http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/07/blog-post_09.html
所有對地方債的樂觀看法﹐都是來自一些「量化」的推論方式。
比如說﹐銀監會說地方債規模9萬億(遠少過審計署的10萬7千億)﹐其中23%有問題(也不知道是如何推論出來的)﹐就是最多2萬億的壞帳。其中﹐中央﹐地方﹐銀行各承擔三分一﹐內銀的壞帳率最多4%﹐也不過是一年的利潤。
在這種推論的方式看來﹐這已是最壞﹐最不可想像的情況﹐即使這個情況出現﹐內銀的價值也遠遠高過現在水平。
又 比如說﹐地方債規模最多10萬7千億﹐不過等於一年的財政收入﹐是GDP的四分之一﹐即使加上國債規模﹐和日本﹐美國﹐歐洲的政府債務規模也完全不能相 比。還有﹐中央政府擁有幾十萬的優資國企資產﹐出色的現金流﹐再差勁的情況下﹐也可以把這些地方債和央企資產打包證券化﹐所以不會成為爛帳云云。
這些推論﹐是否有些和當年次按危機前的推論有些似曾相似的感覺﹖
次按危機最後演變成金融海嘯﹐有兩個特點不容忽視。
第一﹐次按危機前﹐所有的模型和推論﹐都是考慮在「正常情況下」的演變﹐所有「異常情況」都被當做統計上的誤差﹐給排除了。這種推論方式﹐非常依靠邏輯鏈條的緊扣﹐一環扣一環。
真的是10萬7千億嗎﹖恐怕中央自己也不敢肯定。23%的計算從何而來﹖中央和地方真的會互相拆分爛賬﹖如果政局出現不穩怎麼辦﹖如果什麼派系要和另一個派系鬥一番﹐把這個問題拿來做籌碼怎麼辦﹖
這些都是黑天鵝事件﹐但當它在意想不到的時間發生﹐就會形成完美風暴﹐而這些任何模型無法模擬的。
次按危機的危害﹐並非在於它真的「暴煲」﹐而在於它的潛在危險﹐使市場混亂﹐形成意向不到的後果。雷曼的倒閉即是一例。
中國地方債的危險﹐並非在於它的規模﹐而在背後系統性風險無法估算﹐也沒有人敢去估算﹐當一出事時﹐市場很可能草木皆兵﹐然後再一些別的地方形成意想不到的風暴﹐火燒連鐶船。
中國地方債多數是以土地財政為擔保的﹐而中國的土地泡沫﹐可以說是世界上最大的泡沫之一。
越是窮的地方﹐越是熱衷用地方債來搞基建﹐搞土地開發﹐越是沒有錢來還債。云南和陝西的公路建設﹐欠下上千億﹐現在沒有收入來付息﹐只是冰山一角。
更為可憂的是﹐內地公司﹐所謂的政府融資平台﹐都喜歡連鐶擔保﹐搞賬目外融資。什麼23%壞帳率﹐10萬7千億規模﹐中國是個數字造假登峰造極的國家﹐這些都是毫無意義的數字。如果真的出事﹐面臨恐怕是好幾倍的數字。
當然﹐我們可以說﹐內銀高層不是華爾街的資本家﹐他們沒有誘因去做假賬。但這是一個體制性問題﹐不是什麼人想特意去做什麼。地方政府層層加碼﹐每每糊弄﹐從來都是慣例﹐恐怕到最後﹐也沒有人知道實際情況到底如何﹗
地方債問題會暴煲嗎﹖可以說百分之九十九不會﹐因為有什麼都「拆得掂」的中央政府﹐有無比權威的黨中央﹐有財雄勢大國企做後盾﹐不會有什麼驚天動地的事發生。
但一切都如走鋼絲﹐小心翼翼。如果在政治層面有什麼意想不到的事情發生﹐而這種可能性又被市場看到了﹐那就會形成衝擊力很大的黑天鵝事件。在這種情況下﹐內銀的壞帳率提高幾個百分比根本是無足輕重了。
2011-8-15 TWM |
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每當打開電視,總是可以在各個頻道間看到韓劇「無所不在」的身影。 其實不只在台灣,韓劇的傳播力量早已打破語言的隔閡、深入亞洲各個國家,更為電視台帶進豐厚收入,他們究竟是如何辦到的? 撰文‧莊 芳 晚上六點,許多人才結束工作、準備下班,韓國MBC電視台攝影棚裡,卻正熱鬧滾滾地進行拍攝工作。聚集約三十位工作人員,各就各位處理道具、燈光、音效等細節,為即將推出的電視劇展開一夜奮戰。這裡,就是製造出一齣齣紅遍海內外的韓劇生產基地。 這天,正拍攝一場男女主角重逢的戲碼,任何細微的燈光投射角度、道具位置的安排,都被要求一調再調,播出短短不過五分鐘的一場戲,耗上三、四個小時才宣告完成,進入下一幕戲。 生活化的劇情 打 動人心 不懂韓國歷史也能感動現在看來十分搶手,占據台灣電視頻道的韓劇,在九○年代之前,只專注本土的市場。一九八五年就進入MBC電視台,現擔任海外業務負責 人的閔完植表示,會開始將韓國戲劇推銷至世界各國,完全是電視台「自發性」的策略。「由於網路媒體崛起,電視台的利潤受到壓縮,不得不想盡辦法往外發 展。」他說。 自從KBS電視台二○○二年推出的「冬季戀歌」打出裴勇俊、崔智友等明星牌,在海外造成轟動之後,各家電視台就紛紛將拓展海外 市場列為重點目標。「但各國文化差異大,要克服這點才能成功打開國際市場。」閔完植表示,韓星魅力雖然是戲劇成功一大要點,但光是這樣仍然不夠,「邏輯通 順、結構完整的劇情,還是首要考量。」閔完植坦言,○三年播出的「大長今」在國內雖有傲人的好成績,但這齣道地的韓國古裝劇能在國外大受歡迎,很令人感到 意外。當時在韓國達到近五○%收視率,創下十年來歷史劇收視率最高的紀錄。 就連不懂韓國歷史的外國觀眾也十分融入劇情,無論台灣、日本、印度及美國等地區,都出現了「大長今」迷。後來經過研究發現,在各式各樣的劇本之中,特別是具備「普遍性」、「生活化」的劇情,最能打進眾多海外市場大獲好評。 這 齣戲劇雖以朝鮮王朝為背景,事實上並無鎖定特定歷史事件發展,而是以女主角的成長故事為主軸。「這部戲證明了,就算不懂得韓國歷史也無所謂,觀眾還是會受 勵志的劇情感動。」再加上內容談到許多中醫,以及飲食文化等生活題材,自然拉近了與觀眾的距離。即使拍攝歷史劇耗費成本較高,達到七十億韓元(約一.八五 億元新台幣)之多,從推出以來,已為公司帶來至少二.五倍的獲利。 以國際市場為目標 確保三成營收來自海外 才能開拍藉著「大長今」攻進六十個國家,打了漂亮一仗之後,「我們開始在推出每部戲劇時,都將國外觀眾的喜好考量進去。」閔完植以他多年的觀察舉例,由於 中國市場已有許多描述歷史的戲劇,韓國古裝宮廷劇不見得經常獲得青睞,因此以愛情喜劇為主打商品;而台灣觀眾接觸不少本土偶像劇,所以主推家庭親情、人性 轉折的故事。至於熟悉韓國影星的日本市場,則偏好有韓國偶像明星演出的電視劇。 在開拍之前,每部戲劇的企畫案須通過「重重關卡」,才能付諸實行。各單位包含預算、企畫、編排、著作權等,以及閔完植帶領的海外業務部門,都必須詳細研究企畫案、給予意見。 「基本上,至少達到三分之一營收來自海外市場的這項條件。」換句話說,有賣相,新戲才有機會開拍。閔完植指出,即使有偶像明星主演,但題材太過冷門、局限特定族群,例如球類運動相關的故事,市場接受度恐怕不會太高。 預售海外版權 先 籌資金 確保拍攝品質講求精緻化的韓劇製作費平均每集高達二十萬至三十萬美元(約六百萬到九百萬元新台幣),若是歷史劇更增加一.五倍的製作成本,比起台灣一般偶 像劇每集約二百萬元,成本負擔壓力頗大。除了找贊助商籌集拍戲所需資金,韓國戲劇還經常採取預售海外版權的方式。 若是先將電視劇版權出售給海外,就可獲得充足的製作費用、確保戲劇品質和電視台、製片公司收益,並且提高競爭力。 據業界人士形容,韓劇總是砸下重本,追求接近「拍電影般」的目標,大大提升了戲劇整體質感。對於購買版權的各國電視台來說,除了大幅降低自行拍攝戲劇的高額成本,又能得到叫好叫座的戲劇節目,自然打開大門讓韓劇大軍侵入。 此 外,在韓國現代劇之中,極少見到劇中角色使用國外品牌商品,無論汽車、電視、手機等,幾乎清一色全採用當地企業品牌。就算是要置入行銷,也選擇為國內品牌 打廣告,或是融入當地景點進行拍攝。閔完植說,「這像是電視台之間的共識,有機會就為韓國品牌提升國際形象,讓人更進一步認識韓國文化。」許多知名觀光景 點,也都是靠著韓劇大量播送,而掀起遊覽熱潮。 主動走向國際 定期拜訪客戶 積極推銷韓劇要經常製作出集各種優勢於一身的戲劇,並不是容易的事,所以韓國電視台也積極主動地走向海外開發市場。才剛從加拿大參加班芙電視節 (Banff TV Festival)回來的閔完植,就在接受採訪的隔天,又要趕到印度宣傳,邀請當地電視台一同參與簡報會議,「好像拜訪客戶一樣,定期介紹我們的電視劇與 節目,可是開啟市場很重要的工作。」接下來,將到訪台灣,大力推薦自家作品。 前幾周,MBC電視台還安排了工作人員,進駐上海與日本兩大重 點市場,專門作為當地聯繫窗口。由此可以看出韓劇之所以獲得海外青睞,成為介紹韓國文化的一大媒介,不是光靠政府支持就能達成。雖然目前海外市場購買版權 的業務,占MBC電視台戲劇類別的營收還不到一半,但從他們的積極布局可以看出,未來持續拓展亞洲地區市場,將是集團一大重點方向。 韓國MBC電視台 成立:1961年(原為廣播電台) 執行長:嚴基永 知名作品:「大長今」、「我叫金三順」、「宮,野蠻王妃」、「咖啡王子一號店」、「善德女王」等戲劇,專長拍攝歷史劇的題材。 文創心法 1. 劇情第一,生活化的故事才能成功打破國界。 2. 預先售出版權,取得籌拍資金。3. 定期到國際間宣傳,奠定韓劇地位。 |
http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100uu6k.html
行業第一:能維持多長、能增長多大
討論投資銀行業增長空間時,有兩個問題既有現實意義卻又不好回答,一是行業第一能維持多長時間?二是行業第一未來還有多大增長空間?
第一個問題與競爭激烈程度有關。美國投資銀行業可查證的數據較晚,但二戰結束以後美林長期佔據第一把交椅。1995年,美林維持了約50年的利潤行業 第一位置讓給了摩根;隨後的高盛則將利潤第一位置保持了7年(2004年~2010年)。在日本投資銀行業方面,野村控股利潤行業第一的位置保持了36年 (1961年~1996年)。
第二個問題與瓶頸有關,行業第一自然面臨著還有多大增長空間問題。1973年美林的稅前利潤為1.43億美元,佔全行業的16.5%。該公司維持第一期間的利潤峰值為30.9億美元(1993年),較1973年增長了逾20倍,佔全行業的23.7%。
而高盛在維持行業第一期間的淨利潤峰值為133.9億美元(2009年),比2004年增長約1.4倍。
在日本,野村控股維持行業第一期間的淨利潤峰值為2334億日元(1987年),比1961年增長80多倍。
搜索二戰後美國、日本證券業的數據(美國數據不連續)得知,美林、大摩、高盛在二戰後初期較正常年份到21世紀的高峰年份,淨利潤增長為500倍~1000倍。野村從1951年到1987年,增長約2100倍。
野村突破
證券業瓶頸了嗎
1961年野村在日本證券業確立了第一的位置之後,截至1996年,該公司累計贏利佔證券業整體盈利的34%(大和為18%、日興為16%)。
1961年~1996年,野村持續36年盈利,而同期日本全行業有7年出現虧損(1964年~1965年、1993年~1995年),大和與日興則有4年出現虧損。
1987年,野村淨利潤位居日本上市公司第一(豐田第二)。若以市值計算,野村1983年名列第8、1986年名列第4、1987年名列第9、1988年~1989年均為第10。在高峰期,野村開始超越全行業。
野村高峰期
只在日本「牛」嗎
在上個世紀80年代,美國證券業淨利潤年平均為24億美元,最高時達34億美元。同期,日本證券業平均淨利潤為27億美元(以當年匯率折算),最高時達87億美元。顯然,日本證券業的淨利潤水平高於美國同行。
野村1987年實現淨利潤2334億日元(按當時匯率計,為19億美元)。美林、大摩、高盛實現淨利潤19億美元的時期是1996年~1997年。即在實現淨利潤規模方面,野村領先華爾街三大投行約10年。
業務上,野村高峰期時已在全球佈局,全球債券主承銷額排名1983年起連續10年左右進入全球前10。還獲得英國、荷蘭、德國、比利時、瑞士、巴林、中國香港、新加坡、澳大利亞的銀行業務牌照。野村的國際化業務已接近華爾街三大投行。
國際比較樣板:
美國還是日本
可以和我國證券業進行比較的國際樣板公司,主要集中在美國投資銀行業,10年前,較多與美林和大摩相比,當下是高盛。日本的證券公司,經歷了20年左右的衰落後,現在基本被忽略。
美國擁有全球第一的經濟規模、獨一無二的國際貨幣地位和直接融資為主的金融體系,成就了投資銀行業的成功,當然值得我們關注和學習。但是,從可比性而 言,日本對中國,更具有參照價值。因為目前中國情況和日本早期情況類似。在宏觀經濟方面,目前的中國,約相當於上個世紀60、70年代日本;相似處表現在 幾個方面:首先,在GDP達到世界第二的時間方面,日本是1969年、中國是2010年;其次在居民收入增長期方面,日本1961年實行收入倍增計劃;而 目前中國正在進行十二五規劃;在貨幣升值方面,日本從1971年開始,1985年加速升值;中國從2005年開始升值。在證券業方面,中國證券業2002 年起連續4年虧損,類似於日本證券業1963年起連續3年虧損。
目前的中國證券業,在絕對規模上接近或超過了日本證券業。但在業務廣度和深度、在國民經濟中的地位等方面,遠未達到日本證券業曾經達到的水平。從業態演進角度,日本證券業或許能給出更多的啟示。
http://www.infzm.com/content/65971
中國桶裝水市場競爭激烈。五年前開始,地方性的桶裝水品牌崛起,像怡寶就是深耕廣東。樂百氏是為數不多的幾個全國性桶裝水品牌。在 玩法上,除了娃哈哈採取的是品牌授權形式,其它品牌大都是自己建有水工廠,渠道上都是加盟形式,即居民小區那些水站,不屬廠家,是私人代理的,好多都是夫 妻店。
水站市場魚龍混雜,原因是賺錢太快——年投資回報率超過90%,也就是說你投資10萬元開間送水鋪,第一年就能收回來9萬多。如果代理的是一些雜牌桶裝水,獲利更豐。
房子是租的,水桶是廠家的,送水工騎的是自行車,水站的核心資產只有客戶。有的水站老闆經營有方,開了好幾個水站,手握不同社區的大把客戶,在和廠家談判時特有底氣,我們必須敬他幾分,惹不得的。
我在樂百氏一共呆了17年,長期負責其飲用水業務。四年前的一天,我覺得樂百氏桶裝水的商業模式可以變革一下,方向是樂百氏建立客戶呼叫中心網絡。 即以後你若買樂百氏的桶裝水,不用再打小區旁水站的電話,而是直接打給樂百氏,由我們根據你的位置,迅速發指令給離你最近的水站。
這事聽起來很簡單,但卻是對過去的一種顛覆。因為這意味著之前加盟的那些水站,必須把手裡掌握的客戶資料交給樂百氏,而這可是他們最大的籌碼啊。我的高管們異口同聲反對我,覺得很荒唐,幸運的是當時達能中國(樂百氏於2000年被達能收購)中國高層支持我進行新的嘗試。
從水站自己記賬,到由樂百氏呼叫中心來統一管理,新模式最直觀的改變就是水站告別了混亂、低效的管理風格。送水是體力活,每個水站的送水工一般過不 了多久就會換一輪,當時發生了一件有趣的事,樂百氏在廣州的一間加盟水站老闆自豪地說,我店裡的送水工幹了七八年了也沒人辭職。我聽了之後以為他給工人開 的工資高,結果發現並不是那麼回事。而當這間水站加入樂百氏的呼叫中心網絡後,這些送水工全部離職了。
是我「害」了這個老闆嗎?恰恰相反,我通過新的合作模式幫他找到了這些送水工「忠誠」的原因——之前管理鬆散,這些送水員工有的轉賣客戶資料給別的水站,有的則私自倒賣水桶和水,總之外面還有不少油水。
還有一點,有的水站生意太好,三部電話三個接線員都常常佔線,但在新模式下,一個水站只要一部電話一個接線員。此外,水站之前接到客戶投拆後可能愛理不理,現在是樂百氏直接接受投拆,自然會非常重視。
桶裝水品牌商和客戶建立了直接的聯繫後,還能根據位置幫水站調配客戶資源,不至於讓送水工為送一桶水吭吭哧哧跑好遠。水站和水站之間的惡性競爭也減少了——以前他們常打價格戰,敗的那一方大不了改賣別的水。
水站能接受透明價格的動力,一是我們答應幫水站通過各種途徑開發新客戶,二是我們有一個大膽的承諾:譬如說一個水站之前一個月送3000桶水,我們 給水站簽個合約,我保證你加入我們的呼叫中心網絡後,一個月能賣到4000桶水,如果賣不到,差的那一部分的利潤由樂百氏給補上。
儘管如此,一些水站老闆覺得心裡不踏實,決定終止和樂百氏合作。我們最大的合作者就在其中。這個老闆一共開了十幾家水店,加起來的業務量,佔樂百氏廣州地區一成以上的份額。
我有一個更大的計劃。新模式試驗成功,意味著桶裝水行業第一家真正意義上的連鎖品牌誕生了。加盟的水站和我們結成了緊密的利益同盟,樂百氏桶裝水屬 中高端,也就是說我們直接掌握的數十萬終端優質客戶,更是一塊具有想像力的大蛋糕。我們可以和銀行等金融機構合作,也可以與其它消費行業的企業合作,要知 道水桶本身就是一個很好的媒體平台。
由於我們的客戶都是社區型的,水站就在社區附近,「社區物流」的概念也誕生了。中國未來可能出現的巨頭企業的行業,物流業一定是其中之一。如果樂百 氏桶裝水的新模式在全國複製成功,那麼就將有近5000家加盟連鎖水店,送水工編織了龐大的社區物流網絡。送水工的負載能力強,如果客戶家裡還需要油、 米、面,甚至是一包煙,對送水員工來說都是小菜一碟、舉手之勞,而且一兩個小時內肯定送到。
一桶水的利潤到底有多大?之前樂百氏桶裝水的淨利超過20%,但如果商業模式變革後,顯然就是另一個數字了。非常遺憾的是,廣州的經驗只在成都得到 複製,我想在全國範圍內推進,但樂百氏母公司達能(中國)方面有了微詞。因為達能的定位很清晰,是製造型企業,而現在我等於是要將樂百氏改造成一個服務型 的企業。最後我的計劃遭否決,我於2010年離開了樂百氏。我曾建議何伯權(天使投資人、樂百氏創始人)把樂百氏的桶裝水業務給買回來,但是達能堅決不 賣。
(作者係非否飾品合夥人,曾任樂百氏飲用水公司總經理;本文由南方週末記者張華採訪整理。)
你為所在企業創造的年收益是多少?你所在的公司員工平均年收入是多少?企業與員工的關係歷來耐人尋味,而不同行業員工與企業之間的價值轉化也存在極 大的差別。Facebook在申請IPO時,外界估值達1000億美元,它僱傭了3000名員工。而2010年,通用汽車上市時,估值只有414億美元, 卻需要僱傭20.2萬員工來創造這些價值。
其實這樣的懸殊對比,毫不為奇。相比之下,生產一輛汽車需要的投入的資源遠比開發一個應用要多得多。
我們可以將公司的估值/市值換算到每個員工身上,看人均為公司創造了多少價值:在截至2011年9月30日的9個月中,蘋果員工人均創造營收最多, 以134.9萬美元排名第一;其次為Netflix,為106.8萬美元;第三名為谷歌員工,人均創造營收84.2萬美元;Facebook員工以人均 69.1萬美元位居第四。
同期,按照淨利潤計算,蘋果員工以人均創造32.98萬美元排名第一,其次為Facebook員工的21.88萬美元,第三為谷歌員工,人均21.66萬美元。
按市值計算,Facebook員工人均創造2244萬美元至3125萬美元估值,處於絕對領先,其次為蘋果員工,人均710萬美元市值,谷歌為597萬美元排名第三。
如今蘋果已經成為全球最能盈利的科技公司,這當然也是蘋果員工相對而言較為高產的表現。從分析公司Pingdom的研究結論(源自雅虎的公開財經數 據)來看這也是個必然的結論。這項研究調查了幾個科技品牌的單位(員工)利潤值,這些公司均在紐約證券交易市場或者納斯達克公開上市,並且包括谷歌、英特 爾、微軟、惠普等巨頭。2008年領跑這張榜單的公司是谷歌,但現在蘋果已經大大超出了谷歌。這並不是因為谷歌的業績不佳,而是蘋果的業績太過突出。
那麼,我們能從中看出點什麼門道?
平均每位蘋果員工在過去的12個月中為公司貢獻了32.98萬美元的利潤。對比之下,谷歌的每位員工貢獻了21.66萬美元,微軟為18.72萬美元。從中我們可以看出單個員工的利潤值並非由公司規模決定。
這裡的科技公司基本是都是互聯網公司,互聯網的一個本質是可複製性,不僅具備快速低成本規模化的能力,邊際成本極低。而且互聯網是一個智力資源密集型,而非體力資源密集型產業。舉例來說,一個好的程序員比10個差的程序員更有價值,他的智力資源也是可複製和復用的。
兩年半前,我買摩托的「里程碑」時,被他碩大的身軀所震憾,當時就想啊,3.7吋好大好大啊,若再大,帶在身上都不方便,更不用說打電話了。
後來,手機陸續出了4.0,4.3吋的,這麼大的手機,方便打電話嗎?能好賣嗎?
事實告訴我,4.0,4.3吋的手機好賣得不得了,高檔手機現在全是4.0,4.3吋了(除了蘋果)。而且現在4.7,5.0屏的手機都開始出現了,似乎手機變大是一個趨勢。
今年3月,我的「里程碑」出了故障,換了個4.0屏的手機,發現這個手機用起來也很方便,看著文字還更大,更舒服,我就想,4.0應該已經是極限了,更大有用麼?最近我又試了一次4.3屏的,用著也還方便,感覺也還值得買。那,到底是我哪點想錯了?
再後來,終於想明白,手機於我已經不完全是打電話的工具了,更是一個上網,看郵件的工具。很明顯,屏幕大一些對上網,看郵件來說確實有優勢,而且,稍大一些屏,只要控制重量適宜,對打電話也確實沒什麼劣勢。
以前我買手機追求打電話舒服,所以要小要輕。現在我更追求上網,看郵件舒服,而打電話則只要求聲音清晰就夠了,那麼為了上網舒服,手機稍大一些還是可以接受的。
所以手機屏幕最終大小將以(在單手持有手機時打字翻頁方便的基礎上)人們隨身攜帶所能忍受的極大值為準。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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