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中石油10年资本运营启示录:A股话语权缺失之痛


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090101/02525709424.shtml
石油 10 年資 運營 啟示錄 啟示 話語權 話語 缺失 之痛
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青心直說:細價股高難度動作啟示錄 胡孟青

2009-07-03  AppleDaily





 

近 期大大小小公司排隊上市,有啲棚尾拉箱嘅味道,加上每天輪住有內房股及二三線股大開抽水機,此情此景,唔需要等到資金流走嘅數據曝光,都應該先行鳴金收 兵!呢幾日連熱炒嘅細價股都跌到一仆一碌,就更加要步步為營,小股民要學識保護自己,睇唔通就索性沽之哉。近年成功蛻變之變色龍股份,比例上10隻之中都 有1隻,通常隻隻吹晒上去,小股民好難睇得清楚邊隻係人邊隻係鬼,因此好鍾意搵盲公竹。早前有隻新時代(166),散仔以為跟彤叔冇甩碌,點知雖然見佢現 兜兜幾百萬幾百萬股咁買,之不過後面原大股東就幾千萬幾千萬股咁走。懂得捉股民心理,係上市公司股價醜女大翻身嘅基本條件之一。改咗名唔夠兩年、前身金豐 21嘅中國金融租賃(2312),近期又再大換班兼有大動作。首次認識此股係因為龔耀輝之前入過去做CEO。此君出過書教人識別上市公司易容術,肯出任高 職,好易畀投資者一個印象,就係佢替呢間公司做咗盡職審查,只可惜呢位CEO只係做咗唔夠一年,對呢間公司嘅質地好難有咩啟示性。

狂發CB任意攤薄

不 過諗深一層,呢類金融租賃企業絕大部份都係銀行之子公司,因為金融租賃呢門生意極為資本密集,少啲實力都好難成功。用得呢類服務嘅主要係航空公司,其次係 車隊或者船隊,以前者為例,大部份航空公司就算買得起新飛機,都因為每年折舊蠶食利潤而唔會食起晒成組機隊,即使錢多如國泰航空(293),手上一半機隊 都係租番嚟,咁係邊個買起架飛機呢?當然就係呢類金融租賃銀行一手包辦,私人公司少啲背景實力都好難入行。呢間公司本身市值才五千萬左右,最近忽然配售3 年期可換股票據(CB),而CB嘅規模竟達4125萬,幾近公司市值的8成,而換股價更只是2.75港仙,相當於現價折讓8成3!試想想,資金用途已經唔 再係本業,而係證券投資及一般營運,唔通借錢炒股?究竟上市公司有否諗過,睇好你間公司將來可以透過本業食大茶飯嘅小股東,突然變成苦主嘅感受?此事只係 冰山一角,市場上還有不少類似例子。由毫子股跌到升仙,再大折讓大比例供股嘅細價股,就算將來由供股價升番上去都一定冇散戶份,皆因高難度大動作嘅目的, 就係要自己玩晒。胡孟青



青心 直說 細價 價股 高難度 高難 動作 啟示錄 啟示 胡孟 孟青
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青心直說:細價股高難度動作啟示錄 胡孟青

2009-07-03  AppleDaily





 

近 期大大小小公司排隊上市,有啲棚尾拉箱嘅味道,加上每天輪住有內房股及二三線股大開抽水機,此情此景,唔需要等到資金流走嘅數據曝光,都應該先行鳴金收 兵!呢幾日連熱炒嘅細價股都跌到一仆一碌,就更加要步步為營,小股民要學識保護自己,睇唔通就索性沽之哉。近年成功蛻變之變色龍股份,比例上10隻之中都 有1隻,通常隻隻吹晒上去,小股民好難睇得清楚邊隻係人邊隻係鬼,因此好鍾意搵盲公竹。早前有隻新時代(166),散仔以為跟彤叔冇甩碌,點知雖然見佢現 兜兜幾百萬幾百萬股咁買,之不過後面原大股東就幾千萬幾千萬股咁走。懂得捉股民心理,係上市公司股價醜女大翻身嘅基本條件之一。改咗名唔夠兩年、前身金豐 21嘅中國金融租賃(2312),近期又再大換班兼有大動作。首次認識此股係因為龔耀輝之前入過去做CEO。此君出過書教人識別上市公司易容術,肯出任高 職,好易畀投資者一個印象,就係佢替呢間公司做咗盡職審查,只可惜呢位CEO只係做咗唔夠一年,對呢間公司嘅質地好難有咩啟示性。

狂發CB任意攤薄

不 過諗深一層,呢類金融租賃企業絕大部份都係銀行之子公司,因為金融租賃呢門生意極為資本密集,少啲實力都好難成功。用得呢類服務嘅主要係航空公司,其次係 車隊或者船隊,以前者為例,大部份航空公司就算買得起新飛機,都因為每年折舊蠶食利潤而唔會食起晒成組機隊,即使錢多如國泰航空(293),手上一半機隊 都係租番嚟,咁係邊個買起架飛機呢?當然就係呢類金融租賃銀行一手包辦,私人公司少啲背景實力都好難入行。呢間公司本身市值才五千萬左右,最近忽然配售3 年期可換股票據(CB),而CB嘅規模竟達4125萬,幾近公司市值的8成,而換股價更只是2.75港仙,相當於現價折讓8成3!試想想,資金用途已經唔 再係本業,而係證券投資及一般營運,唔通借錢炒股?究竟上市公司有否諗過,睇好你間公司將來可以透過本業食大茶飯嘅小股東,突然變成苦主嘅感受?此事只係 冰山一角,市場上還有不少類似例子。由毫子股跌到升仙,再大折讓大比例供股嘅細價股,就算將來由供股價升番上去都一定冇散戶份,皆因高難度大動作嘅目的, 就係要自己玩晒。胡孟青



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溫州幫杜拜炒房 慘賠百億啟示錄


2010-01-18  商業周刊(台灣) 





在中國大陸,提到炒樓、炒房,刻板印象就會想到溫州人所結合的族群「溫州幫」,進場神準、出場果決,群進群出的手法讓外界不得不佩服他們賺錢的能力。

二 ○○九年十一月底 ,杜拜金融危機事件爆發。沒想到,這次重傷的族群就是溫州幫,這是他們少數遭遇滑鐵盧的一次。根據阿聯溫州商會會長陳志遠的統計,「投資迪拜(大陸把杜拜 翻譯成迪拜)溫州資金損失高達人民幣三十億元(約合新台幣一百四十億元),還不包括自住物業的資本縮水損失。」

看上杜拜有百分之百以上的投資報酬率,這是溫州幫投資杜拜的最重要原因。以投資二千八百萬美元(約合新台幣九億元)買下阿聯「上海島」的溫州幫中州國際董事長胡賓為例,投資上海島之前,他就到杜拜不斷打聽當地土地價格,確定有賺一倍以上的潛力,才重金砸下去。

失 算原因:集中壓寶 ,風暴抽身不及 「上海島」平均地價一坪不到三千三百美元,附近「愛爾蘭島」的房價每坪已突破三萬美元,開發改造後升值空間高達數倍;另一邊「朱美拉棕櫚島」每坪價格二萬 五千美元以上,相對來說,「上海島」還有很大的想像空間。也就是因為看到別人已經賺到利潤,胡賓才敢於投入資金。投資之後,他請美國設計公司在島上開鑿一條S形河流象徵黃浦江,兩岸再造出仿製東方明珠塔,規畫一個七十棟別墅群和一個度假村,定名「迪拜上海島.海上皇宮」,每坪售價超過九萬美元。

由於杜拜發展速度太快,房子快速增值,並且阿聯幾乎不需要繳納房產交易稅。十月買入一套總價人民幣一千萬元的房子,可能首期付款只需要一百萬元。時隔一個月,這套房子升值一○%,房主只要把房子轉手賣出,就能淨賺一百萬元,投資回報率是百分之百。

但是,人算還是不如天算,這一次,杜拜經濟出現危機,讓這群溫州幫來不及抽身,嘗到難得的敗績。

溫州幫之所以在杜拜投資失利,部分原因在於其擅長投資大陸三流地段,傾全力在小區域取得壟斷地位,但杜拜不是大陸的三流地段,溫州幫因進入一個自己人無法掌握的國際市場,而導致敗績。

在中國大陸,被稱為最有投機嗅覺的溫州幫商人,他們的嗅覺就好像禿鷹聞腐肉,能從一千米天空上,直衝而下,一口一口吃掉獵物;一般溫州幫不自己捕殺,把風險留給別人,而他們總會等在旁邊吃別人的戰利品,每一口都吃得安心。

這種吃別人戰利品的腐肉投機學,讓他們每戰必勝。這一次,溫州幫聞到遠在萬里之外的中東夢幻之都杜拜,無法全身而退,但也引起各方討論的話題。

崛 起心法:寧做雞首,靠邊角地發財 因為,溫州幫在大陸屬於民間資本,無法與大陸國有資本抗衡,「寧為雞頭,不為鳳尾」就成為溫州人投資的第一大原則,特別是多數資金被國有資本把持,使得二 ○○九年雖然大陸地王頻現,上海地價一坪最貴可達人民幣十萬七千一百九十一元,但這樣的價格溫州人買不起,就算有錢,也無法與有國有銀行支撐的國有資本競 爭。

無法在黃金地段與國有資本抗衡的他們,就劍走偏鋒買「邊角料」(無人問津的三流地段),在上海買下一坪最多人民幣一萬二千元的地段。價 格雖然不到黃金地段十分之一,但通常都是整棟購買,孤注一擲,造成區域壟斷,而由於黃金地段地皮被炒高,也會溢價帶動地段崛起,像是上海郊區地價,也由一 坪人民幣一萬二千元漲到人民幣二萬四千元,獲利達一○○%。

由於「邊角料」地段不受重量級投資機構重視,溫州幫就成為區域的「雞頭」。

在最邊角地段掘金的投資策略可以看出溫州幫的特色:不賭博性的投資黃金地段,影響整個市場;卻可以在風險小、收益高的地段,賺到投機財。

溫州商人之所以容易成為風向標,是因為他們一直行走在市場與政策模糊地帶。地下錢莊,炒房、炒煤、炒小水電站等領域,一直活躍著溫州民間資本的身影。

國 有資本無法參與的地方就能看到溫州幫;無法得到銀行貸款,溫州人就自己發起民間融資。例如,大股東背後有許多小股東,小股東資金多來自親朋好友,形成民間 「金字塔」式的融資方式。以投資煤礦的溫州幫據點溫州平陽縣水頭鎮為例,八○%家庭參與煤礦經營投資。這種投資模式被稱為「民間紅股」。

未 來挑戰:資金日豐,要學分散投資 所謂「紅股」也就是民間高利貸。比如,左鄰右舍借人民幣一千萬元投資煤礦,一年不管虧損還是盈利,利息可能就要達到三百萬元,但卻幫助溫州幫能吃到別人吃 不到的肉。根據溫州市政府調查,溫州商人在省外投資煤礦四百五十座,總投資額超過人民幣五百億元,煤炭年產量五千萬噸,其中三千五百萬噸煤炭直接或間接銷 往浙江。

亞洲商務衛視董事長王偉勝表示,這種要求火箭般升值速度與高額投資回報率,對溫州民間資本頗具吸引力。所以,杜拜的投機氣氛一出現,除了「炒房團」從溫州直飛杜拜外,在那從事國際貿易的溫州人也紛紛把剩餘資金投入到樓市中。

溫 州民間資本不遠萬里飛到杜拜樓市,但他們卻很少把錢投資股市。浙商資本投資促進會副會長兼秘書長蔡驊表示,理由是:「股神都把握不好,何況普通老百姓?」 因為股市的回報率多數難以超過一○%,且賠多賺少,一旦出現異常交易現象,「證監部門能很快發現並查處,期貨也是相對規範的領域,溫州民間資本不敢貿然投 機取巧。」

蔡驊認為,「草根經濟長大成林,游牧民族終究會過上定居生活。」他的意思是,一旦溫州資金變大之後,也要學習分散投資,放棄把投機當賭博;一把賭注定乾坤的賭博邏輯,也許杜拜危機得到的教訓,就是溫州幫轉型的開始。



溫州 幫杜 杜拜 拜炒 炒房 慘賠 賠百 百億 啟示錄 啟示
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港式代工纺企升级启示录


http://www.yicai.com/news/2010/06/367531.html

生产成本正在上涨。
今年4月1日,上海市每月最低工资标准率先从960元调整为1120元,随后江苏、浙江、广东、福建、天津、山西、山东等多个省市陆续调整最低工资 标准,调整幅度都在10%以上,甚至有省份超过了20%。

不少企业则比政府更先行一步,随着全球经济的复苏和订单回暖,从去年下半年起已开始提薪扩招工人。香港贸发局6月初发布的《内地出口价格上涨压力续 增》研究报告显示,一半以上的受访公司表示,随着订单情况的改善,在2010年上半年曾遇到珠三角地区劳工短缺的问题。为了挽留人才,过去六个月,珠三角 工资水平平均上升约17%,再加上雇主缴纳的社会保险费相应增加,令总生产成本提高4%~6%。

花旗发布最新报告称,越发沉重的加薪压力给多数中国企业获利前景蒙上阴影,服装和纺织业受挫尤为明显。

还不仅如此,加上原材料和能源价格飙升、经济呈现高通胀趋势、全球商品价格上升、人民币升值压力增加等,令平均净利润率仅为3%~5%的纺织服装行 业再度难以喘息。

不过,眼前的情形,对诸多在珠三角投资设厂的香港纺织服装企业来说并不陌生,最近几年一直都在承受珠三角成本上涨之痛,追溯起来,更早应是二三十年 前已在香港经历了这一幕。

香港纺织服装行业发展比内地早一步,在20 世纪六七十年代它已成为全球最重要的纺织服装制造基地之一,高峰时期制衣工人曾高达60多万人。俱往矣,随着生产成本增加,自上世纪80年代起,香港纺织 服装企业大规模往内地转移,据有关统计,目前在珠三角从事纺织服装制造业的港企上万家,而留守香港的纺企仅上千家,香港全行业制衣工人大约只剩下4万人。

近年,由于内地生产成本上涨,促使部分国际买家重整采购策略,开始在劳工成本较低廉的亚洲国家采购一些劳动力密集型产品。内地生产成本上涨,一些港 资厂家重新整理其生产安排,把一些大众化及平价产品的生产线迁往内地内陆地区及其他亚洲国家,利用当地低廉的劳动力,而高档和较精细产品的生产线则保留在 珠三角地区。

不过,当前更多港企倾向通过转型升级来突破目前成本之困,而并非上世纪那样大规模地转移。香港贸发局早前进行一项调查,探讨香港出口商对各个生产基 地的评价。结果发现,港商认为五个最具竞争力的生产基地均在内地,得分最高的是珠三角及长三角,其次是位于珠三角以外的广东省地区、邻近广东的内陆省份, 以及环渤海地区。有意在未来三年开设新厂房的港商当中,46%仍会选择珠三角,只有6.2%考虑越南。

在几十年应对成本上涨这个命题中,越来越多的香港企业明白,仅靠不断地迁移到劳动力更便宜的地区的方式不是长远之计。在这个过程中,一些香港纺企逐 渐在摸索新的经营方式,替代以往过度依赖廉价劳动力的代工模式。

多年研究香港纺织服装行业发展的国际时装品牌发展管理中心高级顾问洪志业接受《第一财经日报》记者采访时表示,全球工人工资都呈现上涨的趋势,区别 只是涨薪速度的快与慢,珠三角劳动力成本上涨正加速,许多在珠三角设厂的港企不得不转型升级。

“最近到一些纺织服装工厂指导过程中,我建议企业千万别以时间去补救薪水增长的压力,要尽量压缩工作时间。工人加班拉长,会影响到效率。此外,工厂 不要接太多订单,这样会造成生产线安排混乱,尽可能接一些高附加值订单,每天在8小时内扎扎实实做好。这样利润反而是最好的。”洪志业说,“在提升产品附 加值方面,有些香港服装已逐渐实现从OEM(贴牌生产)到ODM(委托设计生产)再到OBM(自主品牌营销)的转型。而对于依然以代工为主的企业来说,则 可延长生产链条,从多个环节去深入挖掘整合,这也可提高利润。”

从制衣环节延伸到棉花种植环节的溢达,在从事成衣出口业务过程中收购澳大利亚真维斯品牌并转入零售的旭日,以及留守香港创立自主品牌闯入欧洲百货的 新兴,这三家香港纺织服装企业最初都是从代工起步,经过几十年发展后,逐渐已从不同的路线攻克劳动成本上涨的难题,给众多到今天为止依然过度依赖廉价劳动 力的纺织服装加工贸易企业一些示范效应。

旭日:以内销扩张抵消外销压力

一条腿受伤了,还有另一条腿支撑着,这就是内外销两条腿走路的好处。旭日集团有限公司(00393.HK)对此有深刻体会。

旭日董事长杨钊近日表示,今年集团在澳大利亚前五个月销售跌幅仍达两位数,但由于内地前四个月零售业务营业额有个位数升幅,5月升幅达两位数,故预 期今年整体业绩可维持去年水平。

2009年,旭日在中国零售额为37.5亿港元,增长12.4%,在澳大利亚和新西兰零售额为9.8亿港元,下跌11.9%,成衣等出口销售额 8.6亿港元,下降2.4%。在内销的快速发展带动下,旭日去年综合业绩总额为57.7亿港元,同比增长3.5%。而2009年我国纺织品服装累计出口 1670.24亿美元,与2008年同比下降9.8%。

“目前在内地,零售业绩增长超过15%,增长幅度快于成本增加,在很大程度上可以抵消成本压力。例如今年员工工资增长10%,但销售额增长15%, 市场规模扩大将可令企业保持不错的利润增长。”旭日企业附属机构大进投资有限公司副总经理李仲安接受《第一财经日报》记者采访时说。

这令许多在珠三角从事纺织服装加工贸易的港商羡慕,旭日提早一步转型,及早从制造向“设计+生产+品牌运营”转变,减轻当下成本之痛。

旭日集团董事长杨钊、副董事长杨勋两兄弟1975年在香港创办该企业时,是从利润低微的牛仔裤代工开始,而经过30多年的发展,经历过四次重要转 型,旭日现有 80多家直属公司,员工超过3万人,业务遍及服装制造、贸易、零售及房地产﹑金融投资等领域,在中国香港、中国内地、印尼、菲律宾、孟加拉国、柬埔寨设有 服装厂。

作为亚洲最大的成衣制造及出口贸易商之一的旭日,非常关键的一步就是1990年与澳大利亚进口商合作,收购了澳大利亚服装零售商真维斯,收购后,澳 大利亚真维斯连续3年营业额以60%速度增长,成为全澳第二大休闲服装连锁店。

旭日1993年首次试水内地零售市场,在上海开业了第一家真维斯店铺。至2009年底,旭日在全球共有2634家零售店,其中在内地开店扩张规模远 超于境外市场。就在这一年,真维斯在内地的店铺数量增加301家达到2309家,而在澳、新只增加6家达到232家。

与零售业务扩张相比,旭日在成衣制造业务销售额方面则没太大变化,2009年为17.5亿港元,仅比2005年16.2亿港元增加1亿多,而比 2008年还略有下降。而就在这5年间,工人数量和工厂面积都将近减少一半。

据业内人士透露,旭日在陆续将部分订单外包给其他工厂,而且不断调整产品结构,这在一定程度上也有助于其降低生产成本而保持一定利润。

李仲安说,旭日在内地的生产布局是,广东惠州等南方工厂占到50%的产量,长三角以及北方等地区产量加起来大约40%,而西北产量还不足10%,考 虑到管理等难度没有在西北设厂而是全部将订单外包。

“旭日暂时不会通过迁移生产线来降低成本,目前在全国生产布局主要是由产品种类来决定,例如牛仔裤主要放在广东惠州、毛织类放在东莞、针织类放在苏 州,这样更有利于质量监管,控制退货率也是降低成本的重要因素,目前控制在0.3%,而整个服装行业退货率大约为1%。

因劳动力以及原材料价格等生产成本大幅上涨,产品终端价格也有所变化,据记者了解,真维斯服装在涨价上讲究策略,主要是通过调整产品结构而不是一下 全部提价,例如将售价不变的基本款的比例下调,而加大时尚款比例。

溢达:从制衣环节延伸到种棉花

佛山市高明区美丽的西江江畔,广东溢达纺织有限公司(下称“广东溢达”)三大厂房绕江而建,从这里生产的贴着Tommy Hilfiger、Hugo Boss、Nike等一批世界知名品牌的高档纯棉衬衣源源不断地被送到附近的高明码头,再乘船赴世界各地。

最近有境外媒体报道,因珠三角生产成本快速上涨,一些国际知名服装品牌商在将这里的订单往东南亚等地区转移。相关人士表示,与珠三角众多企业一样, 广东溢达也面临一定的成本压力。

但经过《第一财经日报》记者调查了解,溢达今年以来出口订单大幅增加,1~5月份出口额达到1.83亿美元,比去年同期相比增长了约30%。原因 是,这家企业通过不断提高效率、投资于最先进的纺织设备以及优化生产流程等措施,能够在一定程度上消化成本上涨压力而继续保持竞争优势,

广东溢达所属的香港溢达集团1978年于香港创立,香港溢达集团年产衬衣8200多万件,2009年营业额达 8亿美元。集团中,以广东溢达规模最大,员工大约3万人,生产及营业额在集团所占比例超过一半。

虽然以贴牌生产为主,但广东溢达很早就意识到不能仅靠广东廉价劳动力赚取加工费。于是从原先“两头在外”(原料和产品市场都在国外)的加工模式转变 到80%以上原材料都在内地采购及生产。不仅如此,它们还将触角放在自产原料上。

今年棉花、面料等疯狂涨价,中国棉花价格指数显示,国内标准棉的价格已从今年2月的不到1.5万元 /吨上涨至5月的17289元/吨,而去年年初标准棉价格仅为10966元/吨,从去年年初至今,累计涨幅已经逼近60%。进口棉的价格也一路上涨。不少 纺织服装企业为此叫苦连连。

溢达在新疆拥有几万亩的棉田,现在从棉种的培育、种植、收获,轧棉到纺纱、织布、染整以及最终成衣的制作,都由企业内部完成,从而实现对质量的保证 和交期的控制。这就是溢达最独特的优势所在。

产业链条不断延长后,从每个环节深度切入,通过研发增值产品、开展绿色生产等来提高竞争力,这里大有文章可做。溢达从劳动力密集型往技术密集型转型 升级,每年在研发创新上的投入超过1亿元。

新兴织造厂:靠做减法留守香港

“同一件成衣,在连锁店里可以卖到比出厂价高出两三倍的价格,放到精品店里可卖到四五倍的价格,而放到高端商场里可卖到十多倍的价 格。”

转移不是应对生产成本上涨的唯一途径。从上世纪80年代初开始,大批香港纺织品服装企业由于当地劳动力、土地等价格迅速上涨而将工厂迁往内地的珠三 角,继续从事大规模的加工生产,也有少数留守香港至今,尝试走另一条道路的人,梁君彦便是其中之一。

目前,香港运营成本依然比珠三角高出一大截,仅制衣工人月薪就7000港元左右,是珠三角工人工资的两三倍。不过,有些纺织服装企业经过调整经营策 略,冲刺产业链上利润最高的两端——设计及品牌行销,即使在高成本运营的环境里照样也有春天,梁君彦证明了这点。

有超过30年纺织及成衣业经营管理经验的梁君彦,不仅是香港最大织造厂——新兴织造厂有限公司主席,还担任过香港生产力促进局主席、香港纺织业联会 主席及香港工业总会名誉会长等多个职位。

新兴织造厂至今已有约70年的历史,是香港纺织业的一个缩影。上世纪40年代创业初期,该厂主要加工生产羊毛衫出口东南亚的印尼市场,后来逐步拓展 到德国、英国等国际市场。

香港当时诸多纺织厂大多都是走新兴织造厂的路线,以出口生意为主。到上世纪70年代,尽管手上的境外加工订单数目越来越多,但梁君彦从父亲那里接手 工厂时却感到危机重重,处于供应链中的低端加工生产环节无法让他产生安全感。

随着香港制造成本越来越高,不少港商在上世纪80年代初开始陆续把工厂转移到生产成本更低的内地,继续采取劳动密集型的代工生产赚取微薄的加工费。 梁君彦没有随大队伍转移到珠三角,而是选择留守香港调整战略。在大规模批量加工生产的同时,开始尝试接一些数量小、要求高的境外订单,并逐步融入一些设计 元素,将精力转向质量、设计及时尚等方面。一件衣服纯粹的加工利润只有10%左右,但渗入设计元素后利润竟达50%,这对梁君彦触动很大,经营路线也随之 从 OEM(贴牌生产)逐渐转变成ODM(设计生产),慢慢减少生产数量而相应提高产品附加值,虽然是做了减法,每种款式由原先成千上百件压缩到只有三四十 件,但企业的经济效益越来越好。

梁君彦没有停止脚步,当从接欧洲ODM订单中赚取了可观的利润后,他又在寻找新的利润增长点。这次,他不满足于工厂行为,而是闯入了风险更大的市场 营销。几年前,梁君彦别出心裁地以其旗下设计师伍均琪的英文名字来命名服装品牌而开始试水欧洲高级商场。伍均琪是在十多年前被梁君彦招进公司的,在她参与 欧洲ODM订单的过程中,不断研究欧美的设计风格及消费者口味,并形成了自己的设计风格。

“同一件成衣,在连锁店里可以卖到比出厂价高出两三倍的价格,放到精品店里可卖到四五倍的价格,而放到高端商场里可卖到十多倍的价格。”梁君彦在接 受《第一财经日报》采访时曾透露他打入欧洲高级商场的初衷。

他也坦言:做工厂是一件一件地赚钱,但造品牌、走零售则可能是将钱全部花完后再赚回来。由于投入很大,在品牌起步前期赚到的钱却不多。

不过,梁君彦没有后悔走出这一步,他认为这是一项长期的投资。Hidy品牌在欧美市场上销售价格为两三百美元到上千美元,而同等水平的欧美本土品牌 一般定价在一两千到上万美元。

与许多服装企业一样,梁君彦看好内地市场。按他的计划,随着Hidy品牌在欧洲市场逐渐稳定后,他将开拓这个品牌的配套装饰品、化妆品等,并以这个 品牌打入内地高端服装市场。

低价并购衰落的品牌值得吗?

(由沃顿知识在线授权本报刊登,有编辑与删节)

最近,高科技行业的公司正在经历一场并购盛宴。过去五年间,专长数据库管理和相关商用软件的甲骨文公司(Oracle)完成了67起并购。惠普公司 (Hewlett-Packard)近期并购了Palm和3Com公司。最近还有一大批并购案或意向:从微软收购雅虎到从事信息系统业务的EMC收购网络 存储硬件公司艾美加(Iomega)。

近期并购案例中,不少被收购企业已经失去了昔日的品牌光辉或市场份额,收购企业趁低大胆并购,并想借此重振品牌。沃顿商学院管理学教授许大卫 (David Hsu)指出:“并购公司希望能提升品牌、技术和专门技术,重新组合这些优势以求得到最大化。”

沃顿专家指出,上述交易属于典型的并购行为,从另一方面说明了高科技行业正在成熟。一旦公司发展到一定规模,收购就成为为数不多的保持公司增长及研 发创新的策略之一。由于收购新创企业越来越难推动公司收入,那些昔日明星企业的大型收购越来越受青睐。

这些更成熟并购策略的目的在于获得市场份额、打进新市场或获取能领先竞争对手的知识产权。行业中越来越多的并购活动具备了杠杆收购的特点,旨在发现 价值、提高被收购对象效率并获利。但是,并购策略也给收购公司带来了风险和挑战。

“摆在收购公司面前的问题就是如何消化、融合被收购公司,并能创造出新市场或新产品种类。如果人云亦云地确定收购目标,惠普公司肯定不会在并购业务 方面表现优异。并购活动要么十分成功,要么就是南柯一梦。公司应事先制定计划,解决吸收相关知识并剥离那些制约公司发展的因素的问题,这就是杠杆收购行 业。收购公司进行重组,作出管理决策并创造价值,这一点上都是一样的。”许大卫指出。

沃顿的专家们指出,现在很难估计高科技领域内的近期或未来并购案的真实回报。通常杠杆收购情况下,被并购公司在成为私有公司期间效率得到提高,最终 还要返回股票公开市场。投资者可以对改造过后的公司季度业绩表现进行跟踪。




港式 代工 紡企 升級 啟示錄 啟示
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富士康转型启示录:代工商的迁徙


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-11/1NMDAwMDE4MTg1Nw.html?source=hp&position=focus_xg


一番周折之后,郭台铭率领的富士康科技集团6月8日再次重申,将落实企业转型计划,以维持业界领导地位。 “重点包括提升员工福利、津贴与工作满意度,同时持续对许多低阶制程进行自动化,以及提高员工训练。”富士康创始人兼董事长郭台铭8日在台北举行的鸿海年 度股东大会上,作出执行这项转型计划的承诺。

对这样一个庞大的代工帝国来说,转型计划的细节一时难以知晓。然而,代工行业的转型与迁徙,却 变得急切而必要。

“这与其说是一个企业的决策行为,不如说是国家经济发展转型的必然。”瑞银中国策略师唐志刚对本报记者表示,在他看来,工 厂招不到工人就得涨工资,涨工资又侵蚀了加工企业原本就单薄的利润,所以把工厂迁移到劳动力成本更低的地方,或者把企业由劳动密集型向资本密集型升级转 变,是每个企业都要面对的正常商业决策。

鸿海帝国版图

鸿海的壮大历程可谓最大化发挥了中国在国 际贸易中的比较优势,即充分发掘低廉的劳动力以参与国际分工。

数据显示,从2001年到2008年,富士康科技集团的年营业额从200亿元 飞跃到4207亿元,相当于2008年中国内地GDP的1.34%,8年增长了21倍;其中出口总额更7年蝉联商务部统计的中国内地企业出口冠军。

“不 是随便一间公司就雇得起60余万员工的。”香港一名金融界人士曾对本报感慨,郭台铭的鸿海代工帝国版图,着实让人震撼。

郭台铭旗下直接或间 接掌控着8家在中国台湾地区和香港上市的公司,包括鸿海精密工业股份(2317.TW)、鸿准精密工业股份(2354.TW)、广宇科技股份 (2328.TW)、正威精密工业股份(2392.TW)、建汉科技股份(3063.TW)、奇美电子股份(3481.TW)、沛鑫能源科技股份 (3413.TW)和富士康国际控股(2038.HK)。在台湾,这个帝国统称为鸿海科技集团,而在内地,则被统称为富士康科技集团。

郭台 铭则通过旗舰公司鸿海精密工业股份及其旗下子公司控制着整个帝国,其中截至2009年末,郭台铭本人直接持有鸿海10.79%的股份,为单一最大股东。以 6月10日收盘价计算,鸿海市值高达10080亿新台币,而在2007年7月,鸿海市值更一度高达25737亿新台币。

本报记者获得的一份 鸿海精密工业股份集团架构图显示,仅鸿海旗下的子公司及孙公司就将近200个左右,盘根错节。2009年,鸿海在财富500强的排名由2008年的132 名跃升到109名。但是,这艘航母现在与中国内地无数其他加工企业一样,面临着劳工缺乏和劳工成本上升的压力。

深圳厂区或年增成本 50亿元

从900元到2000元,短短一周内,富士康深圳厂区的一线员工加薪幅度超过了过去10年的总和,而这给富 士康带来的冲击难以预料。

虽然,鸿海持股71.56%的香港上市公司富士康国际主席陈伟良8日在香港的股东大会上表示,“暂时未能评估加薪 所带来的成本影响。”因为该公司正寻求下游客户一起承担用工成本的急增。

但深圳富士康发言人刘坤所提供的数据或许能从侧面说明问题,刘曾公 开表示,富士康深圳厂区的45万员工中有84%符合调薪要求。按此估算,待2010年10月份加薪落实之后,其深圳厂区每个月增加的员工基本工资支出为 4.158亿元,一年将近50亿元。

而在过去两年里,郭台铭旗下8大上市公司之一的富士康国际的用工成本却是随着工人数量上升而下降的。

据 富士康国际2009年年报,2009年末该公司共有员工118702名,全年员工成本总额为4.85亿美元;据此计算,其平均每个员工的成本为2.78万 元。而2008年末该公司员工总数比2009年少1万余名,为108237名,但全年员工成本总额却比2009年高出1.87亿美元,达6.72亿美元, 即平均每个员工成本为4.22万元,比2009年高52%。当然,这或许也受到行业景气的影响,富士康国际2008年和2009年的营业收入分别约为93 亿美元和72亿美元,经营净利润分别为1.2亿美元和4000万美元。

针对“富士康短期内接连大幅调升员工薪金,是否意味着过去员工薪金偏 低”的问题,陈伟良8日并未正面响应。

恒生银行在其最新研究报告中指出,当前中国内地出口总额中有接近一半是来自以电子设备为主的机械及运 输设备出口;而这些高新技术产品出口额中,最少70%又是来自外商投资企业。所以,“劳工供应日渐紧张及劳工成本增加,意味着曾促使中国成为世界工厂的一 个有利因素正慢慢消失,亦意味着由外商投资企业主导的加工出口业的经营环境正在恶化。”

富士康之前之后,不少处境类似的厂商均对员工薪酬进 行了调整,而对于处在利益链条尾端上的代工商来说,加薪以应对民工荒问题仅是权宜之策,北上、内进和南移可能才是这些代工商下一步要决定的问题。



富士康 富士 轉型 啟示錄 啟示 工商 遷徙
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非洲淘金启示录

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中钢在南非19年,经历了获取审批、人员流失、国企高管更迭动荡,以及市场低迷、部落冲突和南非投资政策转向等重重考验,为正在蜂拥而至的中国企业揭示机会与陷阱
《新世纪》周刊 特派记者 陈竹 发自约翰内斯堡

 

  在19年里的大半时间里,中钢在南非思考的都是如何生存,这种情况,直到近一两年才有些改变。

  约翰内斯堡市中心向北15公里,远离为治安和HIV(艾滋病)所困扰的拥挤街区,建筑越来越分散和欧美化。跨国公司通常会在开满紫楹花的山顿 (Sandton)商业区里选择一栋两三层高的办公楼,几家公司共享,以分摊安保支出。一圈圈三米来高、架着高压电铁丝网的外墙,将企业园区和街道阻隔开 来。

  在一群矮小分散的西式建筑里,17层高的中钢大厦,披着蓝色的外墙玻璃,矗立在Rivonia和Grayston街口,显得突兀而豪气。

  这栋楼由南非本土开发商艾居地产(Edge Properties)建造,2009年甫一落成就被中钢以5亿兰特(按2009年3月汇率,约合3.33亿元人民币)买下。平时,这座大楼颇为冷清—— 中钢集团派驻非洲的中方员工仅有19人,大多居住靠近矿山、距约翰内斯堡市向北约三小时车程的林波波省省会波罗瓜尼市(Polokwane),一些楼层已 对外出租。对中钢集团来说,这栋楼的象征意义大于实际功用,直到最近才有了些变化。

  随着中国国家副主席习近平11月中旬南非之行,中钢大厦楼里不时闪现来自国资委、国家发改委、中国投资有限公司、中非发展基金等机构的高层人士身影。此前,南非中国工商会也在中钢大厦挂牌。国内兄弟企业赴非开拓,也倾向于将办公楼租在中钢大厦。

  从最早的南非铬矿基地开始,中钢在南非19年磨练,俨然成为中国资源类国企中在南非投资规模最大、根基最深的企业。最近五年,中钢以南非为大本 营,在非洲加快布点——2006年进入加蓬,2008年进入津巴布韦和喀麦隆,目前在非洲共有十家公司,投资额总计10亿美元,账面总资产89亿元人民 币,产能90万吨铬铁。加上国内铬铁生产能力,中钢已是仅次于Xstrata的全球第二大铬铁生产商,年产能约130万吨。

  “我个人认为非洲盈利性在全球属于前列,利润还是很好的。”来到南非整整十年的张素伟站在一张两米宽的南非资源地图前,笑得谦和而自信。37岁 的他有三张名片——中钢非洲代表处总代表、中钢南非铬业有限公司执行董事兼首席执行官、中钢南非有限公司董事总经理。实际上,他身兼中钢在非洲五家公司的 总经理职位——除了开采铬矿,生产铬铁,中钢开始将目光投向南非丰富的锰矿、铀矿和煤炭资源。

  在张素伟看来,中钢已经站稳脚跟,熟悉了游戏规则,新的课题,是如何在资源国家主义情绪高涨的全球大环境下与社区共生共赢,如何在铬铁主业稳定 发展的前提下抓住机遇搞好多元化,如何在集团资产负债率高达90%的逆境中获得事业成长所需的资金,并通过有限的激励机制留住人才。

借力外交开路

吉佩定一听说中钢要投资南非铬矿,十分高兴,认为经济往来是政治建交的第一步

  1991年,44岁的董志雄作为中国冶金进出口总公司副总经理,第一次踏上南非。那时中非两国政府尚未正式建交,之所以冶金部总工程师吴溪淳组 团前往,是因为听说南非有个铁合金项目的合作机会。中国的铬铁缺口,那时就已显现——按照国际惯例,一个国家不锈钢的产量是其钢产量的4%,但当时全国钢 产量1000万吨,不锈钢产量却只有30万吨,缺的正是镍、铬。

  “当时的想法是,随着中国经济发展,家用电器增加,不锈钢需求也会增大,所以一定要出去找资源。”董志雄对本刊记者回忆说。

  1992年,董志雄再赴南非,这次是直奔位于南非北部林波波省的Dilokong矿。日本三井财团和伊藤忠商事株式会社的代表们热心地为他当向 导。两家日本企业之所以愿意牵线搭桥,是他们对南非铬矿又爱又怕——看好品质,但也担心投资风险,因而很愿意拉一家大型中资企业进来。

  Dilokong矿位于布什维尔德杂岩体地区(Bushveld Igneous Complex)的东部。这里以矿产丰富而闻名,铂族金属(PGM)储量全球第一,铬矿储量也占全球储量的70%。仅Dilokong一处,就有5000 多万吨的铬矿储量,是中国国内铬矿储量的整整5倍。

  董志雄清楚记得,当考察团的车子开入矿山,黑人矿工们喊着“我要工作”的口号围上来,排成两队转圈,以示欢迎。这让他看到了希望。而在上一次访问时,董志雄留下的总体印象是,种族隔离制度之下的南非对来自中国投资商并不欢迎。

  这是由于Dilokong矿情况特殊。在南非历史上,白人政府自1975年开始将多数黑人移居到分散于边陲地带的十个黑人家园,发展一些边缘性 矿业,Dilokong矿就是其中之一,它的主要用途是培训黑人矿工。由于当时铬铁缺乏市场渠道,矿山的技术、管理水平又落后,连年亏损,成为十足的累 赘,董事会才想到招商引资。

  董志雄将信息带回北京,很快获得冶金部的重视。1993年2月,适逢中国冶金进出口总公司和中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶 金钢材加工公司联合组建中国钢铁工贸集团公司(中钢集团的前身),董志雄升任总经理助理。他向国家计委递交预可行研究报告,1994年提交可行性报告,期 待着项目尽快做成。

  可现实相当复杂。由于中国和南非尚未正式建交,审批程序很慢。最重要的是,那时还没有多少人深刻意识到海外能源资源对中国长远利益的重要性。一些审批部门的领导认为,中国外汇储备不足,与其花外汇去海外收购,给别人安排就业,不如先利用国内资源。

  万难之中,这个交易得到了中国外交部的大力支持。由于非国大党在1994年大选前拿了台湾1100万美元的助选经费,曼德拉当选总统后,在是否 与台湾断交问题上举棋不定。1994年6月,外交部将非洲司司长吉佩定派到南非,担任中国国际问题研究所驻比勒陀利亚研究中心主任。这个研究中心主要任务 就是做南非各界工作,推动两国早日建交。吉佩定当时正在四处寻找突破口,一听说中钢要投资南非铬矿,十分高兴,认为经济往来是政治建交的第一步。在吉佩定 和外交部的推动下,国内其他审批部门也加快了进度。

  1996年11月,中钢集团子公司EAMI(East Asia Metallurgical Investment Co. Ltd)与当时的南非林波波省北方省发展公司(NPDC,现名LimDev)成立合资公司亚洲南非金属有限公司(即中钢南非铬业有限公司的前身,下称 ASA),其中EAMI占股60%,LimDev占股40%。1997年初,合营企业在南非正式注册成立。

  一度有意参与投资的日本企业在最后一刻掉了链子。按照最初约定,三井财团可以参股9%。“对方提出要回国请示总部,最后日本公司总部认为南非政局动荡,风险太大,没有批下来。”董志雄回忆说。

  董志雄又开始四处筹钱。按照规划,ASA首期投资2600万美元,国内筹2000万美元,剩下600万美元在南非当地筹集。董志雄一度一筹莫展,最后,中钢通过中信实业银行转贷国家储备外汇,利率是伦敦同业拆借利率Libor)加1.75%。

  “这么高的利率,又很快遭遇亚洲金融危机,中钢集团的财务天天催我要钱。压力很大,七上八下,一会儿觉着能成,一会儿又觉着不成。有时也会自觉委屈,怎么为国家做事就得不到支持呢?”董志雄回忆说。

  2002年,ASA第一个铬铁电炉投产,企业终于开始有利润,合作伙伴LimDev舒展愁眉;当初临阵脱逃的日本人也回来了,丸红株式会社提出要出高价入股,但中钢拒绝了——只卖产品,不卖股份。

  “以前,我一直拿日本人当老师,认为他们在海外矿业投资方面严谨,有经验,但这次我们赢了,他不敢做的我们做了,而且做得还不错。”这是董志雄职业生涯最为自豪的一个章节。

大扩张冲动

中信实业银行有阵子天天上门催贷,把总裁白葆华的门踢得咚咚作响

  在海外做资源项目开拓的人,不免有个隐忧——生养“孩子”时充满艰辛,压力独自承受,而等“孩子”长成,羽翼丰满,自己却要退居二线。2003年,董志雄就面临这样的尴尬。

  这一年,ASA开始修建第二座电炉,中钢集团总裁白葆华宣布退休,56岁的董志雄不得不让道于新一代领导班子。当年12月,浙江绍兴人黄天文从五矿集团空降至中钢集团,担任总裁。董志雄则由分管海外的副总调为全面分管经营的第一副总。

  “这有些明升暗降的意思,因为国内生产并非董所长,新的部门不熟悉也不大指挥得动。”一位不便透露姓名的内部人士如此评价。

  董志雄1999年就在中钢内部提出,南非ASA、澳大利亚恰那铁矿只是开始,中钢要将海外事业当做核心业务。无奈时机不好,他的提议石沉大海。

  实际上,直至2003年,中钢大部分子公司都处于亏损状态;集团全年销售收入130亿元,利润只有2亿元。有人回忆说,中信实业银行有阵子天天上门催贷,把总裁白葆华的门踢得咚咚作响。2002年左右,中钢高层甚至有人建议,卖了海外资产,专心做国内业务。

  黄天文来后,彻底否定了这个思路。一方面他大力“削藩”重组,力图清除多年计划经济遗留的体制积弊,改变中钢二级单位业务范围重叠,多头对外, 自相竞争格局。2004年开始,黄以歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式,先后对48家子公司进行了处置和改革,消化处理历史潜亏几十亿元,并在原有基础 上,合并组建了14家专业公司。

  同时,黄天文通过一系列并购重组,在国内外齐头并进,迅速把中钢“做强做大”。尤其是2006年以后,国资委提出要在2010年前将央企数目从155家调整和重组至80家至100家。做不到行业前三名,国资委就要给找“婆家”。中钢压力颇大。

  2005年8月至2007年12月,中钢集团先后重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、衡阳有色冶金机械制造总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司和吉林铁合金股份有限公司。

  在海外,黄天文将海外办事处改组为海外控股公司,提出三年内实现国内、海外销售收入各占一半。2005年7月,黄天文将40岁出头的蒋宏提至副总,分管中钢海外业务。

  澳大利亚的铁矿项目被当做重中之重。中钢2008年9月以大约13亿澳元收购中西部公司,今年4月又与澳大利亚新兴矿商Brockman Resources Limited签署谅解备忘录,计划未来五年内每年向其购买1000万吨铁矿石。

  在南非,铬矿和铬铁项目的扩张也在展开。中钢2007年决定在ASA增加33亿兰特(约4.4亿美元)投资扩建铬矿项目,包括新建年产24万吨 铬铁的封闭式电炉和两条各年产54万吨铬原矿的新斜井。这年5月,中钢还支付1亿-1.2亿美元,收购全球第二大炉料级铬铁生产商Samancor的 Tubatse铬矿和铬铁冶炼厂的50%股权,双方组建中钢-萨曼可铬业有限公司(Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd),该公司由Tweefontein铬矿山和五台炉料级铬铁炉组成,铬铁年产能28万吨。

  黄的海外扩张战略得到中钢驻南非管理团队的欢迎。最实惠的变化是,工资终于涨了,事业前途不那么晦暗了。这些人私下半开玩笑地说,当初被调到南 非,一是因为英语能力和工作阅历,二是因为“好说话”,愿意听从组织安排。他们原以为趁着年轻锻炼几年就能回国,但由于中钢近些年海外摊子铺得太快太大, 驻外人才严重短缺,人出来了就回不去,自嘲“不定期徒刑”。

  2005年,ASA常务副总刘伟和妻子在波罗瓜尼市的家中被三个黑人持枪抢劫,受到惊吓,再次提出调回申请,但最终还是被领导劝留。他们在南非 待得时间长了,也隐隐担心回国之后不能适应,或是英雄无用武之地。毕竟他们最宝贵的工作阅历和人际关系都在非洲,只有集团的非洲业务越走越宽,他们的个人 前途才有希望。

渐入佳境

中钢集团内部,也有声音批评黄天文激进、好大喜功,但在南非,中钢运气不错,把握住了几个关键时机

  2006年,作为ASA总经理候选者,张素伟的简历摆上黄天文的案头。

  在此之前,中钢南非事业部在短短十年里经历了三任总经理。第一任总经理张力行,1993年就投入ASA的前期筹建。1997年一场车祸中,张被 撞断肋骨,回国休养,后被集团派驻俄罗斯所任首席代表。1998年,杨效平接班。四年间,杨迫于工作压力屡屡失眠,又深感投入与回报不呈正比,适逢 2002年酒泉钢铁赴南非谋求开拓,杨被对方以高薪和期权激励挖走。这一年,销售经理罗宏生接手总经理之职,但不过五年,他也被竞争对手Xstrata以 高薪带走。

  张素伟属于中钢在海外一线一手培养起来的高管。在同事们看来,张能吃苦、有想法,也很有耐性。1997年,中钢前身中国冶金进出口总公司去东北 大学“选秀”,从采矿冶炼等专业的3000名毕业生选出十人,作为集团未来管理人才来培养。此后13年里,十人中七人中途跳槽去外企或私企,留下的仅有三 人,张素伟是其中之一。

  即使在同事们最为困惑的时段里,张素伟也目标明确,为未来可能敞开的机会做准备。2000年,他被集团派到南非,先是在杨效平的指导下做市场, 然后接任财务部经理,负责ASA的外汇操作、财务预算、决算、税务、成本控制以及现金流管理。那时ASA还没扩张,工作并不太忙,张用了三年时间拿下南非 本地会计本科学位,又用了一年多时间取得英国国际执业注册会计师资格,并成为ASA乃至整个中钢集团惟一具有签署会计师报告资格的高管。

  33岁的张素伟之外,似乎很难再找到一个同时拥有冶炼采矿、管理、国际贸易和注会背景的复合型人才来接替罗宏生。

  张素伟和黄天文,虽然一是内蒙古包头出生的北方人,一是绍兴长大的南方人,但都属于外表谦和,看上去没什么棱角,却软中有硬、坚持己见的人。他 们都看好海外业务前景,工作思路上,他们有时也不谋而合。在集团,黄天文要求每个子公司都要主业清晰,“卖钢笔的你就不要卖茶杯”。在南非,张素伟也提出 “搞矿就专心搞矿,不要搞你不懂、不擅长的东西”。

  张对基础建设十分敏感,一听说南非哪里要建铁路,他都会亲自去看看。“一旦运力提上去,周边资源的价格肯定翻番,甚至上十上百倍地增长。”但他 不同意一些同事想在南非自建铁路的看法。“一是南非铁路国有,这一块没有完全放开;二来,即使放开了,投入很大,风险很大,你又不太懂,有这个时间,不如 多拉一船矿。不懂的就是不懂,别装懂,害人害己。”张素伟说。

  张素伟执行力很强。他甫一上任,就配合黄天文“做大做强”的思路,为ASA铬铁厂的进一步扩产做准备——计划再建两个电炉,将ASA的铬铁产能从当时的每年12.8万吨增加到每年36.5万吨。

  中钢集团内部,也有声音批评黄天文激进、好大喜功,但在南非,中钢运气不错,把握住了几个关键时机。

  据行业人士介绍,中钢最初创建ASA时,国内不锈钢行业处于发展初期,用不了ASA生产的炉料级铬铁,而必须用高碳铬铁。但高碳铬铁在全球分布 很少,仅有津巴布韦、印度、土耳其和哈萨克斯坦等地供应,而且量少价高。但2006年以来,随着不锈钢炼钢工艺的不断改进,尤其是2008年、2009年 炉外精炼两步法普及后,炉料级铬铁可直接用于装炉,ASA产品的市场销路愈发看好。据芬兰钢材产商Ruukki集团首席执行官Danko Koncar预测,中国不锈钢产量将从目前的1000万吨提高至1500万吨,这意味着,中国对铬的需求量将提高50%。

  谈起这个话题,张素伟满脸都是兴奋。他认为,纵观全球,铬的需求看中国,铬的供应看南非。而南非的铬铁供应,瓶颈不在于储量,而在于支持电炉正 常运行的电力。南非的电力紧缺已持续了好几年。南非全国能源管理委员会今年3月宣布,南非电价将于4月1日开始的2010-2011年度上涨 24.8%,2011-2012年度上涨25.8%,2012-2013年度上涨25.9%。

  最让中钢铬铁厂商们头疼的还不是电价上涨——考虑到南非在全球铬矿铬铁供应方面的相对垄断地位,电力成本的上升并不会折损企业的相对竞争力——而是想增加产能却发现根本无电可用。垄断着南非95%以上的发电能力和供电系统EskoM2008年就提出,南非铬铁企业需要削减至少10%的产量。

  令张素伟庆幸的是,他在Eskom出台限制政策前,就通过预付款方式,促使Eskom提前签署合同,锁定了未来新炉的供电量。Eskom后来还因此事被其他供电客户告上法庭,追悔莫及。

  “2013年前南非不会建新的炉子,这也意味着在此以前南非不会产生新的铬铁产能。我们就等着2011年至2013大挣一笔了!”张素伟得意地说。

  资源矿产行业因为价格和汇率的变幻莫测而不可避免地充满投机性。作为这场游戏的前沿参与者之一,张素伟发现自己时常在焦虑和兴奋的边缘徘徊。全 球金融危机最困难的时候,别的铬铁生产商都在减产,ASA却在按照集团部署筹备扩产。企业资金流吃紧,短期市场前景又不看好。“当时不能减产,因为一旦减 产,成本就要攀升,所以我们拼足马力生产。”张素伟回忆说。

  为了将产品推销出去,他亲自出马,游说国内的囤货商趁市场低价将货接走。

  神经终于在数月的紧绷之后松弛,最后结局皆大欢喜——被说服的国内囤货商们拉走了货,并在市场行情转好后大赚一笔;ASA是2008年整个南非没有减产的铬铁生产企业,别人都在赔钱,ASA反而赚了。

  这件事给林波波省省长玛蒂尔(Cassel Mathale)留下很深印象,此后中国企业来访,他总是格外热心。“我最关心的是就业,在别人都减产裁员时,ASA没有,这让我相信,我们的未来是与中 国息息相关的。和中国合作,能更好帮助我们抵御经济波动。”玛蒂尔在11月10日接受本刊记者专访时说。

退居幕后的智慧

在涉及地方利益的问题上,中方投资者亲自出面,不仅无助于问题解决,反而会将局面搅得更糟

  中钢最早进入南非时,根据政府法规,即使行使了收购,中钢也只拥有地下铬矿的开采权,若要在地面上建起铬铁厂,必须先通过厂址所在地Maroga部落的群众投票表决,获得酋长签字后方能生效。

  当时,中国人出面无论如何也无法获得酋长签字,最终还是求助于林波波省分管矿业的省执委会成员(MEC,相当于副省长)Thaba Mufamadi。Mufamadi通过工会和南非共产党向酋长施加重重压力,中钢才拿到签字。

  事隔多年,刘伟不久前从负责ASA社区工作的阿道夫·穆亚(Adolf Munyai)那里听说,当年迟迟不肯在用地协议上签字的老酋长,也就是现任酋长的父亲,两年前被部落里的反对派点火活活烧死。“因为分钱意见不一。有钱 的地方就有你死我活,这种事在这儿司空见惯。”刘伟愕然,穆亚却不大当回事。

  同其他有过长期殖民史的非洲国家一样,南非有着健全的法律法规,执行情况却另当别论。尤其是在经济不发达的前“黑人家园”地区,政党、工会和社区势力复杂交织,利益争斗的激烈程度往往超出外来投资者的想象。

  张素伟也是逐渐意识到这个问题,而且他发现,在涉及地方利益的问题上,中方投资者亲自出面,不仅无助于问题解决,反而会将局面搅得更糟。所 以,2007年为铬铁厂扩产新征用地的时候,张把前台交给ASA的本土管理者,自己和中方同事躲到离群众表决大会不远的地方。这一次,酋长没有“狮子大开 口”,273人投票,只有两票反对。

  中钢在整个非洲地区都采用属地化的管理模式——员工总数7000人,来自国内的仅19人,比例约为0.3%。在ASA,张有两套高管团队,中方 团队包括负责综合事务的刘伟与分管项目和生产技术的两位副总;当地团队包括首席运营官霍曼·史密斯(Herman Smith)、社区事务经理阿道夫·穆亚、冶炼厂经理利奥·埃拉斯莫斯(Leon Erasmus)和人力资源经理埃莫塞·汉德尔森(Emsie Henderson)。

  通常,张素伟坐镇约翰内斯堡的总部大厦,三位中方高管驻扎在距离矿区一个半小时车程的波罗瓜尼市。他们都是每隔一两周才去一次矿区,矿区和铬铁厂的日常生产监管都交给当地团队。

  张素伟的原则是,只有市场和财务直接向他汇报,通过成本控制间接管理生产,其他方面都充分授权。“有些方面我们确实管不了。”张素伟说,“我在中钢内部经验交流会上也这样讲,一定要管你能管的,做你能做的。”

  充分授权,让穆亚工作得格外有干劲。44岁的穆亚是ASA核心管理团队中惟一的黑人。他曾在林波波省立公司LimDev工作过18年,2005 年跳槽至ASA。最初起点不高,负责一个边缘项目,但他尽职尽责,处理社区事务时圆滑老道,深得中方赏识,很快荣升为主管社区关系的高级企业经理,在矿区 的地位仅次于首席运营官史密斯。

  实际上,即使是深谙地方政治的穆亚也不主张企业过多牵涉社区利益分配。据他介绍,根据2007年ASA和社区新签的用地协议,ASA每月会支付7.5万兰特至社区的信托账户,具体数字会根据PPI浮动。付了账便不再过问,由社区信托的董事会自行决定钱的使用用途。

  董事会通常有十来人,包括酋长,也包括南非非洲人国民大会(ANC)、民主联盟(DA)、人民大会党(COPE)、南非共产党等政党的基层代 表。这些董事们常常政见不一,对金钱分配及其用途的看法大相径庭。冲突似乎不可避免。老酋长被烧死后,他的儿子一度不敢回社区。直到去年ASA帮他建了房 子,这才搬回来住。

  有时,也会有社区群众跑到ASA,抱怨信托账户里的钱分配不公,穆亚就会耸耸肩——他想不到更好的办法。

化解BEE股改难题

BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地,未来磨合是否顺利,还很难预见

  去年8月和10月,ASA的3号炉和4号炉陆续投产,摆在张素伟面前最紧迫的议程,就是按照“黑人经济振兴法案”(下称BEE法案)的要求进行股改。

  南非在1994年废除种族隔离制度后,政府提出BEE法案,希望能加大政策倾斜力度,鼓励黑人发展中小型企业,积极参与国家大型企业的发展,并对各企业黑人持股比例、参与管理程度和接受技能培训等设定硬性目标,以期全面提高黑人融入经济的程度。

  这一法案2003年由南非国会审议通过,2004年正式执行。其中最为重要的一条,是要求在南非境内所有公司必须将其股份按25%股份加一票否决权的最低比例出售给“黑人”及“历史上受到不公平对待”的人群。

  省立企业LimDev不算BEE企业,这就意味着,即使这部分股份由两个股东同比例稀释,中钢也要至少拿出16%,即中钢在ASA中的股比将缩水至44%,失去对ASA的绝对控股权。

  北京总部的意见是,控股权问题不能妥协。“是否有控股要求,这和企业的定位和战略有关。铬矿最好要控股。风险这么大,如果管理和销售说了又不算,为什么往里投?比如我说今年想卖中国5万吨,他说不行,你就会很难受。”张素伟解释说。

  顶着压力,张素伟和同事们动用起在南非的各种关系,咨询求助。愿意帮助中钢的人中,有一位南非著名的政治经济学家、南非前总统姆贝基(Thabo Mbeki)的弟弟小姆贝基(Moeletsi Mbeki),此人也是吉佩定的朋友。

  小姆贝基是BEE法案的公开抨击者,直指BEE法案是“白人主导的公司向ANC精英示好的手段”,结果是“让一批黑人政客迅速致富,无利于南非 经济的繁荣,也不会真正受益于广大贫民”。他发现,根据法案条款,向BEE企业转让股权的应该是“矿权的所有者”,而Dilokong矿的所有权在林波波 省,而非中钢或者ASA。

  张素伟立即将这个观点转达给林波波省省长。或许是被说服,又或许是太想挽留和吸引中钢和潜在的中国投资者,玛蒂尔省长在2006年12月的一场 谈判中答应,保持中钢在ASA中60%的股份不变,省立公司LimDev愿意从自己40%的股份中拿出30%,其中5%给Maroga社区,25%给 BEE公司。

  这个消息让张素伟和他的同事们欣喜万分。“这样一来,我们既保证了控股权,又保证了企业能够在南非法律更改的情况下和平过渡,解决了公司长远发展的战略问题。”张素伟说:“我们对政府卖给谁没有要求,惟一的要求就是符合BEE法。”

  然而,林波波省政府究竟将股份给谁,在今年年初也掀起一场轩然大波。

  据南非当地报纸《星期日时报》(Sunday Times)独家披露,林波波省已从43家BEE竞标财团中选出5家,作为这25%股权的潜在接手人。这五家财团的背后不乏声名显赫的人物。譬 如,Tunache投资公司的主要股东包括南非2010年世界杯组委会主席欧文·科扎(Irvin Khoza)和南非国家振兴基金(National Empowerment Fund)董事长罗尼·恩图利(Ronnie Ntuli)。

  其他四家财团——Rebone矿业财团、Kalapeng矿业资源公司、Moribo资源、Dilokong财团——的背景尚不清晰,但据《星 期日时报》报道,由南非副总统卡莱马·莫特兰蒂(Kgalema Motlanthe)之子 Kgomotso Isaac Motlanthe执掌的Buena Vista贸易公司,出现在上述一家财团的股东名单里。

  另据一位不便透露姓名的南非当地知情人士向本刊记者透露,财团的个别股东是林波波省官员的亲戚。

  实际上,早在这五家BEE财团初步敲定前,各方利益就围绕这30%股权展开龙争虎斗。南非政坛争议人物、非国大青年联盟的领导人马勒玛 (Julius Malema),就曾是竞标财团之一Nkgape矿业投资公司的创始股东。据当地媒体报道,马勒玛出生于林波波省,有很强的政治根基,曾被祖马总统和玛蒂 尔省长称赞为“南非未来的领袖”。马勒玛参与ASA股权受让一事被媒体曝光后,他被迫退出Nkgape矿业投资公司,后来频繁发表呼吁南非政府实行矿产资 源国有化的言论。

  在接受本刊记者专访时,玛蒂尔省长证实,五家BEE公司已安排就绪,但不愿过多透露这几家公司的信息。“现在关键是钱从哪里来。经济转账(economic transaction)还需要一定时间。我们正在就此做讨论。” 玛蒂尔省长说。

  张素伟也透露,矿业并非小本生意,股权投资常常涉及上10亿级的金额,BEE公司难以掏出这么多现金;这些公司向银行申请贷款,也会涉及一系列 难题。而且,即便股权变更落实了,上述BEE公司的股东代表们将在ASA董事会中占有一席之地,未来磨合是否顺畅,还很难预见。

下一步机会

中钢已经走过了这段摸索期,积累了一定经验和人脉,开始看到别人看不到的机会

  随着ASA扩产和BEE股权分配都告一段落,无论是冲在一线的张素伟,还是北京总部的集团决策者,都意识到,现在是给中钢南非制订下一个5年甚至20年战略规划的时候了。

  最近几年,包括紫金矿业在内的一家家国内矿企来南非淘金,像19年前的中钢那样,它们在这个完全陌生的商业环境中摸着石头过河,有一个项目做一 个项目,想的全是如何生存。张素伟认为,中钢已经走过了这段摸索期,积累了一定经验和人脉,开始看到别人看不到的机会。现在的任务,不是按部就班,而是站 在新的台阶上,进行多元化开拓——在铬矿资源上,中钢在南非的占有量已接近获取能力的极限,但铀、锰、煤等资源,却有相当多的机会和市场空间。

  中钢集团是中广核和中核集团外,惟一获国家能源局批准从事海外核电用铀矿开发的国企。此前,中钢集团曾在澳大利亚和加拿大签署铀矿开发项目,参 与开发南澳的Crocker Well铀矿和吉尔吉斯斯坦的一处铀矿。南非的铀资源知名度虽不及邻国纳米比亚,但储量也位居全球第五。中钢和中广核、中国核电都在南非积极寻找机会。

  煤炭也是张素伟十分看好的方向。南非煤炭品质好,煤层浅,很多地方开采成本不到20美元一吨,而市场价却在60美元,中间有很大的潜在利润空 间。而且,张素伟考虑到,为解决电荒难题,南非各地政府正推动建设一批新电厂,预计会在2014年至2016年间投产。倘若现在掐准新电厂的位置,周边拿 矿,五年后出矿,一定赚得盆满钵满。

  无论要抓住哪个机遇,首先面临的就是资金问题。据中钢内部人士介绍,ASA早在五年前就考虑过在约翰内斯堡上市,意在一箭三雕——既在当地资本 市场募集资金,又树立企业品牌,还通过管理层持股、股权激励的方式避免高管再度被挖。但2007年春节后,中钢集团开始启动整体上市计划,ASA只得服从 整体一盘棋。

  现在,要从集团筹钱也难上加难。中钢本身就是几十家分公司拼成的大摊子,加之最近五年国内外的收购整合,战线越拉越长,债务负担日益沉重,不少子公司还都嗷嗷待哺。

  2008年10月至今年8月,媒体渐次曝光了中钢与山西民企山西中宇钢铁有限公司之间高达40亿元的财务黑洞。2009年末,中钢的资产负债率 达到90.7%,国资委公开要求中钢加强公司财务管理,确保资金流安全,加快应收预付款的回收速度,控制带息负债规模,降低资产负债率。

   站在保障能源安全的角度,国家近年来的确支持企业走出去拿资源,但与此同时,银行会在进行贷款审批时明确要求,拿到的资源应有相当比例拉回国内。这对于完全走市场化道路的ASA来说,不大切合实际。

  2008年之前,ASA几乎没有一吨铬铁销往国内,而是出口至日本、美洲和欧洲市场,这是因为国外市场的价格平均比国内高13%至15%。导致国内铬铁价格低的最重要原因,是中国人力、生产成本低,可以直接从土耳其、哈萨克斯坦等地进口铬矿,回国冶炼。

  南非至中国的海运距离很远,无论是运矿还是运铁都不划算。金融危机之后,ASA开始保留20%产量给国内客户,这也是从企业长远利益考虑——一旦西方市场风吹草动,就可以重回国内市场。

  在张素伟看来,除非是发生国内资源短缺或战乱,企业才有必要无条件牺牲商业利益维护国家利益。而在国际贸易秩序正常运转的情况下,企业首先要生 存,要盈利。“只有生存才能发展。我们(中钢南非)资产再大5倍,就是世界铬铁行业老大,那时才谈得上话语权。五年前,你年产10万吨,中国随便一个小厂 都比你多,谈什么支持国家?”张素伟反问。

  张素伟时常会被着急和惋惜的情绪所困扰。一些早几年无人关注、被他视作收购对象的资源,现在成为热抢的对象。来自香港、澳大利亚和韩国的矿业公司,在收购方面越来越激进。

  “如果我们再不去争,就没有了。”张素伟说。他觉得如果现在还像以前那样,执著于手头眼前的小项目,不仅对企业贡献意义不大,也会延误时机。对 于中钢这个号称“不产一吨钢”、充满贸易色彩的公司来说,最佳的策略是“金融与实业相结合”,“背靠一些基金,通过资本运作尽快把架子搭起来,较大规模地 进行收购,包装以后卖出”。

  本刊记者在采访中了解到,无论是中非发展基金、中投还是逐渐兴起的各类私募基金,都对在非洲的项目充满兴趣。

  中非发展基金一位副总11月26日在北京接受本刊记者专访时说,在非洲进行矿业投资,进去越早的越主动,而企业能在非洲留下来,一要有战略,二 要有经验,三要有感情,三者缺一不可。正是出于对中钢在非洲的认可,中非发展基金2007年成立后的第一批投资,就包括中钢在津巴布韦总投资1.35亿美 元的铬矿项目。今年11月初,中投总经理高西庆访问南非,能源资源项目亦是考察重点之一。

  据张素伟介绍,截至目前,中钢在ASA项目上的总投入大约3.5亿美元,而中钢非洲业务平均年利润8亿兰特(约合8亿元人民币),市场行情好的时候能达到10多亿元。

  本文为作者参加南非金山大学新闻学院“中国-非洲记者培训考察项目”完成的调查报道

非洲 淘金 啟示錄 啟示
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澳門賭王家族 上演港版「霹靂火」 何鴻燊 創業強人最後的啟示錄

2011-2-14  TWM




澳門賭王何鴻燊的分家鬧劇,不會是單獨現象,亞洲還有許多在二次戰後崛起的企業,憑著創辦者的意志,維持著表面的團結,但是家族的子女,都虎視眈眈地等著分產。

兄弟鬩牆、王國崩解的故事,將不斷上演!

撰文.乾隆來

今 年將要「慶祝」九十大壽的澳門賭王何鴻燊,在農曆年前開演了一場轟動全球的家族爭產風波,他的四位太太、十七名子女,加上一位家族律師,幾乎天天召開記者 會,爭搶何鴻燊所建立的賭場王朝。這場赤裸裸的豪門爭產,比任何連續劇都要讓人拍案叫絕,不只香港八卦傳媒狂做新聞,連英國《金融時報》、美國《華爾街日 報》這些嚴肅的外文報紙,也都忍不住連番以頭版報導。

這場現世肥皂劇最令人訝異的是,一代賭王何鴻燊竟然失去往日的雄風,任由女兒、姨太、律師擺布。這邊叫他簽律師函他簽,那邊叫他簽法院訴狀他也簽;兩邊在媒體上指責對方綁架何鴻燊,他也無力阻止,自己簽的法律文件,事後他又公開不認帳,否認之後,過幾天又承認。

「想要暴富,必走險路!」在二○○九年七月,當時八十八歲的何鴻燊在家裡跌倒,導致腦部重傷之前,他是人人敬畏、睥睨群雄的獅子王。

一 九二一年,何鴻燊出生在香港最為顯赫的買辦家族,他的祖父何福是英國在香港最大企業怡和洋行的買辦。何鴻燊一出生就口銜金湯匙,他自己說:「我在十二歲之 前,香港比我有錢的小孩,絕對不超過十個!」但是,在三○年代的大蕭條中,他的父親炒股票賠光所有身家,何鴻燊雖然還能夠上香港大學,卻也得像一般窮困的 小孩那樣,設法自行謀生。

二次大戰後期,日本入侵香港,偏僻的澳門因為沒有戰亂,成了許多香港商人避難之地。何鴻燊也跑去澳門,以何東︵何 福之兄︶家族的背景加入了聯昌貿易公司,買貨跑船賣給戰亂中的中國大陸;何鴻燊後來說:「想要暴富,必走險路!」他冒著生死押船,躲搶劫、躲海關、躲炮 火,每一批貨都暴賺。一九四三年,當時只有二十二歲的何鴻燊,就已經分到一百萬港元紅利,暴發了!

何鴻燊把賺來的一百萬港元,創立獨占事業澳門水火(煤油)公司,也拿去香港與人合資籌組建設公司,賺戰後的重建財,不到十年,就晉升香港十大富商,實力與霍英東、葉德利等人平起平坐。當時李嘉誠、郭鶴年還在後方追趕。

一 九六一年,澳門政府決定開放賭牌,剛滿四十歲的何鴻燊與霍英東等香港著名的商人合夥,參與賭牌執照競標。幾組投標廠商殺頭競爭,志在必得的何鴻燊給澳門政 府開出「無法拒絕的三條件」:一、免費為澳門建立新港口;二、將新港口的腹地規畫成新都市;三、買最新、最快的船,從香港大量載賭客進澳門。「三條件」之 外,再加上令人跌破眼鏡的附帶優惠:所有賭場的盈利,九○%捐出做慈善事業。

從一九六二年獲得澳門賭牌之後,何鴻燊蠶食鯨吞,不到十年就壟 斷澳門的賭場,至○二年澳門政府開放國際賭牌為止,何鴻燊實際上掌控澳門政治、經濟、黑白兩道的所有資源。他的賭場每年上繳政府賭稅超過四十億港元,是澳 門政府財政收入的五成以上,還有將近四成的澳門居民,直接或間接受雇於何鴻燊的企業。

何鴻燊的企業集團,核心是三家香港上市公司,最早成立 的是信德集團,目前總市值一一○億港元,資產包括澳門、香港的地產開發,以及在中、港、澳之間穿梭、全世界載客量最大(每年二千三百萬人次)的飛翼船隊 TurboJet等;其次是總市值約莫七十億港元,在○一年收購的老牌公司新濠國際,資產包括著名的避風塘地標珍寶海鮮舫、澳門Crown 賭場等。

這 次爭產的焦點,則是擁有澳門最核心賭牌的澳門博彩控股,總市值達七五○億港元,擁有葡京、新葡京、索菲特大酒店等,是何鴻燊賭博王國的核心企業。總計三家 上市公司股票總市值超過九百億港元,其中有三成仍然控制在何鴻燊家族及控股公司手中;這還不包括分布在美國、加拿大、葡萄牙,以及中國各地的房產與股票投 資。

有錢、能玩、風流倜儻的極品何鴻燊的獨特地位,來自於他顯赫的出身,西化的貴族作風,以及永遠說不完的風流韻事。何鴻燊是貨真價實的 「富三代」,他全身都是貴族氣息,曾祖父是猶太血統的荷蘭人,混血的何鴻燊外貌有如電影明星,身高一八三公分更是英挺迷人,不僅是運動健將,舞藝更具職業 水準,在香港上流社會,他的社交舞蹈堪稱前無古人後無來者。

還有,何鴻燊講笑話功力更是一絕,他在社交場合妙語如珠,一開口就能讓全場氣氛 歡暢,賓主盡歡。不要忘記他少年致富,口袋裡花不完的鈔票全都是自己賺來的,所有完美條件的結合,絕對是風流無敵的極品。這樣的社交極品,一生娶四位太 太,生十七名小孩,似乎「每次都是合理、謹慎,都具有高度的必要性」,卻也埋下他晚年家族爭產無可避免的悲劇結局。

何鴻燊在二十一歲的時 候,就靠高超的把妹技巧,把當時澳門第一美人黎婉華娶回家了。黎婉華是道地的葡萄牙人,擔任律師的父親是澳門當時唯一的公證人,在還是小村莊的澳門擁有 「喊水會結凍」 的地位,也具有直通葡萄牙政府的通天本領,對何鴻燊早期奠定的事業基礎,有著莫大的幫助。

但是一九五七年之後,黎婉華患了 結腸炎,看遍名醫都無法復元,後來把整個胃都割掉了,只能吃流質的食物。此時何鴻燊事業正在快速發展,天天在外應酬,經常在社交場合與何鴻燊伴舞的年輕美 女藍瓊纓,自然取得了「二太」的身分。何鴻燊娶二太太的過程還頗掙扎,原因除了起家曾靠岳父幫助,還因為西式婚姻不允許納妾,何鴻燊拐彎抹角,當時雖然已 經是一九五七年,卻引用了當年在澳門還有效的《大清律令》,明媒正娶的把二太迎回家門。

眾太太與子女走上爭產不歸路從二太入門到三太太出現的二十八年期間,何鴻燊奪得澳門賭牌,建立了澳門首富、澳門賭王無可挑戰的地位。小何鴻燊二十二歲的藍瓊纓,陪同何鴻燊出入各種重要場合,堪稱是他事業成功背後的重要推手。

相 較於靠跳舞入室的二太太,出身護士的三太太陳婉珍則有點像三明治的夾層。陳婉珍是元配黎婉華的看護,一九八五年,當時已經六十四歲的何鴻燊,幫年齡只有三 十二歲的陳婉珍買了豪宅,大家才確認經歷將近三十年之後,終於正式出現了第三任太太。但是這位第三任已經無法登記正式婚姻,只在八九年之後陸續生了兩女一 男,都登記為何鴻燊的子女,才確認她的地位。

四太梁安琪則是所有太太中最高調的一位,出身廣州舞蹈團的她,隻身到澳門闖天下,也像二太太那 樣靠舞蹈走入何鴻燊的世界。當時二太太遠走加拿大、三太太又不太出門,何鴻燊雖然已經六十八歲,但是社交活動仍然頻繁,從一九八九年獲贈香港豪宅起,梁安 琪不僅成為過去二十年何鴻燊公開場合的太太,還為他連續生了三兒兩女,成了四房裡面人丁最旺的一家。

從企業接班的觀點,六十五歲之前的何鴻 燊雖然風流,卻還能有為有守,大房三女一子都沒有進到企業,二房的女兒們也沒有獲得接班授權。但是,六十五歲之後,太太與子女數目暴增,相互角力,終於走 上公開爭產的不歸路。何家帶頭爭產的是兩位強悍的女人,一位是今年剛滿五十歲的四太太梁安琪,另一位是二太太的長女、今年四十八歲的何超瓊。

舞蹈老師出身的梁安琪,跟著何鴻燊已經二十年,早就成為商界的女強人。她承包經營多個何鴻燊賭場的貴賓廳,身兼旗艦上市公司澳門博彩公司的執行董事,高調以數十億港元大炒香港豪宅,同時還在中國投資三溫暖、證券行、茶餐廳以及高爾夫球場。

另 外一邊,何超瓊也非等閒之輩,她獲得父親的真傳,在港澳社交圈是媒體爭相報導的名媛,常常穿著名牌參加各種派對,奪取香港媒體的鎂光燈。何超瓊的商業頭銜 多到不可勝數,最有權力的職位是信德集團董事總經理,上頭的董事長就是何鴻燊,取得準接班地位,被香港媒體公推為「賭王膝下最能幹的女兒」。

「隔 離法」被何超瓊與梁安琪衝破在何鴻燊跌倒住院之前,他用「隔離法」阻絕幾位太太之間的鬥爭。早年元配黎婉華在澳門,二太太藍瓊纓就只能在香港發展,如此維 持了將近三十年。八五年三太太出現後,何鴻燊要藍瓊纓移民加拿大,還給她一家服裝公司去經營,就這樣讓二太太在加拿大忙了十幾年,而港澳大本營就給了四太 太發揮。

但是最近幾年,隨著四太太梁安琪的接班態勢越來越強、二房大女兒何超瓊強大的活動能力,兩個女人不斷衝撞何鴻燊的防火牆,逼得何鴻 燊不斷退守,最後只能搬出「公平」這道最後防線。而所謂的公平,就是把何鴻燊的時間分割,照早、午、晚三餐,輪流切割何鴻燊的時間,一三五、二四六睡在不 同太太的家裡,每年生日都要被不同的太太輪流辦場,看似熱鬧,實際則是不斷公開較勁。

直到去年底,香港政府頒給何鴻燊最高榮譽的「大紫荊勳 章」後,他才正式進行「分產」,先在去年十一月,將十二億港元的信德集團持股轉給二房的五名子女所有的控股公司;接著在十二月將總值近六十億港元的澳門博 彩股權,移轉給四太太;然後就在今年一月,將持有澳門博彩的控股公司 Lanceford,平分給二房與三房。

分產之後,澳門賭王的名下實 際已經一無所有,而Lanceford股權的移轉,四房又完全落空,因此引發太太們的強烈衝突。尤其是賭王的旗艦澳門博彩公司,在分產之後的股權架構,是 二房大勝,拿到股權與經營權;三房大賺,取得與二房同樣價值的股權,而原本領先的四房,雖然也拿到等值六十億港元的股權,卻因為分到的是上市公司的股權, 而不是二房與三房拿到有決定權的上層控股公司股權,淪為面子裡子盡輸的小股東。

以女兒何超瓊與四太梁安琪水火不容的關係,迫不及待在何鴻燊生前分產,而且是以表面公平、實際彼此傾軋的危險股權結構來分產,賭王一生英明的布局,最終還是走入「霹靂火」分家的老套。

最後,英國《金融時報》一篇評論提醒,何鴻燊的分家不會是單獨現象,亞洲還有許多在二次大戰後崛起的企業,憑藉著創辦者的意志,表面維持著團結的假象,但是家族的子女都虎視眈眈等著分產。《金融時報》預言,兄弟鬩牆、王國崩解的故事,即將不斷上演!

何鴻燊家族上演爭產戲碼

分產之前各房持股

何鴻燊 7.49%

31.65%

藍瓊纓(二房)

58.62% 新濠

50.72% 信德

11.463%(直接及間接持有者) 澳娛

55.70% 澳博

陳婉珍(三房) 梁安琪(四房)

0.72% 澳博

分產之後各房持股

何鴻燊

藍瓊纓(二房)

49.45% 股份總價65.8億元 控股公司Lancefrd 58.62% 新濠*(67.31億元)50.72% 信德*(110.35億元) #11.463%(直接及間接持有者)澳娛陳婉珍(三房) 50.55% 股份總價67.23億元 控股公司Lancefrd 梁安琪(四房) 7.63% 股份總價57.6億元 澳博*(754.88億元)控股公司Lancefrd 31.65% 澳娛 55.70%澳博

*2月1日總市值

#何鴻燊轉讓私人持有之2.5億股信德予二房五名子女共同持有註:何鴻燊仍持有澳娛100股 幣別:港元


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中國科技教父的台灣啟示錄 柳傳志:順風順水時就得布局轉型

2011-3-28  TWM




二○○四年底,中國個人電腦龍頭 廠聯想集團,購併IBM旗下PC部門後,全球市占率反而裹足不前。撤換兩位老外執行長後,柳傳志重披戰袍改造聯想,他改革的靈感竟來自於台灣。

撰 文‧林宏文

經過二○○八年的嚴重虧損後,聯想宛如浴火重生的鳳凰。去年第四季,以一○.四%的全球市占率創下公司創立以來的最好成績,位居 全球第四大個人電腦(PC)品牌廠,而且僅落後宏碁○.二個百分點。○四年宣布退休辭去聯想董事長一職的柳傳志,於○九年初重新復出,公司不僅轉虧為盈, 柳傳志更誓言五年內將登上全球PC龍頭大位,六十六歲的他依然鬥志高昂。

今年稍早,柳傳志應柏克萊大學之邀赴美演講。同時間,柳傳志也在舊 金山主持了聯想集團的董事會,並宣布去年第三季業績(從十月至十二月),營收及盈餘都繳出一份漂亮成績單,分別成長二二%及二五%,創下二年來新高。

柳 傳志美國行的空檔期間,接受《今周刊》專訪。他出人意表地吐露一段往事:「在聯想發展歷史中,有一個很重要的決策,對聯想走向國際市場起了非常關鍵的影響 力,這個決策發生在一九九七年,而且是在台灣的日月潭做的!」

參訪台灣後決定回防大陸

完整融合東西 成就全球聯想原來,一九九七年,柳傳志第一次帶領大批聯想幹部來台灣參訪,當時,聯想在中國市場已成為龍頭,並已開始進行海外市場的擴充,但當他拜訪台灣 企業後,發現台灣在研發、生產上都比聯想強,但是,台灣企業往海外發展時,卻一樣只能做代工,在品牌發展上都很難施展,這讓他非常震驚。

於 是,那天晚上,柳傳志與聯想最高管理層,就在日月潭開了一個重要會議,會中決定,聯想將停止發展海外市場,而是集中全力回大陸發展,因為當時大陸市場成長 率遠高於世界市場,只要好好耕耘,聯想的成長速度還是很快。

重新回防大陸市場的決策,讓聯想在中國的市占率節節上升,也因為把火力集中在中 國,避開了二○○○年的網通泡沬,讓聯想實力大增,也奠立○四年收購IBM個人電腦事業的基礎,如今,整合成功的聯想,更有實力與宏碁或惠普爭奪全球第一 的寶座。

○四年聯想與IBM的PC部門合併後,柳傳志退居二線,楊元慶接任董事長。但磨合過程發生的問題,他都看得很清楚,他說,﹁過去的 問題,是CEO角色占太重,重大決策只和財務長或戰略官談一談,其他人頂多問問,很快就要表態。﹂但現在九個經營團隊已真正融合,各種執行考慮都很清楚, 算是達到他整合成功的標準。

在合併之初,聯想先後換了兩任執行長,分別是從IBM來的史蒂芬.沃德,後來還網羅了來自戴爾的阿梅尼奧,但整 合進度都不順利,一直到○九年二月,柳傳志復任董事長,並由楊元慶接執行長,聯想的東西融合才逐漸上軌道,如今九位經營管理層中,有五位來自大陸,另外四 位則是老外,順利由中方接手形成領導中堅。

柳傳志說:「一直到今天,我才能肯定地說,聯想這個收購案是成功了!」他進一步指出,六年前聯想 收購IBM的PC部門時,當時他就說,不論成或不成,對中國來說,都是一個很好的案例。而歷經多年的文化衝突及融合,如今已證明整合成功,聯想也成為中國 走向國際市場的首家公司。

師法宏碁施振榮再創新

著眼內需 為赴港掛牌衝刺至於發展歷程與聯想最像的宏碁,早期的再造、三造等發展經驗,更是柳傳志師法對象,他說,施振榮寫的幾本書,他都曾認真研讀過。和施振榮對 比,兩個人確實很像,不僅在兩岸分別帶領聯想與宏碁兩大集團開枝散葉,如今都已退居幕後,並一致性地投入創投及私募基金領域。

以企業規模來 看,宏碁集團衍生出宏碁、緯創及明基友達等次集團,在電子業的成就上,施振榮並不輸柳傳志;但若從兩人管理的創投及私募基金規模來看,以聯想控股總資產已 超過千億元人民幣來算,柳傳志就明顯放大數倍,這其中除了有大陸市場龐大的商機,也有柳傳志認真而積極地轉型。

其實,柳傳志目前雖然擔任聯 想集團董事長,但大部分工作都由執行長楊元慶負責,他最多的時間還是花在更上一層的聯想控股上,並且積極投資房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產 業,為一四年在香港掛牌做準備。

柳傳志切入的產業有一個共同特色,都是以中國內需消費為主要拉動的產業,柳傳志堅信,未來消費是中國經濟成 長的主要動力,因此,他預先朝這些方向努力。例如在服務業裡,他已投資一家「神州租車」,還有提供便利金融服務的「拉卡拉」;此外,現階段中國最欠缺的食 品安全,他也計畫創出一個令人安心信賴的食品業品牌。

至於對台灣許多遇到低毛利瓶頸的企業,有什麼建議?柳傳志說,就像他二○○○年就開始 轉型一樣,一定要趁順風順水時,借勢頭趕快為下一個方向布局,不然等到企業往下走,轉型就困難了。

談到他最佩服的人,非鴻海董事長郭台銘莫 屬。他說,﹁老郭是超人,自己是遠遠不如。他凡事親力親為,每件事都清清楚楚,我卻是每件事都懵懵懂懂,迷迷糊糊。﹂他說,郭台銘最厲害的,是打破微笑曲 線理論。﹁他雖然做製造,但利潤都跑到他那裡去了,產業裡的所有公司,絕對利潤他最高,他是台灣首富嘛!﹂如今,兩岸經濟協議(ECFA)讓兩岸走向合 作,但企業的競賽永無終止,宏碁與聯想的較勁也持續進行,柳傳志作為中國科技第一人,卻早已把戰場轉向更大的中國消費市場,成就與格局都已不可同日而語。

柳 傳志

出生:1944年

現職:聯想控股及聯想集團董事長經歷:中國科學院計算科學研究所研究員學歷:西安軍事電 訊工程學院


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42檔全額交割啟示錄 東訊全額交割 劉兆凱尷尬股東傷心

2011-5-16  TWM




隨第一季財報全部出爐,每股淨值低於五元,甫被打入全額交割的東訊、力特等,股價接連多日重挫,東訊更成為東元集團旗下第一家全額交割股;力特雖與宏達電同一年上市,但命運迥異。

撰文‧周岐原

五月四日,對東訊的股東以及董事長劉兆凱而言,是一個讓人難過的日子。由於連續四年虧損,東訊每股淨值已低於五元,隨著第一季財報正式出爐,證交所宣布東訊將於五月六日列為全額交割股。消息一宣布,東訊股價連續多日跳空跌停,劉兆凱也面臨人生最尷尬的時刻。

劉兆凱為人所熟知的是,不僅他是前行政院院長劉兆玄的胞弟,也是台灣早期少有的電信專業人才。台大電機系畢業後,他赴美專攻通信科技,取得美國伊利諾大學 電機工程博士後,曾在貝爾實驗室任職。回台後,他參與東訊的創辦,歷任東訊總經理與董事長職位,更在二○○七年時,被東元集團大家長黃茂雄拔擢為東元電機 董事長。

然而,劉兆凱兼任東元董事長後,職場生涯臻至人生高峰,東訊營運狀況卻每況愈下。從○七年開始,東訊即年年陷入虧損,過去四年(○七年至一○年)東訊累計虧損達二十六億元,幾乎蝕掉二十九.七億元股本的近九成,漸漸步入被打入全額交割的命運。

東訊四年虧損接近一個股本網通業者側面觀察,東訊一直找不到適合的市場定位,是造成該公司連年虧損的主因。高階的電信設備市場,因為技術與資金門檻太高, 長期以來一直被諸如易利信等國際大廠掌握;至於中、低階的市場,近幾年來,華為與中興電信等中國業者低價搶市,導致東訊的競爭力一直弱化。

面對嚴峻的外在挑戰,劉兆凱的東訊團隊則顯得難以發揮。「在看到台廠在電信設備市場生存空間日漸遭到壓縮後,許多網通業者如合勤與友訊,紛紛加深在網路設 備領域布局,或者如台揚不斷購併研發團隊,維持產品技術競爭力。相較之下,東訊如一隻溫水中的青蛙,面對外在環境的劇烈變化卻無作為!」一位網通分析師指 出。

○七年,劉兆凱「高升」東元董事長後,工作重心轉移至台北,對總部位於新竹的東訊力有未逮。近幾年來,東訊雖經由轉投資Wimax營運商威邁思電信,企圖跨入電信服務領域另謀生路。

然而,威邁思電信目前仍在燒錢階段,去年,東訊即認列威邁思虧損高達一.三八億元,成為東訊的累贅。

東訊發言人李雲祥坦言,面對打入全額交割,市面上的確出現部分股東恐慌性賣壓,總數約四千至五千張。雖然目前尚不考慮提出減、增資計畫,但李雲祥強調,公 司第一季認列南港辦公室八五○○萬元處分利益後,虧損情況已較往年縮小;未來將整頓帳上仍虧損的轉投資事業,強化資產品質。

除了東訊之外,今年被主管機關列為變更交易的個股,包括力特、大宇資、互億、鴻松等,使財務重點專區的全額交割股數量,增加到四十二檔。這些公司如今雖然落難,但過去都曾有輝煌的背景。

最值得一提的則是力特。力特光電和宏達電、大立光同是在萬點崩盤後的○二年掛牌,申請上市當時,力特的資本額為十四.九億元,比宏達電和大立光還高出一 截;但僅僅經過不到十年時間,宏達電和大立光的本業持續高速成長,分別成為總市值一兆元及一二二○億元的高價股,原來位居全球第二大偏光板廠的力特,反而 因業績逐漸走下坡,淪為全額交割股,令人頗為感歎。

力特、宏達電同年掛牌不同命此外,大宇資堪稱國內最資深的電腦遊戲業者,早年曾推出「大富翁」、「仙劍奇俠傳」等多款膾炙人口的電腦遊戲;生產無線通訊、 網通產品的互億,經營階層則是出自互助營造集團的林家和廖家,也曾得到聯電等知名企業投資,但如今同樣難逃全額交割的命運。

以產業來看,四十二檔全額交割股平均遍布在半導體、紡織、電機、營造及其他類股,並沒有密集在單一產業出現的情形。投資人布局前需要仔細閱讀財報,買進後更得注意持股的財務狀況,因為公司財務指標不良,往往是進一步引爆經營風險的前兆。

在四十二檔全額交割股當中,逾六成企業都是因連續三年虧損、加上每股淨值低於十元,而被打入全額交割的行列。例如電子通路業的力廣,在金融海嘯發生的○八 年虧損約一億元,到了景氣明顯回春的一○年,虧損反而進一步擴大至一.五九億元,今年第一季每股淨值只剩下不到一元。當企業無論景氣好壞都難扭轉虧損,投 資人對其敬而遠之,較能持盈保泰。

其次,企業現金流量表中的「營業活動淨現金流量」持續呈現負數,則表示本業不斷投入資金,卻無法換得實質的款項收入,也是這些公司營運缺乏效率的共同特 徵。例如興達第一季每股淨值雖然有九.六七元,不過公司負債比高達八四%,流動比率卻只有嚴重偏低的一五%;同時,近兩年及第一季興達的營業活動淨現金流 量也維持負數。像這類連年虧損、又有短期償債疑慮的個股,投資人最好也該保持距離。

企業的投資價值無法由單一財務指標認定,但投資人在打探消息之餘,更要留意個股是否持續賠錢,又陸續有指標亮出紅燈的情形,藉此準備及時退場,降低投資受傷的風險。

獲利不佳 淨值大縮水

——42檔變更交易方法的全額交割股

代號 名稱 代號 名稱

1438 裕豐 4413 飛寶動能1449 佳和 4502 源恆1456 怡華 4907 春雨開發1516 川飛 5206 經緯科技1529 樂士 5301 祥裕電子1805 寶徠 5364 浩騰科技2008 高興昌 5387 茂德科技2321 東訊 5432 達威光電2348 力廣 5467 聯福生2361 鴻友 6103 合邦電子2429 銘旺科 6111 大宇資訊2438 英誌 6114 翔昇電子2496 卓越 6156 松上電子2506 太設 6167 久正光電2540 金尚昌 6236 凌越科技3051 力特 6238 勝麗國際6172 互億 6242 聯豪科9906 興達 8066 福陞科技3219 倚強科技 8077 冠華科技3252 海灣科 8097 鴻松精密4408 聯明行動 8934 馭鳳資料來源:台灣證券交易所、公開資訊觀測站財務重點專區網址:http://mops.twse.com.tw/mops/web /t123sb05_q1

 


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高鐵啟示錄 貓王炒股日記

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中國高鐵災難是一個非常可悲的故事!它直刺每一個國人的心窩!其實,我貓王的日記早已提出過,中國各地有過度建設的跡象,又提出過國人的大國自我主義過份膨脹!當日香港年青人圍堵立法會反高鐵,有說:“香港人唱反調!香港人自願被邊沿!香港人不想與祖國接連!”諸般指摘,當時,我只表示過我支持高鐵的興建,卻不願看到極速的通貨膨脹!

 

我貓王這個老頭雖然思想有點左傾,且經常與維園啊伯為伍,不過我也認識到一點金融史料!人們縱使知道急速基建的惡果,卻不知基建其實是凱恩斯主義財政政策(Keynesian fiscal policy) 的重要工具,基建活動亦養活很多人口,明眼人都看出國內很多基建都是急速上馬的!對於一個雄心壯志的發展中國家來說,這決心是難能可貴的,可是,正是這股火紅的心使到很多人民陷入絕境,倘記當年珠海市長梁廣大投資接近50億人民幣修建的珠海機場,一年吞吐量還不足相距不到5分鐘航程的香港機場一個月的吞吐量!雖則說50億今天來說已什麼,問題是過度基建肯定為地方帶來財政負擔。更有笑話,是以貨幣的現在價值(present value)及未來價值(future value)來 衡量基建,如果這條高鐵在十年以後才建,它會耗費雙倍的貨幣!天呀!所謂專家們竟然把個人理財的理念放進宏觀經濟策略的考慮!莫說今天的一磈錢的價值與十 年後的不一樣,再講,若言今天的經濟好,基建在勞工短缺時創造的就業只使通脹加劇,若言今天陷入經濟衰退,那基建創造出來的就業率就難能可貴了!所以,官 員為著自己的貪嗔癡,務求在自己任內霸王上馬,速戰速決的完成基建,殺掉會生金蛋的雞,何罪可當! 

說回昨天週一開市時,一眾高鐵相關股份大幅低開,但有反彈,另一些與鐵路系統的相關股份,如賽晶電力(0580)及中國自動(0569)等,翌日的今天卻有可人的表現;不過,我留意到中國南車(1766)在開市後強力反彈,陰謀論的猜想,中央也得要考慮維持國家的形象,中國南車是最具代表的股份,公式很簡單,就是首先撐著股價,穩著大局,免亂子發生!不過,昨天開市時沒有同事留意其盤路,難以確認這說法,而今天中國南車A股(601766)的股價下跌3.64%,這個局面又如何解釋?我貓王估計昨天的護航盤只能支撐短時間沽壓始終很重,同時它的A股弱過H股,這個局面卻引起我的戒心!我擔心始終國內知情人士比外面多,未來可能有更多醜聞要揭發,再者,今天正是領導人交替的轉接期,官場鬥爭的發展使局外人難以估計.......,今回縱是不下股場炒股,也有很故事看!Picture最後,我貓王惋惜這堪稱為人禍的事件,弄至如此多人的傷亡!而本亦不是推介任何股份!


高鐵 啟示錄 啟示 貓王 炒股 日記
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團寶折戟啟示錄:失效的互聯網「三段論」

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其興也勃,其亡也忽然。

僅1年多時間,團購網站團寶網從6名員工發展到了2000多人。而在僅半年時間內,其月營業額又經歷了從3000萬元到500萬元的自由落體。

2011年12月,團寶網資金鏈出現危機,無法正常結算合作商家的欠款,並開始大規模裁員。截至目前,團寶網拖欠的員工工資與商家貨款的金額達到1000萬元。短短時間內,曾經的先行者風采全部灰飛煙滅,由先驅很快變成行業「先烈」。

這 只是團購網站倒下的開始。多位團購行業的合作商家表示,不僅是團寶網欠款,而且現在排名前3的團購網站也在拖欠商家的貨款,資金鏈也開始緊張。億邦動力網 總編輯賈鵬雷認為,團購網站只有做出相應的變化,真正地做好服務,才有獲得新生。同樣,如果不解決用戶忠誠度,只提供價格導航,那麼它們同樣是在劫難逃。

從先驅到「先烈」

用「一夜回到解放前」來形容團寶網的命運並不過分

「團寶網清完所有的員工工資、合作商家欠款之後,會繼續開展業務。」2月7日,在一片嘈雜的討薪、討賬現場,團寶網國內業務部總監李偉這樣告訴眾人,團寶網還會從頭再來。

原本是1月29號開始上班,因為創始人、CEO任春雷沒找到資金來結清貨款,團寶網一直推遲到2月7日才「開門」算賬。

2 月6日,團寶CEO任春雷在新浪微博上表示,「團寶將會為消費者和商家提供一系列嶄新的團購服務。」但無論團寶如何轉型,它已經元氣大失。2月10日的 Alexa排名顯示,近三個月來,美團的排名是486、拉手是733、團寶是1295。近一個月來,美團是477位、拉手是1045、團寶是4045位。 團寶網一份內部數據亦顯示,2010年第四季度,團寶的Alexa排名是6368名。

用「一夜回到解放前」這句話來形容團寶網的命運並不 過分。目前,團寶網的在職員工約有100人,這一數字比2010年第3季度的200名員工還要少。並且,這100名在職員工不少是為了等待即將補發下來的 工資,幫助完成合作商家的結款,然後再選擇離職。而願意「死心塌地」跟隨團寶的人屈指可數。

「合作商家對團寶的信任會大幅下降,接下來的合作會非常謹慎。」團800聯合創始人胡琛告訴記者,這一次團寶的信譽受到很大損害,再加上員工流失所剩無幾,要想重新起步,頗有難度。

實際上,自2011年下半年開始,團寶網就開始走下坡路。據前文所述的業務經理透露,2011年9月到11月,團寶網每個月的營業額在600萬-700萬元。而就在此前的3個月,每個月營收至少2000萬元。

2010 年10月底,團寶的資金鏈開始告急。一位在團寶呆了近2年的員工告訴記者,「之前,業務經理在提交『還款單』之後,只要QQ和商家說一聲即日可以打款,就 不用再惦記這件事情。2011年10月底,給商家打款的週期開始變長。QQ告訴商家之後,過了很多天,商家就會說沒有收到款。拖延情況到12月份更加嚴 重。」

在最後的兩個月,團寶的日子並不好過。一份團寶內部的營銷記錄顯示,2011年12月份,團寶網主做實物類團購的國內業務部的毛利 是33萬元,營業額是302萬元。而一位國內業務部的銷售經理告訴記者,國內銷售部的營業額佔到整體營業額的60%,在毛利中佔據的比例則更高一些。從這 一比例來估算,2011年12月,團寶網的總體毛利是50萬元,營業額約500萬元。

2012年1月份的營業額可能更是「慘不忍睹」。在 2011年12月、2012年1月,團寶網的大部分員工不是在與商家協商欠款歸還時間,就是與人事商量何時離職,打單已經成為一件奢侈的事情。龍年春節期 間,團寶網雖然正常運行,用戶還在上面進行團購,但基本沒有多少營業額。

「業務經理都告訴自己的合作商家,讓他們不要發貨,不要提供服務。」團寶網國內業務部的一位業務經理告訴記者,那時,還不知道公司能不能挺過這一關,這樣做是對公司和商家負責任。

團購縮影

這也只是團購網站折戟的開始

「團寶的歷史就是團購網站的縮影。」一位不願透露行業的團購網站高管告訴記者,團寶網的倒下並不意外,這也只是團購網站「折戟」的開始。

2010 年3月上線的團寶網,在團購行業一直都位前10。根據百度的統計數據顯示,2010年團購網站關注度排行上,拉手網是14.48%,美團網是9.49%, 糯米網是5.45%,聚划算是3.12%,團寶網是2.71%。根據團800的數據顯示,2011年1-2月,團寶網的銷售額是1104萬元。2011年 3月份,團寶的營業額有1240萬元。

一位團購網站的高管告訴記者,自己的網站也一直把團寶當作重要的競爭對手,會對它進行流量數據的監測。

2011年春節之後,團購網站開始沖規模,意欲使用互聯網「唯快不破」的大法吃掉其他團購網站。於是乎,團購網站成了電視、公交、地鐵、樓宇等媒介的廣告大戶,團寶也不例外。任春雷曾公開宣佈,2011年,團寶投入5.5億元用於市場推廣。

短時間內,廣告效應凸顯。根據團寶網內部的一份營業額統計表,2011年4月,團寶網的營收接近2500萬元。此時,嘗到甜頭的任春雷對這一數字並不滿意,他給團寶網訂下的任務是一個月5000萬元。

2011年5月,團寶開始加大廣告投入力度,邀請何潤東、秦嵐、於娜等明星做形象代言,在央視、分眾傳媒、航媒、地鐵廣告、戶外車體廣告等媒介上「狂風暴雨」式的推廣。

此時,採取了「激進」打法的團寶網,資金儲備並不充分。團寶網於2010年4月、12月進行了兩次融資,總共融資不到3億元。

那時的任春雷相信,團購網站如此之火,融錢並不是問題。他當時不會預測到,融錢卻成為團寶倒下的原因。2011年3月,任春雷曾表示正在籌備C輪募資。2011年5月,任春雷赴美融資失敗。

資本市場率先對團購行業顯現謹慎。2011年5月,金沙江創投合夥人朱嘯虎稱,現在團購網站已經很難拿到資金了,並且,資本市場開始要求團購網站盈利。

而 衰退的跡象被團購的一片興盛「遮住了眼睛」。2011年4月,美團關閉了赤峰、龍岩、玉林、馬鞍山等四個城市的分站。當年6月初,高朋網開始裁員。這一消 息迅速波及到整個團購行業。到了7月下旬,開心網裁撤了100多名員工,南京、寧波、鄭州、廈門等12個城市站點開始被「調整」。此時,窩窩團也開始了裁 員。

但是,團寶網並沒有開始採取「緊縮」的策略,反而想借助廣告效應來推高流量,趁機做大。團寶網一位高管的微博顯示,那時,他對團購還滿懷信心,認為團購只有1年多的時間,才剛開始,還會繼續保持高速發展。

在「行業拐點」初現的5月,團寶網

還在延續3月的策略,即瘋狂擴張。一份來自團寶內部的數據顯示,團寶網編輯設計部一共有55人,其中,2010年入職的僅2人,2011年1月和2月共入職5名,3月入職13人,4月入職10人,5月入職5人,6月入職12人,7月入職7人,其餘2名不詳。

前文所述的國內業務部業務經理坦承,「大量員工招聘進來之後,人均的流水並沒有提到,毛利反而下降了。後來,公司不再進行大範圍擴張,養這麼多員工就是成本,給公司造成了不小的壓力。」

到2011年下半年,團寶的境況就江河日下。 「同樣一個項目,上半年的時候有1000多個人團購,但到了下半年,就只有100個人團購。」團寶網北京分公司的一位業務經理告訴記者。

資本的冬天讓任春雷無法短時間內找到「救命錢」來給團寶補血。在沒有後續資金入賬的情況下,每個月就靠著10%的毛利,以及之前留下來的「餘糧」來維持員工工資及公司的運營支出。

就這樣,團寶 「挨餓」了幾個月,還是無可奈何地等來了自己的命運。

失效的「三段論」

能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利

「團 寶給其他的團購網站以很大的警醒,讓大家知道倒下可能就是一夜之間。」胡琛認為,包括團寶在內,團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在。com時代,互聯網創 業有三段論:規模做到第一,就可以最快上市,上市之後就可以解決一切問題。但是,這三段論並不適合現在的互聯網,更不適合團購。

他告訴記者,團購行業的淨利率很低,競爭激烈時,甚至是賠本賺吆喝,自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持,那麼死亡的概率很大。

團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了,但是由於團寶沒有找到第三輪融資,因此,這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。

「2011 年上半年,只要是還不錯的團購項目,公司都會拿錢來補貼,以求打出名氣,做大流水。」團寶網的一位負責人事的員工告訴記者,對銷售人員的考核上,團寶也是 以規模為中心。從2011年7月開始,團寶網對銷售人員的考核才改為「在流水的基礎上,按照毛利來提成。」2010年,考核是按照單子數量進行提成。

胡琛認為,對團購網站來說,能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。其他團購網站應該吸取教訓,不然「倒下」只是先後的問題。

也有業內人士認為,團寶在管理上的混亂、不規範尤為突出。一位團購行業人士透露,在向外人吆喝的過程中,團寶網並沒有練好內功,是「自己淘汰了自己」。

「每天都有很多招聘,先是人事把關,然後是各個部門的組長、經理。」團寶網北京分公司的一位員工告訴記者,那個時候,每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘,帶新人上。由於精力的大量消耗,許多人在業務上,以及內部管理上有些力不從心。

但是,在人員大擴張的時候,正是需要加強管理的時候,而各業務部門的總監經常在外地四外奔波,任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處於「真空」的狀態。

不僅如此,中層、高管的離職亦讓團寶的管理團隊不穩定。2011年初,團寶網市場總監任勇攀離職;當年9月,副總裁蔣虹離職;11月初,客服總監離職。

前文提及的團寶網國內業務部業務經理告訴記者,由於是創業公司,管理上並不成熟,特別是人員規模超過2000時,許多高管對如此規模員工的管理並無經驗。

並且,2011年上半年,在大擴張之時召進來的員工大多對團寶沒有多少認同感,忠誠度不比創業初期的那些員工。這些員工大多是「85後」,對工作與公司並沒有「由內而生」的責任感,往往說辭職就辭職。

在團購行業的產品與服務並無差異的情況下,團寶也在尋求差異化。但從結果來看,這些創新收效甚微,有些甚至還是「搬起石頭砸自己的腳」。2011年9月28日,團寶網推出效仿Swoopo競拍模式的「財迷老道」網站,但是這一活動不僅不賺錢,甚至連用戶的眼球都沒有賺著。

針對流量下滑,任春雷曾經做過一次變革,將團購項目3天結束,改為長期在線,永不結束。這讓團購項目太多,每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。並且,那些好的項目卻無法得到充分的展現,這讓用戶的體驗大幅下降,營業額也大幅下滑。

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伍家賣大宅啟示錄 宗菁華

2012-2-16  NM

 

 

寶珊道廿四號乃永隆銀行創辦人伍絜宜、伍宜孫家族大宅,上個禮拜以十八億九千萬元易手,賣得個好價也。


呢間大屋係永隆創辦人伍絜宜喺一九五三年以十八萬五千蚊向陳梁四好女士買入者。到咗一九七三年以一百五十萬轉手俾伍宜孫。十八萬五千蚊買入,十八億元賣出,六十年間回報率係幾多,唔該各位自已計啦! 伍宜孫為人慳儉,入住大屋後無特別裝修,只係用佢醉心嘅盆栽點綴吓。○五年佢騎鶴西去,後人亦無即刻賣家檔,等到今時今日至放出嚟。佢哋咁做法有乜指導意義? ○八年海嘯前伍家標尾會,以3.1倍PB賣永隆銀行俾招商銀行,一鋪袋兩百億。睇怕未來四、五十年啲銀行都冇可能再見番呢個價錢矣。賣銀行後四年再賣大屋,佢哋以行動同大家講緊啲乜,各位收到否?

伍家盆栽移民加國
講開伍宜孫醉心盆栽,佢生前喺粉嶺置有農場、僱用專人種咗數以百計嘅盆栽,從用嘅盆,到一草一木一石都至為講究。佢更加著有專書分享心得。 九七過渡,文革打砸搶破壞文物之殷鑑未遠,伍老闆將呢批盆栽送咗去加拿大。楓葉國家特別頒咗個獎俾佢以示嘉許。時移世易,現今字畫文物莫不以天價成交,伍老闆醉心之盆栽都理應有價啩?

伍家 大宅 啟示錄 啟示 菁華
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11年白忙一場 台灣DRAM啟示錄

2012-03-12  TCW




這一次,台灣該跟DRAM說 Bye Bye了嗎?

這個問題,將反覆出現在這篇文章裡,無論是投資者、政府官員,還是社會大眾,都該想想,台灣從二○○一年世界先進退場,不再研發自有技術後,這過去十一年 的DRAM發展歷程,究竟為台灣留下了什麼?

二月二十七日,全球第四大DRAM製造廠,日本爾必達(Elpida)公司無預警向東京地區法院聲請破產保護。這,意味著日本經濟產業省不再支持背負四千 四百八十億日圓(約合新台幣一千六百億元)鉅債的爾必達。

第二天,台灣相關半導體廠股價全數重挫。二月二十九日,經濟部長施顏祥火速宣布,將透過三大策略協助DRAM產業,包括研發經費補助,提供金融支持,並協 助上、中、下游整合。政府將再一次對DRAM業提供融資協助。

關鍵數字一:投資九千億,報酬率卻負二五%

故事的情節,和二○○八年時,政府計畫成立台灣創新記憶體公司(TIMC),打算投資一千億元金援記憶體產業的故事,幾乎一模一樣。但,數字顯示,台灣大 方投資DRAM產業,投資報酬率卻低得嚇人。

從二○○一年到二○一○年,力晶、茂德、華邦、華亞科、南亞科等五家DRAM廠,共投資九千零四十八億元。這五家公司目前帳上的長期債務相加,金額高達一 千五百四十四億元。

只要能賺進更多現金,負債不是問題,但分析台灣五大DRAM廠財務狀況發現,二○○一年到二○一○年以來的淨利總合,是虧損二千二百四十五億元,等於十年 來,平均一年虧掉兩百多億元,投資報酬率是負二五%。

關鍵數字二:每年補貼全球三百億,享受便宜貨

現金流量表顯示,從最近十年以來,台廠賺進的現金,減掉投資流出的現金,這五大廠全都是負值,總共流出三千一百六十一億元的現金,等於每年流出三百多億元 現金。現金流出的意思,是指DRAM廠賺進來的現金,還不夠填補買設備投資流出的現金支出,等同左手賺來的錢,右手又因為投資花完了,股東根本享受不到利 益。

以茂德為例,不計募資找進來的資金,茂德共流出三百七十四億元的現金,是茂德目前資本額的近一.五倍多。現金不斷流失,逼使DRAM廠必須不斷向台灣資本 市場募資,才能維持生存,台灣人等於每年花三百一十六億元補貼全世界,使用便宜的台灣DRAM。

關鍵數字三:市占大減逾七成,僅剩六%多

根據研究機構顧能統計,DRAM龍頭三星(Samsung)的勢力卻仍不斷擴大,顧能分析師王哲宏分析,去年第三季,三星市占率已達四四%,「這是英特爾 退出DRAM產業以來,單一廠商在DRAM產業市占率的最高紀錄。」

但,台灣自有DRAM品牌全球市占率,在二○○八年第四季達到二三.二%的高峰,但到去年第四季,全球市占率只剩六.三%。

九千億元的投資,超過十年的努力,卻換來白忙一場。

攤開歷史,台灣政府一次次投資DRAM產業,究竟是哪裡出了問題?

台灣投資DRAM的初衷,是為了要穩住台灣PC產業的地位,但是卻犯了錯用SWOT分析的謬誤,低估了產業風險。

此外,台灣其實是有機會自己深耕技術的,但賺短錢,也讓台灣一直倚賴找大廠技術授權。

一九九○年代,DRAM產業大好,一九九五年,茂矽被投資人戲稱為「卯死」(台語諧音),因為只要買到茂矽股票,就有機會大賺,一九九五年,茂矽每股盈餘 (EPS)衝上十二元,讓台商捧著權利金,找國外大廠合作。自力研發的路難度高,賠錢機會大,走國外技術授權,獲利更快。

於是,當二○○一年台灣唯一堅持自我研發DRAM的世界先進正式退出市場後,台灣DRAM變成無根的豆芽菜。

「現在的結果,其實當年就可以預見。」一位半導體廠高階主管觀察。

荒謬的劇碼自此展開。

二○○一年之後,台灣沒有自有技術,一旦景氣壞到谷底,技術母廠倒閉,台灣DRAM廠就得再找新的合作夥伴,再花一大筆錢更新製程。

舉茂德的例子來說,就一路從德國英飛凌(Infineon)、韓國海力士(Hynix)、日本爾必達都合作過。一有大廠破產,台灣廠商又要再付一次代價, 現金不斷流出。在兩兆雙星的目標下,政府只得一次次協助DRAM業找資金過關。

「別人是做Value add(加值),成本一千元收一千一百元,我們是做cost reduction(打折),別人賣兩千元的東西,我們賣一千七,還覺得自己很賺錢。」一位半導體業總經理觀察,沒有從基礎建立根基,台灣政府卻想把豆芽 菜變成大樹,衍生出一堆怪現象。

怪象一:變DRAM次殖民地出錢蓋廠,產能卻是美、日享用

現在台灣五家DRAM廠中,仍由台灣廠商占大股,握有主導權的,只剩下南亞科一家。台灣廠商每天喊著要政府紓困,但結果是讓美國和日本便宜取得DRAM製 造基地。

台灣最有成本競爭力的華亞科和瑞晶,最大股東分別是美光(Micron)和爾必達,他們分別把自己手上的標準型DRAM製造拋到台灣來,政府花台灣納稅人 的錢打造DRAM產業,受益的卻是美、日廠商,形成台灣人出錢蓋廠,產能卻是美、日廠商享用的怪現象。

一位半導體業者形容,「台灣是次殖民地,殖民地還要出錢保護,次殖民地連錢都不用出。」

怪象二:變國際大廠提款機不只提供工廠,還提供資金升級

去年爾必達急缺資金時,全世界只有台灣還能讓爾必達掛牌募資,爾必達不但以二十一元的高價掛牌,掛牌價幾乎就是最高價,而且掛牌一年後就破產,等於是讓台 灣七千五百名投資人替爾必達奉上四十二億元經營資金,平均一個股民損失接近五十六萬元。

爾必達因為接受日本政府援助,條件之一,就是不能把資金搬出日本,因此爾必達雖然把DRAM製造中心搬到台灣,卻無法投資金升級設備,還得靠瑞晶的台灣員 工自己賺來的錢,自己升級設備。

怪象三:救命夥伴竟陣亡比台廠短命,技術也不夠完整

從二○○八年以來,所有人爭論的焦點在於,「台灣如果取得爾必達的自有技術,就一切有解。」

但事實是,台灣原本計畫投入千億元合併的爾必達,雖然擁有自有技術,卻比南亞科、華亞科還要短命,破產時的負債,也不比台灣廠商少,這是因為DRAM競 爭,已經走向多種技術布局競賽。

王哲宏觀察,現在全世界前三名的廠商,都早已跨入其他記憶體技術。美光和爾必達市占率相差不到一個百分點,但美光就有爾必達沒有的NAND FLASH產品,這是手機上常用的記憶體主流,爾必達卻只有PC用記憶體。

過去五季,美光只有兩季小賠,爾必達卻嚴重失血,去年第二季甚至單季淨損四百八十九億日圓(約合新台幣一百七十七億元)。

爾必達的敗因之一,就是因為技術布局不夠完整,沒有搭上NAND FLASH起飛的風潮,「爾必達NAND生產量,幾乎可以忽略不計。」東騰創投董事長王安亞觀察。

如果,當時台灣政府真的買下了爾必達,並且讓台廠倚靠爾必達做技術轉型,恐怕更是越幫越忙。

「持續把錢投在這個領域,台灣只是自己消耗自己。」一位半導體業者直言,政府應該拒絕再救DRAM產業,讓廠商把資金和人力投到其他更有價值的應用領域。

當年DRAM是PC關鍵零組件,值得台灣大力投資,如今連PC市場都開始萎縮,從爾必達聲請破產保護就看得出,這次連日本政府都不一定要留爾必達。

這是花掉逾十年時間,九千億元學費,學到的一堂課。

不管最後台灣產業是否決定要向DRAM業告別,想清楚自己的策略,才是關鍵。搖擺不定,傷的不僅是廠商,付出代價的,還是所有納稅人。

【延伸閱讀】僅3年,台廠市占從23%慘跌到6%——各區域DRAM營收市占率

2008年第4季南韓:44.8%台灣:23.2%美國:16.9%日本:11.1%德國:4.0%

2011年第4季南韓:69.1%美國:12.3%日本:12.3%台灣:6.3%

資料來源:集邦科技整理:林宏達

【延伸閱讀】放棄技術自主,埋下敗因——台灣DRAM產業大事紀

萌芽期:發展自有技術1989:德州儀器和宏?皉X資成立台灣第一家DRAM廠德??1990:政府投資58億元,研發DRAM1994:次微米計畫完 成,世界先進成立,發展台灣自有技術DRAM1998:美國美光控告台灣傾銷DRAM

轉變期:購買國外授權2001:世界先進退場,台灣發展自有DRAM技術之路重挫;取得國外母廠技術成為主流2001:東芝、富士通、日立退出標準型 DRAM市場2002:政府提出兩兆雙星計畫,希望半導體產業產值能達1兆元

萎縮期:不堪虧損退場2008:台灣五家DRAM廠共虧損1,592億元,創歷史新高2009:政院推動台灣創新記憶體公司計畫整併台廠取得爾必達技術, 但整合破局2011:力晶宣布淡出標準型DRAM;茂德財報難產,面臨下櫃命運;華邦轉型2012:美光成為華亞科最大股東,台灣主導DRAM廠只剩南亞 科1家

資料來源:公開資訊觀測站整理:林宏達、蕭勝鴻


11 年白 白忙 忙一 一場 臺灣 DRAM 啟示錄 啟示
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蘋果亞馬遜成功啟示錄:創造平台與生態系統

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/01/226472.html

北京時間5月1日消息,《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯(HaydnShaughnessy)今日撰文稱,蘋果和亞馬遜的成功讓許多公 司都竭力試圖找出,到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理,卻取得了巨大的成功。文章指出,如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功,那麼就 需要改變理念,構建平台和生態系統,吸納更多的人才。

以下是這篇文章的全文:

蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去,這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信,遠遠超出了人們能夠衡量的範疇;而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備,隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。

傳統的理念是,公司應把重點放在自身的核心競爭力上,而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是,這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路,它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出,到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理,卻取得了巨大的成功。

我在昨天說過,其基石在於平台、生態系統、連接器(如RSS和API等)、云和新的領導形式,這五種動量允許新的事物發生和出現。但是,它們是如何 做到這一點的呢?無論對大公司還是小公司來說,需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢?這當然是個很複雜的問題,但以下是挑戰者需要優先考慮 採取的行動。

1、核心競爭力理念已經死亡;如果沒有的話,那麼就殺死它。

核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的,這種理念發展的過程伴隨著大量的證據,證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭 解的領域以外,一旦試圖利用自身尚未掌握的技能,那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好,一家公司都需要對交互活動進行管理,而且需要大規模地管理, 這是基本的技能。掌握了這種技能以後,亞馬遜式的成功就會變成可能。

想像一下,是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢?

a.今日的通信是即時進行的,其間蘊含著龐大的信息,而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台,這種平 台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子,Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面,Facebook也是如 此(但在沒有設備或界面創新的情況下,Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察)。

b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書,又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平 台,使得這些交互活動能在平台上發生,而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務,需要做的僅僅是讓平台能發揮 作用。

你可能會說,核心競爭力仍舊活得很好,我們只需要為其找到一個平台即可。但是,這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生,而蘋果和亞 馬遜的挑戰者們需要做的事情是,模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上,它們需要一種新的感覺,而核心競爭力在客戶關懷或發 明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。

2.創造平台

高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是,蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的?是如何獲得這些免費勞動的?又是如何獲得那些擁護者的?許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是:蘋果擁有設計上的優勢,而這種優勢是我們無法複製的。

生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。

當然,亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗,現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說,亞馬遜還已經創造出了一種設備,能像iTunes那樣控制數字版權管理,讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。

那麼你可能會問,是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢?答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense,谷歌擁有一個充 滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區,這個社區中的人將自己稱為SEO(搜索引擎優化)專家,他們已經圍繞著PR(PageRank)創造 了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略,使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人,也根本 不向其付錢。它不過是創造了一個機會。

在我看來,有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會,這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略,你需要的是歷史 ——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統,則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗, 但這種相處並非通過合同,而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢?每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。

在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上,這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動,因此需要穩健性;最好的平台是無縫的、 永遠不會出故障的,因此它需要投資。但是,從一個平台的本質來看,它是一套做生意的規則。從某種意義上來說,它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手 冊。

平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。

3.以廣闊的視野來看待才能

在X-BoxKinect面世時,首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術,動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯(BryanRobbins)等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。

與人類的自我稱讚相比,實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作,朝九晚五,目標,指令,諸如此類。

在過去50年時間裡,最強大的發明就是互聯網,而這種現在我們所有人每天都在使用的東西,在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。

當今我們身邊最意義深遠的改變之一是,人們正在接受良好的教育,聰明而又有能力,但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班,然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。

蘋果讓編碼員能尋找新的機會,亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧,MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會,福 布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會,銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力,那該有 多好。

事實是,科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來,這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題,那就是:我能釋放什麼樣的才能,我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群,我能解放的「經濟殺手」在哪裡,諸如此類。

4.創造生態系統

在通用電氣推出其健康創想(healthymagination)計劃時,這家公司明確地說明了這項計劃的用途,那就是在癌症診斷、護理和治療領域 中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金,目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在?原因就是通用電氣承認,就目前而言,該公司 正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢,我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。

通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織,而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做,但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。

這樣做的優勢是:謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是:這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。

通用電氣的行動可以明確地表明,許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量,它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。

通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴,但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動,所有這些組織都需要某種 類型的一項計劃,來參與解決重大的問題。想要做到這一點,就需要對市民科學(CitizenScience)或DIY生物學(DIYBiology)進行 投資,因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。

當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時,我相信,該公司馬上就能取得進展,粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。

在娛樂領域中,存在有公司(比如說谷歌/YouTube)創造這些龐大的生態系統的可能,但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域(亞馬遜和福布斯),應用軟件(蘋果、Android),以及醫藥和衛生保健等領域。

在科技讓更多人變得有能力的情況下,構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道,創新將在這些渠道中流動,在能讓大規模互動成為 可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用,事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。


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一雙襪子的10倍增值之旅啟示錄:中國研發投入強度去年創新高

http://www.yicai.com/news/2012/10/2187249.html

款普通的針織襪出口價格僅0.25美元,而增加幾項專利技術的襪子售價卻能達到10倍。嚴寒的外貿「冬天」,一些企業正在通過研發投入和專利搶佔有利地位。

這也可以從一組數據獲得佐證。國家統計局、科技部、財政部昨日發佈數據稱,2011年我國共投入研究與試驗發展(R&D)經費8687億 元,比上年增長23%;經費投入與GDP之比為1.84%,高於上年的1.76%。而我國的研發重鎮主要是江蘇、廣東、浙江、上海等地,它們的經費投入強 度均達到或超過全國水平。

研發投入帶來高利潤

據國家統計局社會科技和文化產業統計司副司長賈楠介紹,R&D投入力度和強度是國際通用的反映一國科技投入規模和水平的重要指標。2006年以來,我國R&D經費投入增速一直保持在20%以上,投入強度從2006年的1.39%持續提高到2011年的1.84%。

這樣逐漸走高的數據也與我國近年的專利成就相印證,2009年,國內發明專利授權量首次超過國外在華發明專利授權量;2011年底,我國已擁有國內發明專利35.1萬件,首次超過了國外在華發明專利擁有量。

華為公司日前給《第一財經日報》發來的一份數據就顯示,其每年堅持在研發領域的投入不低於當年銷售收入的10%,2011年的研發投入為237億元 人民幣;超過44%的員工專注在研發領域(62000多人)。2011年,華為的PCT申請量居於全球第三。同行業的中興通訊在這方面的成績也毫不遜色。

如果說科技公司的研發是應有之義,那麼一些輕工業產品也在增加技術含量則是可喜的變化,本報記者近日在佔據我國襪業產量65%的浙江大唐鎮採訪時注 意到,即便是普通的襪子也都在追求更多的功能,進而攫取更高的利潤。作為龍頭企業的浙江襪業有限公司總經理趙文均說,其生產的襪子最貴的一雙出廠價達 200元,除了原料上佳之外,其增值的部分就靠功能和技術。

大唐鎮宣傳委員宋健珍稱,有家原本做襪業的企業增加了手套業務,但並不是傳統的手套,而被稱為「i手套」——觸屏專用手套,因為伴隨蘋果手機等觸摸 式電子產品的流行,戴著普通手套無法令觸屏產品感應,尤其是冬天不便。該公司的研發團隊就研發出拇指、食指和中指指尖部分加入傳導材料製成的觸屏感應型手 套,可讓人們在戴著手套保暖的同時順暢地操作觸屏類電子設備。

提升研發投入的效率

研發投入換來專利,繼而帶來巨額利潤。這也是西方一些成功企業的商業邏輯,不過我國目前的研發投入總額相比國外還有差距,投入的產出比以及研發效率亦有不小提升的空間。

此前,中國歐盟商會就發佈《創新迷途:中國的專利政策與實踐如何阻礙了創新的腳步》報告,稱儘管中國專利數量增長迅速,但質量並未得到相應發展,高質量專利佔比偏低。雖然其結論有所偏頗,但同樣可資提醒:投入的數量提升,也應該伴隨著投入的質量提高。

在國內,無論是研發投入還是專利數量主要還是和自己人比,只有走出國門到海外,其實力才會得到更加確鑿的檢驗。一家美國律所的合夥人湯姆·歐文 (Tom Irving)從事醫藥領域的知識產權服務三十年,他曾告訴本報,一些中國生物醫藥企業研發水平相當高,他們律所也幫不少中國企業代理海外申請專利,成功 率也頗高。他認為中國在科技創新領域的實力已有較大的進步,中國企業在研發上的投入也並不少,尤其是它們在中醫藥領域的研發,非常有助於在國際上拓展市 場。

去年,各類企業經費支出為6579.3億元,比上年增長26.9%。它們已經成為我國創新的主體,如果說企業的研發投入主要是基於利潤,那麼國家財 政在科技方面的投入則是立足於多重效應。2011年,國家財政科學技術支出4902.6億元,比上年增長19.2%;財政科學技術支出佔當年國家財政支出 的比重為4.49%。其中,當然會有一部分被用於獎勵技術創新、專利申請等。這在相當程度上起到了槓桿作用,刺激企業投入更多的資源進行研發。

上述報告曾提到,一些中國企業、官員和學者為了達到專利申請量的指標,以獲得財政支持和業績評估,提出了一些低質量的專利申請,以至於有聲音傳出, 乾脆取消這種獎勵,或許可以降低造假的可能。不過,專注於知識產權業務的美國飛瀚律所管理合夥人林藝思說,其實對科技創新的獎勵補貼還是有必要的,因為它 確實可以一定程度上鼓勵企業創新,哪怕有些瑕疵。(記者繆琦對本文亦有貢獻)

 

一雙 襪子 10 倍增 之旅 啟示錄 啟示 中國 研發 投入 強度 去年 新高
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2012-12-6 大熊市啟示錄讀書筆記2 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101e5j7.html
1、1932年夏,大熊市見底

   1929年6月,工業生產產值達到峰值,汽車產銷量卻逐步放緩,海外經濟增速也放緩。這一年,美國的股市也達到了頂峰。從1921年到1929年,美國已經經歷了10年的繁榮,股市也是一路上揚。只是在這一年六月,汽車銷售還是放緩,外需也開始下滑。一些不和諧的雜音開始出現了。然後就是股市的暴跌,從1929年9月3日到1929年11月13日,美國股票的市值夏季下降了48%。不過到了1930年4月17日,市場又恢復了52%,重回了1929年初的水準。

   正當人們以為一切都已經結束了的時候,銀行危機出現了,弗裡德曼將大蕭條產生的原因歸結於貨幣問題,未必無因。銀行危機的確是導致大蕭條的一個極其重要的原因,而銀行危機的出現,無疑會造成貨幣的緊縮。銀行危機最終導致了有史以來最大的經濟危機——大蕭條。

  銀行危機的出現還導致了大規模的黃金外流,這樣又繼續緊縮了銀根,在金本位制度下,黃金的外流會造成銀根的緊縮,這又進一步加劇了銀行的危機。

  在經歷了1929年10月崩盤,1930年10月第一次銀行危機、1931年第二次銀行危機和1932年黃金外流之後,美國股市終於見底了。

 

2、1932,市場結構的重大變化

   在1929年9月,鐵路板塊是市值佔比最高的板塊,高達14.25%。三大板塊:鐵路、石油和化學,佔據了總市值的31%。日後大放異彩的通信板塊,此時只包含幾家小公司,其中包括了日後大名鼎鼎的AT&T。

   1920年,美國鋼鐵公司是美國最大的上市公司,而且也是最關鍵的板塊之一,但是到了1929年,鋼鐵板塊的市值僅僅排名第十。不知道,這是不是說明,早在1929年,早熟的美國的鋼鐵產業已經開始走下坡路了。

    儘管新興產業在興起,但是在1929年9月,鐵路依然是佔比最大的板塊(比最高時要低多了,最高時,鐵路股佔據了紐交所市值的一半以上)。正是在暴跌中,鐵路板塊失去了其龍頭老大的位置。到了1932年7月,鐵路板塊僅佔市場總值的7%。汽車板塊,這一新興行業,在大熊市中受到了衝擊也很大。

    看來,在大熊市當中,受到衝擊的,主要是老產業以及新興的立足未穩的產業。

   一直保持穩定的是煙草、食品板塊,在33周的熊市中,煙草板塊僅下跌了5%。這有點像今日的茅台,大家抱團取暖。但是到了1930年9月,這兩個板塊分別下跌了27.9%與21.3%。所謂的安全資產的暴跌,往往意味著大熊市的結束。這意味著,最後一批投機客的出場。

     也許,等到茅台從高台上跳水的時候,就是此次A股調整的大底部吧。

 

 

3、熊市結束的信號

   與1921年一樣,此次熊市結束也有一些明顯的信號。

A.在1932年,投資者對於正面新聞充耳不聞,只關注負面新聞,而且無論是正面新聞還是負面新聞,都已經無法引起市場的大幅度波動了。大家都疲倦了,投機者已經離場了,市場的波動性開始下降。

B.物價開始企穩,去庫存化接近尾聲,當物價開始從通縮中走出來的時候,證券市場也開始觸底反彈了。當然,這是金本位下的情況,未必適合於當代。

C.必須指出的是,在這一時期,用流動性上找熊市見底的信號,或許將一無所獲,當美聯儲降低貼現率的時候,股價繼續大幅度下跌。

D.所謂的安全資產大幅度下跌,比如煙草和食品板塊,安全資產的下跌,意味著抱團取暖的投機客的離場,這往往意味著熊市見底。

E.散戶離場,持股集中度提高,機構進場。   



2012 12 大熊 啟示錄 啟示 讀書 筆記 Romney 濟南 實習
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2012-12-7 大熊市啟示錄讀書筆記3 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101e6zb.html

1、1949年6月,大牛市的前夜

   1932年7月開始的大牛市一直持續到了1937年3月,在這期間,道指從41.27點上升到了頂點的194.15點。之後,從1937年3月到1949年熊市見底,市場維持在1937年最高點之上的時間不過只有32周。也就是說,1937年到1949年,市場一直沒有迎來大牛市,一直在熊市中苦苦掙扎。

   在此期間,市場的成交量也開始大幅下滑,到了1949年,紐交所的股票交易額已經低於1901年的水準。另一個有趣的數據源自於紐約交易所會員會費的降低。這種降低意味著,人們對於股票已經越來越不感興趣了。1929年一個交易席位平均要49萬美元,但是到了1949年,僅僅需要1.7萬美元了。

   此外,在1949年,托賓Q值也要低於0.3。

 

2、1932-1949的美國股市

   當經濟本身的潛在增長能力很高時,經濟的強勁反彈,不會帶來CPI的上漲,而僅會帶來公司盈利的上升和股價的上升。1932年,正是這種情況,1932年到1937年,是一輪大牛市,此時儘管羅斯福的新政引發了種種懷疑,但是產能利用率的升高使得公司的盈利回升。對於股市而言,沒有比公司盈利回升更重要的事情了。

  到了1937年,通脹的壓力開始顯現,美聯儲被迫調高了準備金率,之後股市開始下跌,一直持續到了1942年。

  然後太平洋戰爭爆發,美國人加入二戰,需求大增,物價猛漲,美聯儲再次被迫緊縮貨幣,股市繼續下跌。直到1942年4月,股市終於見底了。這時候,正是美國最灰暗的歲月,太平洋戰爭失敗,菲律賓也失守了,數萬美國軍人成了俘虜,著名的麥克阿瑟將軍非常不名譽的拋棄了他的部屬。但是誰也沒想到,在這灰暗的歲月裡,美國的股市也見底了。

   之後,美國開始大發國債為戰爭融資,稅率開始上調,物價也開始上漲,雖然有種種利空,但是美聯儲為了給美國政府融資,而人為的壓低了利率,此時,雖然有稅收提高等利空,但是來自政府的訂單維繫住了企業的利潤。低利率的環境,讓美國股票的估值一再升高。隨著美國在戰場上的順利進展,美國股市開始猛漲,到了1946年5月,股指超過了1930年9月的最高水準,不過依然低於1929年最高點44%。

   之後美國股市又開始了熊市,這一熊市,一直持續到了1949年。戰後的通貨膨脹,迫使美聯儲控制信貸,政府債券的利率也在戰後上升。這使得股票市場的估值開始縮水。導致下跌的另一個重要原因是:人們根據1921年的經驗判斷,戰後通常有通縮和股市的暴跌,因而拋售股票,只是這一次,他們錯了。

    1949年,股市見底,從此開啟了一輪長達20年的大牛市。

 

3、1949年的市場結構

  1949年5月,紐交所總市值為640億美元,比1929年9月低三分之一,但是比1932年見底的時候要多4倍。

   市場結構方面,公用事業的排名下降,而石油部門的排名上升。1949年,石油與化工佔市值的四分之一。這與德國的工業受到較大的破壞也不無關係。此外,零售業與汽車工業的市值佔比也有較大的提高。

   煙草和通信部門的佔比則有所下降。

   在1921年前,經濟的發展並沒有帶來企業利潤的提高,這是股票估值持久下降的關鍵所在(主要是被鐵路拖累,經濟增長,企業利潤不漲,這和今日的天朝是不是很像?)。

    雖然從1929年以來的故事一跌再跌,但是經濟的規模依然在擴張,從1929-1949年,人均GDP增長了62%!

   從1945年到1949年,公司的利潤急劇的增加,但是股價卻跌倒了谷底。投資者根據以往的經驗懷疑這種高利潤的可持續性。這使得利潤儘管增加了,但是股價一直在降。

   1932年的P/E是9.4倍,從1871年到1932年,平均的P/E是13.7倍,到了1949年6月,P/E只有5.5倍了。

   從1932年到1949年,年末托賓Q值從0.43下降到了0.36。所有的跡象都表明,股價實在太便宜了,這也為未來長達20年的大牛市奠定了基礎。

 

4、熊市見底的跡象

  回過頭來熊市見底的跡象,未免有馬後砲的嫌疑,不過讀讀歷史總歸沒有什麼壞處吧。

  與1932年那次見底一樣,這次見底同樣有著以下特徵:

A.市場對好消息視若無物,同時對於壞消息,也反應並不劇烈。大家都心如止水了。

B.物價開始企穩,汽車和賭博的需求開始上升,低價商品的需求上升。

   當物價水平回歸常態時,往往意味著股市見底。

C.流動性放鬆與股市反彈在這一次熊市見底中,保持了高度同步。

D.持股的集中度達到頂峰,散戶已然出局。

2012 12 大熊 啟示錄 啟示 讀書 筆記 Romney 濟南 實習
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2012-12-8 大熊市啟示錄讀書筆記4 Romney 濟南實習

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1、1982年8月,14年低迷之後

   1974年,華爾街的股價見了一次底,不過1982年的股價比之1974年12月還低了13%,史無前例的通脹,對於此次大熊市負有直接責任。

   從1949-1968年,是一次長達十餘年的大牛市,在這一期間,國防工業獲得了超額回報。

   另一個主張牛市的因素是,這一時期,養老金開始大規模的進入股市,給這一輪大牛市起到了推波助瀾的作用。到了1968年,機構投資者佔了紐約證券交易所交易量的60%。

    戰後大牛市(1949-1968)主要源自於估值的變化而非盈利的變化,從1949年到-1968年,名義GDP上漲了240%,而標準普爾上升了662%。

     之後,約翰遜的偉大社會以及越戰,使得美國陷入了通脹的泥潭,當然,石油危機更是加重了這種通脹。

    1973年,中東國家將油價從3.12美元/桶提升到了11.63美元每桶。

    通脹的提高迫使美聯儲提高利率以抑制通脹,原本就有泡沫的股市,在加息的作用下,泡沫破滅。

    在此期間,標準普爾下跌了63%,而所謂的漂亮50,其P/E在1972年高達42倍,在1973-1974年中,漂亮50下跌了62%。以市值計算的話,1974年的美國股市的市值,已經跌落到了1928年11月的水平。而美國的GDP,無論是名義還是實際GDP,或者是人均GDP,都已經有了長足的增長。

    正是在這一時期,巴菲特收穫了他的華盛頓郵報和喜詩糖果。

     這一次大熊市,也極大的改變了投資者的行為,在1974年,投資者的平均持股期限為6年,到了1982年,已經不足兩年。

    在沃爾克上台後,採用弗裡德曼控制M2的餿主意,讓利率猛增到了20%以上。利率的大幅度上升,讓股價繼續大幅度下跌。屋漏偏逢連夜雨,1982年,墨西哥主權債務危機爆發,某些銀行破產,在這種背景下,1982年8月,美國股市到了其最底部。這裡引用一篇博文中的一段文字:http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dwh8.html

   「1979年8月,《商業週刊》發表了一篇題為《股票死了》(The Death ofEquities)的封面文章。那時,年輕的投資者對股票的興趣蕩然無存:「只有那些不懂得國家金融市場的變化或者沒有能力調整自己的上了年紀的投資者才固守股票。1970-1975年,60歲以下購買股票的投資者的數量下降了大約25%;與此同時,65歲以上購買股票的投資者的數量增長了30%以上。」他們只是不懂得市場。一個「新的金融時代」開始了,「老規則不再適用」了。「美國應該把股票之死看做是一個幾乎永久性的條件。即使經濟氣候可能再一次使之適合於股票投資,」文章認為,「即使它會發動另一場大規模的促銷活動,以便讓人民重新回到股市……如今投資機會的範圍已經遠比20世紀50年代更加廣泛,以至於不太可能重複20年前的經驗了……」文章最後這樣結束它的故事:「一個年輕的美國高管」問,「『你們最近是否見過美國股東的集會?』他們全都是老頑固。」1980年的股市似乎讓人看到了一絲光亮。那一年道指回升到950點。不過在緊接的1980-1981年又出現了27%的暴跌,大多數人都逃離了市場。到1982年,失業率依然居高不下,公司利潤很不理想,通貨膨脹節節攀升。標準普爾無人問津。通用電氣以10倍市盈率交易;寶潔以8倍市盈率交易;高露潔的市盈率是7倍,汽車股的交易價格全都比20年前低。

   當市場一面倒地認為「股票死了」的時候,很容易察覺籠罩市場的絕望和悲觀情緒有多濃。因此,有人認為這篇封面文章其實是在發出很好的買入信號。實際上,1979年和之後三年正是便宜貨投資者夢寐以求的天堂。股市的悲觀情緒壓低價格的程度和亢奮情緒推高價格的程度一樣大。一個簡單的事實是,資產價格和資產價值之間的關係永遠適用。忽視那個關係,只會傷害自己。當約翰·鄧普頓被問到如何尋找悲觀的時刻,他給出的建議是,「等到一百個人中的第九十九個人放棄的時候。」估計在那之後,剩下的唯一買家只有你一個。股票市場將只漲不跌,因為再也沒有別的賣家。或許真的只有「老頑固」——不一定指的是年齡上的老——才會做得更好,有人就認為,因為老頑固的知識和經驗隨著年齡而與日俱增——玩得愈久,通常玩得愈好。讓人意味深長的是,只有「不瞭解這些國家的金融市場已經改變的人」才足夠聰明,懂得在市場的低谷購買股票。他們可沒落後,實際上反而領先於別人。到1982年8月,股市上漲的大幕終於拉開。三年後,道指翻了一倍。到1989年底,道指站上了2750點以上。從那以後,有人才知道,當人們說「股票死了」有多冒失,而那些「老頑固」們有多從容。」

 

2、1982年市場結構的變遷

   無論世界怎麼改變,石油部門始終是華爾街上極其重要的部門,在1982年,石油部門的市場價值依然是排名第一的(felix重視能源股,是有極其堅實的事實依據的)。鐵路股在1982年時,已經消失在人們的視野當中了。與1949年相比,最大的變化,是金融股的崛起。從1949年市值排名的16位,上升到了1982年的第二位。

  這反映了美國產業結構深刻的變遷,服務業取代重工業成為美國的主要推動力,之後,金融部門開始繼續惡性膨脹,直到今天。

   從1932年到1982年,有六大部門一直排在前十位,這六大穩定的部門是:石油、公用事業、零售、通信、化工和汽車。

   在熊市中,表現最好的部門是煙草和石油,公用事業和醫療保健部門表現的也不壞。

 

3、熊市終結的徵兆

   縱觀本書的四次大熊市(1921、1932、1949、1982),其熊市見底時,都有幾個共同的特徵,即市場的托賓q值很低,低到只有0.3左右。1982年,托賓Q僅有0.27,市盈率僅有9.9倍。低於1881-1982年的平均市盈率15.8倍。美國的股市,大約14年一個輪迴。

   幾次見底中,都可以觀察到物價的企穩,銅價開始反彈,汽車銷售量開始上升,庫存量開始大幅度降低。這些是幾次大熊市見底的典型特徵。

   有意思的是,儘管大量實證研究表明,股市表現領先經濟表現六個月,但是這一規律在熊市見底中不成立,在經濟見底後的若干個月後,股市才開始見底。

   另一個有趣的事實是,見底的一個重要特徵是:人們忽視好消息,對於壞消息也開始無力反應了。

    美聯儲旨在就是的放鬆流動性對於股市又較大影響,但是必須和物價企穩結合起來看,如果物價沒有企穩,還在上漲,那麼美聯儲可能最後還會被迫收緊流動性。

   債券市場也是一個不錯的指標,因為債券價格往往反映了通脹,當通脹企穩,市場利率會開始下跌,然後債券價格就會開始上漲。本書發現,債券價格的上漲往往領先於股市的上漲。

   其先後次序是:政府債上漲-企業債上漲-股價上漲。

   其背後的經濟邏輯是:當人們預期到利率將要下調時,債券價格才會上升。而利率的下調將給股價上漲提供助力。

  在今天,華爾街的估值,依然遠遠沒有達到曾經達到了q=0.3這種估值水平。從歷史上看,目前的所謂熊市:還真不算啥呀。

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麥可‧波特啟示錄 好教練不一定是好選手 司徒達賢:破產的是大師,不是理論!

2012-12-10  TWM
 
 

 

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉,可給了全球一個震撼教育,波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而,管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝:「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事!」該檢討的,是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度!

撰文‧楊卓翰

因人廢言,是華人社會一個常犯下的謬誤;在管理學界,更是如此。哈佛策略教授麥可.波特(Michael Porter)創立的顧問公司Monitor十一月申請破產,在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師,如果他的公司都經營不善,又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論?

價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍,而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》,甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產,這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了!」︽富比世︾專欄作家丹寧(Steve Denning)除了數落波特,更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然,波特現在不但公司不保,影響世界三十年的理論,也將毀於一旦!

不過,Monitor的破產與波特理論的價值,這麼就能輕易畫上等號嗎?「兩回事!在好的時候把他捧得跟神一樣;壞的時候,就把他講得一文不值,這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序,也曾在美國與波特會面;國內研究波特的管理學者中,就屬司徒達賢最具權威。

「教授與企業家的關係,就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能,讓你變成世界級的選手。」但是講到上場,又是另一回事,「我可以指導你,不代表我可以打敗你。你要我上場,兩秒鐘,砰!」司徒達賢指出,創業也有各種條件,例如執行力、產業專業知識這些成功條件,教授不一定會有。

「而且,波特推出五力分析時是一九七九年,他那個時候是三十二歲,怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經?會不會考慮不周?一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調,大師絕不是理論顛撲不破,而是他的「見人之所未見」。司徒認為,波特的原創價值不會被輕易磨滅,特別是眾人爭論的重點「五力分析」,只是波特理論架構中的一部分。

「大膽一點說,所有會說五力分析有用或沒用的人,就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑:「大家都一直在攻擊他的五力分析,我就覺得好奇怪,五力是他的策略重點嗎?怎麼會呢?就是名字取得響亮,大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理,歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式,取名為五力分析,寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上,波特也因此一炮而紅,成為多數人了解波特的終點。然而,這卻只是波特理論的起點。

一九八五年,波特出版了《競爭優勢》。在這本書中,他闡明五力分析也僅止於分析,不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢,源自於「它能為客戶創造的價值」,並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。

價值鏈就是把企業創造價值的活動,切成一段一段的流程,確認每一單位的「價值」與「成本」,找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的,就是客戶,因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。

「這個架構,比起五力分析更深、應用更廣,用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程,宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值,也和波特的價值鏈理論不謀而合。

不過司徒不邀功:「價值鏈是他的原創。沒有他,策略矩陣我也想不出來。所以,我們應去學別人的優點,不是去挑缺點。」

問題在硬套理論的那個人

「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業,但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content(網路內容),廣告主就是他的顧客,Google一樣要用價值鏈分析市場,做出差異化,光套五力分析當然行不通。」司徒分析,波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值(CSV)等實用的理論,也都能夠活用在網路時代的產業。

「問題不在理論,而是在硬套的那個人。」司徒最後指出,「所有的理論,當你只會硬套的時候,你會發現它都不好用,這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界,應該要將知識內化後,才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」,可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。

麥克.波特的價值鏈是什麼?

企業基本設施

人力資源管理

技術發展 (差異化優勢)

採購

為客戶創造的利潤

採購原料

(可能有成本優勢) 生產作業

出貨後勤

(可能有差異化優勢) 行銷與銷售

售後服務

→挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢,才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源:天下文化《競爭優勢》

 
麥可 波特 啟示錄 啟示 教練 一定 是好 選手 司徒 達賢 破產 的是 大師 不是 理論
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