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百年老店改革 該用內力或外力?

2013-04-29  TCW
 
 

 

組織改革該靠內部自己來,還是引進外力刺激比較好,前者的好處是,內部人員了解企業文化,可以量身打造適合進度,但是缺點則是人情包袱重。此外,若非遭遇重大挑戰,組織內部很難凝聚改革共識。藉由外力雖然客觀,但是外人不了解企業運作與文化,引起內部的反抗更大,這就是擁有一百一十八年歷史的台大醫院,在引入管理制度改革時,面對的重大挑戰。

一九八年代後,政府對公立醫院的補助降低,對於所有公立醫院而言是一記警鐘,台大醫院也不自外於此趨勢。

為了兼顧社會責任、醫療品質和財務自足,一九九九年,現任院長陳明豐,著手引入平衡計分卡等管理制度,至今是台灣實施平衡計分卡最久的醫院,還延伸轄下五家分院,是國內管最多分院的公立醫院。另一方面,台大醫院對於政府的教學研究補助經費依賴度也逐年降低。

台大醫院初期以內部力量發動改革,到二一年,陳明豐力推參加全球最權威國際醫療品質評鑑認證 JCI(Joint Commission International),由外人來評鑑台大醫院,成為公立醫院率先參與JCI評鑑者。陳明豐主張,唯有透過外人的眼光,才能再次刺激改革力度。

擁有二十六個醫療單位,專任員工六千四百人,台大醫院組織龐大不下於企業。

我們邀請陳明豐院長與台灣大學會計系教授劉順仁對談,組織改革,該用外力?或者該用內力?

台大會計系教授劉順仁(以下簡稱劉):不像企業多靠營收、獲利衡量經營績效,很多非營利事業改革難以成功,是因為沒有立即明顯的危機,等到最後看到危機,已經動不了了,你怎麼說服內部啟動改革?

台大醫院院長陳明豐(以下簡稱陳):早期醫院經營,醫生對醫院的風險是熱忱、執著還有理想,每天早上七點鐘就來,晚上十一點才回去,我把他稱為浪漫式醫療,因為只有個人付出努力。

這樣,熱情、執著、努力和理想性非常好,但是社會在改變,現在非營利組織也要考慮的是,如何讓你的組織效率好一點,品質改善,就得有管理的作為。

例如,現在規定進醫院一定要佩帶名牌,以前沒有嚴格規定,就會發生有人拿了醫師袍騙病人。雖然是一件小事,但是對於病人很重要。

醫生多認為自己的工作是照顧病人,但是我希望給大家一個觀念,醫生是領導者,訓練一批人照顧病人,比我一個人的力量更大,就像我一直講,院長的任務不是去看更多病人,而是創造更好的環境。

劉:台大醫院都是頂尖的人才,獨立思考性強,這與管工廠製造業不同,如何讓這些以熱情驅動的醫生,接受得改變的想法?

陳:醫生的自主性都很高,理想性都很大,你要激進的改變不是那麼容易。

台大改革首部曲漸進計畫,塑造改革氣氛

我們沒有一開始就馬上全面實施平衡計分卡。我們先組成讀書會,每個禮拜就平衡計分卡的內容和價值做模擬了解,慢慢在醫院裡面做推廣說明會,塑造改革氣氛。到了二二年才開始先在行政部門推,二五年才推廣到醫院醫療單位,台大醫院沒有辦法很快速去做改革,一定要潛移默化。

在我上任副院長後,發生一件事也影響了我改革的想法,台大醫院的開刀房大火(編按:台大醫院在二八年發生開刀房起火意外),對我們來說有暮鼓晨鐘效果,去思考到底是怎麼回事。

當然,這麼老的醫院,你可以很簡單當成電線走火的意外,但是我認為,一個事情發生,絕對不是只有一個原因而已。當時我在想怎麼將開刀房火災事件當成很重要的指標,利用這次事件,除了讓醫院的安全全面性的改進,也把醫院的管理再往前推。現在,除了硬體管理,下至清潔的阿姨、傳送人員,上至醫生還有外包人員,都要受防火的訓練。

我們還參加了JCI的評鑑(編按:台大醫院在二一年決定參加國際評鑑 JCI)。

台大改革二部曲用國際標準,內化新習慣

劉:變革管理裡面第一步,也是最難的一步,就是讓組織感覺到危機感,非變不可,如果沒有共識,再多的力量也很難喚起大家改變。但是平衡計分卡是漸進式的改革,JCI是靠外力推動改革,有時間的壓力,不一定會過關,一旦失敗,丟了台大醫院的臉,同仁的信心也會被打擊,您當時為何要參加JCI?

陳:我們當時都喊說:「成功不必是我,失敗不要是我(笑)。」其實,內部會議討論時,當然有人反對。但,最重要是JCI目的不是看你過不過,而是努力準備的過程,內化成組織做事的習慣。

我不靠JCI做國際醫療,因為我根本不需要,但是做JCI,可以讓組織文化與國際接軌,這是最重要的內涵。

台大醫院找國內評鑑考核,我們某些不好的地方他們不太敢講,所以我們需要一個國際組織來看我們到底缺失在哪裡,透過這樣的方式,讓大家知道什麼是國際的標準。

舉個例子,又如醫院過去講感染防制,重點放在醫療作業和人員準備過程對安全環境軟硬體全面改造。參加JCI才知道,為了防範感染,他們就連醫院的基本清潔與流程都很重視,不僅要區分清潔與非清潔區,還會請清掃工按照SOP(標準作業流程)做清潔,看是否真的符合標準。

我希望藉著這個方式,讓我們的同仁知道我們確實有進步,但是不要太自我感覺良好,再好的組織,沒有危機感一定會被超越。

台大改革三部曲用跨部門溝通,加強合作

劉:透過JCI來改變組織立意良好,但是怎麼讓基層的人也知道你的用意,否則大家只是覺得你加重他們工作,到最後就是流於形式。況且,醫護人員宣誓進來是要照顧病人,現在要他們擬定SOP、行政工作。如果他心不甘情不願,根本無法達到你想改善品質的目的?

陳:這只能靠溝通,讓同仁漸漸知道環境在變。溝通還有一個作用,由於JCI是自己訂標準作業流程,然後請對方來評鑑,所以要做什麼樣的SOP,跨部門的人員大家都要坐下來談,找出可以執行、符合評鑑標準的方法,避免設立太不切實際的流程,所以我們不是全盤西化,而是順應自己狀況調整。

這帶來另一個好處,醫生也加入團隊運作,醫生專業知識強,但是溝通連結能力弱。如果要讓整個組織進步,太多專才容易變成困擾,大家只知道自己,卻不知道別人,所以這個方式也讓跨部門合作成為可能。

劉:以您的經驗來說,何時應引用內力改革,何時應引用外力較好?

陳:內部人員來推動改革,優點是內部人員比較了解組織的文化及制度現行的問題;缺點則是內部人員可能因太習慣於現狀,而且常常會有人情的包袱,大家都不想當壞人。

如由外力來推動改革:在制度建立期間,他們可能不了解機構的組織文化,光是摸索組織架構跟作業流程,就要花費很多時間;但外力沒有人情包袱,推動改革時是一個好的觀察者與評估者。

我的經驗是,在建立制度初期,內力改革是OK的,但是若是要落實稽核,就會比較困難,這時就要適度的藉助外力進行客觀的評估。外力與內力要相輔相成,改革才容易成功。

遇到改革危機強化查核機制,加強警覺性

劉:另外一個大家討論最多的,就是台大「愛滋病患事件」(編按:二一一年八月,台大因為內部疏失導致五名病患接受愛滋病人器官捐贈),當時有負面的聲音是說,即便過去做管理改善,還是照樣會出這種事情,當組織在改革中遇到挫折,您該怎麼處理,讓同仁不至於覺得過去的努力都是白費?

陳:我們一直覺得很遺憾,做JCI等那麼多努力,還是發生這種事情。組織遇到危機,我會先分析,發生問題是因為國家的制度、醫院管理,或者個人執行層面的問題。

後來我們調查是個人在執行面上溝通的問題,在通報是否為愛滋病陰性或陽性的溝通上出了錯。其實,標準流程,醫院的管理制度都有,只是在執行的過程中沒做好。

我們得到很大的教訓,從這個事情,我們知道我們需要加強醫者的熱忱和警覺性。

我常和同仁說,醫院是學習型的組織,學習要容許犯錯,但是對學員來說,他的心態是必須跟錯誤「說不」的心態做事情,你才會有警覺心,因為醫院裡面一點小小的錯,關係到病人的生命。

【延伸閱讀】台灣名師觀點︾用內力累積小勝,外力考驗成效

組織改革,靠外力或是內力?通常靠外力已經是該組織無力改革,但不變則危及存亡,企業需要激烈式改革時通常會借用外力,但是假設不是遭遇這樣的危機,一般都會採用內部改革,藉著不斷的小勝,累積凝聚內部改革的信心。但內力用久了,到一定程度得用外力讓改革力度再加強,並檢驗成果。靠外力改革的另一個好處是,讓領導者與同仁站在同一陣線,降低上下階層改革的衝突。

台大醫院推動改革,至今做了十四年,也許會覺得漫長,這是以熱情而非物質報酬為號召的非營利組織,在推動內部改革時,必須取得內部共識所致。

至於何時可以找外部壓力?我建議是當組織內第一級戰將準備好,第二級戰將堪用,就可以透過外部壓力檢驗改革成效,否則等大家都覺得準備好了可以作戰,就已經太遲了。

無論引入外力或內力改革,導入管理制度時,領導者必須時時記住其目的,否則很容易流於形式,為了做而做。

另外,導入管理制度都會加重同仁的工作負擔,因此領導者必須重視溝通的深度,讓第一線同仁了解引入外力的理由,彼此有共識,才可降低對外的反彈心態,不至於演變成上下交相賊。 (口述●劉順仁 文●曾如瑩)


百年 老店 改革 該用 內力 外力
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不甘做配角,老二京東強內功,借外力!

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56367.html

從11月到年末,中國人將度過一個沒有假日的漫長冬季。不過這幾年一個新的節日開始出現:曾經冷清的單身節成了集中釋放消費慾的購物狂歡季。在這個購物節,天貓(淘寶)銷售額從09年的5000萬大躍進到今年的350億,這在其萬億規模的年度銷售額裡只能算九牛一毛。而在這個龐然大物前,只有老二京東商城能與之抗衡。

去年雙十一期間京東斬獲25億銷售額,雖然僅佔天貓當日191億銷售額的13%,但佔年銷量比例則為4.2%,超過淘寶的1.9%。而今年11月1日到11月11日,京東商城也獲得的100億的銷售額,遠超易迅、噹噹、蘇寧易購等第三陣營的電商,成為唯一有實力與阿里抗衡的玩家。

相關數據顯示,2012年天貓在中國B2C零售市場份額約為55%,而京東份額約為22%,兩則合計佔據近77%的市場。這種穩固的老二位置,使得京東商城一直不甘在雙十一中充當配角。這幾年京東正在不遺餘力地打造自己的主場:6.18店慶月。這個思路與阿里雙十一相似,阿里在國慶後的冬季玩,京東在五一後的夏季打主場。

在今年店慶月,京東商城累積銷量為100億元。百億規模級別已堪比阿里雙十一取得的效果。值得注意的是,京東是自營模式為主,平台模式為輔的B2C平台,品類尚沒阿里豐富;而阿里則是平台,沒有自營產品,每逢大促自有賣家們到處去招攬客人,廣而告之,截獲流量。而京東商城更多是靠自己。在類似「二選一」這類獨佔政策對賣家的限制下,京東商城能做到這個程度也著實不易。

可以看出,京東在這個過程中既強化了內容,也借助了外力。

1、先天優勢,品類主場。

從本年度雙十一天貓銷量TOP10賣家從韓都衣舍等淘品牌、傑克瓊斯等服裝品類轉到小米、海爾也可看出,3C及家電等大宗商品的線上購買已漸漸進入主流,成為電商的兵家必爭之地,也是接下來幾年電商平台的增長點。這正是京東的特長。京東商城最初從線下3C賣場轉型,因此其品類優勢也一直是3C、家電等大件商品。

可以說,時間上,雙十一是阿里的主場;但品類上現在京東的優勢正在變得明顯。阿里有平台號召力、品牌和高普及,現在將小米、海爾等產品捧為平台明星,意味著接下來與京東在3C、家電的競爭將更加白熱化。

2、垂直整合,一體化服務。

馬云在雙十一期間公開透露,並不看好亞馬遜這類自建倉儲物流的電商模式,京東同樣採用了這種從供應鏈到支付到系統到物流到客服均自營的模式。垂直整合可以更好地控制各個環節,進而形成一體化的體驗。蘋果和小米在手機製造領域也形成了這種模式。

正是在這個模式下,京東提供貨到付款、211限時達、正品發票、售後服務免費上門取貨、CallCenter、有效的會員積分體系等服務。這些服務是天貓難以提供的。就筆者個人來說,如果在京東商城和天貓均能買到的商品,將價格因素排除,我毫不猶豫會選擇京東。京東商城已構建更爽滑的購物體驗。

這也是為什麼天貓在雙十一手機專場中,要全部使用順豐速遞,在無法到達之處則啟用EMS的關係。天貓分散去中心化的物流體系,與京東比還有差距。處理手機這種小件貴重物品會力不從心。

3、四處截流,聚合外力

京東商城在618和雙十一這種大促的第三種策略是進行全渠道、高投入和大平台的截流。

阿里已經形成足夠強大的品牌效應,其目標用戶大部分可通過域名直接訪問淘寶、天貓。儘管如此,阿里流量依然對流量表示出飢渴。由於淘寶和天貓的盈利模式首先是將流量轉賣給賣家的廣告,然後是增值服務,最後才是滾動利益、阿里金融等新業務,因此流量對它是多多益善。

在08年阿里屏蔽百度對其的爬取,關閉了一道流量閘門。此後對導購網站也不待見。僅通過自身的淘寶客廣告聯盟進行外部流量獲取,除此之外阿里流量基本處於自產自銷狀態。在今年5月阿里先後投資新浪微博、與百度搜索重啟廣告合作,此後則大力扶持導購網站,甚至近日有傳言阿里將收購導購網站蘑菇街。這意味著阿里對流量表現出前所未有的飢渴。

而京東要做的正是避免流量被阿里飢渴的大嘴吞噬,開展截流行動。如果大家有印象應該記得在去年618期間,京東耗巨資讓微博大號統一修改頭像為其店慶圖標的營銷方式。今年店慶期間物是人已非,微博已被阿里攬入懷中。因此京東通過搜索引擎、門戶網站、導購網站等渠道四處聚合流量。其中,搜索引擎成為重中之重,據說流量比例高達20-30%。

4、聯盟百度,共存共榮

百度一直沒有放棄電商市場,做中間頁是一種方式,扶持電商也是一種方式,與電商聯盟是一種方式。現在看來京東已是百度的堅固盟友,兩者之前在微購等產品上已有合作,從京東618店慶月百度對其的支持力度更是可見一斑。

百度為京東6月11日-7月10日的店慶月量身定製了整合營銷方案。

1、跨屏整合發揮聯動效應:整合PC和移動端,貼吧、百科、知道、音樂、圖片、新聞、聯盟等多個渠道,展示京東店慶活動廣告,20天內實現獲得曝光3.73億,店慶日流量是天貓的2倍。百度提供給京東的既有關鍵詞廣告,還有展示廣告。想必大家對京東那隻電子狗還有印象,一些站外的廣告很可能也是來自百度聯盟。

2、基於位置主動推送:輻射8000家以上的蘇寧、國美、沃爾瑪等家電和數碼大賣場,5公里內的消費者均可在百度聯盟移動網盟業務的合作媒介平台上看到京東店慶消息,點擊跳轉到京東站點。基於百度平台(搜索、分發、地圖)和百度聯盟移動網盟覆蓋的渠道進行推送,這等於是幫助京東獲得了其他傳統銷售渠道的流量。

6.18當天,京東網頁瀏覽量高達3.5億,訂單數突破300萬單,與去年6月18日相比增長超過200%,單日成交量突破20億,是去年的2倍。

當然,京東不只是將流量購買預算砸在了百度上,全渠道、高投入、大平台一直是京東的流量營銷思路。這些平台中百度的投資回報率最高。網易有道購物6月監測數據顯示,京東商城流量首次超過天貓,京東流量運營成果顯著。最近聽說京東與百度合作打造「最牛店慶」的流量營銷案例獲得中國廣告業「2013金投賞廣告網絡金獎」,據說這個獎在廣告領域知名度很高。

在今年4月京東耗費1億美元的巨資更改域名及LOGO。此前由於域名生硬,京東每年需向搜索引擎支付大約6千萬流量費。京東亦希望像阿里一樣在形成品牌後,用戶更習慣直接輸入域名訪問,增大自然流量比例。

無法迴避的是,阿里、京東等電商土豪對流量爭奪愈發激烈,自產自銷遠遠不夠。選擇合適的流量營銷策略、合適的入口十分重要。京東已與百度等流量巨頭深入合作,形成健康的流量通道;阿里的外部流量渠道分散在搜索引擎、淘寶客和新浪微博。由於存在干擾用戶體驗風險,新浪微博的流量導入如果透支過多,對微博和阿里均存在飲鴆止渴的風險。

B2C電商是一場持久戰,現階段的老大叱咤風雲,老二苦逼燒錢,但最終鹿死誰手,下結論為時尚早。活下去、健康穩健地前行比什麼都重要。

作者微信號SuperSofter,微博@互聯網阿超

不甘 配角 老二 京東 內功 外力
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借外力塔博曼 “老字號”王府井啟動轉型計劃

來源: http://www.yicai.com/news/5009779.html

在西安市中心的繁華地段,一家名叫CityOn熙地港的購物中心在這幾天開業了。

這家看上去略有些韓國風的購物中心,其實是由“老字號”王府井集團股份有限公司(下稱“王府井”)和美國塔博曼購物中心公司(下稱“塔博曼”)共同合資打造的。

第一財經記者采訪了解到,合資建立上述購物中心之舉,標誌著“老字號”王府井正從百貨業態向購物中心甚至奧特萊斯這類大型商業綜合體方向轉型,這也是近年來王府井遭遇百貨業“滑鐵盧”和“關店潮”之後尋求新盈利點來拉升業績之舉。

王府井聯合“外腦”轉型也折射出傳統零售業目前面臨的窘境和應對之策。

聯手美國巨頭

西安CityOn熙地港購物中心是由塔博曼亞洲與王府井合資打造,雙方的出資比例基本為各占50%。CityOn熙地港(西安)購物中心共設了7層,總出租面積9萬多平方米,主力店為王府井百貨,該項目是塔博曼亞洲與王府井合作在中國市場開發的第一個項目。

CityOn熙地港(西安)購物中心的主要招商品牌包括BJIL MODA、COACH、GAP、H&M、Zara及其多家副牌Zara home、Massimo Dutti、Bershka、Oysho、Stradivarius等。

“這是我們在中國做的第一個項目,現在已經有超過200家商鋪入駐,其中包括各類零售商和餐飲門店,我們的合作夥伴王府井在項目發展過程中發揮了重要作用。”塔博曼董事長、總裁兼首席執行官羅伯特•塔博曼(Robert S. Taubman)接受第一財經記者采訪時表示。

此次雙方以合資形式打造CityOn熙地港,具體模式為:在合資公司層面,日常的經營管理以塔博曼團隊為主;而整個項目從調研、定位、籌劃、商鋪的選擇,都是由王府井團隊和塔博曼團隊共同研究;最終實施是由塔博曼團隊負責。

其實,塔博曼早在十年前就進入了亞洲市場。

“我們剛剛進入亞洲時的重點並沒有在中國市場,而是亞洲其他地區。五年前,我們重新調整了戰略焦點,將目光聚焦到了中國市場。在亞洲我們有兩位非常出色的管理人員,是現任塔博曼亞洲總裁唐和耐(René Tremblay)和塔博曼亞洲中國區董事總經理張國華,在他們的帶領下,我們開始和王府井的合作。” 羅伯特•塔博曼說。

在羅伯特•塔博曼看來,中國市場潛力很大,因此是未來擴張項目的重點區域。其透露,除了此次的西安CityOn熙地港,塔博曼還將與王府井繼續合資打造鄭州CityOn熙地港,鄭州項目仍在建設中,預計2016年10月左右將亮相。

王府井的轉型

如果說塔博曼可以借著雙方的合作“加碼”中國市場,那麽王府井的“算盤”又是什麽呢?

在《2015年零售業上市公司營收排行榜》統計的93家零售上市公司中,截止2016年3月底,已公布年度財報或快報的公司有88家,按照營收與凈利潤兩個指標分析,營收下降面為47%,凈利潤下降面為60%,營收與凈利潤雙降面為33%,虧損面為15%。中國零售業在2015年出現了深度探底。從單個公司2015年的開店關店情況來看,2015年全年,王府井僅新開了一家店。而在近幾年內,湛江、株洲和撫順王府井百貨先後關停。

 “隨著電商沖擊和成本高企,實體零售業只能走或小店或大型體驗式購物中心的道路,一直以‘聯營扣點’方式經營、缺乏價格優勢和體驗式業態的百貨業處於尷尬地位,王府井是以百貨為主業的‘老字號’,正是最難以發展的業態,其轉型是必須的。”零售業資深分析人士丁浩洲表示。

王府井明顯也看到了這一點。

“我們希望未來王府井可以多樣化發展,除了本身的百貨業態之外,我們未來會主力發展購物中心,甚至是打造奧特萊斯。根據購物中心的定位分兩類——城市購物中心和區域購物中心,根據不同定位選取不同品牌。CityOn熙地港是王府井和塔博曼合作的購物中心中的一個品牌。王府井麾下還有滿足區域性需求的Family Park品牌。而奧特萊斯業態則是另外一個品牌,不同品牌滿足不同業態。”負責此次西安CityOn熙地港合資項目的王府井集團前董事長劉冰告訴第一財經記者,和塔博曼的合作對於王府井而言其實是一種轉型。

在采訪中,記者了解到,相比百貨業態,購物中心和奧特萊斯具有商業地產增值價值,而且也可以用體驗式業態來吸引客流,應對電商沖擊,但是大型商業綜合體的投資額也很大,投資回報期較長。

那麽,緣何王府井不將主力轉向電商平臺呢?

“現在互聯網蓬勃發展,實體業態確實受到很大的沖擊。但是我們始終堅信,在中國的零售市場中,實體店對消費者而言是必不可少的。不可想象每個人都只在線上購物。作為我們來講,要堅持把實體店搞好。因為生活方式、體驗等還是要到實體店。實體店仍具備線上不可替代的一些特點。”劉冰坦言,其也註意到線上線下互動連接的問題,未來也會進行wifi的全覆蓋、停車定位導航等服務。

其實,不僅僅是王府井,大量零售業者都在關店。根據聯商網統計,2015年,僅主要超市和百貨就已關店138家(其中未算華潤萬家)。其中百貨業由於業態尷尬而成為關店的“重災區”。於是,百聯、步步高、金鷹百貨等業者都通過試水電商或轉型投資大型購物中心來尋求新利潤點。

 

 

外力 博曼 老字號 王府井 王府 啟動 轉型 計劃
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三星平板冒煙導致一航班中途迫降 回應:似乎外力導致

據ABC News網站報道,繼Galaxy Note 7智能手機爆炸事故後,一款三星平板電腦因為冒煙又導致一架航班中途迫降。

報道稱,三星一款平板電腦日前因為冒煙而導致達美航空公司(Delta)一架從底特律飛往阿姆斯特丹的航班被迫在曼徹斯特臨時降落。

這臺平板電腦當時放在座位上方的行李艙中。但在飛行途中,該平板電腦掉到了座位上,並卡在了座椅的傾斜機制中。隨後平板就冒出了白煙,並發出了一股難聞的氣味。由於擔心乘客安全,飛機最終選擇了迫降。迫降持續了2小時。達美航空公司更換了受影響的座椅,並經過一番檢查後,飛機重新起飛。目前,美國聯邦航空局(FAA )已對該事件展開調查。

對此,三星在一份聲明中稱:“該事件似乎是因為外部因素而導致,與正在召回的Galaxy Note 7毫無關系。我們已經與達美航空公司取得了聯系,正在對此展開調查,具體的原因尚未確定。”

分析人士稱,雖然這款平板電腦冒煙的具體的原因尚不得而知,但很明顯將給三星帶來更大的壓力。當前,三星正在全球範圍內召回約250萬部存在爆炸隱患的Note 7手機。而自從9月1號正式發售以來,國行版Note7接連發生爆炸事件,目前已發生四起爆炸事故。 自本月初召回Note 7以來,三星市值已縮水260億美元。

不僅如此,有用戶稱自己的Galaxy S7 edge和Galaxy Note 2手機也出現著火爆炸事故。

三星 平板 冒煙 導致 航班 中途 迫降 回應 似乎 外力
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