ZKIZ Archives


对话中国移动通信集团公司总裁王建宙:“我们没时间等待TD自然成熟,因为它是竞争市场!”


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-17/HTML_CNTBN9QVC5D7.html


【核心提示:尽管王建宙坦承已经对新增市场份额减少做好了心理准备,但中移动“TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络”。因为“我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”】

大象能否快跑?

作为全球市值最大的电信运营商,面对着金融危机、电信重组、3G发牌、手机用户普及率接近饱和、新竞争对手加入等诸多不利因素,过去一年来,外界不断如此追问中移动。

“我们会保持冷静,用业绩来说话。故事是否动听没关系,最终效益才是最关键的衡量指标。”7月15日上午,中国移动通信集团公司(下简称“中移动”)总裁王建宙在北京接受包括本报记者在内媒体采访时透露。这是今年“两会”之后,王建宙首次面对媒体的专访。

在这段缄默期内,中国电信与中国联通先后展开3G试商用,并已发动全面的市场营销攻势,中移动也在完成TD二期网络建设之后,于7月13日结束了TD三期的招标工作。

“我可以确认,TD三期组网进程不会推迟,(在今年年末)全国将有70%的城市覆盖TD网络。”王说。

这样竞争激烈的市场中,王建宙不仅在思考,更在行动。他推动TD开疆辟野,不仅在国内,更把目标放到了国际市场。

“我们已经对新增市场份额减少做好了心理准备。”他坦承,与其他国内3G标准相比,TD需要一个完善成熟的过程,“但我们没有时间去等它自然成熟,市场不会等你,我们只能更主动。”

主动的一个表现,便是为了解决终端薄弱的问题,作为行业老大的中移动首次与产业链上下游厂商联合研发TD。

而王建宙更有一个宏大的计划,将中国自主创新的TD标准尽快实现国际化——这家已经在全球资本市场出尽风头的公司,正雄心勃勃地打算在产业环境建设和技术研发上树立起领先者的标杆。

他表示,从自己上半年在日韩等市场的观察,“TD在国际上的影响力正在提升,既有设备商也有运营商(在考虑应用),这是一个重大的突破。”

目前终端是TD最薄弱环节

《21世纪》:从去年4月1日中移动开始3G试商用到现在有1年多。当时,我们看到TD的网络还很不完善,现在这个问题是否已经得到解决?

王 建宙:网络的质量是推出服务最基本的要求。在我看来,从实验室到组大网,是一个很大的转折,而从组实验网到组商用网,从你自己做测试到别人花钱来买服务, 这也是一个重要的转折。现在,中移动已经完成了这两个重要的转折。之所以说完成,是因为TD已经按照商用网络的要求完成了优化。

目前,TD网络质量已经有全面的提升。就在两个月前,我和同事到乌鲁木齐,从下飞机就打开了两个手机的视频通话,到宾馆一共走了30公里,电话一直都没有中断。

《21世纪》:按计划今年底要完成三期TD网络建设,但直到本月,三期TD网络招标还在进行,建网时间会否因此推迟?

王建宙:不会推迟。就在本周一,我们已完成招标,进入网络建设阶段,共有中兴、华为、大唐、诺基亚西门子、烽火、普天、新邮通、爱立信8家厂商中标。完成三期200个城市建设后,TD网络将覆盖我国70%的城市。

《21世纪》:除了网络质量,终端也一直是TD的短板,这方面目前有无改善?

王建宙:终端目前仍是TD产业链最薄弱的环节,不过终端研发和制造已经有很大突破。

我们一直希望有大批质量好价格合理的TD终端。很多人问我,你们希望有多少用户,我说只要有好的终端,用户就能大规模提升,所以我觉得只要终端做到,用户数字就会非常乐观。

新的终端会不断面市。中移动与终端厂商的联合研发也在进行中,从今年底开始就会有定位高端的旗舰互联网手机和千元低价手机产品出来。

联合研发是中移动为TD首次进行的举措,因为经济危机,很多厂商都削减了投资,所以我们通过联合研发基金支持他们发展TD,一期已向12家手机和芯片厂商提供6亿元基金。原来我们担心这个规模够不够大,但实际对新产品研发的带动效果很明显,而且大的国际品牌,包括诺基亚等都对此表现积极。

没有时间等待TD自然成熟

《21世纪》:虽然网络质量和终端研发都有进展,但与其他标准相比,TD的成熟度仍有一定差距,你们将如何追赶?

王建宙:的确,与其他3G标准相比,TD最大的困难在于成熟度。欧洲、日本早在七八年前就已经建立了3G网络,经过这么长的时间,已经解决任何网络早期都会出现的各种问题。

TD同样需要这样一个完善成熟的过程,但我们没有时间去等它自然成熟,因为我们是一个竞争的市场,市场不会等你,我们只能主动加快它的成熟。

在这方面,政府给予了很大支持,比如我们已经与大部分省份签订合作协议,其中最重要的就是明确对TD的支持,同时中移动也投入大量资源全力发展TD,而TD的下一代演进也在工信部的组织下有条不紊地展开。

《21世纪》:你谈到下一代演进,这是否意味着3G要不了多久就会被淘汰?

王建宙:不会,下一代演进的应用初期,作用都会是无线数据传送,而不是打电话,未来2G、3G的网络和终端会长时间存在和使用。

而且,通过对下一代技术的研发,中国有望在国际的新一代通讯技术中处于领先而不是跟随的地位,从而带动本土产业链的企业。目前,相关研发进展顺利,明年上海世博会期间,我们就会建立一个演示网络。

《21世纪》:但是,如果要在国际处于领先地位,我们的标准必须要得到国际厂商的大规模认可才有意义,但现在TD的网络仍基本局限在国内吧?

王建宙:TD在国际上的影响力正在提升。不久前,日本厂商邀请我参加当地的一个研讨会,介绍中移动发展TD的经验,在会上我发现SOFTBANK等日本运营商和其他厂商的CEO都对TD及其演进很感兴趣。在韩国我也看到类似情况。

他们都在关注TD什么呢?据我的交流和观察,主要有两种。

一种是当地的厂商希望推出TD产品,但这些产品需要拿到中国测试,所以计划在当地建立小规模的试验网,这样就只需要在当地进行测试。这样的情况,日本在GSM时代就有同样的先例。

另一种是运营小灵通网络的运营商,现在需要找一个网络的演进方向,这些厂商正积极探讨将PHS网络转为TD及其演进技术的可能性。目前,日本最大的小灵通运营商WELCOMA,就正在与我讨论有没有可能将它的小灵通网络过渡到TD上来。

这意味着,TD的国际影响力正在不断提升,而且既有设备商也有运营商,这是一个重大的突破。

今年用户补贴预算再提高40亿

《21世纪》:今年以来,市场格局发生了很大的变化,而中移动在市场策略上还比较保守,这是为什么?

王建宙:这是我们对新的市场格局有比较清醒的认识。

以前,移动通信市场只有两家,现在增加到三家,竞争更加激烈,所以中移动已经对新增市场份额减少做好了心理准备,同时坚持效益优先的原则,不应该做的就不会去做。而且我们市场范围还很大,还有很大的潜力,蓝海依旧存在。所以中移动还是坚持从蓝海去获取新的用户和应用。

比如上网本。普通用户不关心标准和技术,只关心有什么应用。说到应用,一个避不开的话题就是移动互联网加速了3G的进程,3G终端也正在实现PC和手机的功能融合。上网本就是融合的新产品,也是移动互联网应用的关键结合点,为用户带来很好的应用体验,我们希望通过它把3G的应用推动起来。

《21世纪》:但从此前的销售情况来看,上网本的销售规模并不大,过去3个月中只销售了10多万台?

王建宙:这有几个原因,一是厂家供应还不够,二是上网本的市场规模有限,无法实现几百上千万的数量级,3G未来的市场主要还是要靠手机。数据卡、上网本的推广是为了让用户了解3G,更重要的是了解应用后,推动3G手机的销售。

《21世纪》:从7月底开始,各地将结束TD社会化测试,将测试用户的手机话费余额清零。测试用户是否会因此而大规模退网?

王建宙:结束社会化测试对TD不会有大的影响。

首先,测试及试商用用户的规模并不大,即使退网也不会影响TD的后续发展。而且,我们也希望这些用户能转为TD的正式用户,所以各省都向TD用户提供补贴等优惠。以前我们每年的补贴预算是80亿,今年提高到了120亿,其中有近一半都会用到TD促销上。






對話 中國 移動 通信 集團 公司 總裁 王建宙 王建 我們 時間 等待 TD 自然 成熟 因為 它是 競爭 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9622

因为奔波,所以充实 东方愚


http://ibengua.blogbus.com/logs/59731416.html


2010年3月1日  星期一  晴 广州27度,北京-1度

春节在2月过,真不是个好主意。假期过完,一年就只剩10个月了,“十月围城”。真是让人懊恼。

一晃就是3月1日,2010年12个月已消逝了六分之一。今天下午在飞机上本来想睡一会儿,想到这个数字,怎么都睡不着了。我甚至想不起来,前两个月当中,除了与家人一起过春节外,我还做了些什么,读过什么书?写过什么字?想不起来。

一个人什么时候最累?我认为是放松过度时最累。远的例证时,2009年,我过得松松垮垮,却也总觉得有些疲惫。近的一个例证是,上周五带父母到广州一家会所,像《瓦力》中的超级懒人一样放松了一天,回来后我竟然累得倒在床上就睡着了。

奔波中的我们似乎更能延展生活的乐趣和宽度,而且效率也可能比平时要高出许多。2010年剩下的10个月,我要多回到奔波的状态中。再说2012年就是世界末日,我还有列好的计划没有开始执行呢,我得加油,不留遗憾呀,哈哈。

这次来北京实在太匆忙了,于是又是偷偷来、偷偷离开,没有约任何朋友见面。周一晚上到,周二采访张茵。周三一大早飞回广州。周三下午参加国美的一个会议。周四早上飞长沙。周五岳父70岁大寿,周六送父母回河南,周日飞回广州。

北京下雪了。说来奇怪,2006年我到广州后,4年的冬天,我都因为出差到北方或是回老家的缘故,见到了下雪。最刺激的是2008年春节,我们回老家结婚,飞到郑州次日,郑州机场就关闭了。我们冒着大雪搭乘长途巴士继续赶路,回到老家的次日,听说盘山公路因大雪而关闭。你说有多幸运。

最近在读的一本书是《亚洲教父》,今天在飞机上继续读,因为是台版竖排,所以看得有些慢。但总比英文要好读。英文版我在香港买了近一年,没有耐心读。无意中发现2010年1月,台湾出了中文版,急忙拖同事帮忙买来一睹为快。

《亚洲教父》的作者是Joe Studwell,资深中国事务观察家,1990年代在香港和北京呆了10年整。他这本书的结构是非常紧凑的,从前言《引人入胜的大亨世界》,到《故事的 背景》《融入角色》《掌握核心现金流》《奴才长与鬼佬走狗》《银行、私人金库与资本市场共舞》《狂喜与之后的代价》《愚蠢的政治》,步步为营,大亨故事与 群像描写与东南亚的政治与经济变迁缝合得非常得体。这一点尤为值得我学习,无论我的第一本书,还是现在在手头在做的另一本财经人物群像的著作,碎片化太过 明显,显而易见,我缺乏对整个体系和架构的深入理解与分析。瞎子摸象,摸到了鼻子,就说来到了阿凡达的世界。

会学习的人永远年轻,永远身心清新。
因為 奔波 所以 充實 東方
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14506

因為他能 蔡東豪

2010-04-08  NM





內地的商界名人喜歡透過媒體發表 偉論,但我總是不能對偉論有共鳴,因為他們不是吟詩作對,內容故作玄虛,就是把自己私人生活跟工作扯上關係,例如爬山怎樣令自己成為一個成功的人。有一位 內地企管人的公開言論,我卻特別留意,他是中海油董事長傅成玉。我認為傅成玉是最懂得營運內地企業(當中包含數之不盡的學問)的內地企管人。

內 地民營汽車企業吉利收購富豪汽車,成為內地企業近年最大宗的「走出去」個案。媒體集中討論福特當年高價收購富豪,現在「蝕讓」予吉利,吉利執到平貨。傅成 玉對此宗收購的評語是︰「不在於買的價錢是多少,在於買賣能否增加價值,並非便宜就要買。」寥寥數句,傅成玉為吉利收購富豪作了定論。

吉利 是只有四十七歲的著名內地民營企業家李書福的心血,他被喻為「造車狂人」、「山寨高手」,不足二十年時間,在沒有中央支持下,白手興家建立年賺十億元人民 幣的吉利,代表着中國汽車業朝氣勃勃的民營新勢力。從零開始,李書福擊倒國企巨頭,一躍成為全球汽車業最矚目人物之一,對他來說,感覺一定是攀上人生高 峰。

福特於九九年以六十五億美元收購富豪,十年來連年虧損,福持投入資金不計其數,今日吉利以十八億美元從福特手上收購富豪。○九年吉利營 業額四十三億元人民幣,富豪營業額約一千億元人民幣。吉利的產品屬中低檔次,這次越洋收購世界知名汽車品牌富豪,不管從哪一角度看,都是一宗「蛇吞象」的 收購。

「蛇吞象」不是問題,「蛇吞象」的成功收購個案多的是,問題所在是傅成玉指出的重點︰買家能否為合併後公司增值?

宣布 收購後,李書福強調吉利是吉利,富豪是富豪,吉利不生產富豪,富豪不生產吉利,雙方關係是「兄弟」,而非「父子」。即是說,富豪的管理層留在歐洲,一切大 致上不變。問題是富豪嚴重虧損,前景不明朗,被吉利收購後怎樣扭轉劣勢?吉利管理層欠缺管理大型跨國集團經驗,不插手管理可能是明智之舉,但富豪弄至今日 局面,富豪的管理層或多或少要負上責任,單是換股東,怎能令富豪起死回生,我想不通。

 

內地企業「走出去」總愛搬出的一招 是,收購後可提高內地的生意額。從過往多宗失敗個案中看到,這是謬誤。富豪一直在內地經營,換了股東後,生意怎會忽然上升?據傳媒報導,相反的情況可能出 現,內地消費者擔心吉利收購後會令富豪品牌的「含金量」降低,紛紛延遲購買富豪。假如連內地消費者也擔心,我不敢想像美國和瑞典消費者日後怎看待富豪這個 「Owned by China」的品牌。

內地企業「走出去」的另一招是,收購後把生產線搬到中國,享受中國的廉價生產成本。中國汽車業二 十年來一直被中外合資車廠壟斷,外資來中國設車廠不是難事,這些年來沒有人阻止富豪來中國設廠,它不來定有其原因,所以吉利收購後為富豪車設廠消除障礙, 這一點不能成立。即使今日決定建廠,至少三數年才能投產,這三數年要嚴重虧損的富豪怎捱?

想來想去,吉利收購富豪可取之處,是吉利買得夠 平。可是「買得夠平」在企業併購中也是謬誤。收購企業和買股票不同,買股票輸到「零」不用再輸,理論上怎麼爛的股票都有一個可購入的合理價格(例如是 「零」)。收購企業的最低價不是「零」,因為可無窮無盡的輸下去,即是說,爛企業的合理價格可能是一個負數。

最經典的「負價格」收購個案, 是○五年台灣明基(BenQ)收購西門子的手機業務,收購價是西門子付予明基二億五千萬歐羅。買東西有錢收,世上難得一見。收購一年之後,明基宣布結束手 機業務,虧損八億歐羅。

在向國企傾斜的汽車業,李書福憑雙手創立吉利,過程必定荊棘滿途,處處受壓迫,今日冒出頭來,以民企身份為中國汽車 業爭光,對他的努力是一種肯定。我記起當年發生性醜聞之後,記者問克林頓的好友,克林頓為何這樣做,好友的答案是,因為他能(Because He Could)。我認為這也是李書福收購富豪的原因。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀 行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 



因為 他能 蔡東 東豪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15081

因為信 黎智英


2011-6-16  NM




What's going on? 到一個新地方,心裡你不期然會這樣問。不管是有意識或直覺地,人都會有好奇心,因為知覺在發生的新生事物好奇就是人生的一切。對新生事物固然好奇,對將要 發生的事情同樣好奇。正在發生的事情會繼續發生下去,發生過的事情卻不能再發生。世事不會重複,正發生的事情卻永遠繼續下去。

如果生老病死便是生命,那麼這些「發生」的過程便是生活。這些「發生」跟人如影隨形,每一個人的生命中都不缺。生命完結便再沒有生活,沒有生活的生命是走 肉行屍般的死物,既然生而為人卻選擇做走肉行屍,那不是太吃力了嗎?沒有生活的人生,死了是否更化算?放工途中想到人存在的價值這個永恒的問題。平時習慣 路上讀書,今晚可挑不起這個心情,從車上東張西望街景。老婆仔女回來了,個多月沒有見面,他們到底怎麼樣了?想起他們,腦中浮現他們的形象。我什麼也沒有 做,只是在想,一切都只是想像,似乎什麼也沒有發生過,但我知道生命在縈繞一些事情蜿蜒蹉跎,我知道我是生活着。你可有試過激怒兄弟姊妹,到他們喊了出來 才甘心,才覺得心涼?不用說,你當然試過!你是壞人嗎?當然不是。他吃了我最喜歡吃的叉燒包,我要報復!你不要假手於人,而要親手奪回公道,好親自嘗到那 痛快的激動!你邪惡嗎?不,你只不過是在生活。人要是沒有報復之心,許多事情便不會發生,令生活少了缺陷。生活一定要有缺陷嗎?沒有缺陷,那你會懺悔嗎? 你會自省嗎?你會謙卑嗎?沒有缺陷的完美人生,那會多可怕!不會懺悔,自省和謙卑的人多麼可悲!缺陷是面鏡子,好照亮你的人生,自戀?自大?那是孤芳自 賞,固步自封,故此是死路一條。沒有了報復之心,不管多麼傷天害理的事情也沒有人出手報復,甚至以惰性的麻木為寬恕,視之為美德,這樣的社會非但大有缺 陷,更無可救藥。是的,個人固然要從缺陷中反省,社會又何嘗不要反省?若然對作奸犯科、傷天害理的人視而不見甚至惰性麻木,讓謀財害命的兇手或強姦犯逍遙 法外,這個世界又還得了?是的,我們不會寬恕這些壞人,我們要報復,將他們繩之於法。故此報復是社會作反省的一個辦法。《聖經》說:「窮人永遠與我們同 在。」 同樣的真理是:「人有原罪,因而人的罪惡也永遠與我們同在。」見到窮人,我們反省,觸發慈悲之心;面對罪惡,我們反省,學曉謙卑。耶穌不也要我們寬恕別人 嗎?是的,我們要寬恕人,而非罪惡。人會懺悔,罪惡可永遠不會懺悔。我們寬恕懺悔的人。懺悔,人因而得到救贖。救贖是愛,愛是寬恕。人可以愛身邊的人卻不 能救贖他們,我們的愛只不過是上天救贖的折射而已。人本來沒有愛,因為上天的救贖才有了愛。福音早就說過了。

在人生路上,每當我們打開一扇門那便猶如打開潘朵拉的盒子,我們無從知道從門後走出來的會是魔鬼還是天使,但我們還是打開門,否則人生便沒有出路了!不打 開面前那扇門,一切處於靜止,沒有啥事情發生過,面前這扇門便是個休止符。不打開這扇門,一切無驚無險,但我們也就完蛋了。生活是一連串不斷發生的事情, 將要發生的事情都蘊藏風險。我們眼前擺了個潘朵拉的盒子,那是讓我們去打開的,好讓我們繼續活下去,這個盒子是我們人生路上的清泉。

生命就是驚險,面對驚險就是生活。驚險令生活不斷蛻變,令我們不斷面對新生事物,我們走不掉會不斷犯錯,不斷被救贖,不斷激發對生命的熱愛,不斷衍生激情,在這蜿蜒的蹉跎中不斷自我完善,因為缺陷這面鏡子永遠都在照耀我們。

打開這扇門,若然走出魔鬼來那怎麼辦?魔鬼是在微笑嗎?還是我們向魔鬼微笑?魔鬼是你眼中的影舞者,還是硬要闖進你生命的邪惡?是的,你害怕,未打開門你 已經怕得要死,甚至魔鬼也知道你怕得要死。那個時候你就像個自殘的人,在水中割脈滲血好引誘吃人鯊。心中恐懼,魔鬼又怎不來找你?

當你慌張得眼中只有影舞者,即使打開門後有天使站在面前你也看不到,祂只好黯然退下。本來要發生的好事卻被你的心魔趕走。因為懼怕,多少本來要發生的事情 也就沒有發生過了,多少美好的生活是被影舞者遮蔽了?多少生命又被蹉跎了?我們不信,事情便永遠不會發生。信,便要打開那扇門。不信,那又打開門來幹什 麼?你還要犯無聊嚇唬自己嗎?

打開門,邪惡的魔鬼真的站在面前那又怎麼辦?事情都是這樣發生的。我們看不見上帝,卻要見到魔鬼,那不是太吊詭嗎?不,我們要信便是這個原因。信,我們便有沛然勇氣,這無比的勇氣會把魔鬼嚇得落荒而逃。

儘管看不到祂,我們感受到神賜予的福祉、天使的微笑,因此我們相信。信,門才會為我們打開,門打開魔鬼落荒而逃,因為我們信了。信是打開生活之門的動力, 打開了門、打破寂靜,事情才會發生,才會跳躍出希望。為什麼只有在魔鬼會出沒的地方才有希望?因為有困難的地方我們才會有希望找到解除艱困的辦法,因為驅 散了魔鬼的黑影我們才會看到光芒。

誰要無災無難到公卿的人生?無聊透頂,悶都悶死人,睏都睏死人了。無災無難、無驚無險,你來到世上幹什麼?吃飯拉糞嗎?我六十多歲了,再創業做電視就是不 想無驚無險度過餘生。打開電視這扇門果然有隻猙獰地狡笑的魔鬼跟我撞個正着。我愣了愣,噢,知道了,這是個啟示,空穴來風,魔鬼不會無緣無故站在我眼前 的。我向那狡笑的魔鬼微笑,因為在那猙獰面具背後其實是天使。

上帝彷彿在跟我說,你相信我嗎?我相信。我知道此番經歷帶來啟示,告訴我不要走傳統的路,因為此路不通,故此上天派來魔鬼擋路,不容我硬闖,要我另闢蹊徑。舉頭一看,嘩,果然,新的前景就在柳暗花明中;平坦的大道倒是奏響輓歌的黃泉路。哎,好險啊!

噢,對不起,我忘了他站在那裡。喔,對不起,不能令他心涼了,他太吃力嗎?他會寂寞嗎?呀,還是忘記他吧!

但,你真的要信,相信困難不是條末路,而是要你尋找新的開始。沒有人可以告訴你新的途徑在哪裡。世上沒有先知。但困難會告訴你:此路不通,另闢蹊徑吧!只 要肯去找,你便會找到出路。但,你要相信哦,站在面前的不是魔鬼而是天使的化身,你會讓天使鈴聲在心靈中響起嗎?信吧!前面並無邪惡,那全是嚇唬沒信念的 人的鬼臉,鬼臉的背後是祂的恩典,因為祂做的一切全都是為了你。舉頭望望那面缺陷造的鏡子吧。


因為 黎智 智英
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25775

民企做不大系列一 ---- 因為冇人性 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/06/blog-post_22.html

近日,幾乎所有的世界級 股神都在中國的民營企業中損手,其實,睇錯市大家都會,但睇錯民企,有機會會輸到仆街,依我看來,大部分的民企從純管理的角度來說,是沒有管理的,這也解 釋到中國永遠沒有可能出現一些世界級的企業及品牌,這不單是單純是教育的問題,或是管理上商業架構上的問題。

民企都做不大,一大就出現問題,一些民企賺到了錢之後,幾個家長就開始飄飄然,以為自己順理成章成為了企業家,在打理一家Enterprise,甚至將個人與企業的命運緊緊的聯繫在一起,這也無可厚非,但更有甚者是欠缺長期商業規畫及戰略考慮,很難持久,食偉哥都唔掂。

民企中意抄,中意Copy山寨,如果覆制商業架構,山寨Business Model是能夠成功,咁比亞迪一早超越鴻海啦,郭台銘有一百萬個員工,幾十家廠,要管理整個帝國,他個人只有二十四小時,能做什麼事情呢?老板都不用睡覺啦,根本鞭長莫及。老細嘅管理心得係山寨唔到。

更多的事實是,忠誠能幹的人其實不少,只是企業欠缺眼光,一些民企表面上看起來是求才若渴,但實際上背後並不願意提供合理的待遇及激勵機制去吸引人才,管理觀念落後生硬,在員工及企業的關係上,只是一種單純的勞動力買賣。



企業做大,必須要有制度,要有流程,要靠人。要靠訓練將每個人的心態與行為完全內化,我授權比你,你就可以做,不需要SOPSOP只是一張紙,能有效的就是一個合邏輯性的流程支持,而且一旦實施,就代表一個人的投入,老板經理換了誰也是照做,那就是制度給予組織信任和共識的基礎,但是要達到這樣的境界,要看三個層次,

第一,你們了不了解人性;
第二,你們有沒有滿足人性;
第三,你們有沒有提升人性。

Steve在所有萍果人心目中都是偶像的地位,但是他對基層員工不會隨便發號司令,因為他沒有這個權力去越級管理,一般情況下,你只對你的上級負責任,其實這種一對一的管理,是最簡單直接的管理體系,但是大部分民企在規模擴大後,其內部架構亦不斷膨脹,商業架構上會出現二對一或N對一的現象。

很 多民企老板都坦言,我們企業的組織架構圖,流程是掛在墻上給客人看的,我們還是按自己的規則在辦事。這個規則讓很多人不明白,比如制造業,無論從職能還是 價值鏈的角度分析,就是業務、研發、生產、市場這幾個板塊,什麽事該誰管不該誰管,不是應該很清楚地麽?為什麽還非得要依靠潛規則才能管理呢?

民企老板仲會中意一竿子 插到底的管理方式,在中國已經見怪不怪了,並且很多民營企業家都以此沾沾自喜,「我的企業每個人每件事我都知道」。其實,從這句話就可以判斷出,這家企業 不會很大。為什麽?因為管理都是有幅度的,也是有層級的概念的。企業小的時候沒什麽問題,可是企業越大矛盾就會越突出,到最後老板越是想什麽都管,到最後 就什麽也管不了。(未完待續)


民企 不大 系列 因為 人性 老占 占的 博客
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25834

民企做不大系列二 ---- 因為體質差 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/06/blog-post_26.html

家陣在美國市場掛牌的民企、國企,合計有百多家,除咗美國之外,倫敦的AIM (Alternative Investment Market),德國証交所都有零碎的民企在那邊上。

民營企業在中國經濟發展中的作用,是毋庸置疑的,這一點從剛剛過去的兩會上民企代表的數量就可以得到證明。可是說起民企的管理,學術界、企業界似乎又都有一個共識:民營企業組織管理混亂,大多是在靠著老板文化或者潛規則在運行。可以看出,民營企業的組織管理是被認為最不規範的,最多水份,最呃呃騙騙,其中最受詬病的又大多集中於以下幾個方面:

民企大多是從小作坊、家庭式工廠慢慢做大做強的,這就註定民企的部門和崗位設置或多或少都會存在職責過大或過小的問題,這個部門的事情可能需要另外一個部門的領導來管,也有的是一個業務單元是本部門領導管不了,其他部門領導不能管,這就是組織管理中的多頭管理管理盲區並存現象。

民 企之所以能夠發展壯大,根本的原因在於中國龐大的市場空間以及加工外貿導向的外向型經濟特點。民企大多是家族式企業,企業老板們也多是從一線打工或者做小 生意起家。這個過程是艱難的,也是充滿挑戰和樂趣的。民營企業家們大多是在他們的行業摸爬滾打了十幾、甚至幾十年,他們了解自己所處的行業,了解自己的員 工團隊和面臨的市場環境,其中,家族式的企業結構也是他們穩定發展的基礎,因為他們的組織架構從來就不是設計出來的,而是慢慢的動態過程中自發形成的。

民企內部管理多為集權式管理,權利集中度較高。對於元老以及親戚的處理問題一直是困擾民企的大問題,不少企業因為沒有處理好這樣的問題,給企業帶來很大的損失,有些甚至因此倒閉。

有些元老能力跟不上了,觀念落後了,親戚在公司工作是中國企業在特定時期的歷史產物。可以設想:公司如果有七姑八姨太喺度,你根本沒有辦法規范運作公司,並且,有他們在很難吸引到人才,誰願意到這樣的公司當外人?所以,對於親戚,應該建議他們逐步離開。如果他們是人才,不管到哪裡都有飯吃,如果他們不是人才,要他們在公司幹嗎?

再 者,創業的激情不容易保持長久,當初之所以有激情,是因為每個人都有一個憧憬,都有一個對未來的美好向往。可是,這種憧憬會疲勞。隨著時間的推移,他們發 現公司並沒有像當初所想的那樣,他們個人當初的理想也沒有完全實現。這種情況下,保持原來的創業激情是不可能的。另外,當初他們可能是無產階級,現在已經 有了一些資產,生活也比以前好了很多,脚上的泥也洗淨,開始享受生活了包二奶玩Hummer

要知道,享受生活是要花時間、精力的,有的時候同工作會產生矛盾的。這種情況下,怎麼辦?就需要我們的老板、老總們有一個遠大的理想,要給企業在現有的基礎上、現在的條件下描繪一幅宏偉的藍圖(可實現的),並且把這樣的一幅藍圖印在每一個員工的心裏。並且要把公司的理想同他們個人的未來聯系起來,變成他們個人的憧憬,他們個人的美好向往,這樣他們才能有Passion

但是,國人這三四十年來窮瘋了,同佢講Passion,講Vision,嘥氣啦,個人主義壓到一切,中國的民企及產品永遠都等同於:1.企業倫理及道德缺失 2. 誠信欠奉呃呃騙騙 3.社會責任淡化 4. 山寨做假再加潛規則

再窮三代人的精力,都無法改變。


民企 不大 系列 因為 體質 老占 占的 博客
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25985

渤海事件鬧大是因為新董事長不懂得海上石油業務

http://sixianghuayuan2.blogspot.com/2011/09/blog-post_06.html

中海油的前景,取決於:

1)蓬萊油田何時複產。能否短時間內複產。
2)渤海灣內沒有別的油井出事故。

8月初的中期業績會上,中海油今年產量計畫由3.55億桶減到3.31億桶,下調幅度是7%,與蓬萊油田6.2萬桶日產量的比例一樣,說明高層當時已經心知肚明事情的嚴重性,知道會停產,可恨就是不說。

渤海油田占中海油產量一半以上,因為技術問題,全部給外國公司開採。中海油自己只能開採南海和珠江口的淺海油田。

蓬萊油田95年簽約,99年勘探成功,合約期多長也不知道,但在2012年中海油有權收回作業權。這也是康菲石油這次違規操作,導致出事的主因。

看新聞報導,才知道中海油非常弱勢,連上康菲石油油井的權利都沒有,一切任由他們。

中海油的董事長,之前都是內部培養,內部提拔,身經百戰;新的董事長是中石油過來的,對海上採油業務不熟,是這次事故鬧大的主要原因。

如果他懂得業務,早就應該把主導權搶過來才是。王宜林恐怕要問責。

渤海 事件 鬧大 大是 因為 董事長 董事 懂得 海上 石油 業務
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27515

因為佢好蝦 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2011/09/blog-post_12.html

大機構選擇香港作為裁員既重災區,恕我膚淺,除左因為香港人比較好蝦之外,我諗唔到其他更合理既原因。

我都係僱主。生意唔好,前景唔明朗,要裁員交數,我覺得還可以理解。不過選擇響邊個位落刀,就反映左管理層既勇氣同個性。公司裡面,永遠會有一班最少出聲 但多做事,比較能夠逆來順受既人。炒人係個惹人討厭既動作,你搵個多聲多氣又激進既牢騷王開刀,所承受既壓力同困難,必然係比郁果班默默做唔多出聲既員工 黎得少。香港既勞工法例比較易話圍,相比歐美對員工保障較少,工會勢力亦不成氣候,環顧種種因素,你班香港人仲唔係最好蝦?話之你幫我搵到最多錢,幫我捱 得最辛苦啦…

機構規模擴大到一個位,機構內發生既所有事,都變成只係會計賬目裡面既一個數字。數字本身冇感情、冇對錯、冇道德、亦冇靈魂。一盤生意不斷擴大,往往就會 演化成如此既面貌。小生意人響炒一個同事之前會思前想後,諗一諗自己會唔會做得太絕,炒左佢,會唔會影響到一個家庭既生計。諗得再深入一點,會懷疑錯既, 其實會唔會係自己,一個跟自己相處多年既幫手,炒唔炒得落手?大家都有感情,因為我地係人,唔係一個數字。小生意人既猶疑,在管理學上稱之為感情用事,又 或者被稱之為窩囊。然而窩囊有時都係一個選擇,在選擇「炒邊個」既遊戲當中,居然採取「邊個好蝦郁邊個」既策略,表面係手起刀落,但實際上,比我們這班窩 囊的小商人,更窩囊,更冇膽。

祝大家中秋節快樂。

因為 佢好 好蝦 人在 中環
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27666

冠捷總裁左打鴻海、右抗三星的生存術 宣建生:海裡不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚

2011-11-28  TWM




電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場,而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下,全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的?

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生,你可能不太熟悉的名字,但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為,全球每三台電腦監視器中,就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視,這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞,經過近二十年的殘酷洗禮,監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新,不是倒閉,就是下市的命運。

不敗經營學一:專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心,冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起,從原本只是電視 產業不起眼的C咖,殺出生路,營收不僅年年成長,更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生,是位待人和藹,氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」,但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—|南韓三星電子,以及「最霸氣」的巨人—|鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說:「冠捷的成功只有二個字:『專注』」。不過,宣建生口中的「專注」,表面看起來好像只作監視器與液晶電視,事實上,除了投資金額非常龐大的面板 外,舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、LED燈條、液晶顯示屏模組組裝,冠捷都有投資。「鴻海在3C產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道,冠捷的戰線沒有鴻海那麼長,但我敢說,單是監視器這項產品,我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海!」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜,在今年電子業不景氣下,今年上半年冠捷毛利率達六%,傲視監視器同業,更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 (三.七%)、廣達(三%)與仁寶(三.二%)望塵莫及。

不敗經營學二:柔弱中有剛強宣建生的前半生,可說是既悲慘又傳奇。一九四九年,由於父母與國民黨政府撤退到台灣,來不及帶著宣建生一起逃難,六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子,才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣,宣建生被列為「黑五類」,十 五歲至十九歲之間,被下放到千島湖附近一座發電廠,做最基礎的電工,每個月工資只有十五元人民幣。

不過,後來大陸爆發了大躍進等政治運動,加上天災,各地都發生嚴重饑荒,正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃,醫療又落後,得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後,積極透過中華民國救助總會(當時稱為中國大陸災胞救濟總會),接他到台灣。

以難民身分到台灣後,宣建生就讀於華僑中學,雖然三民主義及英文兩科目都不好,但他仍苦讀考上成大電機系,再赴美取得博士學位,並加入奇異(GE)。這段 艱辛的成長與求學經歷,造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手,他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下,於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場,「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成,由可口可樂與百事可 樂分食,其他五成是白汽水,四成是沙士,都以黑松最大。宣建生研究後,便推出創新口味的華年達橘子汽水,銷售大好,打破了黑松壟斷的局面。

接著,宣建生又研究,黑松的飲料都以玻璃瓶包裝,他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝,於是便和大華金屬合作引進,極為暢銷,讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起,宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今,宣建生把創意與差異化,更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠,但卻與所有面板供應商做生意,他深入研究每家產品線,發現各家因為擁有不同世代廠房,因此切成各種尺寸也各具優勢,可以取各家之長, 讓冠捷的監視器產品線最完整,例如,友達在二十四吋最有競爭力,奇美是二十三.六吋,樂金是二十一.五吋,三星是十七吋。

十九吋寬螢幕(wide)面板監視器剛推出時,冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做,我就用冠捷自有品牌AOC先試試市場水溫,結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸,其他客戶紛紛跟進,十九吋還一度成為市場主流!」、「就算反應不好,風險還是可以控制,因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少,我還 有其他代工客戶補上來!」宣建生分析說。

不敗經營學三:競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中,冠捷面對的競爭者,如南韓的三星、LG;台灣的鴻海與友達;日本的夏普、索尼與 Panasonic;歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中:「再怎麼強的敵人也有弱點!」更重要的是,宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方,而是要 與競爭對手合作,合力把市場做大。

例如,鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後,冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上,奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少,兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說:「群創與奇美電合併後,現在新奇美的面板產能太大,一定要賣給別人,找出海口。冠捷的出貨量很大,就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作,是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌,雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及LG這兩家製造與品牌皆強的對手,宣建生依然能令三星及 LG「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與LG在液晶產業上已經強到無懈可擊,但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上,冠捷仍值得他們來合作!」宣建生笑著說。「韓國人如此,更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦,更需要與冠捷合作!」年輕時讀的是共產主義,宣建生得到一個重要的競爭觀念,那就是「在戰略上要藐視敵人,在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是,敵人不可能完全沒有缺點,再強的高手都有缺點,歷史上有太多以小勝大的例子,如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指,敵人一定有其優勢之 處,在競爭上一定要知己知彼、發揮長處,並且彌補本身的缺點,才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人,他舉鴻海在機構件相當強,在線材及零組件等進行垂直整 合,給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足,單靠自己一定來不及,只有找台灣最強的企業合作,因此,冠捷在背光模組上,就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中,全世界的生態不會只剩下恐龍,沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門,冠捷再創高峰十一月一日,冠捷科技與飛利浦正式宣布,雙方成立一家新合資公司,飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權,都併入新 公司,其中冠捷將擁有合資公司七成股份,飛利浦則擁有三成。此項合資案,讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商,有機會與韓商一較高下,更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營(hybrid)的生意模式,也與台灣其他企業不同,尤其是華碩、和碩,及更早宏碁與緯創分家後,模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外,也擁有自己的品牌,包括分屬高階的飛利浦、中階的AOC以及低階的易美迅,總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露, 在飛利浦電視品牌加入後,冠捷的品牌規模還會再擴大,屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時,與他相依為命的祖母跟他說,「你去台灣,一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡,宣建生不僅大大地爭了一口氣, 也為台商未來在電視機品牌中,爭到一席之地。

宣建生

出生:1943年,生於中國福建

現職:冠捷集團總裁

學歷:波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷:曾任美國奇異(GE)研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間:1967年

產品:監視器、電視機

業務模式:三分之二為代工,三分之一為自有品牌營業額:2011年預計可達110億美元股東結構:中國電子35%,三井15%,奇美電7.68%,飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一:專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕,藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值,維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二:競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點,海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點,不是打擊它,而是與之合作。

心法三:柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合(Hybrid)商業模式,從劣勢中找出茁壯成長之道。


冠捷 總裁 左打 打鴻 鴻海 海、 、右 右抗 三星 生存 建生 海裡 不會 因為 鯊魚 最兇 兇狠 沒有 其他 小魚
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29643

光速曹大容談創業動力:不因為有錢有經驗而來創業

http://capital.cyzone.cn/article/226155/

上海是光速進入中國市場所設立的第一個辦事地城市,在一個睛朗的午後,南都記者應約在其位於盧灣區淮海路商圈的金茂大廈辦公室見到了曹大容:白襯 衫,灰西褲,陽光帥氣,笑起來兩頰的酒窩若隱若現。由於在美國生活多年,他講話的時候喜歡穿插英文,有時還會反過來問記者「問題的背後是否還藏著一個問 題」。

曹大容是光速在中國市場的第一個董事總經理。常駐上海辦公室只有4名同事,加上光速創投的投資人會交叉性地尋找項目,曹大容幾乎每週都來往北京、上海,更多的時候只有助理在辦公室,略顯冷清。但小小的辦公室,卻蘊含著推動多家中國互聯網新銳企業的力量。

趨勢看美國

作為光速創投在中國的第一個董事總經理,曹大容對光速創投在中國的投資風格影響頗深,讓光速的美國經驗接上中國的地氣,而這也折射著他個人的從業經歷。

曹大容的事業起步在美國,擁有麻省理工學院電子工程與計算機科學學士及碩士學位,曾經擔任英特爾公司營銷部主管,然後進入硅谷風險投資公司KLM Capital,花了5年的時間坐上了董事總經理的職位。這是他在三十而立前就取得的成績。

但是,在2002和2003年的時候,曹大容在硅谷的很多案子因為種種原因沒有辦法操作,也更因為思鄉,曹大容選擇了在2004年回國。剛開始,曹大容選擇了在香港觀察內地的機會。兩年後,曹大容選擇了上海,成為了光速在中國的第一個董事總經理。

光速在美國很注重技術性突破的公司,加入光速後,技術出身的曹大容希望把光速在關注技術驅動型公司的傳統沿襲下來。

彼時2006年,中國的VC投資還不是那麼成熟,同時傳統行業的增長和投資機會很多。曹大容在加入光速的頭兩年,先後投下了銀河傳媒、天利半導體、 樂拍、艾諾威、美國石油鑽采系統有限公司。出手也很「大方」,比如,銀河傳媒就投了1000萬美元,天利半導體就投了700萬美元。在當時,這些都是不小 的投資金額。

但很快曹大容就發現中國的傳統行業在技術方面優勢不大,以半導體行業為例,「技術是美國人掌握、操作系統是韓國人掌握,客戶市場在海外,中國的半導體這場戰打不過來。」

於是,曹大容開始了方向性的調整,從剛開始的製造、傳統能源、機械等領域,轉向集中投資消費和移動互聯網領域。

曹大容尤其重視中國IT領域的發展。「中國的人力成本越來越高,原材料的成本越來越高,要提高效率,肯定要做IT。」

在IT領域,目前曹大容看案子更多的是集中在軟件服務和云計算。更細來說,云計算看好的是第三方服務平台或者存儲、計算等,還要有工具、分析等更綜合性的做法。

曹大容認為,中國的投資方式最終會跟美國趨同。美國很多公司從技術出發點來做,因為只有技術存在壁壘。比如,光速在美國投的一個案子Pulse,他 們專門做技術平台,通過分析用戶以前讀過的內容,分析用戶喜歡什麼東西,然後在社交媒體等平台抓取用戶有興趣的內容在Pulse上播放,從而使用戶的效率 更高。這個概念很簡單,但信息要抓得好抓得準,是由技術決定的。

光速在美國的特點是關注早期,也做一些天使投資。剛進入中國時,更多基金關注偏晚期的項目。但是隨著在Pre-IPO等投資競爭激烈、投資回報率日 益下滑,資本開始聚焦至早期階段。曹大容也明顯感覺到中國的市場在金融危機前後有著明顯的變化。「金融危機之後,晚期的質量不像以前那麼好。」

從那時候開始,曹大容開始推動光速的投資往更早期走,至今幾乎80%的案子都是屬於早期投資。曹大容特意解釋了早期的概念,就是「沒有銷售,甚至是更早的階段,利潤是絕對沒有的」。

挑出「林書豪」

曹大容很喜歡籃球,他非常欣賞林書豪。但與普通的球迷不同,曹大容從林書豪身上,還看到了一個人成功的因素。

「林書豪的投球、運球、速度等都一般,但是有一點不一樣,就是這個人超級自信。」曹大容非常讚賞這一點。「我自己打籃球,知道這種在球場上的感覺,這種自信比能想像到的最強的自信程度還要強。」

這種對人才軟實力的關注,也同樣體現在曹大容對創業團隊的考察上。光速創投投資很多早期項目,從V C投資到最後上市,其產品、市場可能完全不一樣,這個過程創業團隊起著關鍵性的作用。早期的項目特別考驗人的眼光,曹大容也不否認早期的案例其實是在投資團隊。那麼,如何才能找到具有成功基因的創業者?

曹大容對此顯得很謙虛,說他還在學習怎麼看人,但他認為成功的人是有共同點的,怎麼去系統化、去分析,他仍然在「try(嘗試)」。

要取得成功,當然要挑有能力的人,但這種能力並非特指在某個領域。這方面,大學時代在美國高盛實習的經歷,給曹大容留下了深刻的印象。他認為高盛成 功是必然的,因為高盛的H R在招人的時候對人的要求很獨特。有些企業是招有經驗的人,但是高盛是招有能力的人。比如,去普林斯頓大學招一個學物理的人,去找一個化學碩士,儘管這些 人不懂財務,高盛卻說,這個人能力強,不懂財務方面的知識高盛可以教會他。招有能力的人,成功率會高很多。

但能力之外,光速團隊討論更多的是創業團隊的出發點。曹大容說,把一家企業從零做到IPO是一件艱難的事情「出發點肯定不是為了錢來創業,也不是因為有錢有經驗了而來創業」。創業是需要一天24小時投入的事情,必須有motivation(動力)。

曹大容曾經在微博上發起一個投票,投票的內容是「成功的創業者是先天的還是後天的?」他把自己的一票投給了「先天」,或許在他眼裡,好的創業者很難刻意去塑造出來。

發展「親子」關係

認為創業者是「先天的」,並不是說曹大容不重視後天努力,恰好相反,他對自己投資的企業強調一種責任感,不餘遺力進行後天的栽培。

生活中,曹大容是兩個兒子的父親,還是改善中國貧困山區孩子的教育環境的民間組織麥田教育基金會的理事,非常注重小孩教育,與朋友交流,除了投資之外,教育小孩是必談的話題。

只是與養小孩有所不同,小孩子沒有辦法選擇自己的父母,企業卻擁有選擇VC的權利。

因此,VC與企業之間的「親子」文化如何,也在很大程度上決定了投資能夠成功。

光速創投曹大容在努力建立這樣的文化:首先是尊重企業,營造一種平等的文化,無論是團隊成員之間的溝通,還是投資人與創業者之間的溝通,都是平等的。他希望光速與企業在合作之後能共同成長。因此無論對早期或者是後期的企業,曹大容都希望光速能成為第一輪的領投投資機構,在第二輪投資的時候再投第二筆錢。中微半導體、聚勝萬合、大眾點評、優眾網等案例均是如此。

在美國,曹大容見過很多案例,VC投資之後覺得CEO不行就將其換掉。但在中國,光速堅持產品和文化還是要由創業團隊來創立。因為在美國,一般創業團隊更偏技術,技術團隊不見得適合做CEO,假如產品做出來之後賣得很好,可以轉換角色就做CTO。但是,在中國創始人就是老闆,找新的接任人分走創始人二三成股份,對於創始人來說,這是沒有辦法接受的事情,也會讓創業企業陷入很大的危機。

「這樣整個流程就是良性的雙向選擇了,最終能選我們的企業,也是我們要投的企業。」曹大容說。

為了實現這種良好的「親子」關係,曹大容特別放緩投資的步伐,從瞭解一個案例到最後決定切入,也都比較謹慎。這也是光速的文化所在,光速在美國也不 會投很多案子,但對所投的案子會花很多時間成本。「這種責任心,使得我們對每個案子都特別謹慎,會一起共同成長,否則就直接不投了。」曹大容說。


光速 大容 創業 動力 因為 有錢 經驗 而來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32915

公司有團購我就跟,因為比較便宜

2012-4-30  TCW



公司團購電扇,你也會跟著買?看 到路上的麵包店大排長龍,你也會走進去,莫名其妙買了上百元的麵包回家?

如果是,你已經掉進「從眾效應」(Conformity Effect)的消費陷阱裡。

美國社會心理學先驅所羅門‧阿希(Solomon Asch)在一九五一年設計了一個實驗:小房間裡坐了七個人,最後一位參與者走進去,實驗開始,有兩張小卡,一張是一條直線,另外一張則是三條長度不同的 線。主持人問在場的人,「三條中哪一條跟另一張小卡一樣長?」團隊安排好的七個人故意答錯答案,測試這最後一個走進來的受試者會「從眾」的比率有多高?

這項針對一百二十三個人的研究結果發現,在十二個重要問題中,有七五%的人會因為從眾而講錯答案至少一次!

大排長龍,可能是「三人成虎」

人們會出現這種現代版的「三人成虎」現象,主要原因有二:第一,我們不想顯得特立獨行,因為人類若與眾不同,就代表會特別受到注意,會造成心理壓力;第 二,我們習慣性的認為,別人「說不定」有比我們更好的情資和訊息以供判斷,人類天生害怕損失(loss aversion)心態,讓我們無法做正確的判斷。

所以下一次,當你看到其他人大排長龍,而想要去湊熱鬧時,不妨停下來想想,你到底是不想與眾不同?還是不想錯過可能的選擇?如果你知道,別人可能也是因為 你來排隊而排,你還會跟進嗎?

我應該這樣做:1.逛網站購物時,別急著點選銷售最佳的產品,因為這正是「從眾」。 2.永遠別在團購宣布的第一天就搶著加入。

公司 團購 我就 就跟 因為 比較 便宜
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33250

台達電鄭崇華交棒兒子 不只因為姓鄭 鄭平 耐磨二十年的曲折接班路


2012-7-9  TWM




他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班,現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平,台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經,父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間,如今他接下父親的棒子,將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日,台達電創辦人鄭崇華在記者會上,一手插著口袋、一手拿著麥克風,發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角,堆滿笑容:「我今天實在是……很輕鬆!」深深一鞠躬後,他把麥克風遞給新董事長海英俊,還有新任執行長,也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前,鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電,生產電視零件。公司只有十五名員工,鄭崇華自己跑銀行、跑業務,公司像他的第三個孩子,投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營,沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡,鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間,那個他曾忽視的大兒子已經五十歲,在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝,腳上則是大頭皮鞋;右手拿著麥克風,左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽,選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家,但你一眼就可以看出,鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的,正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商,產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電;同時也是擁有六萬多名員工,總市值超過台幣二千億元的企業。

不過,光是姓鄭,並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業,比他資深的老臣比比皆是,更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規?這一切,是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑,我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶;再加上鄭崇華出了名的嚴厲,相處時間也不多,旁人觀察,鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過,兒子當時不太願意進公司,「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他,念的是屏東農專水產養殖科,當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂,投資賠錢,加上泰國治安不好,「養蝦沒養成,當時又結婚了,覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定:「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」的 確,在他身上,你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,決定低頭,從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神,不但讓公司裡的老臣個個心服口服,更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位,然後到中國的工廠,從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡,在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才,所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展,工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始,建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩,鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」,連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通,會講第二次、第三次,會煩你好幾個月啊!這點和鄭先生不同。」他說,鄭崇華是「下命令」,但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看,看到好的,不管成功或失敗,先做就是了;但是鄭平會一步一步來;他會先分析、蒐集資料,然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後,鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」,提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題,然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到,父親沒日沒夜的工作,迷上的就是「成就感」。不知不覺中,鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間,他每個月有一半的時間睡在工廠, 監督生產動線;並且配合人事薪資系統,用績效獎金提升員工效率。二年內,東莞廠的產值提升了三七%,一條本來要六十五小時才能完成的生產線,縮短到二小 時;而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢,但鄭平用成績證明實力,能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思,與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點,鄭平的特長更容易發揮。

在ODM的代工模式下,就算再怎麼提高生產效率,毛利率仍舊微薄。金融風暴後,台達電的成長也開始趨緩,「我們原本卡在瓶頸,好像沒路走了。之後看到品牌這個方向,突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌,變成台達電轉型的新方向,而這正是鄭平擅長的領域。一○年,時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道:「鄭平很會分析市場情報,這 正是我們最需要的。」為了打造品牌,鄭平和他的團隊,將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類,並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品,例如節能LED燈泡、或是電源系統,向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年,台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元(約合台幣三十九億元),更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌,台達電需要的不只是新制度,還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露,老董事長「很怕自己還是舊的模式,他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時,鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是,鄭平能養成獨特的經營思惟,乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」,而非言教。鄭崇華說,有一次鄭平在家裡對公司有些意見,馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明,該向直屬主管報告的事,就不該越級向董事長報告。

不過,公私分明的鄭崇華,還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規;除了鄭平,二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子,如元太交給何奕達、大立光交給林恩平,鄭崇華自己又怎麼看?

對此,鄭崇華強調,接班應該是「傳賢不一定傳子」,「有能力的人,就應該給他發揮的空間」,不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出,鄭平如果 沒有能力,不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線,苦幹實幹了二十年,又有實績,老臣都沒話講了,外界怎麼可能會有意見?」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出,台達電的接班,實際上是透過許多嘗試,建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來,內部的高層經過很多次的調整和組合,包 括鄭平在內,很多老人換過許多位置。」業內人士指出,不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」,像總裁兼營運長李忠傑的調任,目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班,也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中,你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向,台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡,充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變,但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆,如今,轉變成驕傲。

鄭平

出生:1962年

現職:台達電執行長

經歷:台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷:美國加州Hayward大學企管系屏東農專(現為屏科大)水產養殖科

臺達 達電 電鄭 鄭崇 崇華 華交 交棒 兒子 不只 因為 姓鄭 鄭平 耐磨 二十 十年 年的 曲折 接班
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35024

中國有希望是因為太落後

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba217801017zpr.html

由於股市持續下跌,跌冠全球,噤聲許久的中國崩潰論又有點抬頭了,美國之音這幾天發文,分析了各種情況,雖然也有積極的部分,但總體的調子很灰,它引用清 華大學教授程致宇的話,說許多很有說服力的證據表明,現階段中國經濟實際增長只有4%到5%,而不是所謂的7%或者8%,但是細看該教授具體引用的數據, 卻正是公開發布的各項工業和行業數據,這樣和他得出的結論就矛盾的很了。

 

今年很特殊,美國是大選年,競選聲浪熱鬧十足,戰火正在一個州一個州的燃起來,但這不是戰爭,而是美國人政治上的狂歡節,四年一次,不亦樂乎;無獨有偶, 今年也是中國的政治大年,和美國的全民參與與亢奮不同,中國的政權更迭,更像是一場宮廷密帷暗戰,神秘,懸疑,緊張,但是卻一點也不刺激,倒是一股子陳腐 氣不時的冒一下,總體來講,和普通老百姓無關,像美國人那樣,能夠如此近距離的聆聽總統夫人的演講,拉家常一樣的講述自己做為一個妻子、母親和女兒等不同 角色的心理歷程和感悟,是不可能的,雖然不同的國家文化不同,但是中國政治到了今天仍然是一小撮人的博弈遊戲,不得不說,連孫文時代都不如了。

 

去年是辛亥革命100週年,當年同盟會志士仁人的理想到今天任然只實現了一部分,可見歷史習俗的慣性有多麼巨大,用鮮血喚醒民眾的秋瑾女俠,其夫君的墳墓 近期剛剛被盜,她概是沒想到喚醒民眾一百年都不夠吧,今天的物質中國,都不是產自中國的精神原創,就算是坐上了最現代化的交通工具,穿上了文明的外衣,中 國人也能在萬米高空為了一點雜碎小事大打出手,乃至整個航班半途返航,儘管這些是個體事件,代表不了全體,但還是有一點符號意義的。

 

「康乾盛世」以後,中國舉國就一直折騰到1978年,其中有近30年的自己瞎折騰,全世界都在這三十年裡巨大的進步和發展了,中國卻直到把偉人送進水晶棺 才開始逐步清醒起來,靠另一個偉人帶領大家走進新時代,然後,全民大眾拋棄偉人才真正有機會接受一次全面的現代化文明的洗禮,儘管發展至今,社會矛盾不 斷,貧富差距很大,但相比歷史上任何時期,中國還是巨大的進步了,就算政治上還落後,經濟上的飛速的發展真不是虛的,總體上,中國的經濟發展是聰明的,雖 然很糙,話說回來,不聰明也說不過去麼,因為在我們不搞經濟樹立偉人膜拜的時代,世界先進的經濟國家已經為後進國家準備了大量的理論、實踐和經驗財富,從 亞當斯密,大衛李嘉圖到凱恩斯再到哈耶克,美國經驗,日本經驗,南美模式等等,中國國情再複雜,基本經濟規律是脫離不了根本的,他山之石一直在幫中國攻 玉,地鐵,高速公路,房地產,這些東西一百多年前就有了,對現代中國統統都是新東西,三十年的中國,是三次工業革命成果一起上,空前物質化的效果自然遠遠 勝過打雞血,可即便是這樣,也不過才富了東南沿海一帶,廣大腹地和西部邊陲還差的遠呢,學了這些年,中國已經明白,以十三億這麼龐大的人口總量,只要調動 人人的物質慾望,不愁沒有發展空間,和印度不一樣,信教的印度人安貧樂道,住在窩棚裡也很開心,中國人信的是物慾教,只要周圍人均居住超過十平方,那低於 此的人就會感到不夠幸福,為了錢什麼沒有底線的事情都干,是這種態勢的一種極端指標,今日中國只是要主動來撲滅這股拚命上位的邪火,要搞創新性轉型,發展 自主性更強的內需型經濟,儘管這條路走的不容易,但大方向沒錯,正確的很!

 

掐指算來,世界先進國家進入現代化發展時間表已經有200多年,1895年英國就實現了全民基礎免費教育,1812年美加戰爭期間,參戰戰士的配給供應就 已經非常豐富明確,而英國早在中世紀就開始了國民福利的探索,到1840年代就已經進入到成熟階段了;中國消除票證配給制,消除飢餓也就不到30年的時 間,中國真正全面進入到現代化不到30年的時間,全民開智也需要時間,而且,應該說,借助現代化傳播工具的推廣,這一點實現的很快。

 

近現代中國雖然可惡之處不少,但這個文明走了幾千年也不是那麼簡單的,羅傑斯再大嘴巴,但他看好中國未來是不錯的,剛剛進入全面現代化,只發展30年肯定 是遠遠不夠的,別人200年的東西,30年裡學不完的,中國其實還很落後,如果你在國外長期生活,並儘可能多走一些地方,這種感覺會很強烈的,尤其他們的 軟環境和文化氛圍,差距甚大,而這些,正是無限物質創造的源頭,同時也正是中國進步的空間。


中國 希望 因為 落後
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37053

你喘不過氣,因為要圖那份錢

2012-12-31  TCW
 
 

 

「四點,天尚未亮,江南之初冬備顯清冷沁人。……望著窗外偶爾出現的亮光處──水塘、小河──頗有幽情,」如同作家舒國治筆下的白描,包括在火車上睡覺,醒來時意外看到窗外風景,或避開車水馬龍大道在巷弄中漫走,看看市景,聽聽人聲在內,他認為人生中許多簡單但不經意的事,都能帶來極大滿足,重點在自己能否接收得到。

「我講清風明月、陽光空氣水的價值,他說你在講風涼話!」在民國五○年代工商化之前的半城半鄉均貧社會長大,養成小吃教主舒國治看淡金錢的價值觀。也因此,他的金錢觀和文風一般,自成一套「舒式風格」。

寫作之餘,他每天走路、搭公車四處晃蕩,享受生活之樂,光是花二十元吃個炭烤燒餅就能很幸福,「你喘不過氣,因為要圖那份錢,大家被有些東西壓得喘不過氣,才沒有生活。」他觀察,有人吃燒餅的期間,仍費心在抱怨房價及自己如何賺錢才能買房,自然很難像會有歌詠燒餅的生活樂趣。

堅持只租房,讓日子更有餘裕

「大家還沒有生活之前就先去賺錢,賺錢才反而是唯一的生活,」舒國治眼中,「有的人別的價值太不夠,所以他乾脆算錢,覺得他很有價值。」

他認為,不管貧或富,包括食衣住行育樂等層面在內,人先要生活,其後才考慮賺錢問題,否則有人很有錢,生活卻還在脫貧狀態,甚至非得要有錢才快樂,心態永遠達不到富足狀態,重點在個人選擇的立足點。

「台灣人寧願很苦,也要買一個房子,他人生就是那樣設計……,任何時候因為錢,產生有一點受挫感覺,他都不愉快,因為總覺得錢不夠多,」舒國治說,但他卻從沒想過要去追求主流社會的成功價值觀,賺了錢就一定要買房,六十歲的他,至今選擇只租不買房,讓他不受金錢牽絆,把多數寫作收入拿去享受小吃美食與旅遊等生活花費,心情自在、日子過得更有餘裕,他也提出「教自己不要常買新」、只買必要東西的主張。

由於他的茶,幾乎都在別人店裡聊天時喝,就算家裡茶壺不是很好,也不會起心動念添購新品,「我這方面已經算富足了,家裡沒有這個設備對我來講更有優勢,不要再去加添到更錦繡化。」

鞋子放鞋盒、一一疊上去,這個弄、那個弄……,他再舉例說,想像家裡有超過三、四十雙鞋子的人,每天要換不同鞋子穿,如同試穿師,當每次出門要找鞋,生活就麻煩,「你的樂趣就不會比我凝聚。」

「臆,在台灣,做人確實不易。但若能看得清事物的本相,看得透人生的幾縷原委,看得淡過日子的難度,則萬事其實一點也不複雜。」舒國治在一篇文章末的這段話,替他的生活價值主張下了最好註解。或許他過日子的方式是進階版,卻是讓人心嚮往之的小日子。


你喘 喘不 過氣 因為 要圖 那份 份錢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42152

[惡搞文]傻仔大: 「因為正版書可以養活我和家人了」

惡搞原文在此,惡搞參考的原文在此

蔡東豪引述中國作家余華發現,他所有作品可從網上免費下載,出版書盜版同樣氾濫。稽查盜版書的執法權在地方文化局的文化稽查隊,但稽查隊工作範圍十分廣泛,稽查盜版書對他們來說,並不重要。公安理論上是有責任,但實際上公安不會理會這些非刑事的小事。

主場新聞為「公義」一聲唔該抄文章

余華表示,盜版書的主要印刷者,是監獄印刷廠和革命老區印刷廠。監獄屬司法局,不單文化局「進不去」,就連公安局也不能隨便「進入」。監獄犯人沒有薪水,因此印刷成本低、利潤高,盜版書是監獄一門賺錢的生意。革命老區在共產黨掌權之後,有了特殊地位。余華聽過文化局曾經派員去革命老區執法,結果被當地政府和警察包圍,縣長憤怒地問文化局的人:「你們對革命老區沒有感情嗎?」余華慨嘆,盜版在西方是一個知識產權的問題,在內地則是一個社會問題。

不過主場新聞經常以獨立媒體自居,根據自身的經驗看到,有人會發了一封電郵或者博客留言稱,如果你沒反對,我要拿你的文章了,這樣算不算是盜版? 照我經驗來看,我窮,但我不是像革命紅區,我都要守版權法,實際上我連唔該都無講聲,實際上我更壞。不過某些人以經營商業的模式自居,卻以這麼霸道的方式解決,然後就用錢找些博客參加敘會溝通。我看不過眼,因為每個人都是獨立的,如果咁只是希望利用軟實力要求別人政治正確。我認為只是形成第二個霸權。

但我只是喜歡紀錄,不滿意有紀錄可以要求我刪除,我也不會以軟實力影響別人方針。但如果要我向媒體買回部分人的版權,我可以接受的,如果不行,我會以我比較守法的方法解法。但是我一概不會回應這些裝公義,實際骨子是用金錢堆成的另類霸權網站。余華說,他們沒有能力去消費正版的有質量保證的產品,但是中間的不少人需要知識,需要看電影,需要讀書來改變自己的命運,可是他們只能買便宜的盜版圖書。我同意,不過要盜版在香港實在太難了,但Google的出現,使渴求知識的人有出路,但又引起新的資料霸權,這又是好事還是壞事?
惡搞 搞文 傻仔 仔大 因為 正版 可以 養活 我和 家人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55138

Elon Musk:我做電動汽車只是因為沒人想做

http://www.yicai.com/news/2013/05/2746683.html
近日D11的討論會上,Tesla的創始人在被問及創立公司的原因,只是坦然說這一切都源於沒有其他人想做。Musk也承認做電動汽車在當時是一項「你能想到最蠢的事情」。

「多年來,很多朋友還是未曾改變對電動汽車不看好的觀點。」Musk說道。「讓我真正付諸行動的還是基於我對背後龐大市場前景的判斷,在當時來說,我已經很明確知道傳統的汽車大廠商不會在這個領域跟進。」

Musk,同時創立了Space X及 Solar City兩家公司。談及這兩家公司的必要性,Elon認為這是整個產業亟需一個可持續發展的交通方式。沿著這條路去生產電動汽車,大概能找到真正的消費受眾。

「當時這項事業一直在兩個魔咒中:沒有人能造一輛真正有吸引力的電動汽車,想想法拉利的拉風……其次,沒人會真正買它。」

所以我們看到Tesla的成功除了其本身過硬的技術能力,在定位車略上走的是高端跑車,用以吸引市場注意力,再從高端逐漸鋪向低端的策略是多麼成功。

現在,Tesla已經在著力降低汽車價格,Elon預期三至四年內,Tesla的定價會降低至三萬-四萬美元一輛,通過減少尺寸,從新改良設計達到規模量產的增量效益。

同時,他也希望更多的公司能加入到電動汽車的產業來,讓電動汽車成為真正的主流消費品。「我們目前已經盈利了,我們也會預期其他的製造商加入進來。」Musk說道。

場外消息:Elon Musk還表示,公司將會設立三倍數量的增壓器,這將大大改善目前的充電設施條件,在美國加州及東海岸,公司將計劃在年內完成充電站數量擴充計劃。屆時,充電汽車能夠有充分的資源開到西海岸,比如從三藩市到紐約。

隨後Tesla電動汽車會迎來一次系統升級,用戶能更清晰知道哪些充電站離自己更近,通過GPS定位合理安排行車路線,公司相信,這將會大大提升對消費者的吸引力,畢竟開電動汽車的人最怕車沒電。

 

編者註:Elon Musk,出生於南非,18歲時移民美國。他集工程師,企業家和慈善家各種身份於一身,並且是貝寶,空間探索技術公司以及特斯拉汽車三家公司的創始人。目前他是空間探索技術公司的首席執行官兼首席技術官,特斯拉汽車的產品設計師。

Elon Musk 我做 電動 汽車 只是 因為 沒人 人想 想做
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56365

一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24222754
A君和B君,兩位都是我多年的好友。

兩位之前都是同一家公司創始成員,一個主市場一個主開發。

08年,大股東一筆高利貸借款沒收回,公司資金鏈吃緊,漸入蕭條,最終清算關門了結。

A和B各自分頭創業,還在同樣的領域。

A搞設計出身,性格外向,為人有江湖氣,原公司的不少員工追隨而來,新公司很快走上正軌。

B計算機科班,內向沉穩,不善言辭,起步煞是艱難,好在夫人助陣,B精研產品,夫人外拓市場內抓管理,公司穩健起步,但和A比起來,無論聲勢還是盈利,都棋差一著。

A雖然盈利,但所處行業就是一個苦活,所謂盈利也就家有餘慶而已。於是,A先是成立一家快消品促銷公司,幫助某化妝品在校園搞推廣,每年能接百來萬的生意,隔年又承包了西安到新疆航線的100個座位,年前碰到他的時候,已經轉戰到了東北,做起了兩個景點的門票銷售,還在當地開了一家旅館。算起來,A君公司30來號人,旗下已經有了五家公司,儼然一個集團公司。

A在公司一直扮演的就是一個消防員的角色,問他各公司的財務,一臉茫然,問他公司主營業務到底是什麼,也同樣迷惑,問他假設東北有一車大豆返到杭州可以賺錢幹不幹,老兄雖然繼續茫然,但終於若有所思了。

今年上半年,我也碰到了B。還是那家公司,還是老公精研產品,老婆內外張羅,問經營數據,答:去年做了6000萬,網站註冊用戶100多萬,今年營業額能過億,問我怎麼融資比較合適。這下是我比較詫異了。

我說的是一個真實的案例,雖然聽起來像故事。

我們做投資雖然苦逼,但樂趣就在於每天都可以看到像故事一樣精彩的事實,還有跌宕豐富的人性。

很多人說投資人好為人師,換你,要是有這麼多真實的遭遇,也會免不了指手畫腳的。

但投資人的無奈在於,你明明知道他那樣做是一條死路,卻既不能改變他,也不能直陳痛處打擊他。很多時候,他自己不能明白,旁人說再多,也是徒勞,何況人各有志,他要做他的小生意,關你屁事,每個人都有自己的機緣,撞過了這次南牆,保不準他自己就開悟了。再說,你說的就一定對?!

說這個故事,有三層意思,一是,人的性格就是他的宿命,好大喜功的始終會好大喜功;孜孜以求的,也始終會腳踏實地,這是由他們認知世界的方式決定的。很多時候,人與人的差異是要大過人和猴子的,這是魯迅說的,古典的認知和浪漫的認知並無高下之別,但差距就像男人來自火星女人來自金星一樣。

第二點,也同樣很宿命。我們做創投的當然希望所有的創業者都是抱著做事的態度抱著成就事業的態度來開公司,但很多人眼裡就是賺錢賺錢。你告訴他事做好了錢自然會來,他就認定沒錢談何事業。糾纏於這些問題,我常常有要吐血的感覺。我自己年輕的時候,也是一路野蠻創業,脫貧致富為第一要義,錯過了經營某樣事情的很多機會,以至於現在還經常怪罪自己開悟太晚,最後會因為時間不夠而使這輩子的成就受限,所以,看到那些智質優秀的創業者還沉迷在賺錢這個層面,會感到非常可惜。

第三點,一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼的。我們每個人內心總會有一種傾向,自負,致命的自負,特別是當創業者把賺錢當作最高目標的時候,他看待一個事情的角度就是交易,一手交錢一手交貨,錢貨兩訖,事情完結。所以,在他眼裡,沒有事情是他不能做的,開旅館是如此,包航線也一樣,返大豆還是這樣。事情是完結了,幾年後一盤算,錢也許有了點,事情一個也沒有成。這種營生有點像賣笑的,伺候了無數的男人,每天都可以收到現金,但沒有一個是可以託付終生的。

所以,我現在比較看重創業者的鈍根,一種無能的力量,不管是他天生就明白,還是後來通過「戒、定、慧」的了悟而習得,這樣的人總是讓人更加放心一些,當他真正找準方向的時候,大小總能成就一點事情的。
個人 總是 因為 知道 自己 不能 什麼 最後 做成 12
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59569

劉強東:因為創業,女朋友父母認為我是恥辱

http://www.iheima.com/archives/47833.html

有人說他強悍、偏執、激進,視他為「要速度規模不要命」的草莽之徒。

過去10年,他的商業帝國跨界擴張,多半是以挑戰巨頭的方式完成:2010年與噹噹網、2012年與蘇寧先後挑起的價格大戰,讓電子商務領域硝煙瀰漫。

也有很多人說他直率、誠信、謹慎、保守。

每年,他至少有一天穿上工作服去做送貨員,他說,這樣才可以更好地瞭解配送人員的艱辛,掌握配送當中不好解決的問題。

他是京東CEO劉強東。

2012年,《財富》發佈40歲以下商界精英,劉強東名列榜單第26位。《財富》雜誌這樣評價他:「劉強東把中國的電子商務帶到了一個令人目眩的高度。目前,京東商城規模僅次於阿里巴巴的在線商城,排在中國的第二位。」

在外界看來,他儼然已經逐漸成為新生代的商業領袖。

新京報記者 劉夏

7月29日,京東CEO劉強東在京東首屆開放平台合作夥伴大會上露面,大談「反壟斷」。雖未直接點破所指對象,卻已明確在向行業老大天貓發起挑戰。他熟悉而久違的「殺氣」成了那次會議的高潮。

近一年裡,劉強東悄悄收斂了張狂、高調的姿態,人們極少見到他親自出席公眾場合、於微博上隔空「開炮」。

當他再度流露出敢為人先的個性,傳達出的信息是:不論從前被喚作的「小劉」,還是如今的「老劉」,創業夢一直沒有改變。「作為創業者,必須要有遠大的夢想,只做第一,即使一輩子做不到。」劉強東說。

開飯店

員工好酒好菜負債20萬

1992年,劉強東考入中國人民大學社會學系,大一時接了三分錢抄一個信封的活,月收入兩千元;大二,他又抱著2.5折進價的精裝書去寫字樓推銷。最主要的資金來源是計算機編程,這項自學的技能為他賺取了十幾萬元。

大四那年,學校附近的一個餐廳恰巧要轉手,劉強東從親戚手裡湊了些錢,加上自己的積蓄——24萬元換來了一段艱辛的創業歷程。

這個飯館的店員以前薪水很低,住地下室,平時老闆只給他們吃快要變質或者客人剩下的菜,老闆親自採購和收銀。劉強東接手後,把所有店員的薪水上調一倍,改善住宿條件,每頓飯都是兩葷兩素新鮮食材做的菜,由店員採購和收銀。因為要上課,每週只去店裡兩次。誰知,接手之前盈利的飯店,不到一年時間,不只賠光了他賺來的第一桶金,還搭上了借來的錢。劉強東這才發現,員工平時吃飯,不光吃好菜,還要喝好酒;採購員為了賺錢,報賬時多報;收銀員為了自己賺錢,瞞報營業額。

「餐廳倒閉時,我欠了20多萬元的債,可以被評為負債最多的大學畢業生了。」劉強東後來回憶說,「20多萬元對於一個學生來說簡直是天文數字。」

背負20多萬元的債,劉強東不得不將創業夢想暫時擱置。

畢業之後,他選擇進入一家外資企業,並有意識地在輪崗過程中將公司電腦信息化、物流、採購上上下下摸了個遍。兩年之後,外債還清了。1998年,劉強東離開外資企業再次創業。他給自己的公司起了一個時尚的名字「京東多媒體」,實際是在中關村站櫃檯賣電腦配件。

當小販

免費培訓知識吸引客戶

最初,劉強東既是老闆又是員工,愛面子的他一直瞞著父母,說自己還在外企上班。直到2001年,母親感覺不對勁,突然有一天打兒子電話,說自己已經到了北京西站,要他過來接,劉強東創業的事情才露了餡。

看到劉強東創業,母親很自責,認為自己沒有教育好他。在她看來,一個人大的畢業生沒有選擇公務員、出國深造,也沒有在外企內部向管理層攀升,反而成為一個賣光磁產品的「小販」,是走下坡路,是在做錯誤的事情。母親的態度讓劉強東很痛苦,而這種痛苦不僅來自母親,還來自劉強東的女友。

劉強東曾回憶,創業時女朋友很看不起他,當時正在讀研的女朋友去櫃檯看他,時常問他三個問題:難道你一輩子就要這麼生活下去嗎?為什麼我們不能一塊出國呢?你為什麼不能考研呢?女朋友的父母也堅決反對,認為劉強東沒出息、「只認錢」,創業更是很恥辱,堅決反對女兒和劉強東來往,不能跟這麼沒有出息的人一起生活。

在他看來,作為一個外地人來北京創業,沒有資金、沒有技術,也沒有任何可以依賴的人,任何苦與累都不算什麼,最痛苦的莫過於周圍的人不理解。

那時候,電腦知識並不普及,很多客戶購買了京東的商品卻不懂得使用。劉強東多次提及的一個例子是:一位山西大同的客戶,花了三天時間才學會在移動鼠標光標的時候不把鼠標凌空拿起來。於是,他從中發掘了吸引購買的門道——為客戶免費培訓電腦知識。

彼時,在劉強東腦海裡,已經勾畫出了「全國IT連鎖」的藍圖。他曾對下屬表示,「京東要像國美一樣,在全國開1000家IT Small Shop。」公司的發展也按部就班,2003年,全國連鎖店達到12家時,「非典」來了。

做電商

用戶投訴對我是種煎熬

「非典」讓中關村洶湧的人流消退,劉強東不得不關店歇業,利用互聯網方式處理存貨。

京東網站上的小論壇成為根據地,公司沒錢給論壇請管理員,劉強東就親自上陣當版主。他每隔一個小時會回覆一些客戶評論。員工私下都說,老劉不睡覺啊。後來才發現,那個時候他就在辦公室地板上將就一下。

當「非典」得到控制,京東線下業務恢復正常的時候,劉強東卻被線上業務發展的速度深深擊中。2004年1月1日,京東正式來到線上。當時,公司只有3個人,產品共98種。

彼時,劉強東每天必做的事情,是看網上的客戶留言。那幾年,隨著業務量的增大,最讓他鬧心的是物流。「每次看到用戶投訴,對我都是種煎熬。」京東三次融資近2億美元,起碼有一半用來改善物流、客服、售後的服務能力。

對京東內部的成本,劉強東則控制得很嚴,大到物流配送,小到辦公用紙,都有明確要求。例如,經過精心計算,每個配送員每天負責46—70件貨物能實現最優配送成本,紙張雙面打印能節省50%的辦公用紙等。就連劉強東的辦公室裡,燈具也是節能的,空調是低氟環保的。

每年,劉強東至少有一天穿上工作服去做送貨員,「這樣我才可以更好地瞭解配送人員的艱辛,同時也能知道配送當中不好解決的問題。」

過去10年,京東的跨界擴張多半是以挑戰巨頭的方式完成。2010年11月,京東圖書產品首度上架,殺入噹噹網腹地;2012年8月15日,京東又挑起了「史上最大規模電商價格戰」,矛頭直指蘇寧。「京東實際上是現在所有家電廠商去平衡國美、蘇寧的唯一力量。」劉強東說。

這樣的表態與其針對天貓的「反壟斷」論調相似——戰書專挑「王者」而下。

■ 同題問答

1、25年前你在做什麼?那時候你的夢想是什麼?

還在讀初中,那時家裡只有一條小船,父母很辛苦。所以希望自己能有幾百條、上千條船。

2、作為一個成功者,你人生最大的失敗是什麼?

只要勇於嘗試,為社會創造價值,就無所謂失敗。如果不敢夢想,還沒開始就已失敗了。

3、有什麼話是你深信不疑並且最想教給孩子的?有什麼話是你曾經深信不疑如今不以為然的?

誠實,一輩子最恨坑蒙拐騙的人。因此,京東也從來不做水貨、不賣假冒偽劣產品,要干乾淨淨賺錢。

4、是否有過放棄或不思進取的時候?如何度過那段艱難時光讓自己繼續前行?

沒有。京東這條船上,承載了太多的人。我們不願意讓他們重新去找工作,去尋找生活的尊嚴。

有時我也會強迫自己脫離公司,去認識世界。

劉強 因為 創業 女朋友 父母 認為 我是 恥辱
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73674

因為不能完全認識規律,只能尊重規律 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102eobt.html
本人在8月29日小文《「自貿區」只是一個炒作的概念和消息嗎?》中提到的那位愛聽名博之言的朋友Z,今天又來閒聊,介紹名博徐大師最近的論點:

   經濟影響股市的邏輯,在股市裡已經根深蒂固了,可這句話騙了我們二十多年可誰能說清楚,經濟到底怎麼影響的股市,說實話我本人看不見啊也感受不到,你們誰能從交易或走勢當中感受的到呢?怎麼形成的連續名列前茅的經濟,弄出了個連續熊冠全球的股市來的?

   你不能跟市場講邏輯,因為市場通常在講故事。也就是我們常說的,炒概念、炒題材。所以我覺得,資本推動型的創業板,根本不能用邏輯去解釋

   有嚴格的止損,再高的股票亦能炒,再熊的熊市亦可滿倉。

   聽了Z一番介紹,我問:「你認為徐大師講得很對的吧?」

   「哎,覺得還蠻有道理的!」Z答。

   我小散一個,本來就不太懂得股市門道,現聽了,就更犯糊塗了。但糊塗歸糊塗,我還是糊裡糊塗地要想——

   1、因為股市是經濟的產物,所以經濟怎麼會不影響股市的呢?股市確實個典型的複雜適應系統,充滿不確定性,時常出現無效性,蹤跡詭異,對於其重大走向,即使事後難以輕易找出幾條理由作出確切的解釋,儘管如此,但也不能據此就否定掉它與經濟存在的關係吧?

   2、徐大師所說的經濟「名列前茅」無非是指GDP增長位居靠前吧?其實,GDP這項經濟指標,好比「毛利潤」,並不能反映經濟價值(這個好比「市值」),有時差距甚遠,而市值是企業價值的反映。比如,我們隨手找兩個行業翹楚來作比較,一個是海康威視,毛利潤約11.2億,市值約1000億;另一個是金融界,毛利潤約12.6億,市值約160億;它們的毛利潤相近,市值相差很大,前者市值是後者的6倍多呢。兩個好企業之間都存在這樣大的差距,更不用說一個是好企業與另一個是壞企業之間的差距了。可見,用GDP來說明經濟的好與壞,就好比用毛利潤來衡量企業價值的大小,這顯然是不妥的吧?

   再來審視一下我國這幾年來的GDP狀況,很多是消耗高能、毀壞生態、販賣資源、透支未來、出賣勞力、出讓土地、胡搞房產、亂建市政、狂印貨幣、等等,致使整個經濟體的價值下降,這樣得來的GDP及增長你說有多大意義?由於股市永遠是面向未來的,它似乎很不看好如此落後的經濟運行,於是給予市場低估值,是不是理所當然的呢?熊冠全球,活該!

   經濟走到如今,老本吃光,舉步維艱但物極必反,絕地反擊,逼迫轉型。現在,調整結構、盤活存量、去除槓桿、加大開放、硬逼改革、制度建設、機制設立、等等,新一輪破局攻堅戰打響,股市似乎察覺到經濟增長方式將要或正在轉變,於是作出了一點反應,比如,創業板、部分中小板以及部分主板不是率先行動起來了嗎?資本就是這樣流向有發展前景的地方的,這不正是「資本推動」的邏輯嗎?對於這些現象,你單單用「炒概念、炒題材、講故事」能解釋得了嗎?

   炒概念、炒題材、講故事,這些其實都是上漲的藉口,是結果,而不是原因。不信你編一個「全中國」的概念或題材或故事出來,試試能不能把股市炒得欣欣向榮,繁榮富強?太陽不是公雞叫起來的,若要股市長期上行,從根本上講,還是要靠經濟良好發展的預期來推動。

   倘若股市既與經濟無關,又沒邏輯可循,那就可以想怎麼講就怎麼講了,這樣你每天拜讀徐大師的專題博文《周X操作策略》,以此作為操作依據,莫非是想撞大運吧?

   3、徐大師或許有神招,能夠有嚴格的止損,再高的股票亦能炒,再熊的熊市亦可滿倉」,你有這等能耐嗎?

   最後,你「本人看不見啊也感受不到」股市規律,並不能證明其規律不存在,而是你沒有認識到罷了。對於我們來說,正因為不能完全認識股市規律,所以我們只能尊重其規律,更不能否定它。

因為 不能 完全 認識 規律 只能 尊重 xuyk
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74714

好藥師和京東商城,一場因為控股權爭奪導致的「分手」

http://www.iheima.com/archives/50053.html

分手是因為都想控股

2011年7月,九州通和京東正式簽署協議,合資重新組建好藥師,決心在網上售藥市場大干一場,今年7月,雙方正式宣告終止合作,中間經過兩年時間。而這兩年中,真正能稱得上網上藥店經營運轉的時間只有不到短短4個月。就憑這4個月的快速發展,好藥師在今年7月份和京東分手之時,實現了單月網上售藥1500多萬元的業績,增長之快讓多年來苦心於網上售藥業務的企業感到由衷的驚訝。

京東在電子商務界的地位自不用說,九州通在醫藥物流領域也是大名鼎鼎。國內全國性的藥品批發商只有4家,前3家國藥集團、上海醫藥、華潤北藥都是國企,其中國藥集團和華潤北藥是央企,上海醫藥是上海國資委管轄的大型國企,只有九州通是唯一一家民企。

據九州通2012年年報,全年銷售收入294億元,實現淨利潤4.1億元。京東是電商行業成長最快的企業之一,去年的銷售額達到600多億元。

兩家大佬為何只有4個月的蜜月期?好藥師副總經理李彩芬認為有三點原因。第一是因為京東雖然和九州通合資重組好藥師,但是京東本身做的是一個開放性的平台,自然覺得一家店網上售藥不過上億元的營業額,盤子不夠大,認為還是開放性平台能夠發展更多合作夥伴,業績增長更快;第二是當初兩家合資時都很堅決,協議規定好藥師原來各地的分公司都不能獨自經營,而京東也要把原來經營的保健品和器械五大類都放進好藥師,協議訂得太死阻礙了各自的發展;第三,兩家企業都想獲得控股權,雖然根據協議九州通佔51%,京東佔49%,只差了區區2%,但是兩位強勢的大佬其實誰都不願意主動放棄對好藥師的控制。

並不放棄京東平台

好藥師現在離開京東單飛,業內人士認為這必然給它的業務帶來負面影響。流量是其面臨的最大問題。不過,九州通的聰明之處在於並未放棄與京東的合作,依然是京東開放平台上的商家,另外,也在天貓上開店,享受大平台上的流量紅利。不過在梁永強看來,傍著「流量大款」對於專業的藥店企業來說並非長久之計,網上售藥的成功最終還是要看自己的主站。

藥師 京東 商城 一場 因為 控股權 控股 爭奪 導致 分手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74977

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019