  而包括黄文稀在内的大中华人士亦曾表示,黄世再早已不满足于只做住宅市场,而希望将重点转向商业及旅游地产。事实上,商业地产也是黄世再兄弟起家的领域之一。而且,大中华在深圳罗湖、福田核心地段均拥有土地。


  大中华每到一地,多半是直接与当地地方政府签下开发协议,以争取到最优惠的政策支持,如2008年5月,其与内蒙古正蓝旗政府签下了10万亩荒地治理协议;2009年2月,再次签下了开发22万亩荒地的治理协议。只是,如此密集的项目开发,将要从何处融资?


  黄世再曾自称“从未向银行借贷”,上市之路上也是左冲右突,大中华地产控股的资产注入虽然在稳步进行,但其融资支撑功能却未稳定发挥,而拓展金 融业的尝试也并不成功,将大中华集团整体上市的方案更是经历了多次变更却至今无音讯。可以依赖的,大概还是大中华国际交易广场等现金奶牛了。


  在网上披露的一份信托计划书中,中铁宝盈资产管理公司为大中华地产旗下的汕尾市大中华“金宝城”项目发行了一期融资计划,募集资金1.5亿元, 期限为两年,利率为10.5%-11%,其中第一还款来源为金宝城的销售收入,第二还款来源为大中华集团。公告披露,截至2013年底,大中华集团自持物 业年租金收入近4亿元。这不禁让人遐想,这么好的物业收入项目,有一天会不会被黄世再装入上市公司,推向资本市场呢?


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