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去年六月，台積電在金融風暴衝擊下，第一季營收陷入虧損邊緣，張忠謀決定重回第一線奮鬥。

雖然年事已高，但是張忠謀面對媒體強調，這次他的格局已經不一樣，他不是管理者，而是經營者，還要為台積電再拚命一段時間，短期內仍不準備指定接班人。

撰文‧楊方儒

回任總執行長已逾一年，台積電董事長暨總執行長張忠謀四百天來，為台積電策畫的是築起跨世代的競爭高牆。在他的努力下，台積電的競爭實力每天都與敵人拉開一點距離。他自豪的說，在技術、製造及客戶關係上，台積電已至少拉開十年的距離，讓跟隨者望塵莫及。

前奇異電子總裁威爾許（Jack Welch）曾說，領導人的「bandwidth」（頻寬）必須要非常大；如果是一位narrow bandwidth（頻寬狹窄）的領導人，只有在特定時候才能做好的領導人，但就不是一位「for all season」的領導人。

用這個角度來衡量，張忠謀的頻寬，在台海兩岸確實少有人能及。這是他為人敬重的關鍵。他不只帶領台積電更上層樓，對全球經濟的深度觀察也少有人能及。

二○○七年四月，張忠謀準確預測，油價將很快突破每桶一百美元；他分析經濟走勢的神準，頓時讓社會大眾驚豔。現在不論股市、油市、房市，不論全球、美國、台灣、中國經濟情勢，各界重量級人士見到張忠謀，總是急切地問他對於國際經濟的看法。

張忠謀如何看待世界經濟局勢？他又如何分析中國半導體產業進展？還有台積電與中芯未來的關係？以下即為專訪精華的摘錄：

每年增加一點競爭優勢

記者問（以下簡稱問）：您回任總執行長一年多了，完成了什麼樣的新工作？最重視公司哪方面的發展？

張忠謀答（以下簡稱答）：我一直擔任台積電董事長，從來沒有離開過台積電。

我回任ＣＥＯ一年多以來，我的目標是要讓台積電的三個主要競爭優勢，每一年都要更增強一點。

台積電的生產優勢，已經領先業界不只十年了，技術優勢則有九至十年的時間，至於客戶信賴的優勢，也是十幾年了。

我們要把三個優勢轉變成營收與獲利的成長，目標是要讓台積電比整個晶圓代工行業成長得更快，並在加快成長的前提下，維持甚至進而提高獲利率。

事實上，我是一名經營者，而不是一名管理者。現代的公司，經營者不是一個人，而是一群人（經營團隊）。

經營理念方面，我強調策略性的經營模式，重視公司治理，平衡公司主要利害關係人包括股東、員工、客戶、供應商、社會等的利益。

問：投資人關心的接班問題呢？

答：我回任ＣＥＯ並不是一項暫時性的安排，至於日後接班人的問題，台積電是一家有制度的公司，關於接班自有其機制，也就是將交由董事會決定，這部分不會有問題。

問：目前的競爭者對台積電會產生威脅嗎？

答： 新進的ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）的前身ＡＭＤ過去專攻ＣＰＵ的研發，一般認為它在ＣＰＵ上擁有技術優勢。當然ＣＰＵ做得好，也可以是做晶圓 代工的基礎，但晶圓代工技術與ＣＰＵ畢竟不同，因此未來ＧＦ在晶圓代工領域的表現尚待觀察。何況，我相信在生產能力與客戶信任方面，ＧＦ仍差我們一截。

至於三星則是既有的競爭者，它的強項在ＤＲＡＭ與快閃記憶體（Flash Memory）上。在邏輯晶片方面，三星一開始是做自己所需要的晶片，五、六年前開始兼做晶圓代工至今。

台積電完全專注在晶圓代工市場，在晶圓代工的競爭是攸關公司生存的大事，絕對要勝利才行，但對三星來說則非如此。

拿三星與ＧＦ相較，或許ＧＦ在晶圓代工領域的投入會比三星多一些，但仍不像我們如此投入；ＧＦ需要投注大部分的資源來幫ＡＭＤ做ＣＰＵ。

台積電的三大競爭優勢

問：大家都好奇，台積電的競爭優勢何在？

答：台積電有三大競爭優勢。首先是技術領先。

其次是卓越製造也就是生產的領先，包括良率、品質、可靠度、交貨準確度、充沛的產能及較短的生產週期等，這些都是我們在生產方面的優勢。

第三是客戶的信任。這是在第一與第二優勢的基礎上，與客戶建立起的長期關係，贏得客戶的信任，這非常重要。

二十多年來，我們不僅沒有失去多少重要客戶，而且不斷贏得許多新客戶。更重要的是，與既有的客戶仍一直密切合作，讓我們成為他們最重要的晶圓代工供應商。

問：台積電在十八吋廠的進展如何？

答：十八吋晶圓的發展對半導體產業來說是個相當大的挑戰，因為需要設備公司大量投資。事實上，從八吋進展到十二吋的投資已經讓許多設備公司滿頭大汗了，更不用說從十二吋到十八吋的投資遠遠超過從八吋到十二吋的規模，由此可見十八吋晶圓的發展將是充滿挑戰。

問：目前對中國投資的進展呢？

答：我認為台灣的政府，應該要對中國的投資更為鬆綁，讓企業能更自由、彈性地進行投資布局。

問：台積電將來持有中芯股權後，會有什麼布局？

答：台積電取得中芯的股權完全是被動接受的，這不過是和解的條件之一而已。

問：您認為半導體製造的重心，會轉移到中國嗎？

答：我幾年前曾經說過，專業晶圓代工是一個技術高度密集，而且技術日新月異、需要大量研發的產業。

台積電因為過去二十一年來不斷增加研發，才做到今日的領先地位。而中國擁有廣大的ＩＣ內需市場，當地ＩＣ設計業者可以隨時與客戶密切聯繫，掌握產品應用以及市場需求，在此方面創造獨特的優勢，並不需要凡事「自製」。

我想中國應該也不希望美國自製自己的襯衫、鞋子吧？加上中國消費經濟正在快速興起，半導體在消費電子所占的比率也愈來愈大，這正是中國投入ＩＣ設計業的好時機。何況，中國的經濟發展絕對比先進國家快速，Ｇ７未來五年的經濟成長可能只有三％。

美國經濟正在向左轉

問：您怎麼看歐美經濟？金融危機發生至今有何影響？

答：最大的危機已經過去了，但陰霾仍在！我認為今年第二季滿好的，第三季也不錯。

美國經濟則如我之前所說的，是一個微微向左旋轉的Ｌ型，目前正在慢慢往上爬。但在爬坡的過程中，失業、貧富差距、環境汙染、二氧化碳排放、全球資源競爭等，都是尚待解決的大問題。

美國總統歐巴馬這一年多來，完全是採小羅斯福「新政」的方向走，成就也相當可觀，雖然可能不如他自己的預期。

我並不是要評斷他做得好或不好，只是觀察到美國施政的方向已經向左轉了。過去小羅斯福向左，雷根向右，現在歐巴馬又再度向左轉了。

所謂的「左轉」，就是需要一個「有為」的大政府，來照顧社會基層民眾，反倒是中上收入者的稅負會增加很多。至於「右轉」，就是像雷根所建立的「小政府」，無為而有效率，政府無須管太多事情。

目前歐巴馬總統最棘手的一件事就是健保制度，因為要讓更多人受惠，健保經費勢必大幅增加，所以中上及高收入者就要多付稅。

至於失業問題已經困擾美國好多年了。這幾年，就算企業獲利不錯，但仍裁員很多，在失業的情況下，民眾的消費量不及企業利潤的增加，社會貧富差距愈來愈大。

全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高，設計師出身的執行長馬克．帕克就是背後推手。

上任五年內，他不但把公司從內到外大改造，更用絕妙創意，讓企業市值變二倍??。

撰文‧楊卓翰、林孟儀

一位企管出身的執行長，和一位設計背景的執行長，有什麼不一樣？

Nike的執行長馬克．帕克（Mark Parker）就是最好的答案。

全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人，他們整天盯著財務報表，用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤，自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。

辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象，確實和財經雜誌上常看到的「執行長」，不太一樣：留著滿臉的落腮鬍，戴著卡西歐的電子錶，看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室，更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔；一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊，還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可．基頓所設計的道具靴，帕克的語氣就興奮得像個孩子。

「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯，帕克就用了日文的原文「Otaku」。

當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時，這位宅男帕克率領的Nike，卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月，就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元，而且成長率還持續以兩位數向上成長，被譽為是金融海嘯後，復甦最快的美國企業。

九月二十八日，Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價，市值也來到三八九．八億美元（相當於台幣一．二兆元）。

這麼厲害的執行長，既不是哈佛高材生，也不是華頓商學院畢業的，今年五十五歲的帕克，一九七九年加入Nike時，是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 ＣＥＯ，究竟用什麼「商法」，讓這個全球最大的運動用品公司，市值在五年內成長二倍。

對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機，而是塗鴉本，他最「惡名昭彰」的舉動，就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦，用數字目標管理；而我則是右腦管理，對我來說視覺才是重點。」比一般ＣＥＯ發達的右腦，就是帕克最大的競爭力。過去，他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時，參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋，擁有許多專利。

其中，Nike知名的避震氣墊鞋（Nike Air）即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時，注重視覺的帕克，與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊（Visible Air）專利，讓減震的氣墊不只是名詞，而是可見證的實體，應用到許多風靡全球的經典鞋款中，讓Nike的營收大幅成長。

帕克的右腦不僅可以發明鞋子，增加銷售量，還進而改變Nike的命運。

○四年，執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特（Philip H. Knight）決定向外挖角，找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國，這個人就是當時莊臣（S.C. Johnson & Son）執行長派瑞茲（William Perez）。沒想到，派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表，卻對視覺設計一竅不通的他，和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事，不斷傳進奈特的耳裡。

生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月，奈特決定改正錯誤的決策，任命屢建戰功的帕克接任執行長，並在記者會上宣布，「他會是耐吉有史以來最棒的領導者！」這位宅 男設計師，為何是創辦人眼中最好的接班人？大半輩子都為耐吉效命的帕克，一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike，在創辦人之一鮑爾曼（Bill Bowerman）所掌管的設計部門工作。

當年，鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名，據說他罵人時，兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了，因為他除了有設計師的天分，還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。

學生時代，帕克就經常思考如何更改球鞋設計，讓自己跑得更舒適；進入Nike，更是經常動手修改和為自己客製化球鞋，這個習慣沿襲至今。

九○年代中期，帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家，為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始，他更負責陸續簽下老虎伍茲、ＮＢＡ球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。

帕克簽下老虎伍茲，更是右腦思考的極致。一九九六年，高爾夫品牌如波士（Hugo Boss）、羅夫勞倫（Ralph Lauren）的成長都遇到瓶頸，苦思新產品時，帕克突破疆域，藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間，打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收，更成功為高爾夫吸收了年輕消費者，重新定義高爾夫運動的年齡層。

帕克接掌Nike時，公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起，生產線的能源浪費也備受攻擊，一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整，他的右腦 還做出不同決策，靠設計解決問題。

他和團隊開發出一套系統，讓設計師在設計階段，就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量，在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○％工廠，並將八○％的生產集中於此，讓資源做更有效的利用。

改變生產流程後，帕克還成立研發實驗室，並組織了一個專做未來創新研發的探索小組（Explore）。「我們在這裡，讓每個人都能拿出Ｘ，它就會變成Ｘ的 三次方！」帕克強調。

當其他執行長在數字堆打滾時，帕克的右腦已跳躍產業界限，他不只製造運動鞋，還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品，找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等，並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作，推出聯名設計款球鞋。帕克相信，「不斷創新最好的方法，就是找到最有才華的人，然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在ＨＢＯ影集「我家也有大明星」（Entourage）裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」，是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面，在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品，而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。

在帕克的帶領之下，Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO，還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯．阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。

當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例，最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後，飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs），由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。

只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器，當你一邊慢跑、一邊聽音樂時，iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據；這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上，追蹤管理運動的成效。

帕克不只管理公司用右腦，他平常的生活也與美國明星企業的ＣＥＯ大不同，帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光；很「宅」的他，比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐，大家聊天閒扯，把各種天馬行空的點子都丟出來討論。

到各國出差，帕克也都會走出公司，拜訪當地藝術家、小商店的老闆，在他眼裡，這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。

雖然靠創意領導公司，但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時，帕克早就決定重押中國市場，光是去年，Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場，今年更將推出中低價球鞋，並向二、三級城市展店。

美國趨勢學者丹尼爾．平克（Daniel Pink）在《全新的思惟》書中提到，以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去，取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。

在左腦充斥的時代，帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰，甚至改變自己的命運：去年帕克的薪酬是七百萬美元，今年公司又幫他加薪八四％，一舉攀 上一千三百萬美元（約新台幣四億元），他可說是當今全球最富有的宅男。

馬克．帕克 Mark Parker

出生：1955年

現職：Nike執行長

學歷：賓州州立大學

經歷：Nike運動鞋設計師、品牌總裁

右腦力發威

帕克領軍 Nike無懼金融海嘯

1996

市值128.5億美元

帕克任行銷部總裁，簽下老虎伍茲，正式進入高爾夫領域

2003

市值149.5億美元

帕克發表正式進入慢跑領域，圖為NIKE慢跑鞋 ；同年他簽下籃球明星柯比．布萊恩

2004

市值198.3億美元

十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO

2006

市值202.5億美元

一月帕克取代派瑞茲成為CEO；五月帕克發表NIKE+

2008

市值294.1億美元

NIKE 購併英國UMBRO，鞏固足球市場

2010

市值389.8億美元

十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元

樂天是日本最大購物網站，來台結盟統一超商。3年前，有富爸媽撐腰的台灣樂天登台，頻遭本土2大龍頭－雅虎奇摩與PChome夾殺，起步艱難。

突圍重擔落在江尻裕一身上。來台學中文，娶台灣女生為妻，這位台灣女婿鎖定他熟悉的台味，拜訪老店，把隱藏離島、巷弄的美食，PO上雲端。

香帥、塔吉特蛋糕，網路爆紅，樂天捧紅了小店家，終於撐出了在台灣的生存空間。

雖然業績仍擺脫不了「小三」命運，不過卻已經成為日本樂天第一家賺錢的海外公司，江尻裕一亦高升至大中華區操盤，再把台灣的雲端熱身賽，延伸到中國。

樂天辦公室裡，幾個人跪在地上擦腳椅，江尻裕一沒抬頭，只用帶著日本尾音的國語說道：「擦椅腳很好ㄋㄟ！」

「每週一開完晨會後，所有人都要清理環境。」員工說：「總經理常示範如何擦椅腳，傳達小地方也不能馬虎的態度。」

台灣女婿征戰華人圈

江尻裕一打開電腦進入台灣樂天市場頁面，介紹樂天商品共分為三十二大類，包括美食、女裝、男裝、電信產品、日系商品等等。他對旗下熱門店家網購如數家珍：「連珍芋泥球要排六、七個月，塔吉特千層蛋糕草莓口味已缺貨，?人徐炸醬麵也要排七、八個月。」

台灣樂天於二○○八年五月成立，日本樂天出資五一％、統一超商出資四九％ ；去年底達到損益兩平，員工從最初的十幾人擴編到目前的九十人，月交易額突破億元，成為日本樂天第一個賺錢的海外事業體。然而，這並不是江尻裕一第一次完成開疆闢土的使命。

他解釋，日本有句俗諺說「凸出來的釘子會被打」，但他討厭傳統、喜歡到前線打仗。一九九四年到台灣的師大國語中心學中文，結識台籍妻子鄧汝娟，練就一口流利中文，就此開啟了他對華人市場的征戰。

攻台市場挾老店突圍

二○○一年，江尻裕一加入SONY旗下網路事業So-Net台灣子公司擔任營運長；二○○六年配合SONY遊戲機進軍上海策略，重返中國。

「當 時SONY的訊息錯誤，以為中國要開放遊戲機市場，我原本是去上海執行拓展任務，不料卻變成解散任務。」江尻裕一感到疲乏，「那時我很想回來台灣，二○○ 七年底恰巧日本第一大網路開店平台─樂天市場，計畫進入台灣市場，我因先前在So-Net和固網、電信業者有合作經驗，於是帶著十幾個日本員工扛下開拓華 人網購市場的任務。」

江尻裕一表示，日本樂天之所以選擇台灣作為華人市場敲門磚，無非是台灣人對日本友好、電信寬頻和宅配通路成熟、信用卡使用率高，加上市場比大陸小、比香港大，很適合作為試水溫的第一站。但他也坦承，草創初期的台灣樂天走得辛苦，雲端商場的征戰並不輕鬆。

即使有日本樂天當「爸爸」、統一超商當「媽媽」，但台日混血兒加入戰場，立刻受到本土商務網站夾擊。雅虎奇摩祭出商店進階管理服務，PChome更直搗樂天強項─促銷日系商品。

日本網購龍頭碰到地頭蛇，江尻裕一無奈地說：「其他本土網站發展已經成熟，加上台灣樂天不是入口網站，沒有流量，又缺乏成功店家案例，店家都持觀望態度，招商是最大的難關。」

他決定從常被忽略的離島著手，帶著主管親自飛往澎湖、金門拜訪店家。曾隨同前往的行銷經理羅雅薰回憶：「有名的都是些老店，要說服這些幾乎不上網的阿伯、阿姆到樂天賣東西很難。」他們轉而尋求第二代、第三代認同，成功招攬澎湖郭記海鮮、金門高坑牛肉乾等老牌子。

主打甜點 業績紅不讓

台灣網購興起，許多沉寂許久的老店也搭上這波雲端操作，身價爆紅。在樂天最有名的是以芋泥捲走紅的二十八年老店－香帥蛋糕。

香帥蛋糕藝術總監黃怡嘉說：「香帥曾在雅虎和PChome開店，但雅虎強調特殺、PChome要求簽獨家條款，樂天雖然收費較貴，但是比較用心在產能輔導和活動促銷策略上。」

江尻裕一則說：「初次合作時，第一個問題就問香帥：『一個月想賣到多少錢？』有了共同目標後，樂天幫忙想策略、做活動，進行波段操作，像十元試吃、邀部落客嘗鮮等等，一步步幫香帥建立起不一樣的身價。」

經樂天力捧，香帥的芋泥捲蛋糕單日總銷量（含實體店面和網購）從過去的五百條增為千餘條，中秋節、母親節更暴增至三千條以上，原本幽暗的老店變得門庭若市，生產線也擴充至中央工廠規模。

樂天來台時，雅虎奇摩與PChome早已各占地盤。雅虎的強項是日常雜貨、PChome為三C產品，江尻裕一決定拿甜點突圍。

「日本樂天在推銷美食方面很有經驗，會指導店家拍照，連食物的橫切、斜切角度，如何讓奶油呈現呼之欲出的感覺都教。」目前美食占台灣樂天總銷售量的三分之一，為所有產品中業績最好，甜食又占美食業績一半以上。

本 土招商逐漸看到成果，而原設定引進大量日本店家的計畫卻不如預期。對許多哈日網購者來說，樂天並沒有呈現日籍優勢，江尻裕一承認：「原本希望達到日本店家 占商場店家一○％的目標（約二百五十家），現在只有二十家。」他解釋：「台灣規定日本網路店家必須在台灣設有辦事處，但網銷店家多半是中小企業，無法配 合。」

雖然日本店家有限，但目前台灣樂天有不少日系代理商品，像是無印良品、CLATHAS精品等都在台灣樂天設店。而且台灣樂天會不定時舉辦日系商品特殺，及販售其他網站難得一見的「日本小物」。

哈日網友謝小姐就指出，樂天日本商品較其他網站價格來得低，若遇上一日特殺活動，常可撿到便宜好貨。

挺進大陸 懷念台灣味

如江尻裕一所說，他總是站在戰火最前線。去年日本樂天與中國大陸百度合資成立「中國樂酷天」，他即出任董事長兼任首席執行長，現在待在北京的時間常常多過台北。

採訪前一天，江尻裕一才從北京飛回台北，停留四十八小時後，又得飛回去。「二個孩子從台灣的日僑學校，轉到上海日僑學校，再轉回台灣。同學常納悶他們怎麼又回來了。」

談到台灣生活，他變得興奮。「我常和一群麻吉在球具店吃便當談高爾夫球，我在那兒學會不少台語。」像什麼？他壓低聲音說：「靠么。」

他走進高球店，有人喊他「小江」、有人喊他「Yuichi」，「這地方，讓我認識便當店的老闆、工程師、超商老闆等各式各樣的台灣人，也讓我認識台灣人熱情而直接的特質。」

從網購戰爭裡的CEO，到小吃攤內的小江。在台灣，江尻裕一上了雲端戰爭，頭上彷彿綁著「一生懸命」布條，一碰到台灣的人情味，腳上又好像立刻多了一雙藍白拖。

江尻裕一 小檔案

出生　1966.01.01　　　

學歷　日本慶應大學電器工程系

經歷　So-Net營運長、台灣樂天市場總經理、中國樂酷天董事長兼首席執行長

家庭　已婚，育有1子1女

最喜歡　有趣的工作　　最討厭　浪費時間

經營哲學　誠實、謙虛

座右銘　不要說謊，不要假裝

後記

問江尻裕一，台日文化有何不同？他說，台灣人很直接，不會拐彎抹角；但日本人若開口邀你到家裡坐坐，可別真的跑去，因為日本人說話習慣曖昧，有時邀約只是一種客氣。

果真，安排江尻裕一專訪，樂天要求記者不能進辦公室，只能待會客室；原以為可以拍攝樂天大學上課情況，也只能拍門口。

我看到門口擺著大福神，才發現雖然江尻裕一台味十足，但樂天還是遵守日本禮貌又充滿距離的客氣文化。

「即使再不起眼，也要成為關 鍵。」陳萬來像在說滑軌，也像是說自己。燒窯工家庭出身的他，半工半讀才賺得受教育的權利。大姊讓他創業，在數千種五金中他選中滑軌，到大陸找代工廠生 產，卻在7年後工廠茁壯，遭背叛搶走客戶。

他把產線拉回台灣，轉攻高階滑軌，成為全球第2大高階辦公傢俱滑軌供應商。雖是傳統產業，但他知道，更要靈活滑向各種領域，才能讓生意持續滑動下去。

陳萬來 小檔案

出 生：1965年

學 歷：政大EMBA、中原大學電子所

經 歷：日商OMRON工程師、汎球製藥南非廠技術經理、云辰電子研發副理

家 庭：妻施惠珠，育有2女1子

最喜歡：團隊合作

最討厭：生氣

「拉開抽屜，很少人會看到滑軌；但是缺了滑軌，沒有抽屜拉得開。」雖是傳統五金廠的老闆，陳萬來講起話來卻溫和像教授，但這家五金廠二年內從傑出企業獎到 國家磐石獎，陸續拿下十五個獎項。

南非練就 防呆法

需要滑動的設備就會用到滑軌，從傢俱、電腦鍵盤架、影印機到汽車到處可見。振躍只靠著這項產品，連續十四年每年EPS都超過十元，等於每年賺一個股本，目 前是全球第二大高階辦公傢俱滑軌供應商，二○一○年營收六億餘元。

陳萬來退伍後，進入做自動化控制和電子設備的日商OMRON當技術人員，後來遇上汎球製藥要找有日商經驗的年輕人去南非管工廠，「因為黑人難管，日商工廠 的嚴格又是眾所周知。」

在南非待了一年多，他學到不少「防呆法」。「黑人常常教完就忘，若套用日本一絲不茍的工廠流程，只會製造出一大堆報廢品。」陳萬來回憶：「你必須研發很多 下一個步驟能考核的流程，這就是『防呆』，確保每個環節都不出錯。」

大姊出資 做滑軌

一九九五年，作五金配銷的大姊陳碧蘭拿出二百萬元，讓在云辰電子擔任研發主管的弟弟陳萬來創業開拓海外市場，但陳萬來說：「我打算只做滑軌。」

在五金業打滾十五年的陳碧蘭很疑惑：「我們從絞鏈到層板五金，至少賣五百種以上啊！只做滑軌一種產品怎麼會賺呢？」

「在五金裡滑軌雖不是最大的，但它才是有技術的靈魂配角。歐美至少有七間國際大廠還在研發製造。」陳萬來說：「從外人看來也許是孤注一擲，但對外國廠商而 言，這就是專業。」

而當時國內已經有七家滑軌製造廠，陳萬來認為降低成本才有競爭力，一九九六年他跑到大陸，找上一家擁有一千五百人的大工廠談妥代工。但當時只有低檔的粉體 烤漆滑軌，沒人作精密鋼珠滑軌。

「大陸廠商沒設備、沒技術、沒材料。沒關係，我給你，你只要幫我生產就好。」陳萬來開出的條件優渥，他出資購買所有新設備，歸為廠方資產，只要用賣掉產品 後的貨款償還，而且只須還七成，「對方沒有理由不答應。對我而言，生產成本比台灣生產低四成，還是有賺。」他也把從前學到的「防呆法」用在大陸工廠管理 上，讓良率倍增。

陳萬來透過外貿協會，接洽國外五金配銷商，一方面保障客戶品質，一方面搭著政府便車，也讓廠商願意跟他這個新手坐下來談。

他打出較台灣低三成的定價，很快拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單，打入宜家家居（IKEA）供應鏈，第二年賣到三十五個國家，第五年 就賣到六十國。

陸廠背叛 搶訂單

有了初步規模，陳萬來決定從貿易商轉型成代工廠。二○○○年他找上歐洲最大滑軌製造廠海蒂斯（Hettich）亞洲總部的總經理，希望能成為世界大廠的代 工廠，沒想到對方只翻了一下提案書，就往門外一扔。

「我當然愣住了。但回頭一想，他只是要助長氣勢，不需要怕。」陳萬來深知振躍三成的價差有優勢，三天後他再帶著提案上門，這次對方坐下來談，三個月後，振 躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。受到指標性廠商影響，其他大廠紛紛轉單到振躍。

就在看似一帆風順時，劇變卻正在悄悄醞釀。大陸工廠見羽翼漸豐，技術在握，私自接單，瞬間搶走近四成的客戶。

當時振躍台北公司只有六位員工，二位待產、一位在醫院守著重病的父親，陳萬來的小兒子則細菌感染住進加護病房。「公司一下子被抽走四成單，又要醫院家裡來 回奔波…心力交瘁。」

回台轉型 攻高階

這個打擊卻讓陳萬來決心第二次轉型，當台商紛紛西進時，陳萬來卻把生產線拉回台灣，進攻更高階的滑軌市場。「台灣的人力素質比較好，適合製造高階滑軌。我 利用自動化設備，原本在大陸一條三十人的生產線，可縮減成六人，所以和大陸廠做的價差維持在三％以內，就像是從經濟艙升級為商務艙，卻只差三％的價錢。」 陳萬來說。

他甚至調動研發跟生產程序，「以前是『宅男型研發』，在實驗室做好滑軌才開發客戶；現在轉型成『型男型研發』，積極找客戶來一起研發，產品還沒做好，訂單 已經等在那裡了。」

在台灣設廠的第一年，振躍就接到美國第二大辦公傢俱廠海沃司（Haworth）的訂單，更在二○一○年打入日本前二大影印機廠的供應鏈。

毫不起眼的滑軌，卻能承載數十倍的重量，一般木製傢俱的滑軌必須耐二萬次以上拉動，鐵製傢俱約五萬次，振躍的產品可承受至少十五萬次的拉動。

全員參與 增良率

陳萬來的個性一如自家產品，非常耐操。他出身南投，父親是燒窯工，家中沒錢可以供孩子念書。「我大姊陳碧蘭第一名從國小畢業，老師跑來家裡說願意幫她出學 費，父親卻說她該賺錢養家。」陳萬來清楚若要有受教育的權利，要先負擔家計。

從國中開始，陳萬來寒暑假就到工廠打零工、當桿弟賺取學費，每天放學要先做完人造花等家庭代工，才能念書做功課。工專時晚上跑到電子公司打工，十點回到宿 舍已經熄燈，他只好站在樓梯間或廁所念書。

成長經驗讓陳萬來個性低調，以二年時間密集參加各種企業競賽，他說：「除了給客戶看我們的成果，也是讓專家替企業把脈。」

國家磐石獎委員陳文源建議讓公司全員參與製程改善，陳萬來就在公司內部公開徵求，有個中年員工建議讓置放鋼珠的盒子改為透明，可以讓員工看清楚置入的數量 及優劣。

「這個提議讓製程更順，良率更高。不只是經理可以改善流程，歐巴桑也可以！」陳萬來說：「讓公司上下一起動腦，不只讓公司運作更順，也可提高向心力。」

夫妻分扮 黑白臉

因為個性溫文，陳萬來極少生氣，遇到要盯要管的事情，就找妻子總經理施惠珠出馬。施惠珠說：「他呀，最生氣的時候只會不說話，可是管公司不說話怎麼行，反 正我就當黑臉囉！」

施惠珠跟陳萬來原本是云辰電子的同事，他是新進的研發主管、她是資深的稽核主管。「一開始覺得這個人溫溫的像書生，好像沒什麼本領，後來發現他看事情看很 準。」二人離職創業，個性直接、數理強的施惠珠開補習班，做得有聲有色，直到振躍規模漸大，她才進入公司幫忙。

「我每天工作十六個小時，很少時間陪孩子，都是她在帶。所以我跟孩子培養感情的方法就是：從來不罵人。」陳萬來溫溫地說著：「但我怕吵，只要使個眼色，她 就會過來管。」

施惠珠接口：「反正於公於私，我就是扮黑臉啦。」在二人的笑聲中，我想，或許就是靠著順暢的分工搭配，才讓振躍從小五金廠，滑出現在的規模。

後記

陳萬來說他跟老婆施惠珠的分工是：「我看5年、10年大方向，她作這1、2年的決策，就像汽車的遠光燈跟近光燈。」

施惠珠一直夢想開奧地利Café Central（中央咖啡館）般的店，連店面都找好了，陳萬來卻微笑否決：「再等5年吧。」施惠珠白他一眼：「每次都5年，他已經說好幾個5年了。」陳萬 來招認：「開店要招呼客人，我怕我會很累哪。」

「我現在都不問他了，反正問了也是再5年，5年以後的事都是他決定啊！」施惠珠乾脆把自家布置得像咖啡館，有名畫、有音樂、有美景跟餐點，招呼朋友來玩， 也算是小小的補償吧。

宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌，除蘭奇在前線作戰外，翁建仁也扮演關鍵角色。

未來，很可能接下宏碁執行長的翁建仁，將以他的產品創新力，為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長？目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁，很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐，將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁，一開始從業務做起，還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣，外派的工作非常辛苦，翁建仁每周工作七天，從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶，周末還得身兼會計作帳，沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力，表現傑出的翁建仁回台灣後，便擔任總經理特別助理，成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理，在宏碁也一路晉升，升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後，翁建仁負責產品事業群的角色，變得愈來愈吃重，因為他必須從市場調查、產品發想，到代工廠的供應鏈關係，甚至最終端銷售的連結都得保持關注，工作相當吃重。

在這些任務中，供應鏈的管理最為吃重，因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等，往往已決定了公司七○％的成敗。也是在這段期間，翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成，成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂，執行力又強，因此，一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過，二○○五年，由於蘭奇在歐洲業績一路看漲，施振榮最後拍板由蘭奇接執行長，蘭奇大刀闊斧縮減人力，並與通路徹底合作，也創造驚人成長。

不過，若細究二○○○年後，宏碁進行第二次大改造至今，宏碁一度擠到全球第二電腦品牌，原因除了有蘭奇在前線作戰之外，翁建仁負責的產品事業群，其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如，在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上，從第一代到第五代，翁建仁領軍的產品發展技術開發，速度都是全球最快的。由於總是第一個推出，也奠 定了宏碁在技術上領先的地位，對行銷及業務也有很大的幫助。此外，在已經很成熟的個人電腦產品上，翁建仁也提出三公升ＰＣ的概念，尺寸比以往小很多，幾乎 和筆記型電腦差不多，由於占據桌面的空間不大，功能卻更強，推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時，翁建仁就判斷，﹁未來ＰＣ會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣，一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為，當主機上面的ＵＳＢ插槽越來越多，再把主機擺在桌底下，對於電腦使用者一定會很不方便。

因此，從桌下電腦變成桌上電腦，不僅讓宏碁的三公升ＰＣ一炮而紅，也讓這個﹁ＰＣ正名運動﹂，打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外，筆電配備杜比等級音響的功能，宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂，對聲音的要求是，只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現，消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是，翁建仁率領的團隊，便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響，從搭配第一代杜比音響，一直到近來推出的第四代家庭劇院產品，宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現，不僅滿足使用者更多的需求，更重要的是，即使外界普遍認為﹁ＰＣ已是快要死的產業﹂，但他卻堅持﹁ＰＣ仍是一個欣欣向榮的產業﹂，努力地找尋差異化，並嘗試各種創新的作法，也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁，在一次應邀回母校演講時聊到，他從小在基隆海港長大，面對進出的船隻及來往的異國商旅，他的想 像力特別豐富，長大後，他特別愛看電影，因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界，甚至還想出國念藝術電影，走理論路線。

由於早期全心投入事業，與家人相處的時間很少。有一段時間，翁建仁回家都很晚，老大夜裡起床尿尿時，他還沒到家，小孩看見的是空床位，而當小孩早晨醒來時，他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好，這段最辛苦的時間已經過去，近年來，宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手，翁建仁可以六點就下班，即使有公務要談，也盡量九點前結束，回家陪伴家人。

有 一次，翁建仁請公司同事喝飲料，原來他兒子國中基測以榜首考進建中，但向來低調的翁建仁，私底下對同事說，﹁我不想給小孩太多壓力，也不希望他志得意滿， 往後的人生還有很多次的考試，未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子，能夠教出這麼優秀的小孩，許多同事都說，﹁真是虎父無犬子！﹂如今，翁建仁很 可能再上一層樓，接掌宏碁執行長大位，以宏碁目前面對的困境，第三次改造的責任絕對不會輕，恐怕很難繼續保持低調；未來，這位父親與兒子一樣，將會有更多 次的考試等著他，而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生：1958年

現職：宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷：宏碁總經理特助

學歷：東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士

將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁，五月八日在美國托萊多大學（University of Toledo）的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀，他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。

口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位，來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒，而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞，因為今天對你們來說，是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的，我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想，所以我不能給你們什麼建議。

不過，我的身分及職位，好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天，有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我，我大學畢業之後是怎麼當上執行長的，還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣，想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。

談核心觀念

要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你，也不打算告訴你怎麼做。我所能做的，就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內，你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡，你必須做出很多妥協；但是，你一定要有一個核心的價值觀，否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中，一定要有一個 不能討價還價的「選項」。

找到這個核心價值觀，比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積，還要下很多工夫，而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石，每當你侵犯了自己的原則，這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你；但同時它也會被磨去一些銳角。

如果你不斷地磨它，這顆石頭就會變圓，你的良知就再也無法分辨是非。如此一來，在這個沒有界線的世界裡，你將成為一個沒有原則的人，正義感、人格、誠信或他人對你的尊重，這些東西都會離你而去。

切記，每當你做出選擇及承諾時，都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權，也是克萊斯勒（Chrysler）的核心價值觀。兩年前金融風暴時， 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助，我們才能捲起袖子，從最基層開始改革。

如今克萊斯勒已經復活，今年第一季，我們終於轉虧為盈。兩年後，我們就可以連本帶利，把我們向社會借來的錢全部還清。

我不是想吹牛，這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們，如果堅持方向，有著強烈的動機和熱情，你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘，也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業，如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者，而是自己命運的創造 者。

談個人價值

取決於付出 而不在拿取所以今天，看到你們即將領取畢業證書，我認為此刻更加重要。和這家公司一樣，這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情，以及你們的 誠懇之心，來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處，同時也為更廣大的社會帶來福祉。

你們很幸運，能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的，這個大學的核心價值觀並不是小我，而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話，而我認 為至今仍然正確：「一個人的價值，在於他能付出多少，而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力，而應該跨出局限自己的牆，為了外面的世界而奮 鬥。

我們身處在一個前所未有的開放時代，市場力量之強大已經無庸置疑，沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場，讓每個人都有機會一展身手，去爭取更好的生活。但我告訴你，這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題，是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。

這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力，而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著，為了自由而奮鬥著，他們希望能有尊嚴的活下去，而有些人，只希望能活下去。這些問題，都提醒我們，所有的行為都有嚴重的道德後果。

談社會責任

未來領袖不能逃避的問題

在一九九九年的達沃斯經濟高峰會，南非當時的總統曼德拉，針對全球化的衝擊發表了一場演說，而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話，因為這段話是 講給全人類聽的：「全球化的利益，只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時，更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權；二十一世紀的曙光到來時，攤在你們面前的，是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人，都應該對這些字句有所體 認。

至今，我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好，而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑，我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑，我們是否能看到美國自己的困境之外，其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑，我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前，解決這個問題。

面對這些困境，我沒有解答。但是我知道，如果我們寧可閉上眼睛，把責任推給其他人，那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任，我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能，來追求更崇高的目標。

我告訴你們這些，因為你們還年輕，世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖，所以身為世界公民的一分子，你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任，你才能夠被稱作一位領導人。

對於各位未來的選擇，我有最後一個想法。在你們人生的道路上，完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為，自己終於離開一個充滿規則的校園生活，以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西，過想要的生活。但我要告訴你，「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。

我所說的真正的自由，存在你心中。真正的自由，是你心胸的開放、接受不同事物，也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是，別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系，或是你之後第一份、第二份，甚至第三份工作是什麼，都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後， 往往有更多的發展性。

我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學，因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西，我想當一名律師，所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去，從金融到生物科技，現在我生產汽車與卡車。

談開放心胸

用各種角度去探索這世界

我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師，或是一名更好的執行長。但我知道，那的確讓我對其他事物打開了心胸。

你未來會遇到很多扇門，而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事，你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情，只關心自 己知道的事。所以，盡情探索吧！用各種不同的看法滋潤你的心靈，用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了，把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了？

那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人，等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是，他們永遠不知道自己錯過了什麼。

就這樣，我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用，端看你明天會怎麼想，你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心？是否會把自己更 向外推一步？別忘了，沒有人會強迫你勇敢地跳出去，離開舒適的小圈圈，你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓，然後起飛。

我想引用我年輕時讀過的一本書作結，作者是希臘作家卡贊扎基斯（Nikos Kazantzakis）。他寫道：「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣，發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音，了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣；有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖，冷靜且勇敢地說，我喜歡！」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床，都能看看這世界，然後說，「我喜歡！」祝你們一路順風！

典型工作狂

用６支手機遙控６家公司

克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生，跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後，又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後，他展開多彩多姿的職業生涯，先後進入會計、貿易、科技及生技等公司，擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。

97年，他接下瑞士生技公司Lonza Group，接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年，飛雅特買下克萊斯勒20%的股權，馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。

馬奇翁是典型的工作狂，他的背包裡曾經有６支黑莓機，每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時，公司正連續四年虧損，他以令人懾服的領導風格，帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒，在他手上經過兩年的重整，於今年首次出現盈餘。

塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne)

出生：1952 年

現職：克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷：多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士

在「責任制」肆虐職場的現代社會，許多上班族的生活作息愈拖愈晚，落入「加班→晚睡→晚起→加班……」的惡性循環，卻始終無法提升職場效率，這三位名人的「早鳥時間管理法」，將幫助你跳脫兩眼掛黑輪的「熊貓人」宿命。

薇閣精品旅館董事長許調謀「台灣摩鐵教父」的早晨比夜晚美麗晚上九點，都會人的夜生活才要開始，「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻正準備就寢；凌晨三點，在 多數人好夢正酣之際，他已經起床工作！身為「台灣摩鐵教父」，許調謀不知幫多少人創造了燦爛的夜生活，但有趣的是，他自己卻是極端早睡早起的「早鳥一 族」。

撰文‧林讓均

凌晨三點，除了遠處傳來的幾聲蛙鳴，籠罩著黑幕的大地仍然好夢正酣，四下悄無人聲。但在此時，「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻已翻過身、準備起床。這天與數十年來的每個尋常日子一樣，許調謀不用鬧鐘，早就習慣在凌晨三點的清冷空氣中醒來。

這位起得比太陽早的男人，絕對也能名列全台灣最早睡的一群人，他固定在晚上九點即就寢，也就是當多數人才正要展開夜生活時，許調謀早已進入夢鄉。

真的反差很大，十年前許調謀在台北市林森北路上開出走奢華路線的薇閣精品旅館，從此炒熱台灣頂級摩鐵（Motel）風潮，也幫許多人打造了絢爛不眠的夜生活；不過被喻為「台灣摩鐵教父」的許調謀，自己卻因為早睡，而幾乎不過夜生活。

遵循農村生活

晚上不應酬 天王老子也沒轍「從小我們家就是晚上九點睡覺，凌晨三點起床，所以我自然就養成早睡早起的作息。我太太剛嫁給我時很不習慣，還覺得這個家真是怪怪的！」五 十三歲的許調謀笑說，自己老家在中壢鄉下，一路跟著農業社會的生活節奏長大，每天凌晨三點許家的燈火就亮了，一家也就醒來，準備各就各位過日子。

有趣的是，許調謀的弟妹們進入職場後就改了作息，只有他仍然堅持。許調謀很早就跨入以「應酬多」聞名的建築界，曾任房仲業務員，後來開了康固力與鼎固力建 設公司，近年又創立了薇閣精品旅館，身兼多家公司的董事長，照理說晚上的交際應酬應該多到「滿出來」，但偏偏這些活動只要一牴觸到許調謀「早睡早起」的原 則，就會統統被推掉。

「我們都不敢幫董事長排晚上行程，因為他晚上九點一到就要睡覺，就算天王老子要見他，恐怕也會吃閉門羹吧！」經常幫許調謀排行程的薇閣董事長特助徐際民算 一算，許調謀超過晚上九點還在應酬的次數，一年可能不超過兩次。不僅如此，因為太早起床，許調謀中午都要睡半小時補補眠，每次出國考察，也得再三確認中午 有沒有地方打個盹。

究竟許調謀怎麼安排一天的行程？清晨起床之後的四個小時內，他通常做三件事：讀書辦公、健身運動、整理園圃。

早上七點到中午十二點之間，他把時間留給自己的事業體，看是要集中精神辦公，還是在「薇閣」或「鼎固力建設」舉行內部會議，例如每周固定有三天會在早上 七、八點與薇閣的員工開會；下午則排入外部會議，或不定時到各處薇閣分館以及工地巡視。加班？在他身上當然不適用，傍晚六、七點時他已回到中壢住家。

一天最快樂時光

平靜獨處辦公 效率不打折為了探訪許調謀的早鳥世界，記者選在七月中的一個周六，清晨四點驅車抵達他中壢的住家。清晨四點，這種採訪時間對絕大多數人都不可思議，但對許調謀來說，還可以約更早，因為這時他早已在黎明前的黑暗中工作了一個小時。

循著曚曚亮的天光，踏進他才剛搬入的莊園式新家，一個四周被園圃包圍、格局大氣的四合院平房，裝潢走的是既摩登又簡雅的新明式風格。我們穿越中庭荷花池來到西廂房，這是許調謀不到十坪大的書房，卻是他每天一早起床必定報到，並且一待三、四個小時的地方。

「早晨，是我一天中最快樂的時光，這時候特別能感受到平靜與幸福！」喜歡在清晨中獨處的許調謀，一語道出為何他總是早睡早起。儘管心境上是從容的，但他仍 會抓緊每一分鐘，絲毫不得閒；以當天早晨來說，他第一件事就是打開電腦收信，批核了同仁對於陸客自由行的工作規畫書。

六月二十八日，陸客自由行正式啟動，當天晚上薇閣就在大直館為數十位陸客舉辦了別開生面的「摩鐵趴」，在媒體上出盡鋒頭。原來，這是許調謀近幾個月來晨間 工作的成果，他早就從之前承攬一、兩百個陸客團的經驗中歸納出一套薇閣的「陸客經」，看好自由客可以填補周一到周四的離峰時段，至少能為薇閣多帶進兩成的 利潤。因此，他不只主動與旅行社合作，發動上述的摩鐵造勢活動，還已經規畫好一套結合文化導覽的薇閣套裝行程。

清晨待在書房的這三個小時，除了工作，他更常做的事情是閱讀，以及閱讀心得的歸檔整理。隨手從他占滿整片牆的書架上，抽出一本書來，都可以看到書裡寫著綿密的摘要，而這些書摘不只留在扉頁上，還會被他一一歸檔。

「讀書如果不整理心得，看完書依然『書是書，你是你』，沒辦法吸收啦！」以往許調謀把閱讀心得寫在書卡上，還有專門設備提供來尋找書卡，但近年來他把心得 記錄在電腦中，然後打散、分門別類，再放進各種主題的資料夾中。員工透露這就是許調謀寫書、演講時經常妙語如珠的小祕密。

偷時間勤用功

時間複利加乘 讓他事半功倍許調謀還有一個習慣：看書報會隨手撕下喜歡的章節，然後趁著清晨把這些資料，一一掃描進電腦中存檔。凡是所有讀書、建檔的工作，他從不假手祕 書，統統自己來。清晨到訪的第一個小時，只見他在書房中東轉西轉，快速做過一輪回信、掃描與建檔的工作，每個步驟都非常熟稔有節奏。

問他一大清早，幹麼這麼忙？他說他在「偷時間用功」。在他的定義中，「早晨」和「早上」是不一樣的，一般人開始起床的早上六點是分界點，之前屬於「早晨」，之後就是「早上」，許調謀總覺得早上才起床讀書、做事，就只是一個平凡人了。

有這麼強的學習動機，是因為白手起家的許調謀，小時家裡也貧窮過。他記得，小時候家裡沒錢買課外書，不識字的阿嬤卻會跑去鄰家捧回過期的舊書報，甚至在廁 所架一盞小燈、釘了一張小凳，就是為了孫子可以邊上廁所邊讀書。有時候，阿嬤連包豬肉的報紙，都會小心翼翼將之攤平，留給許調謀看。

「阿嬤珍惜字紙的態度，教會我知識就是力量！」許調謀想來不禁感懷。而他也感謝自己總是這麼早起，因為每天不間斷地在晨間用功三、四小時，這種時間複利的加乘效果，讓他嘗到成功的滋味。

最明顯的例子是，大學考預官時，同寢室的室友買書回來準備，他就向同學借書，每天清晨讀上半小時，半個月後輕鬆征服同學口中很難考的預官考試。而大學讀歷 史的他，之所以能夠跨越專業門檻一路往建築界深耕，半路又開創藍海市場轉做精品旅館，靠的也是比別人早起學習的毅力。

○八年，他斥資十二億元、邀請蔣友柏等多位設計師，在內湖大直開幕台灣第一家精品設計摩鐵，其中有些房間的局部設計就出自他與學建築的大女兒。他隨手指向 一堆疊在他原木書桌旁、設計類的雜誌書報，說這些都是他的靈感來源，最近也打算把若干設計概念，用來打造他靠近廈門、兩年後開幕的頂級婚宴廣場。

晨跑「巡田水」

幫農作物除蟲、雞舍撿雞蛋年過五十，身形仍舊壯實，甚至沒有凸出小腹的許調謀，一看就知道「有練過」！果然，祕密正藏在別人仍在沉睡的這幾個小時中。每天 早晨在書房工作到一個階段，他會踱步到隔壁健身室鍛鍊身體，當天他示範了教練級的高難度動作：垂直倒掛在健身器材上，還一邊抓起啞鈴做仰臥起坐！看得眾人 只有起立鼓掌，才能表達佩服。

他為時一小時的晨間運動，不局限在室內健身。在天色由魚肚白轉為透亮之時，他會繞著住家四周的園圃跑步，一邊跑還一邊像是農夫「巡田水」一般，一會兒停下 來幫柿子樹除蟲，一會兒又繞去雞舍撿撿雞蛋；跑過一圈後，又攀上池塘旁的芒果樹，探一探那顆長得最大的芒果是否已經熟成。對他來說，這園子裡他與父親親手 種植的一草一木，就如同家人一般需要細心呵護。

如果不說許調謀是「許董」，瞧見他照顧園圃的熟稔動作，以及手腳上被野草割傷的痕跡，還以為他是這屋子聘來的園丁。而長時間呼應天地作息，也居然讓許調謀有了莊稼人特有的「靈感」，每天清晨醒過來只要到戶外透透氣，馬上知道今天吹的是什麼風，天氣會如何變化。

「早睡早起一來可以強健身體，二來也會賺大錢！你看，凌晨三點起床做事，等你做到七、八點，別人才剛起床，可是你已經做了大半天工作了，這樣怎麼不會成 功？」從小教育許調謀早睡早起的許媽媽，雖然已經七十三歲，但仍然每天早上起來學電腦，還自學練得一手好鋼琴，看到記者來訪，她忍不住分享許家人實踐一輩 子的早起之道。

但許媽媽沒說的是，兒子許調謀就是靠著這早起扎下的苦功，赤手空拳經營起一家規模不小的建設公司，並且打造年營收接近十億元、儼然成為台灣特色的摩鐵王國！

許調謀

出生：1958年

現職：薇閣精品旅館董事長、鼎固力建設董事長

經歷：康固力董事長

學歷：中興大學歷史系

早鳥時間管理法 1.發想重大決策。2.閱讀三小時並將心得歸檔。3.健身運動、整理園圃一小時。