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以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購

http://www.infzm.com/content/93057

由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。

早期我們以市場換技術,招商引資把該招的都招來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,卻更像是在肢解第二次工業文明。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

2013年,是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等,他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程,熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。

走過22年的投行生涯,王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇,他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係,這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,這是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」

在他看來,中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於,「從商業邏輯上就是錯的,三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行,在海外併購之後,再回頭整合中國企業,而非被中國企業整合。

2013年7月28日,北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪,詳述其海外併購思路。

「很難找到好的買家」

南方週末:你最早是從什麼時候開始接觸海外併購的?

王世渝:我在《中國重組》一書中寫到,1993年和范日旭(資本市場「泛亞系」控制人——編者注)去英國,最初是想併購一家英國房地產公司,當時我們沒想清楚,自身條件不具備,沒有做成。

最近十年,最早在海外實行戰略性併購的中國企業是德隆。

我聽唐萬新(「德隆系」控制人——編者注)詳細介紹過一個案例,德隆併購美國莫瑞——一個有著百年歷史,做垃圾車、掃雪車等通用機械的企業。當時考慮到,過去這些掃垃圾、掃雪的事在中國都是人工做,但是經濟發展到一定程度,對這類機械的市場需求會起來。2000年德隆花了3億多美金,做了研究,收購莫瑞然後做整合,計劃把產能從美國這樣一個高成本地方轉移到中國來。但2003年政府才批准這樁交易,而當時德隆已經出事,做不了了。

這種商機,在那時候已經有了苗頭,但是中國很少有人看到。

南方週末:後來你還做過哪些併購案例?

王世渝:2006年左右,我嘗試過「全球併購、中國整合」的模式,就是在海外尋找合適的項目,然後在國內找買家。

譬如,曾經有一個美國發電輸變電設備在線監測的公司,可以提前監測電路問題,避免忽然故障。公司有90年歷史,家族第二代想賣掉。我們覺得這種公司不應該賣不出去。可是所有可能的公司都找了一遍,都沒有人要。國企已經有一套自己的套路,不想買,買來了會帶來工人下崗。民營企業沒有這個實力。

很多東西我們覺得很好,可是找不到買家,時機不成熟,後來停止了。2011年我做過一件我覺得絕對應該幹成功,但是沒做成的事。

一個香港朋友告訴我,有一個很大的併購機會,標的是烏克蘭國家農業公司。烏克蘭被叫做「歐洲的面包籃子」,全世界黑土地最豐富的地方。但因為勞動力不足、機械不足,三十多天沒有收割完的糧食就被大雪廢掉了,守著這麼多土地浪費這麼多糧食,聯合國糧農組織希望他們提高糧食生產效率,加大投資。烏克蘭總統亞努科維奇上任後,決定為烏克蘭國家農業公司引入投資者。

做了大量工作後,我代表興邊富民首席合夥人、我那個朋友代表香港公司,和烏克蘭國家農業部部長在烏克蘭中國大使館簽署框架協議,大概動用18億美元資金(動用金融槓桿),分三期收購烏克蘭國家農業公司約60%的股份。

為什麼買這個呢?我覺得中國有糧食安全威脅,巨大人口對糧食有巨大需求,糧食成本很高,如果能控股這個公司,就能夠利用他們的資源。這個涉及一百多萬公頃的土地面積,約佔中國耕地面積的3%,等於是增加國土面積的3%。

中國每年可以組織很多人、農機去收割,然後把糧食賣到中國來。更重要的是,收購後,中國可以做期貨交易,套期保值,提高中國資本在全球糧食期貨市場定價權,與美國抗衡。這個戰略意義更加重大。

我在前期準備時想,中國不做這個事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就簽了。我相信我能找到錢。

但簽完之後,我找了中國所有涉農機構單位談,中糧、中國農業發展集團、全國供銷社、北大荒、山東、重慶糧食集團,甚至中投,都因各種各樣的原因被拒絕了。幾個月找不到合適投資人,很可惜,這個機會就沒有了。

「我們要做的是抓鳥進籠」

南方週末:與過去比,中國企業現在越來越多地走出去,這些併購對中國製造的意義是什麼?

王世渝:2005年以後,我們看到一些海外併購案例,趕上了全球第五次併購的末尾,TCL併購法國湯姆遜,聯想併購IBM PC業務。

這個時期,中國出了一項國家戰略——走出去,但是整體看下來,這個戰略主要侷限在資源方面,中國增長受資源瓶頸制約太大。這個走出去的戰略是對的,但是相對比較簡單,說白了就是買資產,叫對外投資,雖然買的也是公司,跟我們傳統意義的併購不一樣,叫做併購有些牽強。

2008年開始的金融危機,傳遞到歐洲,形成歐債危機,導致美歐日經濟不景氣,大家更多地理解為資本主義週期性經濟危機,認為要開始復甦,你看美國已經復甦了,歐洲是不是也快了?我不這麼認為。

我認為這是第二次工業革命走到了盡頭。現在美國能恢復,在於第三次工業革命開始了,焦點轉移到了新能源、新材料、移動互聯網新技術等領域。美國可能會恢復,但不是第二次工業革命的延續,而是新生。

雖然至今全球領先的工業文明成果仍然控制於美國、日本、德國、英國、法國等少數發達國家,但由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。發達國家在掌握著大量核心技術、品牌、渠道、管理的同時,正在失去市場的優勢與成本的優勢。

而中國花了三十年時間,實現從「中國加工」到「中國製造」的提升,現在中國製造被頂住,上不去了。中國經濟總量上來了,成本升高了,勞動人口紅利吃得差不多了,最早進來的產業一個個倒掉或轉移到東南亞。

早期我們以市場換技術,招商引資該招的都來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

當然也有人在提自主研發,但自主研發有兩個問題,時間和知識產權瓶頸,一研發就觸碰專利權。

底特律破產了,很多人跑去底特律買房子。那麼多零部件、汽車服務、配套企業、汽車生態鏈裡那麼多企業,為什麼不去買?其實都可以買,只是我們不會買。

「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」

南方週末:中國企業也有過很多海外併購案例,但大多以失敗告終。你認為他們犯了什麼錯?

王世渝:最近十年的海外併購,國企很少,他們要麼買不到,要麼不想買。兩邊都有原因,賣方覺得,我私有財產憑什麼賣成公有財產?這是西方世界不容易接受的產權制度衝突。而中國國企會覺得,併購弄好了也不是我的,不好了還有一堆麻煩,多一事不如少一事。

而最核心的問題是,三歲孩子不能併購二三十歲的人。我們用十年時間走人家一百年的路,有很多差距。我們兩三歲,人家二三十歲,怎麼去併購人家?

中國以往開展的全球併購主要以產業資本為先導,以落後的中國產業資本去併購先進的產業資本,不符合整合邏輯。

中國製造業是一個非常龐大的系統,從技術研發、生產工藝、原材料上下游,我們積累太少。過去我也幹過製造業,當過工人,現在我們跟海外企業差距很大。譬如,外資企業上市不上市的,只要簽了合同保密協議,人家釋放資料拿出來的東西清清爽爽,中國企業東西都拿不出來,這也不透明那也不透明。我要購買西方企業,它馬上可以報價,但是中國企業談判價格懸殊很大,不知道什麼價格是合理的,要瞭解的什麼都不知道,還講很多歪道理,憑什麼要這麼多錢?

水平低很多,憑什麼收購人家?怎麼去管理?你派出去當總經理的人,連人家一個中層幹部都不如,怎麼管理?

譬如,吉利收購沃爾沃就有很多問題。你是需要沃爾沃成功,而不是吉利成功,是用沃爾沃的成功帶動吉利的成功;是要讓沃爾沃整合吉利,而不是吉利去整合沃爾沃。李書福能想明白這點,他就成功了。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,更像是在肢解第二次工業文明。如果我做這個事情,絕不會這樣做。

「三明治模式」

南方週末你認為正確的併購邏輯應該是怎樣的?如何實現?

王世渝:我提出的思路,總結起來就是兩句話——資本(金融)在前,產業在後;整合在前,併購在後。

過去全球五次併購浪潮跟中國沒關係,這次迎來了以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,我把它叫做第六次併購浪潮。是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術,這是中國面對的一千年難遇的機會。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

人家房子要倒塌了,我們給他修一棟別墅去住。我們首先是增資改善財務狀況,第二給你帶來中國市場,經營管理根本不派人。不僅救了你,還給你帶來中國市場。

但面對這麼大一個機會,沒有工具,很可惜。2012年,我和上海國際資本管理有限公司合作上海國際全球併購基金,就是想要資本在前、產業在後去併購,但這只是一個基金,解決不了一個鏈條的事情。做了一半,那個體制我受不了。我們也不止做顧問,併購、整合、退出是三個專業,三撥人組織到一起,我還必須要創建一個高水平的交易性投資銀行,這是一個新的業態。所以現在創辦了自己的平台。

比如我們正在做的一個案例,併購加拿大一個新材料加工行業第一名的公司。這種新材料主要用於汽車輕量化,上游全在中國——礦和冶煉,但是下游壓鑄加工中國不行,而這家公司有全世界最好的技術。

我們做的是一個鏈條,「併購-整合-退出」,這個模式有三次價值提升機會,第一個「併購」環節不會體現併購利益,如果體現了我們就是壞人做了投機,也就是說我們併購海外企業,然後賣給中國上市公司,不能溢價。找上市公司來融資,既解決了資金問題,又解決了證券化問題。對我們來說,真正創造價值的地方是在「整合-退出」環節,價值在最後實現。併購、證券化,三年後退出。

我們先設計了項目的交易結構,然後再來找錢。你投多少錢,什麼時候退出,退出時候你可以賺多少錢,道理是什麼,都很清晰。

接下來會不斷做這個邏輯的案例,我們就是扮演一個基金管理人角色,把整個鏈條拉通,併購、整合、證券化。

南方週末:現在你做「海外併購、中國整合」,主要有哪些困難?

王世渝:第一,缺工具、手段。併購誰來出錢?第二,缺國家戰略。第三,金融服務缺失。所謂併購貸款,國開行、進出口行、工商銀行等的海外機構我都打過交道,都需要拿東西來抵押,還是傳統併購貸款的思路,但我是基金拿什麼抵押?海外的一個5億美金項目,銀行直接提供60%低成本槓桿。中國金融槓桿就沒有。

第四,審批。發改委憑什麼審批?哪一個併購項目不是中國需要的?商務部做反壟斷調查,外管局批外匯額度,一審就是幾個月,全球最慢速度。我們很著急,但是沒有辦法,這個時候感覺像是赤手空拳。人家形容我是義和團對抗八國聯軍一樣。

鏈接:歷史上的五次併購浪潮

第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間,在這五年中,美國的工業結構發生了重要的變化,100家最大的公司規模增長了400%,並控制了全國工業資本的40%。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展,並為企業產生了巨大的壟斷利潤。

第二次併購運動發生在20世紀20年代,以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體,它加強了第一次併購浪潮的集中,也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主,主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。

第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50-60年代,流行的併購形式為混合併購,人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。

第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末,以1985年為高潮,以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。

第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化,信息技術,金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整,這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。

(根據公開資料整理)

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流量經濟的成都探索:以平臺企業為圓心加快構建產業生態圈

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-01-25/1187143.html

成都

每經記者 余蕊均 攝影記者 張建 每經編輯 陳旭

城市的邊界是清晰的,空間範圍也是有限的,但為什麽有的城市能夠在全球進行資源配置?一個很重要的原因,就是它充分發展了流量經濟。

1月23日,在成都舉行的一場“培育平臺企業推進流量經濟發展”的研討會上,成都市經濟發展研究院常務副院長李霞表示,成都提出了邁向“世界城市”的發展目標,需要在更大範圍配置資源,客觀來講就需要發展流量經濟。

流量經濟,就是在經濟領域中依靠人才流、信息流、資金流等各種要素資源流動而帶來經濟效益的經濟形態。流量經濟發展得越好,意味著對資源要素的控制力、運作力就越強。

李霞舉例介紹說,著名城市評級機構GaWC對全球300多個城市評級的一個核心依據,是這些城市對全球175家高端生產性服務業企業的吸納能力,而背後原因則是因為這些企業具備在全球配置資源的能力。

換言之,誰控制了流量和入口,誰就贏得了發展的主導權、占領了競爭的制高點。

值得註意的是,在GaWC最新的城市排名中,成都躍升四位進入“Beta-”,顯示資源配置能力在逐步提升。作為成都“六大新經濟形態”之一,流量經濟正依托細分平臺對要素控制力的提升而漸入佳境。

在當天的研討會上,成都公布了首批50家示範型平臺企業。成都的期望是,通過平臺聚合流量,實現流量經濟的創新、集群式發展。與會專家認為,所謂互聯網思維,最重要的就是平臺思維,平臺不僅可以成為信息社會的基礎設施,更在線上線下融合中發揮著核心作用,成都應加快構建以平臺企業為“圓心”的產業生態圈。

企業如何更好地集聚資源、控制要素,政府又能提供哪些支持?探索仍在繼續。

2017年11月,騰訊全球合作夥伴大會在成都舉行,吸引了大量平臺企業參加

平臺細分

認定首批50家示範型企業

2017年11月,成都舉行新經濟發展大會,首次明確提出將“流量經濟”作為重點發展的新經濟形態之一。這讓匯聚流量的平臺企業看到了更大的發展空間。

“大家都知道成都的消費能力很強。此前的一項排名也顯示,成都的消費升級指數位列全國第一。”1月23日,出席研討會的成都天地網信息科技有限公司相關負責人表示,“消費升級作為流量經濟領域的重要組成部分,正顯現出來自成都的巨大潛力,預示著成都流量經濟的蓬勃發展。”

作為中藥材行業的“龍頭”電商,天地網自2008年成立至今,已實現了從純第三方平臺向全產業鏈服務平臺的轉型,意在提升在這一細分市場的要素控制力和運作力。截至目前,除了信息服務平臺、電商交易平臺外,天地網已在全國建立了41個“互聯網+道地藥材”服務基地,主要為當地農戶、種植合作社提供倉儲、加工、質檢、金融等服務,從源頭提升道地藥材產地種植、初加工服務水平。

當然,不止中藥材平臺,經過幾年市場培育,成都的電商企業們在垂直細分領域逐漸做大,並成為行業佼佼者。例如,專註酒類流通的“1919”、促進建材交易的九正建材網、深耕圖書行業的文軒在線等。

“每個行業的遊戲規則都不一樣,尤其是對於B端來說,領域不同特性也就不同,沒有人可以‘一招吃天下’。”成都積微物聯集團股份有限公司相關負責人表示,面向C端的市場已經被“瓜分”完畢,但是對B端來說才剛剛起步,“大家都在探索路徑,人人都有機會。”

值得註意的是,平臺與行業的應用還在不斷加速融合。數據顯示,在成都為數眾多的平臺企業中,商貿類平臺企業數量最多,占31%;農業類、旅遊業類、文化類平臺企業分別占13%、9%、8%。與此同時,一批專註於大宗商品、消費服務、數字娛樂、商務服務領域的平臺,憑借專業優勢不斷創新商業模式,迅速成長、初具規模。

在當天的研討會上,包括1919、積微物聯、天地網等在內的50家企業被評為成都市首批示範平臺企業。

據悉,這些企業必須滿足“量化指標”——運營時間達兩年以上,同時,最近一個年度的營業收入達500萬元且增長率達20%或最近一個年度的平臺交易額達5000萬元且增長率達20%。同時,還需要具有明顯的平臺特征,規模優勢或成長速度表現“搶眼”。 

成都

整合資源

“把點串成線”提高效率

“每個平臺都講效率,消費者也講效率,酒是不是真的、價格是不是便宜、能不能很快拿到酒等等。”研討會上,壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司相關負責人坦言,之前很多資本並不相信成都可以建立這樣一家平臺企業,但四川有很好的白酒資源,成都有很好的配套政策,1919有足夠的優勢成為這個行業的“龍頭”。

的確,從玉林路上一家“賣酒小館”,到2014年登陸新三板、成為國內酒類流通行業首家掛牌資本市場的企業,“1919”發展迅速,目前已與95%以上的名酒廠達成了合作,2017年11月與阿里集團達成合作協議,角逐新零售。

“時代已經變了。”2017年12月,1919的創始人、董事長兼CEO楊陵江在接受記者采訪時直言,原來酒廠總會在電商和傳統經銷商當中做“二選一”的決定,現在“幾乎沒有酒廠是反對擁抱新經濟的,大家達成基本共識——電商和傳統經銷商兩種方式,要兼容並蓄、融合發展。”

垂直縱深、整合資源,電商平臺對實體經濟不再是“沖擊”,越來越多的企業感受到,擁抱互聯網、擁抱新經濟所帶來的信息對稱、效率提升。

“就拿鋼材來說,以前從鋼廠到終端企業,中間需要經過物流、倉儲、加工等多個環節,有人做,但是很零散,流程沒有‘打穿’。”積微物聯相關負責人介紹說,通過線上線下融合,“把點串成線”,不僅為終端企業節省了成本,提高中間企業的管理能力,優化整套流程,還至少比過去節省10%~20%的時間。

在該負責人看來,零散的傳統企業聚集到線上一體化的平臺,會發生從量到質的變化。作為本次獲評的規模型平臺企業代表,積微物聯用了不到4年的時間,迅速躋身全國大宗商品電商百強。“目前我們的平臺以鋼鐵、釩、鈦、木材等品類為主,當然,交易只是一個環節,解決了買賣問題,我們要做的是全服務。”上述負責人說。

第四屆成都創意設計周

構建生態

“最高端的要素是人才”

研討會上,專家和企業都在不斷強調“互聯網思維”。“平臺不再是原來的園區概念,既有實體功能又突破了空間局限”“做平臺一定要有開放的心態,大家一起來玩兒”“信息對稱,將更有利於投資機構找到好標的”……

“生態”,成為高頻詞。那麽,如何構建生態?

作為投資機構的代表,深圳經世匯銀基金管理有限公司代表郝二輝在接受采訪時表示,行業發展需要龍頭企業的帶動,而良好的產業生態系統則為包括龍頭企業在內的全行業發展提供了重要支撐。

在他看來,經過多年的發展,成都的平臺企業發展在中西部地區已處於領先水平,但還沒有形成規模化的產業生態。“很多新經濟企業,在中早期都是輕資產,需要資本給他們提供助力。”郝二輝認為,“政府除了加大對企業的支持,還應該加大對投資機構、基金公司等的落地支持。”

當天,成都市電子商務企業協會分別與深圳經世匯銀基金管理有限公司、億邦動力電子商務有限公司簽訂了戰略合作框架協議,約定共同為成都優秀的平臺企業提供涉及金融、人力資源、戰略咨詢、市場推廣等方面的服務,並在此基礎上探索共同構建平臺企業創新創業服務體系。

成都高新區

值得註意的是,“人才”毫無疑問是贏得未來發展最高端的資源要素,但和多數行業面臨的問題相似,“人才供給不足”也是平臺企業面臨的問題。

成都市電子商務企業協會相關負責人表示,目前,成都引領電子商務創新發展的企業家隊伍和創業群體規模還比較小,融通互聯網和實體經濟的專業人才也比較少。“下一步我們將和企業一起,加大力度建設人才隊伍。”

據了解,目前,一個以平臺企業為“圓心”,吸引人才、技術、資金、信息、物流等要素聚集,構建具有產業自行調節、資源充分交互、企業核心競爭力持續成長的流量經濟產業生態圈的計劃正在加速推進。

成都市商務委相關負責人表示,未來將每年組織開展平臺企業的申報認定和考核評估,並根據初創型、成長型、規模型企業的不同需求,加強人才、技術、資本等要素的供給和專業服務體系建設,加大力度厚植土壤,促進平臺企業更好地推進流量經濟發展。

流量 經濟 成都 探索 以平 平臺 企業 圓心 加快 構建 產業 生態
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【動畫】忘記為母慶生成遺憾50同學代亡友圓心願

1 : GS(14)@2016-11-10 08:02:38

河南省上蔡縣11歲男孩李智博上周去世後,其家人捐出他的肝和腎,給3名患者帶來重生的希望。智博去世前,他最遺憾的事就是忘記給媽媽李雙紅過生日。在智博離開的第6天,他的50名同學為智博媽媽補祝生日,替智博圓夢。上月27日中午,小博說「頭痛」,吃藥後就睡,但這一睡,他就沒再醒過來。李雙紅發現小博昏迷後,就立即將他送院,但一直沒有好轉。事後,智博雖被安排轉院,但仍僅靠呼吸機維持生命。醫生稱,小博患的是先天性顱咽管瘤,送院時,其腦內已出現積水,生命危在旦夕。至本月1日,小博停止心跳和呼吸。在家人的同意下,醫生立即對小博進行腎和肝摘除手術,捐獻給其他人。「寶寶生前一直跟我道歉,說媽媽對不起我忘記了你的生日,等明年我一定給你過生日」,李雙紅說。智博事後更用便條紙畫了一顆心送給媽媽,寫上『我願用我的一生去保護你,並且愛您,我最最親愛的母親。』」李雙紅憶起愛兒,雙眼都紅了。本月7日,李雙紅走進西洪鄉官王村小學五年級教室,50個孩子突然大喊:「媽媽生日快樂!」這一聲「媽媽」,讓李雙紅再也控制不住情緒而落淚。因為教室裡坐着的孩子,都是李智博的同學。原來他們給「媽媽」李雙紅準備了一個特別的生日會。孩子們在生日會上讀出給智博的一封信,講述着和智博相處的點點滴滴。李雙紅許下願望:「希望智博在天堂沒有病痛,能夠快樂開心,也希望自己這50個孩子能夠健康成長,成為社會棟梁。」中新網




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161110/19829207
動畫 忘記 為母 母慶 生成 遺憾 50 同學 亡友 圓心
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