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阿拉伯商人講述三年四次被騙經歷

http://www.yicai.com/news/2011/02/693253.html

一個以阿拉伯神話命名的電子商務網站並未成為阿拉伯商人的庇護者。過去三年裡,26歲的沙特阿拉伯個體代理商艾哈拉姆·卡西姆(Ahlam Qasem)被阿里巴巴(01688.HK)網上供應商騙了四次。

「那個時候外國商家似乎都很信任阿里巴巴這個國際交易平台,但現在這麼多外國買家被欺詐的事情發生後,我們對它失去了信心。」卡西姆在接受《第一財經日報》記者採訪時表示。

阿里巴巴公告顯示,過去的兩年裡,阿里巴巴網站共有2326名中國供應商涉嫌欺詐國際買家,近100名員工參與合謀。至於有多少國際買家遭其所害,目前還沒有確切數字。

儘管阿里巴巴勇敢地自爆家醜,及時換下B2B公司原CEO衛哲,並承諾賠償,但誠信重建所要做的比已經做的更加艱難。

卡西姆的憤怒

卡西姆從事的業務是從自己客戶那兒接到訂單後,再從中國訂購貨物。「我大部分貨物都是在阿里巴巴網上訂購的。」卡西姆告訴記者。

他回憶稱,自己第一次被騙是在2008年,當時他需要替客戶訂購43副會發光的眼鏡。在阿里巴巴網上他查到福建一家名為「Yale Trade Co.Ltd」的供應商有貨,於是馬上下單。

在交易過程中,供應商建議卡西姆用西聯匯款,稱這一通道快速便捷,這卡西姆便能盡快收到貨物。卡西姆照做後卻意外發現,他只收到兩副眼鏡。

「當時我第一反應就是找供應商,想弄清楚是怎麼一回事,但對方卻阻止了與我的聯繫。」卡西姆的語氣透露著些許氣憤,「隨後我又多次聯繫阿里巴巴客服但都沒有得到回覆,兩個星期以後我發現這家供應商不再出現在阿里巴巴網上了。」

記者昨日在福建省工商局網站上查到一家名為莆田市城廂區耶魯貿易有限公司的企業,但查詢結果顯示,這家公司早在2005年6月9日就被吊銷了營業執照。而在莆田人才在線上,這家公司仍在招聘職員,公司簡介稱:「本公司是家專業的外貿公司,主要通過網絡貿易。」

很快一個月以後,卡西姆又遭遇了第二次欺詐。相比上次拿到兩副眼鏡,這次卡西姆的1000美元貨款全部打水漂。當他向福建貿易公司「Topsun Trade Co.Ltd.」支付了6部手機的貨款後,對方就終止了聯繫。

「我也不知道為什麼我會如此信任他,可能是在前期的交易談判過程中,他一直像一個朋友一樣地與我交談聊天,我們還互留了手機號。但匯款後,我打他手機就一直處於關機狀態,再也找不到他。」卡西姆說。

不僅如此,這次卡西姆更像是吃了個啞巴虧,事發後他無法像上次那樣找阿里巴巴網投訴,因為整個交易談判過程都是在MSN上進行,而他並沒有保存交易對話,投訴顯得無憑無據。

記者在一個電子商務網上查到一家名為Putian City Licheng District Topsun Trade Co. Ltd.的公司,也是位於福建省莆田市。

此後,卡西姆稱還被深圳麥克斯電子科技有限公司欺騙過。

「金牌供應商」也靠不住

吃一塹長一智,有過前面遭欺詐經歷後,卡西姆提醒自己不要再輕易相信供應商的說辭。卡西姆剩下的評判信任的標準就是看其是否為連續三年的「金牌供應商」。當卡西姆被阿里巴巴網一家三年「金牌供應商」欺詐後,這最後的信任也喪失殆盡。

2010年5月,卡西姆向一家三年「金牌供應商」訂購了兩部手機,但最後只收到一部。DHL按照快遞重量向卡西姆確認所發貨物的確只有一部。帶著充分的證據,卡西姆找賣家討說法。

「但該賣家耍賴堅持稱自己發出兩部,拒絕退錢給我也拒絕再發一部手機。」 卡西姆憤憤不平地說,「這樣沒誠信的商戶如何能成為『金牌供應商』呢?」

業內人士認為,這次阿里巴巴平台披露出來的網絡欺詐案比一般的網絡欺詐更為惡劣的地方在於,欺詐方披著阿里巴巴「金牌供應商」的合法外衣行騙,不但輕易騙取了被欺詐者的信任,同時也極大損害了阿里巴巴的品牌。

所謂「金牌供應商」是阿里巴巴網推出的高級會員,每年都要繳納一定的年會費。獲得這些資質證明這些供應商是通過阿里巴巴網指定的第三方認證機構認證的。也就是說他們是「值得信賴」的。

但這些涉嫌欺詐的「金牌供應商」如何能魚目混珠混進這個高級會員陣營的?網上交易保障中心首席運營官喬聰軍認為:「一方面是追求數量放鬆了質量,資質審核流於形式,把關尺度不嚴;另一方面可能存在個別銷售代理渠道與欺詐分子內外勾結,直接混過了認證環節。」

2008年11月,正值全球經濟危機,阿里巴巴為了進一步吸引中小企業廠商,獲得更高的市場滲透率,推出了入門級會員服務「金牌供應商」「出口通版」,定價為每年1.98萬元人民幣。而之前的「金牌供應商」會員服務收費為每年4.98萬元人民幣。

這一低價、低門檻的策略立竿見影,在2008年阿里巴巴的財報中顯示,當年第四季度,阿里巴巴就破紀錄地新增了12192名「金牌供應商」客戶。低價戰略的低門檻准入製為騙子創造了可乘之機。

欺詐者慣用伎倆

在採訪過程中卡西姆一直自嘲自己的信任很愚蠢。在整個交易過程中,供應商會使出各種伎倆來「誘惑」國際買家。卡西姆承認自己被那些供應商開出的優廉價格所吸引。

但除此之外,雙方毫無保障的交易方式也是促成欺詐發生的原因之一。

記者發現在卡西姆幾次被欺詐的過程中,都是通過西聯匯款,直接將錢打到賣傢俬人賬號上。等錢一到,賣家自有各種理由賴賬。卡西姆在網上發佈了第三次被騙的消息後,很多國際買家紛紛和他聯繫表示也被同一個供應商欺詐過。

事實上,很多有著類似受騙經歷的國際買家也會在網上發帖。國外至少有兩家供國際客戶張貼被騙信息的網站。記者看到其中一個名為Alibaba Fraud Victim Database(阿里巴巴欺詐受害者資料庫)的網站已收集到104名受害人,受騙金額達24.69萬美元,最早的受害案例發生於2008年。而在 Alibabascam.com網上已張貼了559例被欺詐案例。

「那些國際買家也大都用西聯匯款,隨後麥克斯公司會有各種說辭,一會說國內有颱風無法發貨,一會又說無法使用DHL發貨,需要使用另一家快遞。而且 還會極其逼真地發一個貨物編號讓買家可以在網上追蹤貨物,但我們都不認得中文,也無從知道其真實性。等買家收不到貨時,麥克斯就堅持稱自己已發出貨物。」 卡西姆說。

這種交易方式下,賣家違約變得輕而易舉,只有憑供應商良心來決定是否履行交易。

網上一號店董事長於剛對本報記者表示:「在電子商務中頭等重要的就是誠信,顧客對商品是看不見、摸不著的,如果顧客對你沒有基本的信任的話,是很難 下單的。顧客對你的選擇完全是出於對你的平台和網站的信賴感,這個時候對交易平台或者網站的要求是很高的,你需要管理好供應商、管理好質量等各方面。」

阿里巴巴網姊妹網站淘寶網為避免商戶對消費者的欺詐,在賣家和買家交易過程中擁有一個第三方支付擔保平台——支付寶。當買家確認下單時,先將貨款統一付至支付寶賬號,等確認收到賣家發出的貨物無誤時,支付寶再將匯款轉至賣家賬號。

阿里巴巴也會推薦買家在進行大額交易時使用信用證。其為小額交易推出的外貿交易平台——Aliexpress也支持第三方擔保支付。但實施欺詐的供應商總是會用各種理由堅持讓卡西姆使用西聯匯款。

「後來我特別留心,當有供應商堅持讓我用西聯匯款時意味著對方是騙子,其實他們並沒有自己的公司,我很好奇阿里巴巴怎麼會讓實質上沒有公司的騙子進入阿里巴巴網呢?」 卡西姆說。

阿里巴巴亡羊補牢

阿里巴巴公司承認騙子的矇混過關與公司內部員工的協助欺詐有關。調查後阿里巴巴發現部分員工對故意或疏忽容許騙子規避公司的認證措施及在國際交易市場上有組織地建立進行詐騙的商戶店舖負直接責任。

儘管阿里巴巴調查的結論是「對業績的過分追求」,但屢禁不絕的欺詐可以從2008年一直延續至今,反映出阿里巴巴公司內部管理的鬆懈和監管的不到位。

經過這麼多次的周折,讓卡西姆完全失去了對阿里巴巴的期待。「發生這麼多次欺詐,我已不指望阿里巴巴會幫我。」卡西姆無奈地說,「目前為止我沒有得到供應商或阿里巴巴為此作出的任何賠償或補償。阿里巴巴對這些欺詐事件也是要負責任的,因為它向這些供應商收取會費。」

卡西姆前面幾次向阿里巴巴的投訴,要麼沒有得到回覆,要麼對方稱已將實施欺詐的供應商「逐出」阿里巴巴網,但並沒有對他的損失作出賠償。

阿里巴巴一名前員工告訴記者,接到投訴後,事實上阿里巴巴工作人員只能關閉涉嫌欺詐的普通供應商,因為這些供應商不需要向阿里巴巴網付會費。但對那些涉嫌的「金牌供應商」則毫無辦法,因為銷售人員是站在他們那一邊的。

中國電子商務法律網的法律顧問蘆江玲在接受本報採訪時指出:「根據國家工商總局有關規定,阿里巴巴對平台上供應商的真實信息是具有審查責任的,出現欺詐行為說明阿里巴巴在供應商身份審查方面存在漏洞,從這點上來說,阿里巴巴是需要擔負相應的法律責任的。」

「痛定思痛」後的馬云在嚴肅處理涉嫌其中的供應商和員工之餘,承諾作出170萬美元的賠償。同時阿里巴巴與天祥集團展開合作,推出對供應商進行最大限度資質認證的第三方認證服務。

「此次事件也暴露出中國整個的社會誠信體系還很薄弱,僅僅通過審查諸如營業執照等紙面文件,無法確保一個企業的經營是否誠實可信,更何況假證件大肆 氾濫,真假難辨。」喬聰軍說,「中國社會的誠信缺失,說到底就是缺乏透明、可查的誠信記錄。如果一個人或者一個企業做了壞事,誰都可以方便查到,相信他再 也不能繼續做,或者根本就不敢做壞事了。」

阿拉伯 阿拉 商人 講述 三年 年四 四次 次被 被騙 經歷
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第四次碰面


2011-5-2  TWM




我是台灣來的記者,之前在波克夏股東年會時跟您碰過三次面,不知您記不記得?」這是我第四次跟蒙格見面的開場白,半盲的他很客氣的繞過會議桌,跟我握手,怕他聽不清,我重複了問,老先生點頭,緩緩的坐下,厚重的鏡片下面,一抹微笑未滅。

前三次與蒙格交談,都在波克夏年會的國際聯合記者會,焦點都集中在巴菲特身上,蒙格一直是配角。

這一次採訪,蒙格換成了主角,我得唱獨腳戲,為了要了解這個二當家,必須把世界上兩本唯二介紹蒙格生平的書,好好念一下。

必須承認,蒙格的書真的不好念,法律出身的他為了論述完整及邏輯縝密,後位修飾語非常多,蒙格喜歡鼓勵人「反過來想」,雙重否定用得頻繁,大幅增加閱讀難度;更別提一些西方文化特有的隱喻及寓意,有時連動用案邊的字典,微言大義也難一時理解。

也許是體貼我們這些外國人聽英文,訪談過程中,蒙格用詞簡單得多,不過老人的聲音不大,又夾雜渾重的喉音,必須豎起耳朵、集中精神才好理解他的想法。 一個小時的採訪,時間過得飛快,蒙格給的時間,不多也不少,太多準備的問題來不及提出,本來預備的攝影計畫,也因為主客觀環境的限制,完全無法配合,他的 辦公室更是禁地,不讓我們跨入一步。

不過,正在他要步出會議室之前,我們不顧周圍人員的反對,抱著最後一絲希望,請他留步拍個全身照。蒙格聽到我們請求,不顧旁人的催促,插話問道,是拍怎樣 的照片呢?需要走很遠嗎?聽罷,他緩緩移動身子,手觸著椅子站了起來,到會議桌後,應著攝影記者的要求,放鬆表情,嘴角彎了上來,給了個難得的微笑,我們 見老人家心情好,進一步要求要到辦公室拍照,並請他簽名及留點話給台灣讀者,蒙格卻斷然說N0。就這樣,《商業周刊》國際大師採訪簽名簿上,少了蒙格的筆 跡。

「望之儼然,即之也溫,聽其言也厲!」短短的一個小時的採訪,他讓我經歷了這三種不同滋味、三種落差不小的人情溫度,簽名雖沒要到,遺憾之餘想,也許這就是蒙格吧,簡單、直接、誠實的,面對自己及他人!


第四 四次 碰面
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微軟諾基亞收購交易幕後的故事:四次談判修成正果

http://www.iheima.com/archives/49952.html

以下是文章內容摘要:

「我們能談談嗎?」

這是微軟CEO 史蒂夫•鮑爾默在今年一月下旬打給諾基亞董事長裡斯托•席拉斯瑪(Risto Siilasmaa)電話中的開場白。這段越洋通話發生在微軟總部美國華盛頓州雷蒙德市的早晨,而當時諾基亞總部所在的芬蘭則是晚間。這場對話雖然僅持續了5分鐘,但雙方就達成了在即將於巴塞羅那舉辦的全球移動大會上會面的決定。

誰能想到,寥寥幾個字就拉開了微軟收購諾基亞手機業務的序幕。

資源浪費嚴重

儘管兩家公司此前已經達成了非常緊密的合作夥伴關係,但鮑爾默和兩家公司的多位高管都開始對Windows Phone的緩慢發展表示擔憂。事實上,Windows Phone發展緩慢的部分原因是因為微軟和諾基亞雙方都在打造各自的手機品牌以及吸引應用開發者兩方面投入了巨額市場營銷資金。而雙方的工程師團隊一方面在某些領域各自進行著重複工作,另一方面卻在其他領域無法充分協作。其結果就是,Windows Phone的市場佔有率仍然只有個位數。這讓微軟在移動市場的競爭中逐漸被邊緣化,並始終扮演著谷歌Android和蘋果iOS追趕者的角色。

不過更嚴峻的是,如果沒有良好的銷售業績作後盾,諾基亞未來能否繼續作為一家獨立企業存在就會受到質疑。目前諾基亞在股市和財務方面的表現已經出現頹勢。縈繞在投資者心頭的另一個關鍵問題是,諾基亞進一步下滑的速度是否會更快。而微軟則擔心,如此低迷的發展趨勢可能會最終迫使諾基亞投靠Android陣營。而這對於Windows Phone的未來是不可接受的,因此微軟適時地選擇繼續拉近兩家公司的關係。

在交易達成之後,據來自兩家公司的多個消息源透露,這次交易方案的達成歷時8個月,經歷了多輪跨越全球的高層會議。雙方的談判幾度頻臨破裂的邊緣,而最後的成功要歸功於雙方堅持不懈的努力、包容的人格魅力、意外介入的玻璃茶几等多種因素的共同作用。

金牌工程拉鋸戰

隨著巴塞羅那全球移動大會的臨近,雙方團隊都試圖對合作關係做出評價,並尋求進一步的解決方案。在巴塞羅那的胡安卡洛斯一世酒店(Hotel Rey Juan Carlos),鮑爾默與席拉斯瑪進行了一小時的長談。兩人討論了各種方案,包括從對現有合作關係的輕微調整,到進行更深層次的商業合作,甚至是業務合併。

在這次會面之後,席拉斯瑪與鮑爾默授意雙方公司的數位高層進一步探尋潛在的合作方案。在意識到對話的最終方向可能會走向收購談判後,席拉斯瑪與諾基亞董事會便開始評估所有可能的選擇,其中也當然包括了非微軟的潛在合作和收購方案。

接下來就是包括雙方主要高管的談判拉鋸戰。根據與兩家公司都有緊密聯繫的消息人士透露,本週一最終宣佈的交易結果可以追溯到那次在巴塞羅那的會面以及雙方在後來舉行的三次談判。

對這樁代號為金牌工程(Project Gold Medal)的收購案,微軟內部命名為埃德溫•摩西(Edwin Moses,美國前奧運400米欄金牌獲得者)。而諾基亞則採用代號帕沃•喬納斯•努米(Paavo Johannes Nurmi,九次獲得金牌的短跑選手,被稱為「飛翔的芬蘭人」)。

首次談判陷僵局

然而雙方交易的達成則更像是跨障礙賽跑,遠比短跑要困難得多。

4月22日,諾基亞與微軟在諾基亞的外部法律顧問公司Skadden Arps Slate Meagher & Flom位於紐約的辦公室裡開始談判。諾基亞談判代表包括董事長席拉斯瑪、CEO 史蒂芬•埃洛普(曾擔任過微軟高管)、內部首席法律顧問路易斯•彭特蘭(Louise Pentland)以及首席財務官(CFO)蒂莫•伊哈莫迪拉(Timo Ihamuotila)。

微軟方面的核心人物為CEO鮑爾默、Windows Phone部門總監特裡•邁爾森(Terry Myerson)、時任CFO彼得•克萊因(Peter Klein)以及長期擔任微軟法律總顧問的布拉德•史密斯(Brad Smith)。

在4月22日的會議中,微軟的史密斯因為要在華盛頓特區的國會上為移民改革作證而無法及時趕到。他本希望能夠在對話開始之初抵達,但無奈作證過程比預想的要長。鮑爾默不得不通過電話與他進行溝通,而諾基亞的首席法律顧問彭特蘭也通過短信與其進行聯繫。

當史密斯最終抵達談判會場的時候,談判已近乎陷入僵局。微軟已經表明了自身立場,事實上拋出了收購的意向。而諾基亞正在準備做出回應。在雙方重新開會前,史密斯只有30秒的時間與鮑爾默、邁爾森和克萊因匆匆商議對策。

會議重啟後,席拉斯瑪用了10分鐘的時間冷靜而又禮貌地闡明,雙方在諾基亞手機業務估值上差距太大。鮑爾默對此回應稱,非常高興能夠瞭解諾基亞的立場。此後,雙方決定會議無需繼續進行。在會議室中又匆匆討論了10分鐘之後,史密斯與其微軟同僚便前往機場,這或許是他最短的一次紐約之行。

二次談判藏轉機

儘管這次談判結果陷入僵局,但史密斯還是建議其同僚們在考慮一天,並重新審視一下談判內容。而諾基亞方面也有人表示雙方的差距或許並沒有表面上那麼大。或許雙方不該過早的談論收購價格問題,尤其是微軟可能還沒有充分瞭解諾基亞的很多業務,因此未能作出合適的估價。

第二天也就是4月23日,席拉斯瑪給鮑爾默發短信,討論雙方是否還有值得商討的地方。而史密斯與彭特蘭也決定通過會晤來理清雙方的估價差距究竟在哪裡。

據消息人士透露,此後進行的一系列電話會議讓雙方相信還有談判的餘地。隨後雙方決定在5月24日會面。這一次的談判地點選在了微軟位於倫敦的外部法律顧問公司Simpson, Thacher & Bartlett的辦公室。

5月24日,雙方展開第二次談判。雙方在一些問題上開始有達成共識的苗頭,但仍有些問題僵持不下。直到晚上,大樓裡僅剩下微軟和諾基亞的兩組談判團隊。雙方各自佔據樓層的一邊,仔細研究對方的觀點。

就在鮑爾默與史密斯一起走回諾基亞會議室的時候,忽然之間伴隨著一聲尖叫鮑爾默就不見了。那聲強有力的尖叫只可能是來自擁有龐大肺活量的微軟領袖。那聲尖叫驚動了整個諾基亞團隊,他們以為是鮑爾默對他們的某條建議非常不滿。然而微軟這邊則是丈二和尚摸不到頭腦。隨後他們聽到人員奔走的聲音,腳步聲聽起來非常不安。

事實是,鮑爾默因為沒看見眼前的一個透明玻璃茶几而被絆了個大跟頭,前額眉毛上邊撞破了一個大口子。兩名微軟的安保人員跑去尋找急救包。最後,邁爾森將發生的情況通過短信通知了諾基亞團隊。鮑爾默一邊接受包紮,一邊與跑出來查看他傷勢的席拉斯瑪和埃洛普交談。

之後雙方團隊共進晚餐,只是鮑爾默的臉上多了一個大創可貼。就在雙方在第二天早上返回會場之際,肇事茶几已經被從樓層大廳的中央移到了一個窗檯下。到了下午,那張茶几就被徹底移走了。

三次談判表誠意

但談判依然不太順利。諾基亞的地圖業務成為雙方僵持不下的一個焦點問題。席拉斯瑪堅持認為,諾基亞如果想繼續成為一家公司,那麼地圖業務就是至關重要的。而微軟也同樣堅定地認為,該公司必須掌握定位技術才有機會在移動市場取勝。

為了打破僵局,史密斯和鮑爾默親自於6月14日(週五)下午飛抵芬蘭。他們在位於諾基亞公司以西30公里的Batvik小鎮上的一個諾基亞擁有的宅邸中會面。這裡曾經歸屬於俄羅斯軍方,擁有數間桑拿房、一個游泳池、狩獵屋以及一個老火車廂房子,距離著名的冬泳海灘也很近。

微軟團隊與席拉斯瑪和埃洛普的談判歷時兩個小時,雙方就談判中的難點交換了意見。雙方的這次談判並沒有達成共識,但是雙方都同意在此基礎上繼續進行。在一頓傳統的芬蘭式晚餐的過程中,雙方談論的話題從合作關係轉移到了美國國家安全局以及震驚世界的棱鏡門事件上。下午4:30,鮑爾默和史密斯踏上了返回美國的飛機。起碼史密斯在芬蘭停留的時間比上一次在紐約稍長。

四次談判達共識

進入7月後,雙方都決定到了重新評估交易是否能夠達成的時候了。如果還是無法達成共識,那麼雙方則會選擇其他方案。彭特蘭聯繫到史密斯並提議會面。但當時微軟方面有很多事情要做。史密斯、鮑爾默和其他微軟高管當時仍在對公司進行重組,並且還要忙於籌備MGX,即該公司每年七月第二周的年度銷售峰會。而諾基亞也在忙於敲定收購西門子網絡設備部門的交易。

雙方最終同意在7月20日會面,談判地點又回到了紐約。同時他們決定此次會議僅限八名關鍵人物參與,即微軟方面的鮑爾默、邁爾森、史密斯和此時的CFO艾米•胡德(Amy Hood)以及諾基亞方面的席拉斯瑪、埃洛普、彭特蘭和伊哈莫迪拉。

在會面前的籌備周,微軟高層一邊研究諾基亞的條件,一邊還要兼顧召開MGX的事情。參與諾基亞收購案的四人小組通過電話會議進行溝通:史密斯與胡德坐鎮微軟總部雷蒙德市,而鮑爾默與邁爾森則遠在亞特蘭大。

當鮑爾默與邁爾森從亞特蘭大飛回紐約時,地圖業務的問題還是沒有取得突破性進展。鮑爾默對於無法找到一個解決方案而感到非常苦惱。他將微軟的應用比喻為儲油罐,而諾基亞的地圖數據則是原油,二者缺一不可。

而微軟並非是唯一需要諾基亞地圖這一原油的儲油罐。諾基亞希望把自己的地圖技術服務提供給更廣泛的合作夥伴,其中就包括與之競爭的手機產品、汽車以及其他設備。而與此同時,微軟則一心想把地圖業務應用到自己的手機、平板、電腦和網頁中。

隨著談判的進行,雙方突然發現或許他們原本並不需要搞這種分裂。由於地圖也是軟件,因此雙方可以共享代碼。諾基亞可以保留技術專利,而微軟可以獲得「等同於所有權」的授權。也就是說本質上微軟不僅可以使用諾基亞的地圖數據,還可以利用這些數據來做需要完成的事情。鮑爾默和梅爾森隨後打電話,詢問微軟在線服務部門主管陸奇是否可行。

陸奇告訴他們二人,他認為沒問題。

聽到這項提議後,席拉斯瑪在紐約詢問了諾基亞地圖業務主管邁克爾•哈爾布赫(Michael Halbherr),後者也表示同意。在紐約談判的結尾階段,鮑爾默與席拉斯瑪友好地握了手,儘管在當時他們僅就幻燈片上的一些原則問題達成了初步共識。

鮑爾默退休無礙交易達成

在接下來的一週裡,法律與商業部門致力於將幻燈片上的概念落實為實際的交易條款。雙方都竭盡全力,期望在9月3號之前能夠達成決定性的共識。

為了達到這一目標,雙方團隊每天都要會面,以決定哪些問題需要上報給由胡德、 史密斯、彭特蘭和伊哈莫迪拉組成的四人小組。最終結果並非簡單的一紙協定,而是包含了專利協議、商標權、出售手機業務以及經過激烈爭論達成的地圖業務在內的一系列協議。

這一切還在進行的時候,微軟又經歷了一次大的人事變動。在一系列複雜事件之後,鮑爾默決定從微軟CEO位置上退休,而且包括董事比爾•蓋茨在內的微軟董事會也同意了他的退休申請。就在對外宣佈之前,他給諾基亞的席拉斯瑪和埃洛普打電話進行了溝通,並徵得了對方的認可。

在協議敲定前的最後時間裡,雙方往來的交流越發頻繁。雙方都在試圖利用將材料遞交給對方審核期間的時間差,抓緊時間休息。因為第二天一早就要開始審核對方發回的反饋。

9月1日星期日,鮑爾默已經坐在飛往芬蘭的飛機上了。在他於週一抵達芬蘭之後,雙方已就最終簽署收購協議一切準備就緒。

微軟 諾基亞 收購 交易 幕後 故事 四次 談判 修成 正果
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驗出瘦肉精 兩年被罰四十四次的肉品進口龍頭樹森周明昭年營收五十億王國揭密

2013-11-11  TWM
 
 

 

「火鍋吃到飽只要一五○元」、「八盎司雪花牛排只要一九九元」,不要懷疑,在物價高漲的台灣,真的找得到這樣的餐廳,而這些被網友評為CP值(性價比)超高的人氣美食,背後的肉品供應其實都是同一位老闆投資,也都來自相同來源——國內最大肉品進口商樹森開發。

肉品龍頭 罰款如九牛一毛提起樹森開發,對於長期關注瘦肉精的民眾來說,一點也不陌生,因為今年下半年以來,樹森在海關處被查獲三批含有瘦肉精齊帕特羅(Zilpaterol)的牛肉,共四.七萬公斤。

由於齊帕特羅毒性至少是萊克多巴胺的十倍以上,依我國規定,任何肉品皆不得檢出齊帕特羅,主要是對於患有心血管疾病的人來說,若短時間內大量暴露於高毒性的瘦肉精中,會造成交感神經過度亢奮,進而導致心跳加快、血壓飆高,影響病情控制。

過去兩年,樹森進口的美國牛,就有四十四次被驗出含有瘦肉精成分,累計罰款二六四萬元。不過,對比樹森如今在台灣的「牛肉帝國」版圖,這樣的罰款金額,的確像是「九牛一毛」。

根據財政部關稅總局海關進出口資料統計,二○一三年一到七月,台灣的美國牛肉進口量達一九三九萬公斤,其中樹森進口牛肉市占率就高達二成,可以說是全台最大的牛肉進口商。

儘管樹森已是台灣肉品進口商龍頭,但創辦人周明昭卻始終隱身幕後,從不對外曝光。《今周刊》調查,樹森開發除了是國內最大肉品批發商,旗下也有八個餐飲品牌,全台近七十家分店,集團一年的營業額就超過五十億元。

今年六十二歲的周明昭,創業的起點,並非經營肉品進口。二十六年前,他和大學同學、如今是鬥牛士餐飲集團董事長林俊龍,以不到百萬元的資金開了第一家「我家牛排」,逆勢打開台灣平價牛排市場,也讓他賺進人生第一桶金;後來,林俊龍拆夥自立門戶,周明昭則開始往「上游」發展,將觸角伸往進口肉品市場。

野心勃勃 整合冷凍肉市場由於有餐飲業的經驗,周明昭不只批發肉品,還幫客戶加工處理肉品,針對牛排館、涮涮鍋店、中餐廳所需要的肉類,提供不同尺寸的切割處理,替廚師省下不少麻煩,由於廚師往往也擔任餐廳的採購,讓周明昭開始在餐飲界建立人脈基礎。

一開始,周明昭的主力是賣美國牛,隨著事業愈做愈大,不僅陸續進口澳洲、紐西蘭牛,甚至連豬、羊、雞肉都開始賣,等於一家餐廳需要的肉全都可以向樹森叫貨,周明昭的肉品王國,也跟著他的野心一起擴張。

有別於其他肉商都將重心放在北部,周明昭在二十年前就到中南部設營業單位,即時出貨給客戶,靠著雄厚資金當後盾廣設分公司,連彰化、雲林都有據點。

一家北部肉品進口商透露,「我們的貨運至少要兩天才能運到南部,但樹森配送點多,送貨有效率,即使牛排店當天叫貨,都可以當天送到。」因此,樹森不僅食品加工廠就有三座,冷凍配送車就有一百輛,等於築起了一道同業難以跨越的門檻。

此外,以冷凍炸雞塊聞名的上市公司立大食品,○三年爆發財務危機,樹森也危機入市接手經營。雖然樹森接手時,立大已被打入管理股票(全額交割股下市後轉至櫃買中心)退出集中市場交易,但還是看得出來周明昭亟欲垂直整合冷凍肉品這塊市場的企圖心,目前樹森集團版圖甚至還經營起網路購物「玫瑰廚房」,也賣立大商品,順勢切入零售市場。

一二年,知名燒肉店「七條龍」因跳票一千多萬元倒閉,樹森開發董事黃世衍也以樹森債權人身分吃下經營權,可見樹森集團口袋的深度。

有趣的是,周明昭已經是台灣最大的肉品代理商,卻偏偏對開新餐廳情有獨鍾,於是他將「我家牛排」交給一雙兒女周珮瑩、周義泓管理,自己則開設了平價肉品吃到飽餐廳「壽喜燒一丁」。

擴張版圖 餐飲品牌開不停熟識周明昭的朋友說,他一來靠著平價牛排起家,深刻了解低價市場的商機有多龐大;二來,他充分利用自己身為肉商掌握貨源的優勢,專走低價策略。

例如,周明昭在台中就自創四個餐飲品牌,包括主打平價牛排的「哈塔牛排」,以及火鍋吃到飽只要一五○元的「大喜鍋」,還有「極屋燒肉」及義大利餐廳「義米蘭」,雖然類型不同,但店內一樣都是號稱「以平實價格吃到最優質的肉」。

弔詭的是,哈塔牛排店長張麗卿曾經接受媒體採訪,強調「之所以能打低價策略,是因為肉商直營」,卻不敢明講是採用樹森進口的牛肉,在如今食安風暴席捲台灣之際,顯得格外諷刺。

進口量增 台灣消費者捧場食品業者表示,美國牛之所以好吃,主因用穀物餵食,相較於以草為主食的紐澳牛較無騷味,但相對來說,美國牛的成本也因此拉高許多,為了降低成本,才會在動物飼料中添加萊克多巴胺、齊帕特羅,以增加牛隻的瘦肉比例。

由於美國牛在台灣還是有一群穩定消費者,加上夜市經濟在台灣是主流,使得進口商仍然得以生存下去。

隨著一二年《食品衛生管理法》修訂通過、正式開放含瘦肉精美國牛肉進口後,美國牛肉進口量又逐步恢復之前水準,美國農業部(USDA)統計近五年來美國牛肉及小牛肉進出口資料,台灣在一○至一一年進口數量,位居進口美國牛肉前八名的國家。

雖然在一二年因台灣進口美牛話題,引發一連串的瘦肉精事件,進口量減少一半,僅剩二.六萬公噸,但自一二年九月開放含瘦肉精之美國牛肉進口後,根據財政部關稅總局統計,今年前七月的美國牛肉進口量,已經超過去年整年度美國牛肉進口量,預估今年全年進口量,應可超過一一年的進口量三萬公噸,可見台灣民眾對美國牛肉的喜好程度有多高。

目前政府在海關檢驗即嚴格把關美牛,但各縣市衛生局卻只針對大賣場進行抽檢,而肉品透過冷凍,保存期可以長達三至四年,這些肉品是否已流竄到夜市與低價餐廳被吃下肚,恐怕才是消費者難以承受之重。

樹森開發

成立時間:1989年

負責人:周明昭

資本額:6.6億元

年營收:逾50億元

主要業務:冷凍肉品代理、餐飲主要客戶:餐廳、連鎖量販店樹森開發版圖,通吃上下游

西螺豬隻養殖場

冷凍倉儲工廠

區域營業單位7處

食品加工廠3處

立大農畜等

玫瑰廚房網購

旗下餐飲品牌

台北市

新北新莊

新竹

台中

彰化

雲林

高雄

我家牛排(59家)

壽喜燒一丁(2家)

七條龍炭火燒肉(2家)

極屋燒肉

哈塔牛排

義米蘭

大喜鍋

饕燒客

資料來源:樹森開發相關網站

撰文‧梁任瑋

驗出 瘦肉精 瘦肉 兩年 年被 被罰 罰四 四十 十四 四次 次的 肉品 進口 龍頭 樹森 森周 明昭 年營 營收 收五 五十 十億 王國 揭密
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伯克希爾經歷的四次腰斬。 金石

http://xueqiu.com/1175857472/26277513
過去的43年裡(不含本次金融海嘯時期),伯克希爾股價一共經歷了四次暴跌。
看一看在1965年買入伯克希爾公司股票的投資者,是否每次都能頂住巨大的壓力堅持下來。
  第一次暴跌:70年代開始,美國股市出現了整體性大幅下跌,伯克希爾公司股票自然也難以倖免。到1975年10月,股票價格從兩年前的90多美元被腰斬至每股40美元。
 第二次暴跌:1987年發生全球性股災,伯克希爾股價又一次受到較大的衝擊,每股價格從4000美元迅速跌至每股3000美元左右,短時間的跌幅達到25%左右。
 第三次暴跌:1990年海灣戰爭爆發,伯克希爾市值再次受到重創,股票價格從每股8900美元急劇跌至每股5500美元,下跌幅度達到38.20%。
第四次暴跌:90年代末,美國出現科網股泡沫。由於市場熱捧新經濟概念股票,那些非新經濟概念的公司股票受到市場拋棄。巴菲特由於堅持不買科網股票,公司股價又一次被腰斬,從最高的每股8萬多美元跌至4萬美元左右。
 1萬美元變成5.28億美元的故事的確誘人,但前提是我們要堅持到最後。我們真的可以嗎?
伯克 希爾 經歷 的四 四次 腰斬 金石
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【人物】新浪創始人王志東:四次連續創業者押寶在線教育

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56845.html
 在剛剛過去的一週內,在線教育領域有頗多動向:如李甬關閉粉筆網將重心轉移猿題庫,龔海燕從91外教轉戰梯子網;然而現在有一個令業界矚目、旁人難以望其項背的大佬也參與其中了,他就是王志東。他創辦的是「校內外」,事實上網站已上線1年(根據王志東最早的一條動態是2012年11月22日,應該經過內測和公測階段),直至近日才在媒體上放出了消息。
 
  先簡單瞭解王志東的履歷:1988年畢業於北京大學無線電子學系;1990年就職北大方正集團;1992年成立新天地電子信息技術研究公司,專門做窗口界面小軟件,開發出「中文之星」軟件;1993年得到四通集團500萬港幣投資創辦四通利方;1998年四通在線和美國華淵資訊合併為新浪網,王志東擔任四通利方及新浪CEO兼總裁;2000年帶領新浪在美國上市,2001年王志東被迫離開新浪。
 
  本文所要講的時間點就是從這裡開始,王志東離開新浪後創辦了點擊科技,專注協同軟件;一年後推出了第一套企業管理軟件「競開協同之星」;2004年2月,點擊科技獲得由美國富達國際牽頭的1300萬美元風險投資;2006年進入即時通信領域,推出IM2.0概念的Lava-Lava;2009年1月,又獲得聯想投資新一輪投資,數額不詳,但仍專注IM領域。2010年Lava遊戲網上線;2013年創辦校內外,為中小學學生、家長和老師提供一個互動交流的平台。
 
  在這段長達12年的時間內,可以說王志東在事業上做得不溫不火,主要是因為新浪在當時太成功,於他個人而言也是一種頂峰,很難再去超越;但是人們基於此前的認識對他的期望卻非常高,這就是矛盾了。無論如何,王志東能一直以創業者的姿態做事是值得敬佩的:第一次創業是新天地,因工作環境而選擇主動出走;第二次創業是新浪(四通利方),因股權結構和資本壓力被迫離職;第三次創業是點擊科技,堅持了三年還未實現盈利;如今又第四次創業,可謂「老驥伏櫪,志在千里」。

       然而不管結果如何,他享受的卻是創業的過程:「爬山有兩種爬法,有的人看到了好的風景就會安營紮寨,駐足欣賞;而有的人只在乎爬山的過程,爬了一座又一座,卻從不停留。創業就像後一種爬山,魅力就在於過程,所以我從不留戀風景。」撇開外界的光環和人們對他或褒揚或敬畏或不理解的評價,其實王志東就是一個一直在路上的追求內心幸福和自由平衡的創業者。
 
  那麼,校內外到底是個什麼樣的產品?首先認定它是屬於在線教育,因為面向的用戶是天然與學校聯繫在一起的師生還有家長,使用的是互聯網工具(網站+App);其次,它進入的是一個K12教育,即幼兒園、中小學這個細分市場;再者,與梯子網等同類垂直教育網站不同的是,它是以即時通訊加記錄分享這個需求切入的,不是考試題庫也不是公開授課。在中國的應試教育體制下,為了考試而做題被認為是剛需;而(在線)溝通是否為剛需暫無定論。不過,點擊科技在IM這方面已深耕數年,具有一定的優勢。
 
  再來看它的產品形態:以群組為紐帶的互動,基於班級、年級、學校、興趣、社團、家長等等一切關乎校內外的都可以組建群,人數上不限;群可私密可公開(不用驗證),群關係可以繼承,一個父群下有多個子群(比如一個學習下有多個年級)。每個用戶可以發日誌、圖片、文件,用戶之間可以加好友、發私信。針對不同角色的設定上,老師可佈置作業,發通知,發課表、課件、學生照片等,學生、家長可以看通知、下載圖片等;另外,有PC端和手機應用,可實時同步。
 
  目前,作為用戶還沒有直觀地感受到其核心訴求體現在哪,與粉筆網定位微博式學習社區不同,校內外並不主打學習,而是溝通,是一個促進師生與家長良性互動的平台,非純粹的SNS類產品。校內外的一大亮點是創始人王志東以親切的形象出現在「志東茶館」,發佈照片、日程動態,分享對教育、網絡的看法等等,試想一界IT大佬與用戶平等地對話是很難能可貴的。這裡相比新浪微博上那些高高在上不屑於與粉絲互動的大V,看上去多了一份平等和真實,當然也是因為目前還是輕量用戶級別。
 
  總體上感覺校內外類似「小眾的人人」,用戶量不大,Alexa的監測不充分,無法統計流量數據;而形式上像最初的人人(沒有嵌入遊戲等第三方應用),但是憑藉大學生用戶群體崛起的人人網面對老用戶的畢業而慢慢流失和新工具(微信及其他)帶來的衝擊,很可能成為過去式。而校內外從中小學做起,這群人是下一波移動互聯網的主體,若能夠培養他們的使用習慣,贏得用戶的同時也能搶佔先機。
 
  從點擊科技到校內外,王志東走出來的這條路顯然沒有以前那麼光鮮亮麗,尤其在線教育更不是一條康莊大道。他的再次創業眼看著撲朔迷離,結果又將如何,現在自然不好妄下定論;但不管怎樣,他敢於挑戰自我和不斷嘗試的精神值得稱道,畢竟在中國,我們需要這樣的創業者來做些什麼或者可能去改變什麼。
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【案例】王健林:順勢而為,萬達地產的成功源於四次關鍵轉型!

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56951.html

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我,萬達為什麼發展那麼快,我們連續6年保持35%以上的環比遞增,去年經濟下滑這麼嚴重,我們依然是34.8%,今年應該也在35%左右。原來我擔心,過了一千億會不會速度下來,現在保持這個速度。

有人問我,你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準,老是踩著這個點。這不是蒙的,這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型,我們從一個區域公司,大連公司,變成一個全國性的公司,那是在1993年,我們88年成立以後,前幾年發展還是非常快的,我記得在92年的時候,我們收入就已經接近20億了,佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右,已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求,想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額,再發展就是100億,200億,你佔一半企業也是很小的。出於這個追求,我們93年跨區域,成為中國第一家跨區域發展的行業企業,那時候沒有這個概念。

我到廣州去,說要做一個項目,跟人家談好了,我就去註冊公司,到工商局不給註冊,你是東北公司,怎麼可以到這裡註冊,不可以,必須企業註冊當地,跨區域沒有這個先例,還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司,談好,每年給你100幾十萬,給我註冊一個賬戶,叫第幾分公司,但是由我來管理,風險責任由我來承擔,就把這個事情做起來了。

因為那次轉型,儘管沒有取得很大的成績,賺錢不是太多,但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地,而且全國的形勢,財富,都往廣東集中。這是我們第一次轉型,踏出這一步,但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸,從97年開始大規模的跨區域發展,我們到今天接近100個,成為全國跨區域發展最多的一個企業,這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果,就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌,從幾十億的公司,變成百億級的公司,這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營,給企業文化帶來的變化,那是不可估量的。你一個公司怎麼管理,很容易,就幾十個人,一百多個人,變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達,信息手段這麼發達,給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心,這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型,就是從住宅房地產裝向商業地產,這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始,非常單純的,就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病,一個是肝病,一個是癌症,花了公司300多萬,一個100多萬,一個200萬,那個年代沒有保證的,民營企業沒有任何社會保障,有錢就報銷,沒錢就等死。90年代,私營企業不像現在,社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工,我們儘管財力不像現在這樣,有什麼藥就用什麼藥,延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多,幾千人而已,如果我們一旦發展幾萬人,一旦我們企業步入了中年,我們員工步入到老年,如果每個人都得這樣的病,每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天,做了一個非常重要的決定,就是向不動產轉型,我們覺得不動產建完以後,它的資產是在不斷升值的,今年建完了值一個億,過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去,我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告,我們在瀋陽建了一個店,實在經營不下去,又拆了重建,付出代價9億多,10億左右。人不是神,都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著,最初的這種堅定的信念的推動,我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一,從規模上現在全球第二,到明年四季度,我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度,不再增加,就是保持現在勻速,每年500萬平方米竣工這種規模的話,2020年我們可以大概達到55000萬平米以上,是世界上排名第二,第三,第四。不動產是很大的行業,它佔了全球資金總量大概10%以上,規模很大。這個行業裡做全球第一,應該說是轉型成功了,這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化,就是企業的文化有了根本性的變化,我們口號,我們企業文化,一直是兩句話,8個字。最早我提出來的口號,88年,89年初提出的口號:老實做人,精明做事,那個時候都是市場經濟騙子很多,也沒有什麼規矩,什麼都可以來,監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點,給自己提口號,老老實實做人,我們90年代中期提的口號是「貢獻財富,貢獻社會」。2005年左右,我們有了一定的規模,模式也走出來了,我們提出國際萬達百年企業,就是有把企業做長久,做長壽企業的想法,這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場,就是城市綜合體的概念,使萬達獲得了長足的發展,超速的發展。現在連續6年保持35%,這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年,20年,還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型,就是我們向文化旅遊轉型,我們始於2006年,當時企業決定進度,08年決定旅遊行業,做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起,而且利潤很好,現金流好,我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象,你看我們分析了差不多10個國家的歷史,美國,英國,法國等等像這些發達國家,房地產產業成熟期基本上都是50年,就是大規模的發展,供不應求,供需兩旺逐漸走向萎縮,行業還有,但是規模下來了,工業人員下來了,基本上就是半個世紀,好一點5、60年,差一點40年,這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年,真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革,才有真正的市場。那時候有分配房,還有商品房,98年以後就沒有了,也就是15年,20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷,高速成長的時期就是10年左右,可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段,我估計從現在算起15到20年,這個市場就倒了。全國人75%變成市民,農民大概只有20%左右,這個時候城市化進程基本完成,我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來,大幅度衰減,不會像現在幾千萬從業人員,不會的,可能全國幾百萬人,甚至再少點,100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業,幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業,不動產也是一樣的,不動產雖然建完以後可以維持幾百年,建完以後可以重建,成本也很低,還可以接著搞,但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬,明年可以竣工600萬,這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減,人口流動,180萬人變成170萬人,有的50萬變成20萬,往更舒適的地方去流動,很多購物公司就長期虧損,關掉,他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析,要想企業追求更加長遠,當然每個企業追求是不一樣的,你賺幾個億瀟灑,就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠,更長壽的企業,我們想找一個更穩定的模式,我們覺得找來找去做文化和旅遊,其實文化旅遊是結合在一起的,我們做萬達文化旅遊城,就是文化旅遊做核心,也攙和著一些商業進去,比如我們開業的度假區都是這個模式,向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了,一個故宮600多年,一個長城千年以上。我開玩笑,文化和旅遊資源被佔領上,至少幾百年,開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的,你還愁嗎?現在是國家重點景點,漲價要國家文物局,旅遊局兩個部門,40塊錢的門票十幾年不能調整,因為它具有社會公益的功能。如果是企業,現在早漲到400塊錢了,你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了,以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊,現在沒有這種模式出現,政府很歡迎,一些開發區,一些度假區做完了,他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來,第二家,第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思,文化和旅遊口碑,品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下,傳承幾百年,人們都要去,一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型,現在叫進行時,還沒完成。雖然有兩個產品已經開業,但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度,我們萬達集我們智慧,集大成的產品,2014年四季度會在武漢推出來,一個是大型舞台劇,不是傳統那種靠人力,做人體極限,翻多少個跟頭,做多高難動作,不是,主要靠特種設備,靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品,叫做電影娛樂科技效果,就是高科技的設備,就是電影3D技術的出現產生的這種產品,美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了,給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師,但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西,比如3D的影像設備,再加上過山車,你坐在車上一走,都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔,它的兩側全部是立體的這種人物形象,軌道車走到哪一段,西遊記裡的魔鬼就出來,你拿著手上的武器,就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你,這個形象一出現以後,你兩秒鐘沒把他射掉,他的武器就出來了,車上4個人,誰射到你就完了,你的武器就射不出去了。如果你運氣不好,上來第二仗就被它滅掉,你這個錢就白花了,人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的,花了5年多的時間,花了很大的代價,算上明年就6年了。這些東西的出現,我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的,我覺得不僅是生意上的,現金流獲得好的收益,更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談,要把萬達文化旅遊城輸出,可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法,我們用知識產權,而且在世界上沒有出現的,像迪斯尼,就是做一個主題公園,各種各樣的過山車,我們現在有主題公園,有我們創新中國故事的電影樂園,還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西,我們叫萬達夢,裡面有水公園,兒童樂園,我們正在創作一個產品,叫室內的兒童樂園,這是全世界第一個開業出來,大概會在青島,大概在16年會第一個開出來,全世界第一個室內兒童樂園,就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂,高科技的東西。比如一個消防車,這個消防車很慢的,是在軌道上跑的,小孩上去開消防車,然後就跑,旁邊火就起來了,水泡是固定的,小孩去滅火,很好玩兒的,還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大,要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界,國人兩三年以後會很快認識,對世界來講可能需要時間,10年,20年,可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型,是我們向跨國企業轉型,從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線,併購英國的遊艇,在英國投資酒店,包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型,當然參照系不能都跟我們相比,可能沒到那個規模,不一定有這個追求,我們到了這個規模,也有26年的歷史,我們希望成為百年企業,我們希望為中國企業爭光,樹立國際性品牌,所以我們想成為一個跨國企業,而且是世界一流的跨國企業,按照我們現在每年環比35%,我們從2015年以後,我們假設速度降到15%,速度降低一半,每年保持15%,2020年大概資產可能會接近一萬億,收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業,這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標,至少20%的收入來自海外,實際上應該是30,按照國際跨國企業的定律是30%來自海外,才真正成為跨國企業,但是我們不敢提那麼高的目標,因為摸著石頭過河嘛,所以我們希望那個時候至少20%,以後逐漸逐漸成長起來,可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化,我們公司經常可以看到很多外國人,特別我們的文化集團,特別我們的文化旅遊院,特別我們的投資部門,我們很多部門都是相當部分是老外,各種語言,各種地區的民族,這種交流,對文化是有啟迪作用的,第四次轉型萬達才剛剛開始,這四次轉型,前兩次已經成功,第三次正在進行當中,第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰,持續折騰這種勁頭,才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力,萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家,你的企業真正想成為一個大型企業,或者成為一個核心競爭力的企業,就不能滿足於現狀。第一要創新,敢於創新,持續不斷的創新。這四次轉型,就是四次大的創新,小的創新,技術層面的創新也是可以的。

我始終在講,商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益,遠遠大於基礎層面,管理層面的創新,商業模式轉變了,產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新,同時在創新當中要提煉核心競爭力,不是新就是好,新還要適度,新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間,用萬達的發展歷程,來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快,也發展得比較好的原因,就是四次轉型的結果,和持續創新的結果。

提問:我是做零售連鎖的,零售行業進入三高一低的時代,這裡面核心的問題是高房租的持續上漲,您是做商業地產的,您認為這種高房租持續上升的趨勢,什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話,有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林:高房租的趨勢解決不了,而且還是一個持續的趨勢。

提問:多長時間?

王健林:持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理,20年前的租金一個月給10塊錢,高房租,現在100塊錢租不到。但是你要到英國,你到法國,日本,香港去看看,香港前兩天剛剛有一個報告,20多平米一個小店,當然是個例,在銅鑼灣20多平米,年租金200多萬港幣,他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西,飲品,他每天賣幾萬份,他能承受。

我們中國好的城市裡,商業步行街,一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格,投資人,過去一萬塊錢一平米,過了10年5萬塊錢一平米,他一定要有一個基本的回報率,比如5%才能承受,所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售,租金下來我才能成,這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決,就是提高自己的競爭力。零售企業,所有的企業,都要電商化,互聯網化,要有電子商務的思維,線上線下結合,同時可能要從自己的行業,我不知道你做哪個零售企業,可能要創新,來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝,你是買了服裝再來賣,就不如自己創立一個品牌,提高附加值。零售企業肯定是非常困難的,在所有國家都是這樣的,越來越困難,可能完全的買賣的,比如說將來相當一部分要轉移到電商上去,比如服裝,電器,家具,真正在實物店的大量的是體驗性的,文化類的,娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問:是不是未來馬云做的線上的業務,是為實體店打工?

王健林:包括雙十一你去看,實體店在線上成交比重也佔一半,甚至更多,排在前面幾十名都是實體公司,不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租,可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西,還是要去店舖化,但是能在店舖上的,更多的轉向那種沒有辦法電商的,沒有辦法網絡的這種行業,萬達現在自己的廣場,我們自己內部都從五年前,我們定的體驗業態佔50%,我們去年定的口號,2015年底之前,體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業,更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問:您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林:不是這樣,網絡真佔50%~70%,也是零售店當中佔了大部分,實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了,51%就我贏了,不一定,我是說這個趨勢,所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考,完全的按照傳統思維再做零售,我估計前途很困難。

提問:萬達經濟高速的增長,是做出來的,還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林:兩方面,首先你是一個大平台,如果我的公司假如誕生在新加坡,或者是馬來西亞,不可能有這個業績。國家就那麼小,你增長幾十,50%,盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5,你如果和國家經濟保持同步擴張,就每年增長9.5%,這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上,我們有新的商業模式,再加上我們核心競爭力,比如企業管理水平再高一點,可能就保持30%幾的增長速度,所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸,我們早上30年沒這個機會,晚生30年,也沒有這個機會。除非你想創造新的模式,來一個搜索,來一個Facebook,才真的有機會,其他的真的很難,這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因,還是企業自身的原因,說穿了商業模式先定,執行能力再強,管理水平再高一點,就冒出來了。決定性一句話,企業的原因是最主要的。

提問:先念一個比較輕鬆的問題,我也是軍隊轉業來的幹部,轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林:我給你講一個例子,哈佛曾經做了一次統計,世界500強副總裁以上的人員,董事長,首席執行官,總裁這個層面,副總裁,這個層面的,全世界大概不到6000人,這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到,其中比例最高的是美國西點軍校畢業生,在所有的比例當中,3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我,華為的等等等等,都是軍人出身,這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵,就上山下鄉,可能當兵是最好的選擇,精英更多進入了軍隊,隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力,組織能力,可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪,不是說讀的商學院,不是哪個學校就能成功,這個例子說明,為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多,西點軍校選人很嚴格的,西點軍校選擇標準是非常高的,進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己,不在於來自於軍隊,來自於學校,來自於哪裡,關鍵是看自己。怎麼成功是大課題,不是一兩句話就能講成功的,成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素,你比別人聰明。

第二,你比別人勤奮。

再一個機遇,你就是運氣好,你就成功,別人運氣差就不成,這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點,有可能成功,三點都具備,你肯定成功。

提問:我是來自新加坡的,從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重,已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準,2006年出了一個標準,要在2007年7月1號要執行新的水標準,但是推了5年仍然沒有執行,再推2015年。

我想問王總,萬達作為一個社會企業,在中國有這麼多的物業,但是實際上自來水是不安全的,從環保,飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全,達到國家規定的標準?

王健林:這個說實話,我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水,現在中國飲用水已經趨勢在改變,稍微富有一點家庭的人,現在已經開始飲用礦泉水了,確實很多人,飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水,再礦物質水,純淨水,完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用,標準就是直接飲用,咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段,中國經濟現在雖然總量第二,人均還在百名以後,真的還是發展中國家,不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭,儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系,到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種,一個叫設計評價,一個叫運行評價,設計很容易拿到,但是運行一年以後再去申請,再看你的水電氣消耗指標,再來獲得一個運行認證,我們已經拿的是最多的,只能努力在這方面做帶頭吧,但是我們以一個企業之力,改變中國飲用水的品質,我覺得課題對我來講太沉重了,做不到。

提問:有一位來自硅谷的朋友,這個問題很大,請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林:互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢,可能今後所有行業都要互聯網化,這是趨勢,我已經有一個認識,今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業,這是兩個概念。因為互聯網技術的出現,特別是最近這些年,還有電子商務,電子商務也是互聯網的一個方面,確實改變了人們的生活,改變了人們傳統的運營方式和經商模式,這是一個趨勢。

在這個衝擊之下,有些企業不能適應,就消滅了,就消亡了。比如說現在很多紙質媒體,很多書店,凡是能標準件生產的行業,家具、電器、標準服裝等等,鞋帽等等,標準件生產的,都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程,但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程,你這個行業產生幾年,過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它,運用它。

美國前10大電商公司,都是實體企業,那些公司更高的認識到它的作用,大的百貨店,大的電器店等等,美國前10大電商公司,都是互聯網企業,他的實體企業進行互聯網化改造,能夠在網上營銷搬到上面去,企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術,對傳統的進行升級,各個行業有不同的辦法。總而言之,做什麼行業,我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的,關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業,再爛的行業也有好的企業,就看你自己怎麼樣去運作,怎麼樣去轉變,這就是一個很空的話題,就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售,都等著,你做百貨店,或者做電器店就這麼等著,等著別人衝擊,可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合,改變模式,你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊,不要看自己處在哪個行業,關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問:公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林:公司做大以後,怎麼處理股權,這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問,優秀企業從來沒有標準答案,我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案,那就標準企業了,所有的優秀企業都是不同的答案,都是不同的打法。所以我經常講,成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面,也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法,很簡單,這個企業是我自己創立的,我是創業家,股權原來就是我自己百分之百,後來企業做得大了,我們想把它做上市,重新要進行股份化改造,大概是09、10年。我自己說了算,我就拿出了相當一部分股權,當時私募價格,那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募,引進了10家8家企業,同時我按照私募價格拿出相當於50億股權,無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的,我是把自己股權拿出來分給大家,過去不是有一句名言,財善人聚,財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例,可能實際價值會變得更大,我是這樣做的。

第二個關於處理元老,這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中,不斷不斷有新人才進來。元老可以保留,不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中,有來自海外的,有從迪斯尼挖過來的副總裁,有其他的跨國企業招聘過來的,也有從超大型國有企業請過來的高管,什麼樣的人都有。

我是本著一個原則,誰對企業貢獻大,他帶領這個公司做得好就誰來幹,絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干,可以給你工資標準高一點,比如我們在分股權的時候,我們就有區別,十年以上的,不管什麼職務,都給他一點。再一個原來老的創業人,都享受副總裁的股權,但是權利不給他這麼大。

提問:我是來自貴州的地產商,今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商,我們逐步往商業在過渡,在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林:住宅地產向商業地產轉型是比較困難的,現在全國轉型的比較多,成功的比較少。關鍵的點是很多,第一學習,不會做看別人。中國古人有一句名言,傻子過年看鄰居,你不會做,看鄰居怎麼做,就是學習,向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點,前期的設計定位是非常重要的,如果你設計得不好,一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源,不是建起來就可以經營好,商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源,這是一個累計的過程,主要是招商,招商不行就委託招商,現在國內有招商公司,專門從事招商的公司,提一點成。

提問:有一位大連的朋友問,養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林:其實這些包當中最有前途就是養老地產,我們也在琢磨,我們萬達做是喜歡研究透了,有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重,老齡化以後,這種養老地產必然需求量非常大,要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓,這多麼大的突破,只要你做養老地產就可以協議出讓,不用招牌掛,而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業,將來機會更大。

現在覺得盈利不高,那是沒有找對模式,養老地產不是說蓋一個房子,把大家弄到這裡面來出租就行了,你要想老年人需要什麼,他的生活,他的娛樂,他的配套服務做全了,做圓了就會有人來了,實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問:現在大家商業地產非常熱,我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業,能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林:怎麼樣少走彎路,簡單說,我們把我們十幾年從事商業地產的經驗,我們內部的教材,我去年做了一個決定,把它整理加上案例,準備今年底或明年初出書,《商業地產投資建設,第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學,怎麼做,而且是可以操作流程的。比如運營管理,怎麼樣招商,怎麼樣組織開店,怎麼組織管理,怎麼樣調整商家等等,我們把這兩本書,已經編輯出來了,明年過了春節以後社會上發行,可能1月份就準備發行。你看完這兩本書,認真讀完,肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你,就看具體情況了,我們新疆烏魯木齊已經有公司了,你找我們總經理吧,具體討論吧。

提問:這裡有一個問題,在三線城市,四線城市,在房地產開發有沒有機會?

王健林:三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控,其他成事不需要調控。真正做房地產都知道,三線城市,四線城市,賣房子已經很困難了,供大於求,政府就是土地財政,沒錢就賣地,超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說,系統性風險也許有產生的可能,所以我覺得要慎重,在三四線城市投資要慎重。

提問:關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林:人才和模式,所有所有一切人才是最重要,我在公司裡經常講一句話,人就是錢,有人事業就可以出來,有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子,我創業50萬塊錢,借50萬,每年25%的利息借5年還本,不也起來了。所以我特別重視人才,我在98年就開始全國招聘人才,以後學會公開招聘,很難招到特別優秀,特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的,也不願意參加公開招聘,獵頭,我們現在超過50個獵頭公司在合作,國際上還有5、60家獵頭公司,人才就是一切。

提問:我們是房地產代理行業,我們是來自安徽的企業,也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場,傳統的房地產代理競爭越來越激烈,非常難做。在這樣一個市場環境裡,請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林:房地產代理行業,我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看,最早就是代理行業先倒掉,這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議,還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型,隨著房地產市場三四線市場的飽和,房地產好日子就是10年,也許更短,到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力,你靠什麼?最好的辦法,選一個別的行業儘早轉型。真的,我是這麼想的。

案例 王健 順勢 而為 萬達 地產 成功 源於 四次 關鍵 轉型
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馬航或將接受馬來西亞政府第四次註資

來源: http://wallstreetcn.com/node/101290

分析師預計,馬航將接受來自馬來西亞政府的第四次註資救助。 今年以來,馬航先後發生兩起災難。MH-370航班在從吉隆坡前往北京的途中神秘消失,而MH-17航班在烏克蘭上空被擊落。 據投資銀行Hong Leong Investment Bank Bhd預計,馬來西亞主權財富基金Khazanah Nasional Bhd將需要花費至少20億林吉特(6.29億美元)將馬航私有化並補充運營資本。 在2002年11月後的三輪註資援助中,馬來西亞主權財富基金已經向馬航註資達50億林吉特。 律所Clifford Chance LLP破產重組部門主管Mark Hyde稱, 對於任何一家由於無法預見原因陷入危機的航空公司,重組可能是投資人的最佳選擇。 Khazanah昨日重申了7月3日的聲明,稱正在全面審核所有重組選擇。而針對其與AirAsia X Bhd合並的傳聞,Khazanah表示,這是沒有根據的猜測。馬航計劃最早於本周向Khazanah提交重組計劃。 這對於馬航CEO Ahmad Jauhari Yahya來說是一個大任務。在Yahya 2011年9月加入馬航後,馬航股價下跌66%。他目前的選擇包括退市以及破產。3月8日以來,馬航股價下跌6.3%,至0.225林吉特。 吉隆坡資管公司Pheim Asset Management Asia Sdn的投資主管James Lau表示, 拯救馬航不僅僅是金融上的計算。馬來西亞國家的士氣正在受到考驗。如何處理馬航事件表現了馬來西亞政府的立場。 Khazanah持有馬航69.4%的股份。據彭博新聞社的數據,如果馬航運營狀況沒有改善且未獲得新的融資,馬航將在2015年6月用完現金。 據馬來西亞第四大銀行RHB Capital分析師Jerry Lee稱, 政府第四次向馬航註資將給予馬航更多時間,減少機組規模。如果馬航在2015年減少10%的運能、20%人力成本以及10%運營成本,馬航的損失將減少80%。 Hyde說: 我認為,任何形式的破產都將是馬航最後的選擇。許多美國航空公司利用對債務人有利的破產保護法(Chapter 11)來保護自己。而由於在馬來西亞沒有類似Chapter 11的法律,馬航的破產將意味著終結。
馬航 或將 接受 馬來 西亞 政府 第四 四次 次註 註資
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深改組第四次會議,年終盤點與展望​ 作者:格隆匯 徐彪

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1764
7、8月份,照例是最忙的。公司要開年中總結會,偌大國家皆如此,中央也不能免俗,各種總結展望大會紛沓而至。經濟領域、改革領域兩手抓,上月開完年中經濟工作會議,這月就輪到改革會議。說起來,細心研讀新聞稿後,你還是能看出不少信息的:​
第一,奇怪的是,新聞稿居然沒有肯定上半年改革工作的成績,這是很罕見的。因為按照慣例,按照套路,都會首先肯定前半段工作,然後佈置下半段工作。習總只是說了這麼一段話:「今年是黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的元年,要真槍真刀推進改革,為今後幾年改革開好頭。各地區各部門要狠抓工作落實,實施方案要抓到位,實施行動要抓到位,督促檢查要抓到位,改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效,引導廣大干部群眾共同為改革想招、一起為改革發力」,只有要求,沒有肯定。這是啥情況?這是董事長急了的節奏啊,一季度光顧調結構,二季度光顧穩增長,三季度終於可以騰出手來促改革(穩增長的事情,交給總經理頭疼去吧。什麼新型城鎮化、降低實體經濟融資成本,全是李總在抓),時不我待。​

結論:未來幾個月,改革將提速!


問題:未來幾個月,哪些改革會提速呢?​

這時候,有條件的投資者應該去看一個文件《中央全面深化改革領導小組2014年工作要點》。沒有條件的,就和筆者一起,去看人民網的一個新聞稿,題為《中央全面深化改革領導小組2014年將推進60項改革舉措》。這篇文章借中央財經領導小組辦公室副主任楊偉民之口,講述了全年改革的重點和要點(中央財經領導小組幹什麼的,我默認大家應該很清楚了哈。實在木有概念,可以翻看我們7月15日文章《鑽研故紙堆之習總任中央財經領導小組組長》)。​
基本上,今年所有改革措施(包括最近一次深改組會議),都沿著這60項7大類改革展開:

  
轉變政府職能和完善市場體系
主題投資點評
進一步取消和下放行政審批事項
一批又一批,繼續進行時
建立權力清單
多地方已在推,頂層缺個「意見」
清理廢除妨礙統一市場和公平競爭的各種規定和做法
各部委在行動,且看最近反壟斷
深化資源性產品價格改革
重磅期待
完善政績考核
進行時
強化對創新驅動的激勵
已完成,市場炒N輪了都
完善基本經濟制度
 
界定中央國有企業功能,完善法人治理結構
無所謂
一些自然壟斷行業放開一些競爭性業務和推出一批允許非國有資本參與的項目
重磅期待
提高國有資本收益上繳比例
央企已被分類提高
深化國有企業和國有資產管理體制改革的總體思路或方案
重磅期待
財稅體制改革
 
增強預算透明度,全口徑預算管理,規範地方舉債融資機制
進行時
擴大營改增試點行業範圍
預期擴至建築、房地產、金融、生活服務業
啟動房地產稅和環境保護稅立法工作
稅收體系可期待,立法還得有年頭
研究提出財稅體制改革的總體方案
已完成
深化金融體制改革
 
繼續推進利率市場化,建立存款保險制度
等待存款保險制度
推進由民間資本發起設立中小型銀行等金融機構
進行時
調整外資銀行准入和開辦業務條件
無所謂
深化政策性銀行改革
預期不止國開行住房金融事業部
股票發行註冊制改革
重磅期待
健全城鄉一體化體制機制
 
城鎮化方面,主要是推進戶籍制度改革,實行差別化的落戶政策
已完成
土改試點,包括徵地制度、農村宅基地、農村集體經營性建設用地試點
重磅期待
培育新型經營主體、建立農村產權交易市場
農地集中,去年就開始幹了
擴大開放
 
深化上海自貿區改革試
進行時
進一步擴大開放的工作(解讀:下一個上海自貿區)
重磅期待
改革境外投資管理體制
滬港通?期待中
生態文明制度建設
 
提高排污費徵收標準、擴大徵收範圍、加大處罰力度,污染第三方治理試點
等等看
強化節水準入
等等看
推進節能量和碳排放權交易試點
等等看
全面完成省級主體功能區規劃做到多規合一,國家公園體制試點
等等看
研究生態文明制度建設總體思路
重磅期待


不出意外的話,國企改革、土地改革、生態文明將成為下半年的熱點方向,政策頻出而且熱點不斷。尤其是如果某兩個方向疊加,比如土地改革和國企改革一旦交叉(國有企業收購農村集體經營性建設用地後上市或者資產重組),可能在資本市場掀起驚濤駭浪。​

第二,改革部署並非一成不變,如果完全按照年初規划來的話,考試招生制度改革就不會出現在深改組第四次會議上,傳統媒體和新興媒體融合也不會出現在深改組第四次會議上。對於新出現的咚咚,有必要高度重視。打個可能不恰當的比方,一萬個人在排隊等公交車,眾目睽睽下有能力加塞插隊的,最好別惹他。​

順便插播一段,為何要把媒體改革加塞兒進來呢?因為習總說了:「改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效」。董事長已經充分意識到輿論的重要性,這麼重要的事情,最後靠誰來落實呢?「建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團」。​

招生制度改革的受益方向或為在線教育,值得關注;​

新老媒體融合的受益方向以老媒體為主,必需關注;​

第三,會議提出「對不合理的偏高、過高收入進行調整」,聯想起不久前冒出來的國安集團國有資產流失案,是不是意味著國企改革將停滯甚至開倒車了呢?​

我個人看法是:非但不是停滯的節奏,反而是踩油門的節奏啊。​

中國是個幅員遼闊的大國,光國資委旗下的國有資產就分為三大塊,央企算一塊,省國資算一塊,市國資算一塊。偏偏這三大塊的互不統屬,央企改革要聽國務院國資委、組織部甚至國務院意見,省屬國企改革省委書記說了算,市屬國企改革市委書記說了算。​
曾經有個笑話,說恐龍的腳受傷,一天後才反應過來停下腳步。中國這麼大的一個國家,也差不多。國企改革一旦開啟,或多或少會各種資產流失。老闆心裡最擔心的,也是一旦跑起來就會有慣性,如果沒有事先規範好的話,國資流失問題就成為老大難問題。所以呢,在正式啟動之前,各種劃紅線變得很有必要。​

第一根紅線,激勵機制方面,不允許借國企改革大規模提高管理層待遇。但是,大家想過沒有,你把固定薪酬搞的高高的,那叫「不合理的偏高」。你把浮動薪酬,尤其是實現盈利增速目標後的薪酬定高一點,是不是就不算「不合理」呢?簡言之,高固薪有問題,低固薪高激勵就沒問題吧。​

第二根紅線,混合所有制的實現途徑方面,儘量通過「公允」定價完成。啥叫公允定價?公開市場競價形成的價格,就算公允。其他方式,大家掂量著辦,殷鑑不遠。​

下半年,國企改革,包括下一階段可能出現的各種試點(可能的類型:國企改革整體方案試點、壟斷行業混合所有制項目試點),是必需牢牢抓住的方向。不容有失!​
改組 第四 四次 會議 年終 盤點 展望 作者 格隆 徐彪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109257

中央深改小組第四次會議透露的重大信號

來源: http://wallstreetcn.com/node/105326

昨日習近平主持召開了中央全面深化改革領導小組第四次會議,會議聚焦國企負責人薪酬、傳統媒體與新媒體的融合發展以及考試招生制度的改革。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

此外,會議還通過了一個總結式的文件《關於上半年全面深化改革工作進展情況的報告》和一個指導性的文件——《黨的十八屆三中全會重要改革舉措實施規劃(2014-2020年)》。

深改小組的每一次會議都是值得好好研讀的,那麽如何解讀這次會議透露出的信號呢?華泰證券首席策略分析師徐彪提到了三大看點:

1,新聞稿居然沒有肯定上半年改革工作的成績,這是很罕見的

因為按照慣例都會首先肯定前半段工作,然後布置下半段工作。習總只是說了這麽一段話:“今年是黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的元年,要真槍真刀推進改革,為今後幾年改革開好頭。各地區各部門要狠抓工作落實,實施方案要抓到位,實施行動要抓到位,督促檢查要抓到位,改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效,引導廣大幹部群眾共同為改革想招、一起為改革發力”。

只有要求,沒有肯定。這是啥情況?這是董事長急了的節奏啊,一季度光顧調結構,二季度光顧穩增長,三季度終於可以騰出手來促改革(穩增長的事情,交給總經理頭疼去吧。什麽新型城鎮化、降低實體經濟融資成本,全是李總在抓),時不我待。

徐彪認為,未來幾個月,改革將提速!

但問題,未來幾個月,哪些改革會提速呢?他根據深改小組2014年將推進60項改革舉措列出了各項改革措施以及投資點評:




 

不出意外的話,國企改革、土地改革、生態文明將成為下半年的熱點方向,政策頻出而且熱點不斷。尤其是如果某兩個方向疊加,比如土地改革和國企改革一旦交叉(國有企業收購農村集體經營性建設用地後上市或者資產重組),可能在資本市場掀起驚濤駭浪。

2,對於例外,要高度關註

改革部署並非一成不變,如果完全按照年初規劃來的話,考試招生制度改革就不會出現在深改組第四次會議上,傳統媒體和新興媒體融合也不會出現在深改組第四次會議上。對於新出現的事物,有必要高度重視。打個可能不恰當的比方,一萬個人在排隊等公交車,眾目睽睽下有能力加塞插隊的,最好別惹他。

至於為何要把媒體改革加進來呢?因為習總說了:“改革成果要抓到位,宣傳引導要抓到位,讓人民群眾感受到實實在在的改革成效”。董事長已經充分意識到輿論的重要性,這麽重要的事情,最後靠誰來落實呢?“建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。

因此,招生制度改革的受益方向或為在線教育,值得關註新老媒體融合的受益方向以老媒體為主,必須關註。

3,國企改革加速度

會議提出“對不合理的偏高、過高收入進行調整”,聯想起不久前冒出來的國安集團國有資產流失案,是不是意味著國企改革將停滯甚至開倒車了呢?

我個人看法是:非但不是停滯的節奏,反而是踩油門的節奏。

國企改革一旦開啟,或多或少會各種資產流失。老板心里最擔心的,也是一旦跑起來就會有慣性,如果沒有事先規範好的話,國資流失問題就成為老大難問題。所以呢,在正式啟動之前,各種劃紅線變得很有必要。

第一根紅線,激勵機制方面,不允許借國企改革大規模提高管理層待遇。但是,大家想過沒有,你把固定薪酬搞的高高的,那叫“不合理的偏高”。你把浮動薪酬,尤其是實現盈利增速目標後的薪酬定高一點,是不是就不算“不合理”呢?簡言之,高固薪有問題,低固薪高激勵就沒問題吧。

第二根紅線,混合所有制的實現途徑方面,盡量通過“公允”定價完成。啥叫公允定價?公開市場競價形成的價格,就算公允。其他方式,大家掂量著辦,殷鑒不遠。

下半年,國企改革,包括下一階段可能出現的各種試點(可能的類型:國企改革整體方案試點、壟斷行業混合所有制項目試點),是必須牢牢抓住的方向。不容有失!

以下是中央深改小組4次會議的成果:

第一次會議1月22日

審議通過了《中央全面深化改革領導小組工作規則》、《中央全面深化改革領導小組專項小組工作規則》、《中央全面深化改革領導小組辦公室工作細則》、中央深改組下設6個專項小組名單、《中央有關部門貫徹落實黨的十八屆三中全會‘決定’重要舉措分工方案》

第二次會議2月28日

審議通過《中央全面深化改革領導小組2014年工作要點》、《關於十八屆三中全會‘決定’提出的立法工作方面要求和任務的研究意見》、《關於經濟體制和生態文明體制改革專項小組重大改革的匯報》、《深化文化體制改革實施方案》、《關於深化司法體制和社會體制改革的意見及貫徹實施分工方案》。

第三次會議6月6日

審議了《深化財稅體制改革總體方案》和《關於進一步推進戶籍制度改革的意見》。

審議通過了《關於司法體制改革試點若幹問題的框架意見》、《上海市司法改革試點工作方案》和《關於設立知識產權法院的方案》。

第四次會議8月18日

審議《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》、《關於合理確定並嚴格規範中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》、《關於深化考試招生制度改革的實施意見》。

審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》、《黨的十八屆三中全會重要改革舉措實施規劃(2014-2020年)》、《關於上半年全面深化改革工作進展情況的報告》。


中央 深改 小組 第四 四次 會議 透露 重大 信號
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大昌罕有賠新車落地兩個月入廠四次

2014-11-06  NM
 
 

 

易手車出事風險高,但原來一手新車亦會中伏。有讀者購入全新日產Serena八人車,惟落地兩個月內已多次「撻唔着車」,甚至於行駛途中突然死火,入廠維修四次亦未能解決,總代理大昌行又不願提供代用車或延長保養期。本刊介入後,代理即一百八十度轉軚,更罕有答應更換同款全新車。專家直指損壞不尋常,亦批評售後服務不專業。

陳先生今年八月中購入日產Serena八人車,貪其內籠夠闊,令家人坐得更舒服,「一嚟八人車市面選擇不多,同埋試過車,比較過係有信心先買。」新車價值約二十七萬元,惟落地僅三星期,即發現撻車有問題,「試成十幾次,近五分鐘先着,初初第一下好震驚,好奇怪點解撻唔着。」最離譜的一次是其妻子駕車出停車場不久,新車居然在路中心死火,「對架車真係有戒心,因為如果唔安全,就好似揸住個計時炸彈,真係唔好。」陳先生先後四次送車到維修中心,但職員每次只交代更換什麼零件,卻從無交代「死因」,亦沒有提供維修單據。「你要俾到信心我揸番架車都要有相應動作補償番,架車無理由短短兩個月就有事。」

跟進職員不知壞車原因

陳先生直斥,每次維修後代理均沒有任何單據,直至第三次入廠,他要求代理提供維修記錄,大昌行旗下銷售總代理合誠汽車有限公司才以書面回覆,只簡單列出維修日期及所更換的零件,既無交代入廠原因,更沒有解釋死因。記者曾以車主身份致電大昌行,職員指六年保用期內的維修不會獲發單據及維修記錄,反要求車主自行向公關部索取。未計今次入廠,根據陳先生向大昌行索取的資料,其坐駕曾三次入廠,最長一次維修了十七日,但每次取車後數日便再入廠,陳先生最長也用不過七天,兩個月來,累積維修時間近一個月。文件亦顯示大昌維修項目愈來愈多,由最初只幫汽車重新充電,到後來更換電腦零件,甚至換上新電池及電油泵,但汽車維修後依然死火或撻不着車。記者上週陪事主到大昌行位於鴨脷洲的維修中心了解,職員表示今次維修主要是更換繼電器(relay),「呢隻係就咁㩒掣就開到,好簡單。而家已將懷疑關乎撻車的零件換過。」職員坦言至今仍不知壞車原因,只是邊換邊測試,又即場撻車以安撫事主。至於維修報告為何沒有列明死因,他指「鑑定死因就要搵公證行」。大昌至今不知壞車原因,但事主最激氣還是代理的服務態度,陳先生曾要求延長保用期、提供代用車或換新車,但都被一一拒絕,代理只肯以五百元油券作「心意補償」。

專家話更換零件不尋常

香港汽車工業學會會長李耀培估計,事件源於新車出廠時品質控制不好,又或零件質素欠佳所致,「新車唔會咁快要換呢啲嘢,好似電油泵、電池咁,肯定係三、五年後先要換,而且啲零件唔會到壞咗先去換。」他指無論是原廠維修代理甚至普通車房,交收汽車時都會有單據作實,並應列出壞車症狀、原因及已更換的零件等。他又批評大昌行維修職員指,要有公證行才可鑑定死因的講法不專業,「而家又未到打官司,未需要去公證行,只要寫清楚整咗咩同壞咩就得。」他認為除非車行證明壞車是人為所致,否則應與客人協調作相應賠償,包括延長保用期、安排代用車等。

回應大昌即承諾換新車

記者跟進投訴後,合誠上週致電陳先生,承諾更換一部同款全新車,而等候換車的數個星期內,會立即安排一部五人車代用。合誠發言人回覆本刊時強調,一直有跟進事主投訴,但對於撻車死因、缺乏維修單據、是否涉及整個批次汽車,以及應否回收等,於截稿前未有回覆,投訴人陳先生則表示,滿意大昌的安排。李耀培估計,廠方頻密維修對客人造成困擾,加上傳媒施壓,所以日產罕有換車。(陳君沛)

壹判官

大昌答應換車算係負責任,但當初唔補償客人就非常抵鬧,最緊要係快啲搵出死因,否則同款車主會嚇到無晒信心。劣劣劣(五個劣為最嚴重)

 
大昌 罕有 新車 落地 兩個 月入 廠四 四次
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央行六個月內第四次引導利率預期下行:正回購利率再降20個基點

來源: http://wallstreetcn.com/node/211151

繼上周五意外宣布降息後,中國央行今日再次出手引導利率預期下行,為六個月內第四次出手。

央行公告顯示,周二僅開展50億正回購,較上周縮量5成,不僅創下了本輪14天正回購重啟來的“地量”。市場備受關心的中標利率,也下降了20個基點至3.20%。量縮價減,顯示出央行寬松政策延續,進一步呵護月末資金面的意圖。

華爾街見聞網站介紹過這是繼7月14日、9月18日和10月14日後,央行在6個月內第四次出手引導利率預期下行。

鑒於央行上周五意外降息,中標利率下行也符合市場預期。申萬債券團隊今日指出,正常情況下,周二的公開市場應當順應降息做出變化。正回購延續,也意味著央行短期內通過其他工具進一步釋放流動性的概率提升;其次,考慮到不同政策利率間的聯動以及正回購利率維持不變對市場情緒的沖擊,正回購利率下調當屬意料之中,且下行幅度應在20bp以上。

民生證券宏觀團隊評論稱,正回購利率下調反映央行降低實體融資成本意願非常強烈,有引導資金利率下行意圖,未來14天正回購利率仍有下調空間。

不過路透社的一項數據調查顯示,對於那些債務負擔最為沈重的小企業來說,央行下調利率也很難緩解它們的資金困局,因為銀行越來越傾向於給最優的、償付能力強的企業放款。

寬松政策護航新股上市?

華爾街見聞網站上周介紹過,中國人民銀行時隔五周再次為市場註入適量流動性(單周凈投放100億元),顯示在大批新股發行之際,中國央行希望增加流動性供應。

繼央行上周將正回購縮至100億後,資金回籠力度進一步減弱,今日的50億的正回購操作量屬於“可開展可不開展”的範圍,顯示央行僅象征性的延續正回購的回籠趨勢。央行維持寬松的貨幣環境或與本周的新股密集上市有關。見聞介紹過,自上周五起,密集的新股上市將凍結最高約1.6萬億元的資金。

不僅正回購縮量, 財政部和央行今日還以利率招標方式投放了600億元國庫定期存款,也可在一定程度上緩解資金壓力。中國央行的數據顯示,3月期品種的中標利率為4.56%,上一期利率為4.10%。

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至此,從操作量上來看,鑒於本周到期資金量為400億,本周公開市場有望延續凈投放格局,將繼續減緩資金面的緊張情緒。

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央行 六個 個月 月內 內第 第四 四次 引導 利率 預期 下行 回購 再降 20 基點
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奇幻旅程--四次探店之Rio變遷 Pune的碎片哥

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102vcf7.html

2014.12.11--- 2015.1.6---2015.1.25---2015.2.3

地點 上海某知名超市,同一地點的四次旅程​

​無圖無真相 有圖好說明

型號每次探店都默默拍照,回首對比,盡收眼底。

先看2014.12.11的兩張Rio

2014-12-11 16.50.19.jpg

註意這個成列結構,Breezer 11瓶外加兩篇Malibu 也算百家得的。Rio四瓶。另外四瓶雜牌。21瓶一行

時間2014.12.11這張是當天Rio藍瓶的生產日期2014-12-11 16.43.45.jpg

2014.10.6.VS 2012.12.11 換句話說2個月多5天。生產到上櫃。這個節奏很牛。因為同場我觀察過 只有可樂可以做到2個月。

過了大約1個月 2015年1月6日2015-01-06 20.01.04.jpg

明顯發生變化 Rio 12瓶 Breezer 5 malibu2 雜牌2!換句話說Breezer和Rio陳列換個比例。這 包括銷量變化,包括經銷商因素等等。因為1月初白酒開始占堆頭。然後預調雞本身也換貨架。2015-01-06 19.54.24.jpg

2014年10月15日生產 2015年1月6日上架。2個月零20天

2015年1月25日事情發生變化你們看

2015-01-25 16.57.55.jpg

Rio從貨架上消失了!what's up?

問了店經理才知道,太火了 貨架賣空了! 只有零星的幾瓶。不能讓貨架開天窗吧 於是用Breezer頂替! So crazy! 這天是何以笙簫默大結局!

經理還說封碼了除了藍瓶不會進貨了。沒見過這個陣仗。其他百威之類降價都賣不掉。除了海涅根一直漲價 買的不錯。


昨天晚上有趣看了一次哇塞

2015年2月3日

2015-02-03 19.55.45.jpg

只見藍瓶確實其他顏色封碼,來了幾個山寨。

店員給我說1月27日來貨,排到12格 現在都賣完了才用山寨充門面。山寨是1月29來的買不動。鏡頭里可以看見確實只有rio的有銷售痕跡。。。

在來個日期

2015-02-03 19.55.35.jpg

2015年1月16日。按照店員說法上貨是1月27日的話也就是10天就上櫃臺。。。這個周轉。

以上是一個些客觀的描述,看完你的心情如何?

嘿嘿

Let's Rio 我看好你哦!
奇幻 旅程 四次 次探 探店 店之 Rio 變遷 Pune 碎片
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丹麥央行三周內第四次降息

來源: http://wallstreetcn.com/node/214039

周四,丹麥央行宣布將存款利率從-0.5%降至-0.75%,維持貸款利率在0.05%不變。這是三周內丹麥央行第四次降息。丹麥央行宣布降息後,歐元兌丹麥克朗上漲。

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僅僅三周的時間內,丹麥央行四次意外降息:

1月19日,丹麥央行宣布將存款利率從-0.05%降至-0.2%,將貸款利率從0.2%降至0.05%。

1月22日,丹麥央行宣布將存款利率從-0.2%降至-0.35%,維持貸款利率在0.05%不變。

1月29日,丹麥央行宣布將存款利率從-0.35%降至-0.5%,維持貸款利率在0.05%不變。

2月5日,丹麥央行宣布將存款利率從-0.5%降至-0.75%,維持貸款利率在0.05%不變。

瑞士央行1月15日取消歐元兌瑞郎的匯率下限,此後丹麥克朗兌歐元匯率持續攀升,眾多市場參與者猜測丹麥會步瑞士後塵。但丹麥當局稱不會取消緊盯歐元的政策。因此,為了維護匯率緊盯,丹麥需跟隨歐央行一起放寬貨幣政策。

丹麥央行今年的首次降息是在歐央行推出QE之前,那時市場預期歐央行推出QE規模為5000億歐元。幾日後,歐央行QE規模遠超預期,丹麥央行當日緊急降息。歐央行QE後僅兩周內,丹麥又降息兩次,頻率是每周一次。

當前,丹麥是ERM2歐洲匯率機制唯一成員。基於ERM2,丹麥央行及歐洲央行需將丹麥克朗維持在中間平價匯率的2.25%區間內;而實際操作中,丹麥央行通常將丹麥克朗兌歐元維持在更窄的區間內。

丹麥央行宣布降息後,歐元兌丹麥克朗上漲。

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丹麥 央行 三周 內第 第四 四次 降息
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四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4736777.html

四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

一財網 劉瓊 2016-01-10 12:53:00

過去七年,雅芳公司的北美銷售持續下滑,2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%,規模只有2007年頂峰水平的一半,雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲,2014年營收業績為42億美元。

全球最大的直銷公司雅芳在華一直業績不振,繼其在2015年12月將北美“大本營”的業務的主要股權出售後,“雅芳將退出中國市場”的傳言也流出。

不過《第一財經日報》記者獲悉,雅芳(中國)有限公司新任總經理張旭明(Asson Chang Bio)已於2016年1月正式上任。這是這家129年歷史的美國直銷公司在中國市場自2010年開始的第四度換帥,也是雅芳中國空降的首位外部職業經理人。

有直銷業內人士對《第一財經日報》記者表示:“盡管張旭明有豐富的零售經驗,不過雅芳在多次轉型中商業模式搖擺不定,團隊與經銷商無所適從,此次換帥能否扭轉具有直銷基因的雅芳在華業績困境還有待觀察。”

中國區的四度換帥與四次轉型

“25年以來,中國一直都是雅芳的重要市場,我們的用戶忠誠度很高,他們了解並信任雅芳的品牌、完善的專賣店網絡和領先的產品。”雅芳中國通過公關公司回應“退出中國傳聞”時表示。

雅芳方面透露,其新任中國區總經理張旭明擁有20多年的大型零售行業如歐萊雅、聯合利華、阿迪達斯等公司的工作經驗並擔任過不同的職務。加入雅芳之前在尚泰集團工作,任職尚泰市場營銷公司中國地區副總裁及總經理。

雅芳強調,張旭明曾經有過扭轉業務狀況的工作經歷,在尚泰集團工作期間,張旭明建立了中國地區的業務發展平臺,設定了五年業務發展策略以快速發展,通過渠道和地域的拓展,實現了銷售收入增長並且盈利。雅芳認為,張旭明有足夠的韌勁應對今天雅芳所面臨的激烈市場競爭和快速變化的外部環境。

這是雅芳中國自2010年以來的第四度換帥。2008年4月,雅芳收到內部舉報,稱雅芳中國公司存在與經營相關的“不適當”差旅費、招待費和其他費用,雅芳開始配合SEC及美國司法部展開內部調查,自此其在中國區已經多度換帥。

2010年,受賄賂門事件直接影響,領導了雅芳中國12年,並在2006年幫助雅芳獲得中國大陸第一張直銷牌照的時任大中華區總裁高壽康被停職。在其任下,1998年,受當時中國政府頒布《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》規定的影響,雅芳便開始了第一次轉型,從直銷轉為專賣店,專賣店一度超過了6000家。2006年率先拿到中國直銷牌照的雅芳,又開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型,專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。

2010年4月,雅芳急調拉丁美洲地區總經理奧多內茲空降中國擔任總裁。奧多內茲上任後迅速推出了回歸“全直銷”模式的發展計劃,弱化專賣店的銷售功能,轉變為服務網點。但雅芳在奧多內茲治下更加水土不服。

兩年後的2012年,雅芳加拿大公司首席執行官林展宏又接替了奧多內茲,這位華裔高管強推“再造雅芳”的新政改革,決心放棄全直銷模式,重拾專賣店零售業務,此後又通過調整零售渠道的全線產品建議零售價,進軍電商等方式進一步對零售業務的戰略部署,但並未見明顯成效。

2014年,雅芳中國總裁又換成了來自中國臺灣雅芳的總經理葉靖慧。葉靖慧曾提出要在中國市場開辟商場渠道,但雅芳專櫃並未出現在主流商場中。2015年11月,葉靖慧調離。

本次張旭明新任雅芳中國總經理後,雅芳表示:“目前,雅芳各項工作進展情況良好,……我們的中國團隊正致力於鞏固本地業務並確保公司獲得持續增長。”

困境雅芳如何自救?

連續三年虧損的雅芳公司,在截至2015年9月30日的三季度,雅芳的業績從上年同期的凈盈利9200萬美元(約合5.84億元人民幣)轉為凈虧損6.97億美元,營收同比下降22%,至16.669億美元(約合105.85億元人民幣),低於分析師平均預期的16.9億美元(約合107.31億元人民幣)。

撇除匯率影響後,北美和亞太地區的表現極為疲軟,銷售分別按年減少15%和8%,其中北美大跌歸因於活躍銷售代表人數的持續大幅下滑,亞太地區則以中國市場領跌。集團兩個最大拉丁美洲和EMEA各有1%和3%的增長。

首席執行官Sheri McCoy指出,集團在地方市場的銷售表現穩健,但她承認,受匯率和其它宏觀壓力的負面沖擊,經營確實“困難”,財務數據都不如人意。

2015年12月,雅芳宣布與私募股權投資公司博龍資產管理公司(Cerberus Capital Management LP)已經達成價值6.05億美元的協議,其中Cerberus將以1.7億美元的價格購入雅芳北美業務80.1%的股權。

過去七年,雅芳公司的北美銷售持續下滑,2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%,規模只有2007年頂峰水平的一半,雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲,2014年營收業績為42億美元。

而在中國,2003年的巔峰時期,雅芳中國曾完成24億元的銷售額,銷售網點更是一度突破1萬個。2011~2014年期間,雅芳的銷售額依次為10億元、7億元、6億元和3.5億元,而其競爭對手安利2014年中國的銷售額是287億元。中國市場是其全球最大市場,且在過去的5~10年里,安利中國實現了平均27%~45%的增長率。

雅芳公司目前整體市值縮水至16億多美元,不到2004年市值峰值時240億美元的7%,以及2012年科蒂集團(COTY.NYSE)提出收購要約給予的110億美元價值的15%。

直銷專家、北京海疇企業管理顧問有限公司總裁胡遠江認為:“在全球業務均不見景氣的情況下,雅芳中國多次轉型,戰略搖擺不定,使其業務員無所適從也缺乏信心,如何組建銷售團隊、重振經銷商對品牌的信心,關系到雅芳能否再度恢複增長。”

編輯:陳姍姍

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四度 度換 換帥 帥與 與四 四次 轉型 新帥 張旭 能否 扭轉 雅芳 中國 業績 乾坤
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默克爾能否第四次連任?半數德國人說“不”

“半數德國人拒絕默克爾連任!”德國新聞電視臺28日稱,德國2017年將舉行聯邦議院選舉,對於是否願意看到總理默克爾第四次連任?德國民調機構的調查結果是“不”。

德國《星期日圖片報》委托民調機構Emnid進行的調查顯示,50%的德國民眾不希望默克爾連任第四任期,只有42%的人表示支持其連任,聯盟黨(基民盟/基社盟)的支持者中支持默克爾連任的比例高達70%。《星期日圖片報》去年11月的調查顯示,48%的人反對默克爾連任,45%的人表示支持。

這項民調在8月25日完成,總共接受調查的受訪者人數為501人。

德國總理默克爾

難民潮打亂連任之路 突發事件致支持率下滑

德國《明鏡》周刊稱,默克爾原先預計今年年初宣布是否謀求連任,但因姐妹黨基社盟在難民危機處理上與其立場不同,且民調支持率一直下滑,她至今仍未 公開表態。有媒體稱,默克爾或將在2017年春季宣布決定。據報道稱,基民盟將於12月舉行黨代會。該黨內部消息稱,默克爾將角逐黨魁職務。如果連任黨主 席,意味著她將謀求連任總理。

就在去年8月初,《圖片報》等德媒還稱,若默克爾本人想連任,將“板上釘釘”。但難民潮的到來打亂了默克爾的連任之路。尤其是新年前夜的科隆大規模性侵事件以及7月的恐怖襲擊事件,讓默克爾的支持率不斷下滑。

默克爾與難民合影

德國《焦點》周刊28日稱,一年前,默克爾一聲令下打開德國邊界,歡迎難民到來。德國“歡迎文化”引來100多萬難民,也引發德國社會分裂。“歡迎 文化”一年後,德國人對默克爾的看法改變了。德國副總理加布里爾27日對德國電視二臺稱,默克爾低估了挑戰。德國移民與難民管理局28日預測,今年將有 30萬名新難民來德國。

德國對總理連任期限沒有限制,每屆任期4年。幾位前總理中,兩人執政時間比默克爾長。“統一總理”科爾執政超過16年,首任聯邦德國總理阿登納執政 14年。《圖片報》稱,如果默克爾不能連任,不僅影響德國的政策走向,也將對歐盟的完整性構成威脅。屆時,歐盟的前景將更加不可預測。、

德國下一屆聯邦議院大選預計將於2017年秋季舉行。

默克爾 默克 能否 第四 四次 連任 半數 德國人 德國
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新華社:我國成品油價格有望迎來年內第四次下調

國際原油市場的複蘇之路並不平坦。經過8月中下旬的快速攀升,進入9月,國際油價不斷向下調整。受此影響,在“二連漲”之後,9月18日24時,我國成品油調價時間窗口再次開啟,國內油價有望迎來年內第四次下調。

9月國際油價下跌

8月中旬,布倫特原油期貨價格曾一度重返每桶50美元,紐約原油期貨價格也升至每桶48美元上方。而9月1日這兩大全球基準油價分別跌至每桶45.45美元和每桶43.16美元。雖然後期有小幅震蕩回升,但國際油價已無力挑戰前期的高點。

在專家看來,國際原油市場的複蘇並不像先前料想的那麽順利,尤其是供應過剩的壓力依然不容小覷。

東方油氣網的特約專家表示,今年上半年加拿大等產油國遭遇黑天鵝事件導致供應削減,這些因素幫助國際油價在1月到6月之間翻了一番。現如今,這些產油國形勢大多已扭轉,全球石油市場供應過剩的壓力卷土重來。

今年二季度,國內外主流觀點普遍預期全球石油市場有望在下半年實現供需再平衡。如今看來,此前的料想似乎過於樂觀。

國際能源署:明年上半年前全球油市將維持供應過剩狀態

9月13日,國際能源署發布報告稱,由於原油需求放緩,而供應卻在增加,預計到2017年上半年前全球油市將維持供應過剩狀態。

今年8月,歐佩克石油產量創出歷史新高。與此同時,由於需求增速放緩,供應不斷增加,經合組織原油庫存量也升至歷史高位水平。在重壓之下,8月 初,紐約原油價格一度失守每桶40美元關口。沙特等產油國不得不重提限產口號以提振市場。不過到目前看,產油國喊口號式的救市策略,實際起到的提振效果並 不持久。國際油價在8月中下旬經過短暫興奮之後,進入9月很快重歸平靜。

中宇資訊原油分析師高承莎表示,近日投資者對於產油國會議結果預期的樂觀心態開始左右搖擺,加之美聯儲議息會議消息的多變,導致美元出現漲跌拉鋸走勢,由此預計,短期內國際油價或將延續寬幅震蕩。

資本市場上,投機基金也在不斷轉換風向。美國商品期貨管理委員會發布的統計數據顯示,在8月9日到23日的兩周內,紐約商品交易所原油期貨中投機基金凈多持倉量上漲37%,而在接下來的兩周里,凈多持倉量下降19.2%。

易信金融總部中國區副首席交易官朱文灝表示,國際能源署報告顯示,供應過剩的壓力將持續到明年上半年,這使得石油市場上投資者積極性受到打壓,國際油價缺乏上升動能。

成品油有望迎來年內第四次下調

受國際油價震蕩下調影響,我國成品油價格在經歷“二連漲”後,有望迎來一次小幅下調。這將是今年以來我國第四次成品油價格下調。

根據《石油價格管理辦法》規定,國內汽、柴油價格根據國際市場原油價格變化每10個工作日調整一次,調價生效時間為調價發布日24時。

上一輪國內成品油調價發生在9月1日24時,汽、柴油價格每噸分別上調205元和200元。受中秋假期影響,9月18日24時,我國成品油調價時間窗口將開啟。

“目前來看,本輪成品油調價不會擱淺,但可能是今年以來的最小降幅。”國內能源研究機構隆眾資訊油品分析師李彥表示,預計9月18日24時調價窗口開啟時,國內汽、柴油降幅分別為每噸120元和115元,折合92號汽油每升下調0.09元、0號柴油每升下調0.1元。

國際能源研究機構安迅思數據模型測算,按照目前國際油價水平看,9月18日24時國內汽柴油零售價降幅預計在每噸105元,測算到零售價格90號汽油和0號柴油(全國平均)每升分別下調0.08元和0.09元。

雖然下調預期一直存在,但受到節假日出行旺季提振以及後期“十一”長假臨近,加油站仍在加緊備貨,國內成品油批發市場上的汽柴油價格仍呈現漲勢。

本輪國內成品油調價周期是今年以來第十八輪周期,汽、柴油價格經歷兩次擱淺、三次下調、六次上調、六次因國際油價低於每桶40美元的“地板價”而不調整。至此,今年以來,我國汽、柴油價格累計分別上漲每噸470元和455元。

新華社 新華 我國 成品油 成品 價格 有望 迎來 年內 第四 四次 下調
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同一個策略,第四次卻失敗了 一只花蛤

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同一個策略,第四次卻失敗了

2016-10-22   姚斌    pubanyaobin

作者   姚斌
來源   微信公眾號:pubanyaobin(一只花蛤的價值價值)

——柯克·克科里安的教訓

題記:即使是同一個策略,也不能保證每一次都勝出。

我喜歡研究失敗,因為失敗比成功更有價值。

柯克·克科里安(Kirk Kerkorian),出生於1917年,是美國賭業巨富以及米高梅最大的股東。據《福布斯》雜誌統計,克科里安曾經擁有資產100億美元,在全球富豪排行榜中名列第41位。戴爾·托格森(Dial Torgerson)因此為其撰寫了經典自傳《克科里安:美國成功傳奇》(Kerkorian:An American Success Story)。

在很多人眼中,克科里安是一位足以與“股神”巴菲特相提並論的價值型投資大師。克科里安的投資策略是,購買一家價值被低估的公司,將其價值擡高,耐心地等到宏觀經濟形勢轉好,然後再把它賣出去。過去幾十年來,不管在哪個產業,也不管經濟形勢如何變化,克科里安都將這一模式運轉得相當出色。

克科里安天生就是一個商人。他要麽將其資產的價格定在一個奇高無比的水平上讓投資者望塵莫及,要麽就誘惑投資者進行那些他們無力承擔的交易。而他自己總是一直等到市場有利於自己獲利時再賣出,而不是在經濟不景氣時急於出手。克科里安極具耐心,因為他既不會過度擴張,也不會過度舉債。他的買入或賣出行為與宏觀經濟因素沒有任何明顯的關聯,他是依靠直覺來判斷資產價值的。只要他發現了某家公司的價值所在,他就會投資,哪怕是經濟不佳時也會如此。

克科里安對汽車格外喜愛,這就引發了他四次投資汽車公司的故事。

第一次在1990年,當時克萊斯勒因為美國經濟衰退,加上公司非常糟糕的管理模式,股票的價格下跌到9美元。克科里安認為,克萊斯勒的股價已經反映出問題,但沒有反映出經濟複蘇的可能性。於是他以10美元一股的價格收購了克萊斯勒股票3600萬股,占公司股權的10%,一躍成為克萊斯勒第一大股東。到1994年年初,他持有的股票價值翻了5倍,達到了每股60美元。

1995年,克科里安經過研究得出結論,認為克萊斯勒可以采取更多的行動促使股票價值進一步上升。由於克萊斯勒首席執行官李·艾柯卡指點迷津,其股票價格再創新高。克科里安確定他在這項投資上所獲得的回報500%以上的回報是不足的,他認為,克萊斯勒的價值仍然被低估,於是他決定出資230億美元將整個公司買下來。克萊斯勒自然是拒絕了克科里安,但是他繼續購買克萊斯勒的股票。最終直接促使了戴姆勒-奔馳公司以360億美元收購了克萊斯勒公司,並成立戴姆勒-克萊斯勒公司。在戴姆勒-奔馳公司收購克萊斯勒過程中,克科里安也買進戴姆勒-奔馳公司的股票。當他停止這筆交易時,他獲得了27億美元的利潤。這是比500%還要高的利潤回報,它超過了當時非洲所有非石油生產國的國內生產總值之和。這是克科里安第二次投資汽車公司。

2005年,克科里安又試圖控制通用汽車公司。他以每股31美元的現金價格收購2800萬股通用汽車股票,入股比例達到8.8%。5個月後,他又增持了210萬股,使其持股量提高至9.9%,成為通用汽車的最大股東。這是因為他認為通用汽車股價和汽車行業已經處於了歷史的低點。不過後來由於通用汽車拒絕了他提出的“全球聯盟”的設想,所以他賣出了通用汽車的所有股份。這第三次對汽車公司的投資,克科里安獲利不多,大概只有1.1億美元,而且大部分都源於股息收入。

2008年,克科里安又對福特汽車公司進行分析,發現了福特公司驚人的“價值”,他認為這些價值並沒有在其股價中得到體現。4月,克科里安買進1億股,然後進行了2000萬股的股權收購,總共斥資1.7億美元。6月,又買進2000萬股,股權份額上升至6.5%,價值9.95億美元,股票數量達到1.408億股,成為福特公司最大的私人股東。當克科里安收購完畢後,福特公司的銷售量直接下降了35%。接著,公司公開了虧損的情況,並放棄了2009年的的盈利目標。於是,福特股價大幅跳水,克科里安的近10億美元投資也隨之縮水了2/3。到10月,克科里安開始解除股權,以每股2.43美元的價格拋出了730萬股,這一價格大約比每股7.10美元的買入價低了65.8%。而剩下的1.335億股價值為2.897億美元,其價值損失了2/3。到12月29日,克科里安拋出了他持有的所有剩余股票,總共損失了7億美元,也可能多達8億美元,遭到了他本人投資有史以來的重創,這一失敗的代價非常大。當然,對於克科里安來說,他在這場危機中遭受的損失不算很大,因為他的財富總計為180億美元,即使這一數據不完全準確,但誤差也不會超過10億美元。

克科里安並沒有因為任何原因放棄或鄙棄自己用了一次又一次的模式,因為那是讓他取得了一次又一次無可爭辯的巨大成功。但是為什麽前三次投資汽車業都獲得成功,而第四次卻遭遇慘敗?歸結其深刻的教訓主要有以下幾點。

1、個人經驗主義作祟。過去克科里安都獲得成功,但是卻在2008年失效了。這是因為經濟環境已經發生了變化,美國汽車市場定位已經缺乏競爭力了,而他一直堅持的投資模式出現了一些轉變和調整,卻沒有意識到這一點,這是因為他沒有進行分析。也許是他忘記了分析,也許是他簡單地認為,大半個世紀以來,他在各個領域的投資都取得了成功,或許覺得已經沒有必要去分析了。只依靠過去經驗行事,是一切失敗的根源所在。

2、驕傲自滿產生盲點。若驕傲自滿,則相當容易會造成盲點。而盲點除了讓你無法看到本來能看到的東西之外,也會阻止你意識到自己有盲點。過去因為克科里安成功的次數是如此之多,所以他根本沒想到自己會失敗,這就是盲點。實際上,在投資領域,並沒有兩個完全相同的投資劇本,但是驕傲自滿,則相當危險。千萬不要讓第一次成功的經歷驅使你去進行類似的投資。

3、不是投資策略的錯。克科里安投資策略是,購買一家價值被低估的公司,將其價值擡高,耐心地等到宏觀經濟形勢轉好,然後再把它賣出去。這種策略並沒有錯誤。約翰·博格先生曾經說過,價值投資只是“次優”的策略,並不能保證在任何時候都能奏效。但是這不能成為失敗的借口。克科里安的錯誤在於他沒有進行盡職的調查,以查明已有的一些影響因素或即將出現的因素。

4、沒有永久的盈利。因為影響經濟的因素有很多,經濟環境一旦發生變化,投資模式也應該隨之變化。因此,投資者必須持續不斷地更新經濟層面的數據,必須對常規的假設提出挑戰,必須假設即使同一行業內的公司代表的經營模式各不相同,使自己的投資模式跟得上變化。任何事情都不會永遠保持不變,投資者應該要清楚的是事實。事實來自於嚴謹的評估。

5、成功可能只是運氣。2007年,克科里安曾經逃過一劫。當時他試圖再次控制克萊斯勒,他想以45億美元收購戴姆勒-奔馳旗下的克萊斯勒,但是他再次遭到拒絕。結果克萊斯勒被瑟伯勒斯資本管理公司以75億美元收購了。幸好克科里安未能收購克萊斯勒,因為兩年後的2009年,克萊斯勒公司被迫申請破產了。顯而易見,運氣比投資技巧重要得多。不要覺得自己的技巧有多高,更不要讓成功沖昏了頭腦。

同一個 同一 策略 第四 四次 次卻 失敗 一只 只花 花蛤
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鄭商所上調動力煤交易手續費 為九月底以來第四次調整

鄭商所今日發布消息,自10月31日晚夜盤交易時起,動力煤品種日內平今倉交易手續費標準調整為24元/手(此前為12元/手);非日內平今倉交易手續費仍為6元/手。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

值得註意的是,這已經是9月底以來鄭商所第四次調整動力煤交易手續費。

9月28日夜盤交易時起,鄭商所對動力煤品種恢複收取平今倉交易手續費;隨後在10月24日夜盤交易時起,動力煤品種交易手續費標準由4元/手調整為6元/手。

10月26日夜盤交易時起,對日內平今倉交易,動力煤品種按12元/手計收;對非當日平今倉交易,動力煤品種按6元/手計收。

 

 

 

鄭商所 上調 動力 交易 手續費 手續 為九 月底 以來 第四 四次 調整
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16 Dec 2016 - [傳媒專訪] TVB財經節目「操盤群英」的第四次專訪

第四次接受TVB財經節目「操盤群英 - 盤房攻略」的專訪,分享對很多不同範疇問題的見解,分兩分,於上週五及今天分別若有興趣重溫內容,請按此下列連結

首天專訪:按此
天專訪按此



16 Dec 2016 傳媒 專訪 TVB 財經 節目 操盤 群英 的第 第四 四次
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