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富士康转型启示录：代工商的迁徙

礦工頭子的啟示

“国美股权之争”启示：重新认识董事会

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-29/xMMDAwMDIwOTExMw.html

董事会”一词，第一次如此郑重地被摆上台面——源起黄光裕和陈晓的“国美控股权之争”。此役让那些草莽发展了10年甚至20年，中国的企业主、管理者们，第一次清醒地意识到：重新认识董事会的必要性。

国 美之争的典型性，在于越来越多的中国公司通过资本市场转型为公众公司。理论上，一旦成为公众公司，公司就不再是某一股东的私产。根据安永公司的一份统计报 告，过去两年内，中国公司几乎已经成为全球的IPO队伍中最为主要的力量，2007年香港和中国大陆的IPO融资总额为556亿美元，成为全球最大的 IPO集资市场。

因此，无论从任何一个角度来看，发生在2010年的“国美”之争，都会成为10年商业史上浓墨重彩的一笔。

2000 年，已经迈开高速扩张脚步的国美开始摸索自己的“基本大法”，并总结所谓的“国美模式”。到了2006年，彼时拥有国美电器高达75.6%股权的黄光裕及 其家族，作为排他性实际控制人，对国美电器的公司章程做了修改，在那次修改中，黄光裕授予了国美电器董事会如下权力：国美电器董事会可以随时任命董事，而 不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股 份。

彼时的黄光裕之所以修改公司章程，是为了保障其减持公司股份后，依然是国美电器不折不扣的实际控制人。但没想到的是，数年之后黄光裕锒铛入狱，正是因为这次对董事会的重新设计，使得自己一手创立、调教出来的国美电器变得如此的“不听话”。

所有人都被这场“世纪争夺”吊起了胃口。而在国美电器创始大股东和董事会的剑拔弩张中，那些在过去10年成长起来的中国创业者和管理者们，都在故事中看到了自己的影子，并希望以此判断自己的未来。

事 实上，按照现代公司治理结构的一般原则，董事会作为公司权力的最高行使者，对公司的经营全面负责。股份制公司在成立起，董事会就必须作为一个稳定的机构而 产生；董事会成员可以根据章程任免，但董事会本身却既不能被撤销，也不能停止活动；董事会是公司的最重要的决策和管理机构，公司的事务和业务均在董事会的 领导下，由董事会选出的董事长、常务董事具体执行。

在董事会中，董事一般分为执行董事与非执行董事，非执行董事中则根据董事与公司之间是否存在关联关系，而分为独立董事与非独立董事;其中，只有非独立的非执行董事与其所代表的部分股东间存在代理关系。

“创始人们都必须清楚地意识到一点,即便你一手创建了这家公司,但如果你在后期逐步稀释掉了股权,那么你就要意识到,你不再是公司完全的所有者。”摩立特集团中国区董事会主席霍泰德说。

在 霍泰德看来，在公司逐渐公开化的过程中,创始人通过不断出让公司股权,已经获得了一部分回报,并在这个过程中逐步丧失对公司的控制权,只能拥有某种程度的 影响力,但绝不再是完全拥有。“投资者看好一家公司,希望通过介入,分享公司的成长,他们不希望看到公司创始人因为自己是创始人而享有特权”。

但是，由于历史因素，在中国的整个商业和法律文化氛围中，都一直倾向于把公司看成是大股东的“手臂”和“私产”，董事会的独立地位和权威并没有得到足够的重视和保证。吕良彪评述说，中国企业更习惯于“一元制”的权力架构体系。

在 大股东“一元制”管控的思维影响下，国内企业对于董事会独立地位和权威的漠视则属常事。北京大学法学院副教授邓峰就曾在国内法院里见过不少这样的纠纷案 例：董事会发起前，众股东就开始约定，大股东多少名董事席位，二股东多少。如果选举结果和约定的不一样了，就会产生纠纷。这种股东约定瓜分董事会席位的做 法在国内并不鲜见，但若放诸欧美，则属违法。

因此，当一个家族企业开始逐步成为公众公司，掌舵的家族就需要将自己对与企业的部分控制权，让渡给董事会，从“一姓之天下”的企业掌控者，向一个企业大股东的角色转变。

西 方公司治理史专家，根据过去二三十年来公司董事会的失职和越轨行为带来的痛苦记忆，总结过五条有助于形成最佳公司治理经验的董事会设计原则：一、大多数董 事应当是独立的——“越独立越好”；二、董事们应当通过拥有股份和激励性的薪酬与股东在经济上一体化；三、董事会们应当强有力地监督经理层的活动和业绩； 四、董事会们应当是“通才”——所有的董事都应该从整体上考虑公司；五、董事会的首要任务是为股东创造价值。

非洲淘金启示录

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100206503&time=2010-12-11&cl=115&page=all

　　在19年里的大半时间里，中钢在南非思考的都是如何生存，这种情况，直到近一两年才有些改变。

　　约翰内斯堡市中心向北15公里，远离为治安和HIV（艾滋病）所困扰的拥挤街区，建筑越来越分散和欧美化。跨国公司通常会在开满紫楹花的山顿 （Sandton）商业区里选择一栋两三层高的办公楼，几家公司共享，以分摊安保支出。一圈圈三米来高、架着高压电铁丝网的外墙，将企业园区和街道阻隔开 来。

　　在一群矮小分散的西式建筑里，17层高的中钢大厦，披着蓝色的外墙玻璃，矗立在Rivonia和Grayston街口，显得突兀而豪气。

　　这栋楼由南非本土开发商艾居地产（Edge Properties）建造，2009年甫一落成就被中钢以5亿兰特（按2009年3月汇率，约合3.33亿元人民币）买下。平时，这座大楼颇为冷清—— 中钢集团派驻非洲的中方员工仅有19人，大多居住靠近矿山、距约翰内斯堡市向北约三小时车程的林波波省省会波罗瓜尼市（Polokwane），一些楼层已 对外出租。对中钢集团来说，这栋楼的象征意义大于实际功用，直到最近才有了些变化。

　　随着中国国家副主席习近平11月中旬南非之行，中钢大厦楼里不时闪现来自国资委、国家发改委、中国投资有限公司、中非发展基金等机构的高层人士身影。此前，南非中国工商会也在中钢大厦挂牌。国内兄弟企业赴非开拓，也倾向于将办公楼租在中钢大厦。

　　从最早的南非铬矿基地开始，中钢在南非19年磨练，俨然成为中国资源类国企中在南非投资规模最大、根基最深的企业。最近五年，中钢以南非为大本 营，在非洲加快布点——2006年进入加蓬，2008年进入津巴布韦和喀麦隆，目前在非洲共有十家公司，投资额总计10亿美元，账面总资产89亿元人民 币，产能90万吨铬铁。加上国内铬铁生产能力，中钢已是仅次于Xstrata的全球第二大铬铁生产商，年产能约130万吨。

　　“我个人认为非洲盈利性在全球属于前列，利润还是很好的。”来到南非整整十年的张素伟站在一张两米宽的南非资源地图前，笑得谦和而自信。37岁 的他有三张名片——中钢非洲代表处总代表、中钢南非铬业有限公司执行董事兼首席执行官、中钢南非有限公司董事总经理。实际上，他身兼中钢在非洲五家公司的 总经理职位——除了开采铬矿，生产铬铁，中钢开始将目光投向南非丰富的锰矿、铀矿和煤炭资源。

　　在张素伟看来，中钢已经站稳脚跟，熟悉了游戏规则，新的课题，是如何在资源国家主义情绪高涨的全球大环境下与社区共生共赢，如何在铬铁主业稳定 发展的前提下抓住机遇搞好多元化，如何在集团资产负债率高达90%的逆境中获得事业成长所需的资金，并通过有限的激励机制留住人才。

借力外交开路

吉佩定一听说中钢要投资南非铬矿，十分高兴，认为经济往来是政治建交的第一步

　　1991年，44岁的董志雄作为中国冶金进出口总公司副总经理，第一次踏上南非。那时中非两国政府尚未正式建交，之所以冶金部总工程师吴溪淳组 团前往，是因为听说南非有个铁合金项目的合作机会。中国的铬铁缺口，那时就已显现——按照国际惯例，一个国家不锈钢的产量是其钢产量的4%，但当时全国钢 产量1000万吨，不锈钢产量却只有30万吨，缺的正是镍、铬。

　　“当时的想法是，随着中国经济发展，家用电器增加，不锈钢需求也会增大，所以一定要出去找资源。”董志雄对本刊记者回忆说。

　　1992年，董志雄再赴南非，这次是直奔位于南非北部林波波省的Dilokong矿。日本三井财团和伊藤忠商事株式会社的代表们热心地为他当向 导。两家日本企业之所以愿意牵线搭桥，是他们对南非铬矿又爱又怕——看好品质，但也担心投资风险，因而很愿意拉一家大型中资企业进来。

　　Dilokong矿位于布什维尔德杂岩体地区（Bushveld Igneous Complex）的东部。这里以矿产丰富而闻名，铂族金属（PGM）储量全球第一，铬矿储量也占全球储量的70%。仅Dilokong一处，就有5000 多万吨的铬矿储量，是中国国内铬矿储量的整整5倍。

　　董志雄清楚记得，当考察团的车子开入矿山，黑人矿工们喊着“我要工作”的口号围上来，排成两队转圈，以示欢迎。这让他看到了希望。而在上一次访问时，董志雄留下的总体印象是，种族隔离制度之下的南非对来自中国投资商并不欢迎。

　　这是由于Dilokong矿情况特殊。在南非历史上，白人政府自1975年开始将多数黑人移居到分散于边陲地带的十个黑人家园，发展一些边缘性 矿业，Dilokong矿就是其中之一，它的主要用途是培训黑人矿工。由于当时铬铁缺乏市场渠道，矿山的技术、管理水平又落后，连年亏损，成为十足的累 赘，董事会才想到招商引资。

　　董志雄将信息带回北京，很快获得冶金部的重视。1993年2月，适逢中国冶金进出口总公司和中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶 金钢材加工公司联合组建中国钢铁工贸集团公司（中钢集团的前身），董志雄升任总经理助理。他向国家计委递交预可行研究报告，1994年提交可行性报告，期 待着项目尽快做成。

　　可现实相当复杂。由于中国和南非尚未正式建交，审批程序很慢。最重要的是，那时还没有多少人深刻意识到海外能源资源对中国长远利益的重要性。一些审批部门的领导认为，中国外汇储备不足，与其花外汇去海外收购，给别人安排就业，不如先利用国内资源。

　　万难之中，这个交易得到了中国外交部的大力支持。由于非国大党在1994年大选前拿了台湾1100万美元的助选经费，曼德拉当选总统后，在是否 与台湾断交问题上举棋不定。1994年6月，外交部将非洲司司长吉佩定派到南非，担任中国国际问题研究所驻比勒陀利亚研究中心主任。这个研究中心主要任务 就是做南非各界工作，推动两国早日建交。吉佩定当时正在四处寻找突破口，一听说中钢要投资南非铬矿，十分高兴，认为经济往来是政治建交的第一步。在吉佩定 和外交部的推动下，国内其他审批部门也加快了进度。

　　1996年11月，中钢集团子公司EAMI（East Asia Metallurgical Investment Co. Ltd）与当时的南非林波波省北方省发展公司（NPDC，现名LimDev）成立合资公司亚洲南非金属有限公司（即中钢南非铬业有限公司的前身，下称 ASA），其中EAMI占股60%，LimDev占股40%。1997年初，合营企业在南非正式注册成立。

　　一度有意参与投资的日本企业在最后一刻掉了链子。按照最初约定，三井财团可以参股9%。“对方提出要回国请示总部，最后日本公司总部认为南非政局动荡，风险太大，没有批下来。”董志雄回忆说。

　　董志雄又开始四处筹钱。按照规划，ASA首期投资2600万美元，国内筹2000万美元，剩下600万美元在南非当地筹集。董志雄一度一筹莫展，最后，中钢通过中信实业银行转贷国家储备外汇，利率是伦敦同业拆借利率（Libor）加1.75%。

　　“这么高的利率，又很快遭遇亚洲金融危机，中钢集团的财务天天催我要钱。压力很大，七上八下，一会儿觉着能成，一会儿又觉着不成。有时也会自觉委屈，怎么为国家做事就得不到支持呢？”董志雄回忆说。

　　2002年，ASA第一个铬铁电炉投产，企业终于开始有利润，合作伙伴LimDev舒展愁眉；当初临阵脱逃的日本人也回来了，丸红株式会社提出要出高价入股，但中钢拒绝了——只卖产品，不卖股份。

　　“以前，我一直拿日本人当老师，认为他们在海外矿业投资方面严谨，有经验，但这次我们赢了，他不敢做的我们做了，而且做得还不错。”这是董志雄职业生涯最为自豪的一个章节。

大扩张冲动

中信实业银行有阵子天天上门催贷，把总裁白葆华的门踢得咚咚作响

　　在海外做资源项目开拓的人，不免有个隐忧——生养“孩子”时充满艰辛，压力独自承受，而等“孩子”长成，羽翼丰满，自己却要退居二线。2003年，董志雄就面临这样的尴尬。

　　这一年，ASA开始修建第二座电炉，中钢集团总裁白葆华宣布退休，56岁的董志雄不得不让道于新一代领导班子。当年12月，浙江绍兴人黄天文从五矿集团空降至中钢集团，担任总裁。董志雄则由分管海外的副总调为全面分管经营的第一副总。

　　“这有些明升暗降的意思，因为国内生产并非董所长，新的部门不熟悉也不大指挥得动。”一位不便透露姓名的内部人士如此评价。

　　董志雄1999年就在中钢内部提出，南非ASA、澳大利亚恰那铁矿只是开始，中钢要将海外事业当做核心业务。无奈时机不好，他的提议石沉大海。

　　实际上，直至2003年，中钢大部分子公司都处于亏损状态；集团全年销售收入130亿元，利润只有2亿元。有人回忆说，中信实业银行有阵子天天上门催贷，把总裁白葆华的门踢得咚咚作响。2002年左右，中钢高层甚至有人建议，卖了海外资产，专心做国内业务。

　　黄天文来后，彻底否定了这个思路。一方面他大力“削藩”重组，力图清除多年计划经济遗留的体制积弊，改变中钢二级单位业务范围重叠，多头对外， 自相竞争格局。2004年开始，黄以歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式，先后对48家子公司进行了处置和改革，消化处理历史潜亏几十亿元，并在原有基础 上，合并组建了14家专业公司。

　　同时，黄天文通过一系列并购重组，在国内外齐头并进，迅速把中钢“做强做大”。尤其是2006年以后，国资委提出要在2010年前将央企数目从155家调整和重组至80家至100家。做不到行业前三名，国资委就要给找“婆家”。中钢压力颇大。

　　2005年8月至2007年12月，中钢集团先后重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、衡阳有色冶金机械制造总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司和吉林铁合金股份有限公司。

　　在海外，黄天文将海外办事处改组为海外控股公司，提出三年内实现国内、海外销售收入各占一半。2005年7月，黄天文将40岁出头的蒋宏提至副总，分管中钢海外业务。

　　澳大利亚的铁矿项目被当做重中之重。中钢2008年9月以大约13亿澳元收购中西部公司，今年4月又与澳大利亚新兴矿商Brockman Resources Limited签署谅解备忘录，计划未来五年内每年向其购买1000万吨铁矿石。

　　在南非，铬矿和铬铁项目的扩张也在展开。中钢2007年决定在ASA增加33亿兰特（约4.4亿美元）投资扩建铬矿项目，包括新建年产24万吨 铬铁的封闭式电炉和两条各年产54万吨铬原矿的新斜井。这年5月，中钢还支付1亿-1.2亿美元，收购全球第二大炉料级铬铁生产商Samancor的 Tubatse铬矿和铬铁冶炼厂的50%股权，双方组建中钢－萨曼可铬业有限公司（Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd），该公司由Tweefontein铬矿山和五台炉料级铬铁炉组成，铬铁年产能28万吨。

　　黄的海外扩张战略得到中钢驻南非管理团队的欢迎。最实惠的变化是，工资终于涨了，事业前途不那么晦暗了。这些人私下半开玩笑地说，当初被调到南 非，一是因为英语能力和工作阅历，二是因为“好说话”，愿意听从组织安排。他们原以为趁着年轻锻炼几年就能回国，但由于中钢近些年海外摊子铺得太快太大， 驻外人才严重短缺，人出来了就回不去，自嘲“不定期徒刑”。

　　2005年，ASA常务副总刘伟和妻子在波罗瓜尼市的家中被三个黑人持枪抢劫，受到惊吓，再次提出调回申请，但最终还是被领导劝留。他们在南非 待得时间长了，也隐隐担心回国之后不能适应，或是英雄无用武之地。毕竟他们最宝贵的工作阅历和人际关系都在非洲，只有集团的非洲业务越走越宽，他们的个人 前途才有希望。

渐入佳境

中钢集团内部，也有声音批评黄天文激进、好大喜功，但在南非，中钢运气不错，把握住了几个关键时机

　　2006年，作为ASA总经理候选者，张素伟的简历摆上黄天文的案头。

　　在此之前，中钢南非事业部在短短十年里经历了三任总经理。第一任总经理张力行，1993年就投入ASA的前期筹建。1997年一场车祸中，张被 撞断肋骨，回国休养，后被集团派驻俄罗斯所任首席代表。1998年，杨效平接班。四年间，杨迫于工作压力屡屡失眠，又深感投入与回报不呈正比，适逢 2002年酒泉钢铁赴南非谋求开拓，杨被对方以高薪和期权激励挖走。这一年，销售经理罗宏生接手总经理之职，但不过五年，他也被竞争对手Xstrata以 高薪带走。

　　张素伟属于中钢在海外一线一手培养起来的高管。在同事们看来，张能吃苦、有想法，也很有耐性。1997年，中钢前身中国冶金进出口总公司去东北 大学“选秀”，从采矿冶炼等专业的3000名毕业生选出十人，作为集团未来管理人才来培养。此后13年里，十人中七人中途跳槽去外企或私企，留下的仅有三 人，张素伟是其中之一。

　　即使在同事们最为困惑的时段里，张素伟也目标明确，为未来可能敞开的机会做准备。2000年，他被集团派到南非，先是在杨效平的指导下做市场， 然后接任财务部经理，负责ASA的外汇操作、财务预算、决算、税务、成本控制以及现金流管理。那时ASA还没扩张，工作并不太忙，张用了三年时间拿下南非 本地会计本科学位，又用了一年多时间取得英国国际执业注册会计师资格，并成为ASA乃至整个中钢集团惟一具有签署会计师报告资格的高管。

　　33岁的张素伟之外，似乎很难再找到一个同时拥有冶炼采矿、管理、国际贸易和注会背景的复合型人才来接替罗宏生。

　　张素伟和黄天文，虽然一是内蒙古包头出生的北方人，一是绍兴长大的南方人，但都属于外表谦和，看上去没什么棱角，却软中有硬、坚持己见的人。他 们都看好海外业务前景，工作思路上，他们有时也不谋而合。在集团，黄天文要求每个子公司都要主业清晰，“卖钢笔的你就不要卖茶杯”。在南非，张素伟也提出 “搞矿就专心搞矿，不要搞你不懂、不擅长的东西”。

　　张对基础建设十分敏感，一听说南非哪里要建铁路，他都会亲自去看看。“一旦运力提上去，周边资源的价格肯定翻番，甚至上十上百倍地增长。”但他 不同意一些同事想在南非自建铁路的看法。“一是南非铁路国有，这一块没有完全放开；二来，即使放开了，投入很大，风险很大，你又不太懂，有这个时间，不如 多拉一船矿。不懂的就是不懂，别装懂，害人害己。”张素伟说。

　　张素伟执行力很强。他甫一上任，就配合黄天文“做大做强”的思路，为ASA铬铁厂的进一步扩产做准备——计划再建两个电炉，将ASA的铬铁产能从当时的每年12.8万吨增加到每年36.5万吨。

　　中钢集团内部，也有声音批评黄天文激进、好大喜功，但在南非，中钢运气不错，把握住了几个关键时机。

　　据行业人士介绍，中钢最初创建ASA时，国内不锈钢行业处于发展初期，用不了ASA生产的炉料级铬铁，而必须用高碳铬铁。但高碳铬铁在全球分布 很少，仅有津巴布韦、印度、土耳其和哈萨克斯坦等地供应，而且量少价高。但2006年以来，随着不锈钢炼钢工艺的不断改进，尤其是2008年、2009年 炉外精炼两步法普及后，炉料级铬铁可直接用于装炉，ASA产品的市场销路愈发看好。据芬兰钢材产商Ruukki集团首席执行官Danko Koncar预测，中国不锈钢产量将从目前的1000万吨提高至1500万吨，这意味着，中国对铬的需求量将提高50%。

　　谈起这个话题，张素伟满脸都是兴奋。他认为，纵观全球，铬的需求看中国，铬的供应看南非。而南非的铬铁供应，瓶颈不在于储量，而在于支持电炉正 常运行的电力。南非的电力紧缺已持续了好几年。南非全国能源管理委员会今年3月宣布，南非电价将于4月1日开始的2010-2011年度上涨 24.8%，2011-2012年度上涨25.8%，2012-2013年度上涨25.9%。

　　最让中钢铬铁厂商们头疼的还不是电价上涨——考虑到南非在全球铬矿铬铁供应方面的相对垄断地位，电力成本的上升并不会折损企业的相对竞争力——而是想增加产能却发现根本无电可用。垄断着南非95%以上的发电能力和供电系统EskoM2008年就提出，南非铬铁企业需要削减至少10%的产量。

　　令张素伟庆幸的是，他在Eskom出台限制政策前，就通过预付款方式，促使Eskom提前签署合同，锁定了未来新炉的供电量。Eskom后来还因此事被其他供电客户告上法庭，追悔莫及。

　　“2013年前南非不会建新的炉子，这也意味着在此以前南非不会产生新的铬铁产能。我们就等着2011年至2013大挣一笔了！”张素伟得意地说。

　　资源矿产行业因为价格和汇率的变幻莫测而不可避免地充满投机性。作为这场游戏的前沿参与者之一，张素伟发现自己时常在焦虑和兴奋的边缘徘徊。全 球金融危机最困难的时候，别的铬铁生产商都在减产，ASA却在按照集团部署筹备扩产。企业资金流吃紧，短期市场前景又不看好。“当时不能减产，因为一旦减 产，成本就要攀升，所以我们拼足马力生产。”张素伟回忆说。

　　为了将产品推销出去，他亲自出马，游说国内的囤货商趁市场低价将货接走。

　　神经终于在数月的紧绷之后松弛，最后结局皆大欢喜——被说服的国内囤货商们拉走了货，并在市场行情转好后大赚一笔；ASA是2008年整个南非没有减产的铬铁生产企业，别人都在赔钱，ASA反而赚了。

　　这件事给林波波省省长玛蒂尔（Cassel Mathale）留下很深印象，此后中国企业来访，他总是格外热心。“我最关心的是就业，在别人都减产裁员时，ASA没有，这让我相信，我们的未来是与中 国息息相关的。和中国合作，能更好帮助我们抵御经济波动。”玛蒂尔在11月10日接受本刊记者专访时说。

退居幕后的智慧

在涉及地方利益的问题上，中方投资者亲自出面，不仅无助于问题解决，反而会将局面搅得更糟

　　中钢最早进入南非时，根据政府法规，即使行使了收购，中钢也只拥有地下铬矿的开采权，若要在地面上建起铬铁厂，必须先通过厂址所在地Maroga部落的群众投票表决，获得酋长签字后方能生效。

　　当时，中国人出面无论如何也无法获得酋长签字，最终还是求助于林波波省分管矿业的省执委会成员（MEC，相当于副省长）Thaba Mufamadi。Mufamadi通过工会和南非共产党向酋长施加重重压力，中钢才拿到签字。

　　事隔多年，刘伟不久前从负责ASA社区工作的阿道夫·穆亚（Adolf Munyai）那里听说，当年迟迟不肯在用地协议上签字的老酋长，也就是现任酋长的父亲，两年前被部落里的反对派点火活活烧死。“因为分钱意见不一。有钱 的地方就有你死我活，这种事在这儿司空见惯。”刘伟愕然，穆亚却不大当回事。

　　同其他有过长期殖民史的非洲国家一样，南非有着健全的法律法规，执行情况却另当别论。尤其是在经济不发达的前“黑人家园”地区，政党、工会和社区势力复杂交织，利益争斗的激烈程度往往超出外来投资者的想象。

　　张素伟也是逐渐意识到这个问题，而且他发现，在涉及地方利益的问题上，中方投资者亲自出面，不仅无助于问题解决，反而会将局面搅得更糟。所 以，2007年为铬铁厂扩产新征用地的时候，张把前台交给ASA的本土管理者，自己和中方同事躲到离群众表决大会不远的地方。这一次，酋长没有“狮子大开 口”，273人投票，只有两票反对。

　　中钢在整个非洲地区都采用属地化的管理模式——员工总数7000人，来自国内的仅19人，比例约为0.3%。在ASA，张有两套高管团队，中方 团队包括负责综合事务的刘伟与分管项目和生产技术的两位副总；当地团队包括首席运营官霍曼·史密斯（Herman Smith）、社区事务经理阿道夫·穆亚、冶炼厂经理利奥·埃拉斯莫斯（Leon Erasmus）和人力资源经理埃莫塞·汉德尔森（Emsie Henderson）。

　　通常，张素伟坐镇约翰内斯堡的总部大厦，三位中方高管驻扎在距离矿区一个半小时车程的波罗瓜尼市。他们都是每隔一两周才去一次矿区，矿区和铬铁厂的日常生产监管都交给当地团队。

　　张素伟的原则是，只有市场和财务直接向他汇报，通过成本控制间接管理生产，其他方面都充分授权。“有些方面我们确实管不了。”张素伟说，“我在中钢内部经验交流会上也这样讲，一定要管你能管的，做你能做的。”

　　充分授权，让穆亚工作得格外有干劲。44岁的穆亚是ASA核心管理团队中惟一的黑人。他曾在林波波省立公司LimDev工作过18年，2005 年跳槽至ASA。最初起点不高，负责一个边缘项目，但他尽职尽责，处理社区事务时圆滑老道，深得中方赏识，很快荣升为主管社区关系的高级企业经理，在矿区 的地位仅次于首席运营官史密斯。

　　实际上，即使是深谙地方政治的穆亚也不主张企业过多牵涉社区利益分配。据他介绍，根据2007年ASA和社区新签的用地协议，ASA每月会支付7.5万兰特至社区的信托账户，具体数字会根据PPI浮动。付了账便不再过问，由社区信托的董事会自行决定钱的使用用途。

　　董事会通常有十来人，包括酋长，也包括南非非洲人国民大会（ANC）、民主联盟（DA）、人民大会党（COPE）、南非共产党等政党的基层代 表。这些董事们常常政见不一，对金钱分配及其用途的看法大相径庭。冲突似乎不可避免。老酋长被烧死后，他的儿子一度不敢回社区。直到去年ASA帮他建了房 子，这才搬回来住。

　　有时，也会有社区群众跑到ASA，抱怨信托账户里的钱分配不公，穆亚就会耸耸肩——他想不到更好的办法。

化解BEE股改难题

BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地，未来磨合是否顺利，还很难预见

　　去年8月和10月，ASA的3号炉和4号炉陆续投产，摆在张素伟面前最紧迫的议程，就是按照“黑人经济振兴法案”（下称BEE法案）的要求进行股改。

　　南非在1994年废除种族隔离制度后，政府提出BEE法案，希望能加大政策倾斜力度，鼓励黑人发展中小型企业，积极参与国家大型企业的发展，并对各企业黑人持股比例、参与管理程度和接受技能培训等设定硬性目标，以期全面提高黑人融入经济的程度。

　　这一法案2003年由南非国会审议通过，2004年正式执行。其中最为重要的一条，是要求在南非境内所有公司必须将其股份按25%股份加一票否决权的最低比例出售给“黑人”及“历史上受到不公平对待”的人群。

　　省立企业LimDev不算BEE企业，这就意味着，即使这部分股份由两个股东同比例稀释，中钢也要至少拿出16%，即中钢在ASA中的股比将缩水至44%，失去对ASA的绝对控股权。

　　北京总部的意见是，控股权问题不能妥协。“是否有控股要求，这和企业的定位和战略有关。铬矿最好要控股。风险这么大，如果管理和销售说了又不算，为什么往里投？比如我说今年想卖中国5万吨，他说不行，你就会很难受。”张素伟解释说。

　　顶着压力，张素伟和同事们动用起在南非的各种关系，咨询求助。愿意帮助中钢的人中，有一位南非著名的政治经济学家、南非前总统姆贝基（Thabo Mbeki）的弟弟小姆贝基（Moeletsi Mbeki），此人也是吉佩定的朋友。

　　小姆贝基是BEE法案的公开抨击者，直指BEE法案是“白人主导的公司向ANC精英示好的手段”，结果是“让一批黑人政客迅速致富，无利于南非 经济的繁荣，也不会真正受益于广大贫民”。他发现，根据法案条款，向BEE企业转让股权的应该是“矿权的所有者”，而Dilokong矿的所有权在林波波 省，而非中钢或者ASA。

　　张素伟立即将这个观点转达给林波波省省长。或许是被说服，又或许是太想挽留和吸引中钢和潜在的中国投资者，玛蒂尔省长在2006年12月的一场 谈判中答应，保持中钢在ASA中60%的股份不变，省立公司LimDev愿意从自己40%的股份中拿出30%，其中5%给Maroga社区，25%给 BEE公司。

　　这个消息让张素伟和他的同事们欣喜万分。“这样一来，我们既保证了控股权，又保证了企业能够在南非法律更改的情况下和平过渡，解决了公司长远发展的战略问题。”张素伟说：“我们对政府卖给谁没有要求，惟一的要求就是符合BEE法。”

　　然而，林波波省政府究竟将股份给谁，在今年年初也掀起一场轩然大波。

　　据南非当地报纸《星期日时报》（Sunday Times）独家披露，林波波省已从43家BEE竞标财团中选出5家，作为这25%股权的潜在接手人。这五家财团的背后不乏声名显赫的人物。譬 如，Tunache投资公司的主要股东包括南非2010年世界杯组委会主席欧文·科扎（Irvin Khoza）和南非国家振兴基金（National Empowerment Fund）董事长罗尼·恩图利（Ronnie Ntuli）。

　　其他四家财团——Rebone矿业财团、Kalapeng矿业资源公司、Moribo资源、Dilokong财团——的背景尚不清晰，但据《星 期日时报》报道，由南非副总统卡莱马·莫特兰蒂（Kgalema Motlanthe）之子 Kgomotso Isaac Motlanthe执掌的Buena Vista贸易公司，出现在上述一家财团的股东名单里。

　　另据一位不便透露姓名的南非当地知情人士向本刊记者透露，财团的个别股东是林波波省官员的亲戚。

　　实际上，早在这五家BEE财团初步敲定前，各方利益就围绕这30%股权展开龙争虎斗。南非政坛争议人物、非国大青年联盟的领导人马勒玛 （Julius Malema），就曾是竞标财团之一Nkgape矿业投资公司的创始股东。据当地媒体报道，马勒玛出生于林波波省，有很强的政治根基，曾被祖马总统和玛蒂 尔省长称赞为“南非未来的领袖”。马勒玛参与ASA股权受让一事被媒体曝光后，他被迫退出Nkgape矿业投资公司，后来频繁发表呼吁南非政府实行矿产资 源国有化的言论。

　　在接受本刊记者专访时，玛蒂尔省长证实，五家BEE公司已安排就绪，但不愿过多透露这几家公司的信息。“现在关键是钱从哪里来。经济转账（economic transaction）还需要一定时间。我们正在就此做讨论。” 玛蒂尔省长说。

　　张素伟也透露，矿业并非小本生意，股权投资常常涉及上10亿级的金额，BEE公司难以掏出这么多现金；这些公司向银行申请贷款，也会涉及一系列 难题。而且，即便股权变更落实了，上述BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地，未来磨合是否顺畅，还很难预见。

下一步机会

中钢已经走过了这段摸索期，积累了一定经验和人脉，开始看到别人看不到的机会

　　随着ASA扩产和BEE股权分配都告一段落，无论是冲在一线的张素伟，还是北京总部的集团决策者，都意识到，现在是给中钢南非制订下一个5年甚至20年战略规划的时候了。

　　最近几年，包括紫金矿业在内的一家家国内矿企来南非淘金，像19年前的中钢那样，它们在这个完全陌生的商业环境中摸着石头过河，有一个项目做一 个项目，想的全是如何生存。张素伟认为，中钢已经走过了这段摸索期，积累了一定经验和人脉，开始看到别人看不到的机会。现在的任务，不是按部就班，而是站 在新的台阶上，进行多元化开拓——在铬矿资源上，中钢在南非的占有量已接近获取能力的极限，但铀、锰、煤等资源，却有相当多的机会和市场空间。

　　中钢集团是中广核和中核集团外，惟一获国家能源局批准从事海外核电用铀矿开发的国企。此前，中钢集团曾在澳大利亚和加拿大签署铀矿开发项目，参 与开发南澳的Crocker Well铀矿和吉尔吉斯斯坦的一处铀矿。南非的铀资源知名度虽不及邻国纳米比亚，但储量也位居全球第五。中钢和中广核、中国核电都在南非积极寻找机会。

　　煤炭也是张素伟十分看好的方向。南非煤炭品质好，煤层浅，很多地方开采成本不到20美元一吨，而市场价却在60美元，中间有很大的潜在利润空 间。而且，张素伟考虑到，为解决电荒难题，南非各地政府正推动建设一批新电厂，预计会在2014年至2016年间投产。倘若现在掐准新电厂的位置，周边拿 矿，五年后出矿，一定赚得盆满钵满。

　　无论要抓住哪个机遇，首先面临的就是资金问题。据中钢内部人士介绍，ASA早在五年前就考虑过在约翰内斯堡上市，意在一箭三雕——既在当地资本 市场募集资金，又树立企业品牌，还通过管理层持股、股权激励的方式避免高管再度被挖。但2007年春节后，中钢集团开始启动整体上市计划，ASA只得服从 整体一盘棋。

　　现在，要从集团筹钱也难上加难。中钢本身就是几十家分公司拼成的大摊子，加之最近五年国内外的收购整合，战线越拉越长，债务负担日益沉重，不少子公司还都嗷嗷待哺。

　　2008年10月至今年8月，媒体渐次曝光了中钢与山西民企山西中宇钢铁有限公司之间高达40亿元的财务黑洞。2009年末，中钢的资产负债率 达到90.7%，国资委公开要求中钢加强公司财务管理，确保资金流安全，加快应收预付款的回收速度，控制带息负债规模，降低资产负债率。

　　 站在保障能源安全的角度，国家近年来的确支持企业走出去拿资源，但与此同时，银行会在进行贷款审批时明确要求，拿到的资源应有相当比例拉回国内。这对于完全走市场化道路的ASA来说，不大切合实际。

　　2008年之前，ASA几乎没有一吨铬铁销往国内，而是出口至日本、美洲和欧洲市场，这是因为国外市场的价格平均比国内高13%至15%。导致国内铬铁价格低的最重要原因，是中国人力、生产成本低，可以直接从土耳其、哈萨克斯坦等地进口铬矿，回国冶炼。

　　南非至中国的海运距离很远，无论是运矿还是运铁都不划算。金融危机之后，ASA开始保留20%产量给国内客户，这也是从企业长远利益考虑——一旦西方市场风吹草动，就可以重回国内市场。

　　在张素伟看来，除非是发生国内资源短缺或战乱，企业才有必要无条件牺牲商业利益维护国家利益。而在国际贸易秩序正常运转的情况下，企业首先要生 存，要盈利。“只有生存才能发展。我们（中钢南非）资产再大5倍，就是世界铬铁行业老大，那时才谈得上话语权。五年前，你年产10万吨，中国随便一个小厂 都比你多，谈什么支持国家？”张素伟反问。

　　张素伟时常会被着急和惋惜的情绪所困扰。一些早几年无人关注、被他视作收购对象的资源，现在成为热抢的对象。来自香港、澳大利亚和韩国的矿业公司，在收购方面越来越激进。

　　“如果我们再不去争，就没有了。”张素伟说。他觉得如果现在还像以前那样，执著于手头眼前的小项目，不仅对企业贡献意义不大，也会延误时机。对 于中钢这个号称“不产一吨钢”、充满贸易色彩的公司来说，最佳的策略是“金融与实业相结合”，“背靠一些基金，通过资本运作尽快把架子搭起来，较大规模地 进行收购，包装以后卖出”。

　　本刊记者在采访中了解到，无论是中非发展基金、中投还是逐渐兴起的各类私募基金，都对在非洲的项目充满兴趣。

　　中非发展基金一位副总11月26日在北京接受本刊记者专访时说，在非洲进行矿业投资，进去越早的越主动，而企业能在非洲留下来，一要有战略，二 要有经验，三要有感情，三者缺一不可。正是出于对中钢在非洲的认可，中非发展基金2007年成立后的第一批投资，就包括中钢在津巴布韦总投资1.35亿美 元的铬矿项目。今年11月初，中投总经理高西庆访问南非，能源资源项目亦是考察重点之一。

　　据张素伟介绍，截至目前，中钢在ASA项目上的总投入大约3.5亿美元，而中钢非洲业务平均年利润8亿兰特（约合8亿元人民币），市场行情好的时候能达到10多亿元。

　　本文为作者参加南非金山大学新闻学院“中国-非洲记者培训考察项目”完成的调查报道

巴菲特挑选接班人的启示 孙旭东

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「巴比二人組」的啟示