蘇泊爾三次多元化發展 勇敢的將軍
http://xueqiu.com/9622266266 蘇泊爾的第一次多元化，是由單一的壓力鍋產品向所有明火炊具的延伸。蘇泊爾在壓力鍋領域一舉成功後，開始向明火炊具領域擴張。蘇泊爾借助了壓力鍋時期良好的品牌基礎、生產經驗和銷售渠道，產品線擴展到了炒鍋、湯鍋等一系列廚房明火炊具領域，擴大了市場空間。
這次多元化是蘇泊爾在炊具產品發展過程中的自然多元化進程，成功的概率很高，事實證明蘇泊爾已經成為炊具龍頭企業。首先，在品牌認知路徑依賴方面，壓力鍋
本身就屬於明火炊具，延伸產品（明火炊具）與原產品（壓力鍋）之間的類型關聯性、品牌定位一致性和品牌核心價值一致性都非常高，蘇泊爾壓力鍋的消費者很容
易認可其他明火炊具產品；其次，壓力鍋與其他明火炊具在銷售網絡和生產工藝等方面非常相似，渠道資源和生產，技術資源的路徑依賴也很高，屬於「理想延
伸」，取得成功也很自然。
第二次多元化延伸是從明火炊具向電炊具的擴展，即蘇泊爾開始介入小家電領域。2001年，蘇泊爾正式進入小家電領域得了巨大的成功。2002年0.99億元到2011年達到38億，銷售收入擴張將近40倍，並一舉超越炊具產品銷售收入。
首先從品牌認知路徑依賴度來看，明火炊具與電炊具互為替代品，產品類型關聯度高，蘇泊爾過去的成功是專注於廚房領域，在消費者的概念中蘇泊爾是中國優秀的
「廚房用具」製造商，蘇泊爾的品牌定位是「立足於廚房」，品牌內涵是「創意廚房好生活」，而電炊具與廚房生活也是緊密相連的，因此延伸產品與原產品品牌定
位一致性與和核心價值一致性也高，因此，總體品牌認知路徑度還是較高的。
其次從品牌資源路徑依賴度來看，一是渠道資源，明火炊具與小家電的營銷渠道具有同質性，蘇泊爾原來積累的經銷商資源可以直接利用。蘇泊爾與經銷商都是戰略
合作夥伴關係，在蘇泊爾進入小家電領域時，很多經銷商也同時進行了從原有的明火炊具業務向家電業務的轉型，使得兩類產品可以通過相同的渠道銷售；二是生
產、技術資源，蘇泊爾原有的技術優勢在於制鍋技術和壓力控制技術，這些技術可直接應用於小家電品，為其提供了很好的路徑支持，使得蘇泊爾小家電產品參與市
場競爭有自己的特色，形成蘇泊爾特色的小家電，雖然明火炊具與小家電在生產工藝方面有所不同，但還屬於「理想延伸」，因此採用品牌延伸策略基本上還是合適
的，取得較好的效果也就可以理解。
第三次多元化延伸則是從小家電產品向廚衛大家電的延伸，這一延伸仍然是以蘇泊爾公司的廚房理念為依託進行的。經過內外部環境分析，2006年，蘇泊爾電器
事業部正式成立廚衛大家電公司，自主研發並通過OEM方式向市場推出了多款廚房大家電產品，完成了蘇泊爾的又一次轉型。其實，蘇泊爾廚衛大家電的經營效果
並不理想，發展5年不僅年報中隻字未提，而且從公開的資料顯示，2007年實際銷售額僅完成年預算的61.2％，虧損額高達1600多萬元，可見蘇泊爾對
廚衛大家電產品的多元化發展並不理想。
原因何在？首先分析品牌認知路徑依賴的三個因素。第一，廚衛大家電產品與蘇泊爾原有的明火炊具和電炊具產品既不是替代品又不是互補品，延伸產品與原產品之
間的類型關聯性不高；第二，通過專業的品牌傳播機構蘇泊爾品牌形象及消費者認知進行調研，得知消費者對蘇泊爾品牌的認知集中在炊具領域，同時大多數消費者
認為廚衛大家電屬於大電器產品，將這類產品與「白色大家電」歸為一類，因此延伸產品與原產品品牌定位一致性不高，第三，蘇泊爾的品牌的值是「創意廚房好生
活」，它打造的是一個親切的，溫馨的、關愛家人的廚房用具製造商的形象，這一點與廚衛大家電的形象也並不一致，延伸產品與母品牌核心價值一致性不高，因
此，廚衛大家電品牌認知路徑依賴不高。
其次，分析品牌資源路徑依賴的兩個方面：第一，廚衛大家電產品本身的特徵決定其不如小家電產品那般便捷，而更多是一種半成品，後續的安裝是其銷售的重要工
序，因而市場上大家電產品多通過建材渠道進行銷售，蘇泊爾原有的渠道資源包括商超、3C門店和生活館等用於廚衛大家電產品銷售有缺陷；第二，在生產、技術
方面，蘇泊爾的技術優勢在於壓力控制技術與制鍋技術，與廚衛大家電產品關聯性極低，而原有的生產設備、技術工人等也不能滿足廚衛大家電產品的生產研發需
求，此次延伸品牌資源路徑依賴度也低，不宜採用品牌延伸策略。因此，蘇泊爾進行的第三次品牌延伸屬於「盲目型延伸」，風險很大。
通過以上分析，對於蘇泊爾的戰略競爭應該限制於廚房用品，或者更狹窄一點，炊具和小家電，戰略競爭的目的就是要明白自己不能做什麼，圍繞蘇泊爾特色技術打造明星產品，形成差異化競爭，是形成相對於美的的大而全競爭優勢的路徑。