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當一名新員工加入企業時，面對周圍的陌生面孔、全新的工作，心中一樣會充滿不安，懷疑周圍的同事是否歡迎自己，懷疑自己是否有能力勝任新工作。如何幫助他們驅走這種陌生感？如何使新員工更好更快地融入團隊？

進行必要的入職培訓

新員工進來後，第一件事就是進行入職培訓。新員工通過入職培訓可以進一步瞭解企業，對企業的發展情況、企業文化、業務流程、管理制度等都可以進行全面的瞭解。同時，入職培訓也能驗證招聘者在招聘過程中的各種說法，並且可以使員工進一步堅定自己的選擇。因此，新員工的入職培訓對企業來說顯得特別的重要。

提供挑戰性的初始工作

在傳統管理中，新員工被看作是什麼都不懂，什麼也不會幹的見習生，在國內企業中，我們經常聽到這樣的話：「這就是 大**，還不如我這個高中生幹得好呢！」確實，即使是那些頭腦靈活的大學畢業生，面對人情世故，面對需要雙手靈巧操作才能做好的「下手活」也可能笨手笨 腳。

主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作，這是件和重要的事情，挑戰性的工作初始是指崗位的職責安排可，為員工現有能力所不及，具有「挑戰性」他們不付出 較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以完成的，這項工作作為臨時性崗位安排。

提出希望

如果管理人員對自己的新下屬已經有一定的瞭解，然後針對各員工的素質特徵，提出切合員工情況的一種「希望」，這會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發 展，而且對自己很瞭解，因此，最終真的成為上司所希望的那種人，事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們幹得就越好。

在新員工和企業之間，在新的員工的融入過程中，企業和員工本人都扮演者著重要的角色，只有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。

支持員工的職業摸索

每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權利，財富或是工作的安定性，員工對自我的職業認識有一個探索過程，因為，同一專業的人可以從事不同的職業。 另外，有一些特性可以在工作中陪樣，但有些特性往往難以培養。所以，為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力，應大力支持員工的職業探索。

注意直接主管對新員工的影響

新員工進入某一具體部門工作後，由於工作關係，於之接觸最多是就是其部門主管，作為該部門主管和業務骨幹，他們對新員工能極大地發揮影響和帶動作用。

新員工的直接主管們嚴格按照工作規範辦事，並儘可能做到最好，對於培養新員工規範、熟練、精湛的業務技能，十分重要。

回想從最初開始負責丁香園技術團隊到現在，團隊規模已經增加了幾倍，有人離職，也有更多的人加入。團隊一大，自然有些問題會浮現出 來。比如最近在和團隊同事聊天或是面試面談的時候，經常會聽到類似的話「覺得現在的工作沒什麼挑戰」或是「感覺學不到東西」，以前偶爾聽到團隊同事這樣的 反饋，還是挺讓我著急的，我第一直覺是很慚愧，公司或是團隊給同事提供的資源和機會太少了，於是，不停的爭取資源或是儘量改進，但是最後我逐漸發現，這樣 還是不能完全解決問題，這並非是問題的根源，因為一方面有人說沒挑戰 ，一方面是一堆老大難問題很久得不到解決。覺得「沒挑戰」和「沒成長」其實是很多人會有的心態，尤其是剛參加工作沒幾年的容易形成這樣習慣上的認知。

我以前寫過一篇 工程師在創業團隊的技術挑戰 ，說了一下我對技術上的「挑戰」的看法，現在趁著有點空閒，再談談談創業團隊中的成員的「挑戰」以及「成長」的問題。{請注意，這只是一篇隨筆，我無意去討論什麼管理之類的廢話，也不奢望就這麼幾個字能解決所有問題，對少數人起到一個提醒的作用就足夠了}

一般覺得工作沒什麼挑戰的，原因可能無外乎幾個: 要麼認為自己的能力足夠高了，不屑於再做「簡單」的事情; 要麼認為自己是在做「重複」的工作;要麼，覺得沒接觸到新東西;也很有可能只是各種藉口或是「心態」的體現。

實際上，任何團隊中都沒有「簡單」的事情，只有做得好或是做不好的事情。什麼是簡單? 給產品寫一段文字說明夠簡單麼?寫一封 EDM 夠簡單麼? 如果仔細推敲的話，會看到絕大多數文案都是糟糕的一塌糊塗，那麼為什麼不用更高的標準要求以下自己呢?既然能力夠高了，為什麼你說的「簡單」的事情還做不 好呢?所謂眼高手低，不就是說這種情況麼? 如果小事情做到比別人好，那麼大一點的事情團隊就會更加放心的給你去做。否則的話，換了是你，你也不會將重要的任務交給連小事情都做不好的人吧?

任何團隊中也沒有「重複」的事情。任何事情，如果不針對反饋做任何改進的話，做第二遍你就會覺得是重複;而如果每次都能根據反饋不停的修正，那麼做 成千上萬次可能還會找到樂趣。比如說我們網站經常要給用戶設計一些廣告圖片，有的同事說，總讓我做廣告圖片，枯燥、乏味，我的設計能力如何得到提高? 的確，如果每次都用最低的標準要求自己，怎麼提高呢?客戶或是同事給你的反饋，比如，圖片上的文字都是毛邊的，無論怎麼說你都無動於衷，那麼怎麼可能真的 提高呢? 所以，面對「重複」的事情，必須不斷的給自己設立新標準，然後努力去突破，重複的事情裡面依然大有文章，想想如何提高質量，再想想如何提升效率。

至於說接觸不到新技術，其實問一句話就好: 你業餘時間為什麼不學呢? 大部分回答是: 沒時間。這是無解的問題。一般聽到「沒時間」，有時間整天逛淘寶難道沒時間學習麼? 其實潛台詞都是「這是不重要的事情」，任何事情，你不投入比別人更多的精力，怎麼做到比別人更好麼? 正所謂，「以大多數人的努力程度之低，根本輪不到去拼天賦」，同樣，不做好準備，也等不來機會。

至於心態，我引用丁香園 CEO 張進的一句話：兩個都是新入職的同事，也都是第一份工作，交給他們差不多的事情做，一個想「他奶奶的，就這麼點工資，讓幹這麼多活?」，另一個則想「沒想 到新人都給這麼多機會鍛鍊」，你說過幾年誰的成就更大? 這或許可以回答某些人的疑問「為什麼我和同學畢業的時候都差不多，怎麼過幾年不見，人家都做到某公司總監乃至副總了，我還是在不停的換工作?」，就是心態 導致的差異。

有些人覺得創業團隊或是小型公司裡面，資源少，「學不到什麼東西」，其實，是你沒仔細去學習應該學的東西。前幾天給幾個好友的新創業項目提建議，我 說你們某個地方做的不及格，他們說要我給講講，我說這個應該不用講的，你們團隊中的某某，以前看過我做同樣的事情，按理說，他也能做一下的。遺憾的是，沒 去做，也做不來。為什麼? 別人做他熟悉的那一點領域之外的事情，他是漠不關心的，意識不到學習更多東西是有價值的。有人說，問題就是機會，團隊的問題，就是每個人的機會，誰能解決 掉，就會給團隊帶來更大的價值，相應的，他也會得到更大的回報。而在創業團隊裡面，恰恰是需要解決問題的人，不歡迎那些不動腦筋的螺絲釘。創業團隊中，可 接觸的問題不可謂不多，公司的方方面面都需要有人動手來做，如果平時多用點心思，學到的東西早晚在將來還會用到。很多人不都是有創業的想法麼?但是你連基 本的積累都不夠，創業? 怕是要撞牆。

那麼是不是在大公司裡面才能讓人得到鍛鍊呢? 曾經遇到過不少工程師當面告訴我，想去某某大型互聯網公司去工作幾年，提高一下技術，遺憾的是，幾乎沒看到一個人在幾年後能力真的得到提升，有的甚至退 步，為什麼?一個很大的原因是，大公司裡面多數的事情都已經固定下來了，而很多牛人之所以牛，是因為他們遇到公司從小到大的過程，在這個過程中他們得到了 難得的成長機遇，不停的學習充實自己，解決各種問題，才成為牛人，牛人也多是苦日子熬過來的。等到天下皆定，哪還有那麼多硬仗好打呢? 另外，「想鍛鍊技術」並不是一個很好的出發點，單純的想鍛鍊技術實際上並不利於「解決問題」，培養能力和意識更為關鍵。

我在微博上調侃過：很多人都希望找到一個完美的公司，比如，辦公室要無比舒適;用最好的設備;完備的培訓機制，還別佔用休息時間;彈性工作制;別他 媽太累;也別讓老子加班;公司前台要好看;沒有刻板的工作流程;工作要有創造性不是重複勞動，別管我是否有創造性;隊友不是豬而且都是天才，遇到困難他們 就會出手解決;做的事必須是最潮的，但別管賺錢與否... 還有，最重要的，薪水要高。遺憾的是，這樣的工作估計是做公務員也不一定完全具備，只會讓自己更加痛苦，甚至增加無謂的抱怨。

提起抱怨來，也有必要說一下對隊友的抱怨這個事情。曾經見過有人對一起合作項目同事的抱怨，比如設計師抱怨合作的產品經理有問題，總要不停的修改， 時間長了，認為產品團隊都很爛，經常打擾你，那麼有沒有想過，你是否可以給產品設計提出更好的建議呢? 甚至，有些產品設計你是否可以進行改進呢? 什麼?「那不是我的工作!」 可是，為什麼要給自己的能力設定一個邊界? 這是多麼可悲的事情，你完全可以無限制的突破邊界，突破個人的侷限。或許再過幾年你會成為一個更好的產品設計師的啊。Zynga 的核心價值觀有一條是「Level up」，不斷升級，這恰恰是我們普遍缺少的心態。

的確，這是個浮躁的時代。大家容易聽到各種各樣的聲音，每當心存困惑的時候不妨靜下心來，加強對自身的認知。別幻想著走捷徑，也儘量少去問別人如何成功，那些沒有用，只要你別總在錯誤的路上越繞越遠，將一些看似細微的事情做到更好，最後的成就依然驚人。

看清無處不在的「挑戰」，讓自己真正有所「成長」，畢竟，以後每個人都要承擔更多的責任，只要你願意。

看到Instagram以10億美元賣給Facebook，大家已經討論一輪了，其中很多人很有感覺的是，創辦人其實不會寫程序，他當年還在NextStop是做行銷人員，利用晚上學寫程序;Instagram的成功，證明了網路最原生的小團隊、小戰線的全面成功又一次!

翻出六年前的舊文章，提到我一直相信的「網路就是要小」的做法，請見以下：

近二十年來，電子廠的價值鏈不斷的切割、整合，譬如晶圓廠的出現間接促成了無晶圓IC設計公司的興起，大家覺得IC設計公司已經儘量做到股本小、投 資精簡，但真正最精簡的，其實是在最上層的所謂的"應用"(application)端。尤其是在網際網路受大眾所擁抱以後，「軟體」的成本愈來愈低、門 檻也愈來愈低，下面的系統層層疊起，硬體因技術進步而得以壓低成本，加上競爭削價，而軟體則個個開放原始碼且免費使用，於是產生了一個現象──

一個窮學生，竟可在幾個月內學會寫程序，然後不必籌資、不必登記公司、不必休學或辭工作，就可以開設一個「網站」，這網站經過網路特有的「網絡效 應」(network effect)竟讓它很快擁有大量會員，接廣告、收會員費，接著就有創投前來接洽，要求投資，並幫你找來專業經理人，穩定成長，最後賣給其他公司。

互聯網奇蹟到今天仍在發生著，包括YouTube、MySpace、Twitter，直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…無論是從獲利潛力、技術、與使用黏度，都讓大公司準備爭相買下，也非得買下不可──萬一被競爭者搶去怎麼辦?

分析師曾針對Google去年財報提出質疑，人力成本是否太高?Google聘用人數，一年就多了一倍，許多是工程師，目前它旗下養了1萬名以上的 工程師，結果現在大家還是常常聽到某某網站一年成長500倍，背後又是兩個學生，然後Google正在與他們洽談併購事宜，準備再另外花大錢予以買下。

這時候我們總會想問，那，Google的那1萬名工程師到底在做什麼?Google Labs也不斷在推出新產品，其他大公司以及美國也有許多研究機構也不斷的推出新創點子，結果，卻都還是被手無寸鐵、兩袖清空的學生們，搶先做出一個網 站，爆紅世界。難道，當我們變成一間公司，就不可能再做出如同學生的新創產品嗎?

於是，當我受徵召來成立一間網絡公司，我希望複製那些成功學生創業家在做的事。我將這麼一個小而美的高效率創新團隊稱為「創辦團隊」(the founding team)。

「創辦團隊」緊抓著學生創業家 的成功，因為他們有熱情，所以不眠不休的克服萬難把它做出來。因為他們不需要對誰報告，所以在幾乎對市場直覺的情況下就將東西做出來。他們很著急，所以幾 乎沒有任何調校之後就將東西直接推到大眾面前。當他們起飛，他們甚至不知道其他競爭者也存在。他們甚至不知道他們打中了哪一個「甜蜜點」(sweet spot)。但他們做對一件事是當年2000年所沒做到的，那就是快速架站、少人架站、堅持設好短期"停損點」、遺忘已付出的「沉沒成本」(sunk cost)，清楚的計算出"機會成本」(opportunity cost)。

「創辦團隊」的特色，可以分成幾個要點更詳細的說明：

第一，人員分配「多頭化」：大家都是「頭」，工程師為主，自己一人身兼PM，省下許多文件與溝通上的力氣，加快開發速度，也促使技術人員自行思考並 收尾、維護，這在真正的學生創辦團隊中通常是懂技術的"創辦人」自己在做的事，但我們希望將創辦人的靈魂架在技術人員身上，以求將這個團隊的能量推升到極 限。

第二，成本壓低化：總體成本一定壓低，在基本舒適的情況下，人員的薪資方面不壓低，但找來的儘量都是初階但有潛力者，對如此新型的團隊模式較有感覺，並給其大量的機會來練功，在試了幾次以後就可以成功。

第三，產品快速推出：縮短開發時間，將機會成本(opportunity cost)也計算在選項之內，絕不因為某個專案「看起來成功率很高」就不顧一切斥資投入;而產品開發並推出到市場後，也接受所謂的「沉歿成本」(Sunk Cost)，已經走錯的就全部認賠，立刻掉頭，寧可求一個全新機會。這是經過網路歷史一再重複的。

以我們自身的例子，目前所開發的自有產品中，Project Nancy、Project Canberra與Project Quixotic三個網站，都是在短短兩個月期間，以三個工程師的力量所做出來的，而此後我們更將達到一年六～八個站的驚人開站速度，並備有簡單的行銷團 隊，「接」這些專案將它們推廣到英語系、中文系的大市場。目前放眼全台灣甚至全亞洲的網站公司，沒人以這樣的「小團隊、大格局」來製作產品的。

「創辦團隊」是很新的方式，在管理上來說，碰到過許多難題。其中之一，就是大部份的軟體工程師都是學院派，寫得一手流暢的程序語言，卻沒有興趣在實 務之後還自行研究「好玩的網站」。我們必須先讓他們燃起基本的興趣，以讓他們再往前進一步，為了達到此點，公司必須設法營造出一個愉快的工作氣氛，同時又 要對其施加期限壓力，達不到標準者立刻鐵腕處理，以維持公司的「十人精兵團隊」的輕盈。

接下來，製作簡單網站，最忌諱就是內部太多聲音，以致於做出來的東西「與初衷不對」。後來我們採用雙軌解決方法，第一，採用"輪流當頭制」，大家懂得互相禮讓;第二則是速度快一點，在還沒「想太多」時，網站已經全數完成，做出的東西就可以掌握到最原始的感動。

而我們也發現，美國那些學生創業家對於網站的熱情，乃來自於「熟悉」。我們發現無法在台灣複製出硅谷，因此也適時作了轉彎，適當的以台灣的網路市場為主軸，並且導入夥伴們自己的點子，帶到公司製作。

最後，這麼特殊的「創辦團隊」，目前也只有證明成功的運用在網路產業上面。網站通常巧妙的將「渲染力」嵌在當初的設計中，就像當初成功的 「hotornot 」網站，寄給40個人之後，幾週後達到二百萬人的水平，以一傳千、千傳億的速度出去。至於如何將「創辦團隊」的邏輯，從互聯網轉植到研究機構、公家單位、 技轉對象、外部合作夥伴，或企業內部創業等等，或許，也可以是下一個值得投注心力的研究題材。

一直以來，微觀經濟學都基於這樣一種假設：人人都是自私的，他們之所以原意給別人提供服務和產品，是因為這樣能給自己帶來更多利 益，這就是被稱之為「無形之手」的市場的力量。基於這種假設，我們總是根據物質激勵、獎勵和懲罰來建立制度和組織，推動人們去實現公共、企業和社區的目 標。

然而，這個假設很可能是錯的!在進化生物學、心理學、社會學、政治學、實驗經濟學等眾多領域，研究人員都發現人類實際上並非我們認為的那樣缺乏合作 精神、自私自利，可以說，人類根本就不是天生那麼自私的。進化生物學家和心理學家也從神經學和遺傳學方面找到了證據，證明人類是樂於合作的。

對於企業管理來說，這意味這什麼呢?這意味著，利用控制手段或胡蘿蔔加大棒政策來激勵員工，已經行不通了。企業應該通過鼓勵參與和溝通以及樹立共同 使命感和認同感，來建立制度。如果企業能夠幫助員工調動並發揚慷慨的合作精神，而不是認為他們只想著自身利益，這樣的管理風格往往會更加有效。

哈佛法學院教授約哈伊.本科勒通過分析眾多學科有關人類合作的研究，發現了一些工具，能夠幫助企業高管建立合作制度。在建立一個合作制度時，首先要 確保制度構建的真誠性。絕大多數人都很聰明，他們會根據不同的情境構建方式做出不同的反應，因此情境構建要符合現實並確保真誠，這樣合作才會持久。

人們都希望自己能受到公平的對待，公平的企業價值觀對合作至關重要。通過討論、解釋並強化哪些事情是正確的或符合道德的，人們就會更多地去做這樣的 事。合作制度的準則必須更多地以社會規範而不是正式規則為依據，它們必須具有一定的靈活性或可塑性以適應變化，還必須透明，讓成員感受到公平。

除此之外，建立有效的獎懲制度非常重要。促進合作的關鍵是，建立的制度能吸引參與者的內在動機，而不是只考慮監督人們，並根據他們的行為予以獎懲。 要想調動人們的積極性，我們不僅要為他們提供物質回報，還應該讓合作變得社會化、自治化、有回報，甚至充滿樂趣，從社會和智力角度去激勵他們。

合作依賴於長期的直接互惠和間接互惠，但這種合作制度很容易受到破壞，而信譽是對抗這個問題的最有力工具。在合作型組織中，參與者之間的溝通也非常 重要，人們經常溝通，就會更有同理心，更加信任別人，更容易找到解決方案。同時，培養同理心與團結精神也能讓團隊更能團結一致，為集體利益著想。

在設計合作制度時，除了創造力、驅動力、靈活性和多樣化，我們還必須考慮社會良知和真實人性。在當今世界，適應能力、創造力和創新精神似乎已成為組 織和個人發展壯大的先決條件。這些素質不好監督和量化，但對於組織的長期穩定發展非常重要，一個合作型組織應該透過內在動機去展現這些素質。