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新浪微博:露头的商业化

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尽管屡屡放言N年不考虑盈利,但对于新浪而言,微博不能总停留在只赚吆喝的阶段。

今年10月底,新浪将召开微博应用开发者大会。新浪微博负责人彭少斌向记者透露,新浪开放平台已经于今年7月28日上线,目前已有10000多家合作伙伴,申请的应用有7000个多,已上线的应用达到200多个。

“如果能把开放平台做好,那微博也就做得差不多了。”彭少斌表示,新浪微博已从媒体转型到社区,现正从社区转向开放平台。

事 实上,在应用为王的互联网时代,昔日的门户巨头新浪,亟待寻找下一个“金矿”。长久以来,新浪主要依靠互联网广告单枪匹马作战。虽然,新浪广告营收在今年 第二季度已达到7310万美元,较上年同期增长27%,但在日行千里的互联网行业,其收入增长仍无法与搜索引擎、游戏等相媲美。

紧守门户业务的新浪,一直在寻求新的增长点,而方兴未艾的微博由此走上前台。据新浪最新发布的《中国微博元年市场白皮书》显示,截至2010年7月,新浪微博产生的总微博数超过9000万,每天产生的微博数超过300万,平均每秒会有近40条微博产生。

如此庞大的用户数,将如何转化有效的商业开发?很显然,如果能够成功打造一个开放平台,让千千万万开发者的开发应用都加入到该平台,新浪微博不仅能满足用户多样化的需求,增强用户粘性,而且可以通过分成,顺理成章获得不菲收入。

新浪的“三段论”

据记者了解,新浪微博正秘密加快应用开放平台的推进工作,但对此彭少斌不愿多言,“今年10月底,新浪将召开应用开发者大会,届时将公布应用开放平台的标准及相关详细信息”。

不过,一些眼疾手快的应用开发者已经在新浪微博的开放平台中先过了一把瘾。

吴莹,江西财经大学软件工程系大三学生。今年4月份,她仅凭借着兴趣爱好开发了一款名为Wing微博客户端的产品。

目前,该产品已成为新浪微博上最热门的应用,占据新浪微博平台客户端下载量第一、总下载量第三的位置。

“我刚开始只是想着是否能开发一款客户端,不用每天刷网页这么麻烦。于是,自己就去找一些书籍来看,学习如何开发客户端产品。”9月21日,吴莹接受采访时说,“但没想到后来能吸引到这么多的用户。”

吴莹告诉记者:“这一过程也得到新浪开放平台诸多支持。比如:一开始很多用户反映分组功能不好用,我只是解释是因为相关接口没有开放。此后,我向新浪申请改进,很快得到反馈,并帮助改进相关功能。”

她对记者表示,现在这款客户端产品功能已经很全,下一步要做的是如何提升用户体验。这一过程也需要更多的资金和技术支持。据悉,新浪微博已计划向90后开发者吴莹抛出橄榄枝,邀请其加入微博开发团队。

这 无心插柳的过程也改变了吴莹的职业思路。吴莹告诉记者,原先只想着如何做好一名程序员,但现在发现,不一定都要开发最高科技、最炫酷的产品才算是成功,如 果能开发出用户真正接受、喜欢的应用产品,就很了不起,“毕业后,可能会去海外学习交互设计专业,这个专业国内目前还没有”。

据记者了解,在新浪微博开放平台上,已有网站合作、桌面客户端、手机客户端等200多种应用。而且,由于新浪微博平台的全面开放,摆在年轻开发者面前的创业门槛得以降低,通过新浪微博开发第三方应用程序创业成为可能。

新浪微博事业部产品总监芦义表示,新浪微博开放平台将在推广上给优秀的第三方开发者给予支持,未来还将引导开发者实现商业化。

微博商业探索

对于新浪微博,虽然彭少斌对记者表示“未来两年内都不考虑盈利”,但开放平台的布局,显然是其谋求从投入向盈利转变的重要步骤。

早在一年前,当叽歪、饭否等因一些原因被停止运营时,新浪微博凭借着媒体优势及名人路线,取得先发优势,在中国微博市场占有绝对领先地位。但在应用为王的互联网时代,这显然不够。

百度开放平台试图通过百度框,“框住”内容提供商,也“框住”用户;腾讯的“一站式在线生活服务”理念,在收购康盛创想之后也朝着平台化方向发展。新浪微博如果只停留在媒体概念,用户粘性无法得到保证,长远来看必然存在被边缘化的危机。

对此,彭少斌告诉记者,新浪内部已将微博成长分为三个阶段:媒体、社区和开放平台,现在,新浪微博正在从社区向开放平台过渡的阶段。

据其介绍,今年8月份之前,新浪微博主要以分享资讯、信息为主,属于媒体阶段。在这个阶段,新浪只是尝试着思考各种有效营销模式,但并未真正展开大规模营销推广,将用户量最大是新浪首要目标。

“只有将微博用户量做到中国网民总体规模的一半以上,其影响力才会真正无法抵御。”彭少斌说。

今年8月份,即新浪微博成立一周年时,新浪对微博做出较大改动,提升了其社区属性,即充分发挥各种应用和功能的特性来黏住用户。这一阶段,新浪用户可获取一些例如QQ秀这样的增值服务。

不过,新浪真正目标是第三阶段的平台服务费和分成。新浪微博不仅要借此打造中国第一个微博客,更重要的是要借助微博实现战略转型,从内容平台转型为用户平台,通过丰富应用和功能进一步吸引用户使用微博,甚至产生付费,形成正向循环。

彭少斌告诉记者,新浪微博平台的策略是让开发者去做那些能赚钱的产品和应用,新浪去做那些不赚钱的、但是必须有的产品。

“未来,新浪微博将和第三方开发者主要采用分成模式,获得利益共享。”彭少斌表示,“至于第三方应用是否收费,则是开发者决定的事情,新浪不会进行干预。”

对于百度开放平台等采用的广告和赞助等商业模式,彭少斌表示,暂未考虑,“这两种模式,都不够成熟”。

互联网“开放”潮

2010年,“开放”无疑成为互联网界最热门的关键词。盛大、百度和腾讯等互联网巨头纷纷开放平台,并不可避免的产生一轮“平台之争”。对此,彭少斌表示,“新浪的开放平台和他们的业务模式不同,不存在竞争。”

然而,随着腾讯微博的迅速壮大,新浪微博未来将不可避免地遇到强大的竞争对手。而且,原本一直封闭的腾讯,也已上线其社区开放平台,目前重点放在QQ空间和朋友社区(QQ校友)两个社区。

业界普遍认为,腾讯开放平台有着庞大用户基础,QQ同时在线人数已达1亿,且有付费会员,其将无疑吸引着大量的第三方开发者。对此,彭少斌不愿过多置评,仅表示,“做好自己产品才是关键。”

据 彭少斌介绍,虽然互联网行业都在谈“开放”,但根据开放程度不同可分为三种情况,一种是以谷歌为代表的开放平台,其提供的是技术底层的开放,并没用用户量 支持;一种是为Facebook为代表的“漏斗式开放”,提供接口和用户基础,供第三方开发者开发的平台;最后一种是以Twitter为代表的真正开放的 应用开放平台。

“新浪目前只是实现了一部分开发应用,未来必将以更开放的姿态推进平台建设。”彭少斌说。

事实上,开放平台的 “开放性”正是很多第三方开发者担忧的焦点。一些第三方应用开发者表示,在此前不少宣布实行开放政策的互联网平台上,就曾出现平台方与应用开发者争利的情 况,一旦平台方看到平台上的应用做得比较不错之后,就会借机踢开第三方开发者,由自己来做类似的应用。

“这等于把试错的风险转嫁给了第三方开发者,而平台方最后轻易地摘取果实。”一位应用开发者说。

比如,此前宣布推出开放平台的腾讯,就有互联网业内人士告诉记者,“长久以来打造的封闭运营体系,不可能让腾讯一夜之间将其用户和接口全部开放,这将使其利益蒙受重大损失。”

换言之,腾讯的开放平台仍然只是局部开放的平台。如果未来腾讯与第三方开发者的分成比例欠缺吸引力,极有可能较大挫伤开发者的积极性。

而针对业界担忧的新浪是否会像百度、腾讯等大公司一样,在开放平台同时也将扼杀创新的问题,彭少斌表示,“我们不会既做运动员,又做裁判员。我们主要工作还是做平台,但是会做出一些产品的案例,供合作伙伴学习。”

彭少斌认为,新浪微博目前最大的挑战,仍然是如何降低门槛吸引更多的用户,“新浪微博尽管在一线城市和高端人群中影响力很好,但如何在二线城市和农村市场打开局面,仍需努力”。


新浪 微博 露頭 商業化 商業
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电动车商业模式资深研究学者谢子聪:推动电动车商业化明年是关键

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随着即将启动的十二五规划,中国电动车商业化的大幕正在徐徐拉开,商业模式的创新已经成为中国电动车产业化破题的关键,无论是此前央企电动车联盟的成立,还是刚刚闭幕的深圳电动车展,都传递了这样一个强烈的信号。

11月初,电动车商业模式资深研究学者谢子聪接受了本报专访。谢是“实用电动车主义”的代表,不同于传统汽车行业业内人士的思维模式,强调按照赋予电动车市场竞争力原则构架商业模式和配套制定技术路线和标准,力推中国走出一条独具特色的电动车商业模式。

电动车不适合西方惯用商业法则

《21世纪》:面对过去十年全球电动车产业的发展,我们可以总结什么?

谢 子聪:美、日、中、欧四大主要力量在电动车方面进行了研究,前十年走到今天,做了很多动作,结论有两个,第一个是:有了可以跑的车、有了可以用的动力电 池、有了一个按照“自充电”构架的商业模式,以建立充电站和充电桩为主的商业模式。也有了部分电动车的销售,而电动车的销售主要集中在混合动力车和特种 车,如环卫车、大巴、工程用车,真正的纯电动车特别是电动乘用车发展不大。 美国是从七十年代就开始了对电动汽车立法,形成了一些对于电动车和混合动力车的发展战略和相关条规。九十年代,三大汽车公司——通用、克莱斯勒、福特联合 形成一个共同体,这些年走来,美日欧的主要点放在了电池技术的研发上,因为按照他们确认的商业模式觉得发展电动车的关键是电池的技术问题。

《21世纪》:您认为,这么多年来全球电动车之所以没有形成大规模商业化的根本原因是什么?

谢 子聪:真正的原因是西方人所惯用的“科技造新品、功能创利润”的商业法则在电动车这件事上不好使了。近百年西方人一直在市场上采用两种商业法则,一种是 “科技造新品、功能创利润”商业法则为先导,另一种是“性价大比拼、市场促销售”商业法则。三十年前创新出现的手机、彩电、空调、洗衣机等产业都遵循这个 规律。其特征是,先用创新技术研发出一种在功能上超过原有旧产品的新产品来满足用户需要,刺激市场消费,获取高额回报,新产品可以卖高价的直接原因是功能 超越,研发企业有高额回报的保障是创新技术的知识产权保护。

可到电动车,技术创新的结果是功能上不能超过燃油车,如果电动车遇到堵车是可以 飞起来的,那么我相信再贵也是可以卖的,电动车悲哀就在于它不仅不能在功能上超越燃油车,而且它还比燃油车要差。这就违背了“科技造新品、功能创利润”的 新产品进入市场法则,而它又是人类文明发展需要的产品,因为环保、减碳,资源的匮乏等等人类综合的社会发展需求,包括拉动新兴经济的发展,都在指望它。此 时,西方人懵了,不知道该如何是好。这就是十年来美日欧至今还在探索电动车商业化发展道路的原因。

探索中国电动车商业模式和配套技术路线

《21世纪》:中国电动车商业化应该选择哪条路?

谢 子聪:现在我们就只能有两条路:一个就是等待二十年或是三十年,研发出新的电池技术,实现功能上的超越,然后再进一步的推向市场。另一个是在现有的技术水 平上搭建起商业模式的平台,让它先走起来。一旦走起来,各种实践中的数据就有了,那么科学家们就能在这些数据的基础上进一步的研究,不断提升。没有商业化 的研究都只能是实验室的研究,就像电脑的发展,一路走来它的系统不断地更新就是因为它商业化了。

《21世纪》:如何确定哪种商业模式是成功的?

谢子聪:可持续发展的电动车商业模式有两个特征,一是参与产业链中的所有企业都是可以赚到钱的,另外参与这个商业活动的所有技术、设备、产品一定是可用的、可靠的、安全的,不在技术水平的高低。

“大哥大”那时候电池多大,待机才几个小时?现在电池多小,待机能有几十天;那个时候价格多贵,现在多便宜。它为什么能成,这是源于它的商业化模式,它就能不断地进步,实践使它不断提高。

老 百姓不会多花一倍的钱买电动车来做环保人士,老百姓也不会愿意买一个不方便使用的便宜产品。你给老百姓设计好晚上回家充电,但是这些还是低于燃油车的那种 自由、方便的程度。如果像加油站一样形成城市加电站网络和社区充电桩集群,用户有时间就回家充电,情况紧急走到哪里都能几分钟换块电池才能更方便。

《21世纪》:既然如此,中国的电动车商业化需要如何实施?

谢子聪:三十年来中国熟悉的从国外“买技术、买生产线、买模式”的新型产业操作方法在电动车这件事上也不灵了。原因有二,一是国外没有现成的东西可买,二是这一轮行业创新我们起步早,几乎与全球同步。

既 然电动车不能够沿用习惯的发展路线,就要按照“性价大比拼、市场促销售”的商业法则来推动。然后分三步来实施,首先,根据电动车这些商品特性要求构建符合 它可持续发展的商业模式,发展初期,可能有几种模式并存,都可以在不同的城市试,让市场来判定哪种模式好;第二步,由科技部或者工信部牵头,地方政府配合 落实,产业链内企业自愿选择,按照不同商业模式的要求组建由整车、动力电池、充换电装备和基础设施运营企业联盟,配套制定系统技术路线和技术标准;第三 步,按照不同商业模式组建的联盟按计划到示范城市实施。不同的商业模式通过几年的应用实践,市场自会给出答案。按照这种策略来推动中国电动车商业化,可以 帮助产业有序发展,缩短实验时间,避免单打独斗。

《21世纪》:现在美国和日本的一些电池公司,已经有了性能很好的电池技术,为什么他们还是没有商业化的突破?

谢子聪:综合参数来说,美国和日本有一些公司做的电池还不错。从现在的情况来看,还没有实现大规模生产的电池,我个人认为它应该是实验室参数为主,少量应用的参数为辅。

我 们都知道工业产品的规律是:它一定要经过大规模生产和应用后的数据参数才是可行的。所以说,关于国外的电池比中国的做的更好的这种说法,从参数上看是这样 的。然而,在商业化的活动中,电池的循环寿命参数不是唯一因素,还有价格。我举个例子:6000块钱一个千瓦时寿命是1500次的一流品牌电池,与 2000块钱一个千瓦时,寿命只有500次的三流品牌电池,它们的性价比在商业化活动中是一样的。

我们要解决哪些问题?

《21世纪》:您认为,电动车要解决哪些关键问题才能完成十二五规划要求?

谢 子聪:推动中国电动车商业化明年是关键,示范推广的重点是纯电动轿车,纯电动轿车的示范成功是电动汽车发展的主流。第一步的方向走对了后面才会顺利。按我 个人观点,首先要确定哪几种商业模式可以进行城市示范,建议国家相关部委牵头组织产业链企业和专家开一个电动车商业模式专题研讨会来达成共识。其二,建议 相关部委牵头,产业链企业和示范城市政府自愿申请,按照不同商业模式将自愿参加的企业组建产业化推进联盟,联盟企业按照商业模式来配套制定整车、动力电 池、智能管理、充换电基础设施等系统技术方案和技术标准,第三就是联盟企业共同到自愿接受的示范城市展开工作。

《21世纪》:中国目前有几种电动车的商业模式?

谢 子聪:总的来说有三种,一种是:整车租赁,另一种是:自充电模式,第三种是:裸车销售、充换兼容、电池租赁模式。整车租赁模式以整车企业为主导,众泰汽车 已经在杭州实施,这种模式的关键是基础设施谁来建?经济账如何算?自充电模式是从西方借鉴来的,整车企业生产销售捆绑电池的电动车,基础设施由运营商负责 建设,这种模式的问题也是存在产品价格和企业经济算账的问题;“裸车销售、电池租赁、充换兼容、智能管理”模式是一个系统解决方案,它兼顾了各方的利益, 实施的成功把握较大。

《21世纪》:联盟企业中的配套技术方案的制定由谁来主导?

谢子聪:从发展电动轿车的角度来说,整车企 业是制定技术方案的龙头,考虑到安全平稳驾驶,电动轿车的动力电池最好是安放在底盘,底盘的空间大小决定了动力电池箱的尺寸,只有整车企业按照设计方案取 得了底盘动力电池仓尺寸和电机工作电压范围,以及通讯接口等重要参数,电池企业就可以根据要求生产配套的单体电池,动力电池企业就能提供配套的电池包。无 论是充电模式还是换电模式,电池单体和成组后的电池包都需要标准化。

《21世纪》:您预计未来几年中国的电动车市场情况如何?

谢 子聪:从国家电动车十二五规划和示范城市政府公布的信息来看,从明年开始中国电动车销量会大幅增加,十城千辆示范工程的目标是五年每个城市达到千辆,而最 近许多示范城市公布的到2012年要达到一二万辆,按照现有的25示范城市计算,平均每个城市一万辆电动轿车,2012年将有25万辆,如果按每辆电动车 6万元(不含电池)计算,将会有150亿元销售收入,动力电池按照每辆20kwh配备,以前瓦时3000元,动力电池每组就是6万元,动力电池的销售收入 也有150亿元,另外再加上电动大巴车、环卫车、充电机、充电桩和快换设备销售,未来二年总体的销售额将会超过500亿元。这个蛋糕谁来分享,就看谁能够 提前准备好,同时还要看电动车产业链的企业合力是否形成。


電動車 電動 商業 模式 資深 研究 學者 謝子 子聰 推動 商業化 明年 關鍵
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中糧、中海油 試水纖維素乙醇商業化

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被稱作二代生物乙醇的纖維素乙醇,再一次敲打其在中國的商業化大門,首座商業化纖維素乙醇工廠最快可在今年底開工。

5 月9日,本報記者獲悉,中糧集團、中海油集團已於近期分別與英國TMO可再生能源公司(下稱「TMO」)簽訂聯合技術開發協議,開始針對纖維素乙醇商業化 項目進行前期準備。根據這份協議,TMO將首先對原材料進行測試,並在今年年底為這兩個項目拿出工藝設計和可行性報告,提供纖維素燃料乙醇的專有技術。

TMO單一最大股東帝沃森基金中方合夥人蔣亞琛稱,兩個項目都選址廣西,年產能達到萬噸級,是真正意義的商業化纖維素乙醇項目。

但TMO在中國市場的命運還存在變數。中糧集團相關人士稱,中糧集團現在有與TMO合作的意向,但還要看TMO拿出的調研報告,由中糧集團高層最終敲定。

雖然中糧集團一直對外宣稱,發展以糧食為原料的燃料乙醇不會影響中國的糧食安全,但這家央企仍然在謀求擺脫糧食對發展生物乙醇的政策束縛。

一代生物乙醇是以糧食為原料,而二代生物乙醇則以木質纖維素為原料包括農業、工業廢棄物,以及生活垃圾等。

中 糧集團目前在廣西北海建有一座年產能20萬噸的木薯乙醇廠。木薯雖然不是糧食作物,但由於可以通過木薯獲得澱粉,因此木薯仍被認為沒有達到二代生物乙醇技 術對原料的要求。而如果以木薯乙醇廠產生的木薯廢渣為原料生產燃料乙醇,就成為了真正的二代生物乙醇,這對中糧集團的生物乙醇業務來說意義重大。

蔣亞琛表示,中糧集團廣西北海木薯乙醇廠產生的木薯渣將可滿足3萬噸的纖維素乙醇設計產能。

中 海油集團尚未在廣西南寧開工木薯乙醇的項目,但已經在廣西南寧建設了木薯種植基地。知情人士表示,中海油集團計劃在南寧建設年產能15萬噸的木薯乙醇廠和 年產能3萬噸的纖維素乙醇廠。這個項目已經上報國家發改委並獲得了路條,但中海油集團希望能夠同時建設兩座乙醇廠,以節省建設成本。

因此,該項目會在TMO提供可行性報告和工藝設計之後再開工,可能與中糧集團項目開工時間基本相當。

但上述中糧集團人士表示,中糧集團尚未下定決心建設這一項目。「現在有很多限制條件,我們還沒有同意。」該人士說。

中糧集團、中海油集團、中石化集團、中石油集團都在對纖維素乙醇進行投資。一方面是希望燃料乙醇替代傳統能源,另一方面則希望通過生物精煉,使生物乙醇替代石油生產其它化工產品。

「纖維素乙醇現階段的生產成本大約8000元/噸,其中3000元是酶製劑的成本。」蔣亞琛說,「TMO公司則在通過研發嗜熱微生物部分替代酶製劑,爭取把這部分成本降低到750元/噸。」

TMO首席執行官Hamish Curran表示,這次合作之前,TMO與兩大集團進行了歷時18個月的談判,最終被兩大集團選為技術合作夥伴。

蔣亞琛稱,TMO在中國尋找合作夥伴主要看對方是否有原材料的基礎。「我們希望中方企業能解決燃料問題,我們則解決技術上的問題。」他說。


中糧 中海 試水 纖維素 纖維 乙醇 商業化 商業
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煤制乙二醇陷商业化困境

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国家发改委的一纸令下并不能阻止煤化工领域的投资热潮,作为现代煤化工五大示范工程之一的煤制乙二醇正面临着技术瓶颈和商业化困境的双重阻力。

6月6日,河南省科技厅组织专家对河南煤化集团和河南煤化研究院申报的煤制乙二醇产业化技术研究与开发项目进行了专项论证,并将该项目列入河南省重大科技专项。

与此同时,一个星期前,中国化学工程集团也与河南省鹤壁市签订了发展煤制乙二醇项目的战略合作协议。

对于目前我国煤制乙二醇领域的整体状况,中国石油与化学工业协会一名业内人士则明确指出,企业大量资金的投入使一些科研单位技术研发急于求成,而由此导致的工程放大过程中出现的诸多隐患也将日益凸显。

本报记者从权威机构获得的资料显示,截至今年5月,国内拟建和在建的煤制乙二醇项目共有21个,总产能约为500万吨/年,其中正在建设的规模装置就有9个。

“煤制乙二醇项目存在盲目跟风的现象,而目前制约产业发展的技术难题还没有彻底解决,可以说,现在国内从事煤制乙二醇的工厂还没有一家能进入商业化运营。”上述业内人士接受本报记者采访时说。

“催化剂”难题

目前,国内煤制乙二醇示范项目都存在未能如期达产的尴尬现象,业内人士分析,催化剂的使用是导致这一现象的关键所在。

“乙二醇技术先进与否、产品是否具有竞争力的关键,是选用高选择性、高转化率、低成本、长寿命的催化剂。”中科院福建物构所原副所长、煤制乙二醇技术攻关组组长姚元根说。

本报记者了解到,随着我国乙二醇消费量的持续增加,煤制乙二醇工程也从千吨级、万吨级放大到10万吨级、20万吨级,而作为装置核心技术的催化剂却在不断扩大的产能目标中遭遇到技术难关。

“国内主要煤制乙二醇示范项目装置中使用的是第一代催化剂,由于产能放大,催化剂功效也就得不到充分发挥。”姚元根说。

2009年12月,由中科院福建物构所、丹化科技股份有限公司和上海金煤化工公司开展技术攻关的世界首创20万吨/年煤制乙二醇工业示范项目打通全流程,并生产出合格的煤制乙二醇。

今年3月,丹化科技对外宣布,称完成了对万吨级煤制乙二醇中试技术的放大和系统集成,形成了与催化剂性能相匹配的20万吨级煤制乙二醇成套技术。

“目前丹化科技在煤制乙二醇领域技术相对领先,但在配套技术上也还存在一定的局限性。”上述河南煤化集团人士说。

据上述业内人士介绍,虽然丹化科技在一定程度上提高了催化剂的质量稳定性,但到目前为止,丹化科技在项目进展中所遇到的工艺、工程问题也一直处于调整、整改的阶段。这也是其位于内蒙古通辽市的20万吨/年煤制乙二醇装置未能如期达产的主要原因之一。

本报记者了解到,作为全球首套煤制乙二醇工业化示范装置,通辽金煤20万吨项目去年产能仅达到50%。

技术路径难统一

煤化工的投资热潮加速了国内科研单位和诸多院校的研发步伐,各大科研机构纷纷表示自己拥有核心技术,而由此产生的后续隐患也让业内专家心生疑虑。

“很多研究院都说自己掌握了先进的技术,急于对其进行推广,但事实上全面、真实、详尽的成本数据是需要经过长周期实验和运营的。”天津大学化工学院副院长马新宾对本报记者表示。

本 报记者了解到,目前业界加大主要煤制乙二醇项目有:采用中科院福建物质结构研究所自主技术的通辽金煤20万吨级项目,采用华东理工大学技术的安徽淮安与上 海浦景合作的千吨级中试项目,利用天津大学自主研发的CO气相催化偶联加氢技术的山东万吨级中试项目,采用华谊集团上海焦化自主技术的1500吨级中试项 目,首个利用工艺尾气制乙二醇的山东华鲁恒生5万吨级项目,采用日本宇部技术、高化学与东华工程科技参与的浙江台州1500吨中试项目等。

而除了通辽金煤项目被列入国家工业示范项目外,其他项目大多为采用自主技术的中试装置。

“实际上每个技术都有一定的局限性,这在很大程度上也加大了企业的投资风险。”马新宾说。

与此同时,上述中国石油和化学工业学会内部人士也指出,在催化剂的技术攻关方面,虽然多家科研院所均已开发出催化剂,但都存在着寿命短、贵金属组分含量与反应过程中热点控制难等问题。

“企业的需求让很多科研工作者操之过急,这将在后期工程中出现大量问题。”上述内部人士说。

煤制 乙二醇 商業化 商業 困境
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新浪微博商業化歧途:推壽衣廣告只因淘寶過骨灰盒

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億邦動力網注意到,昨天一條投訴新浪微博推薦廣告的微博被轉發超過2萬次。該用戶只因為在淘寶查看了包郵骨灰盒的商品信息,其個人數據被鎖定。隨後,該用戶發現新浪微博熱門商品推薦廣告位充斥著骨灰盒、壽衣類喪事用品。

這種極端事件雖然並不多見,卻暴露了淘寶與新浪微博在廣告系統以及數據分析上過於機械化的問題。

「看了一下棺材就被鎖定了,天天推薦棺材過去,說明阿里跟微博的數據分析系統過於粗放簡單了,沒有深入做行為分析,算法太粗暴。」對此,有業內人士如此評價。

據億邦動力網瞭解,自5月1日阿里巴巴集團宣佈入股新浪微博以來,新浪微博就悄然出現一系列變化。譬如,新浪微博頁面底端出現「從淘開始」的商品推薦框,推薦淘寶網相關熱賣商品,點擊後直接跳轉至「一淘熱賣」。隨後,新浪微博右側欄也開始出現相關商品展示櫥窗,並按照千次點擊的付費方式,成為淘寶賣家站外新的「鑽石展位」。

按照新浪微博方面的解釋,商品推薦功能是新浪微博與淘寶等主流電商平台基於微博用戶社交關係和興趣圖譜進行的數據方面的深度合作產品,依據微博信息流中商品相關數據的深度挖掘匹配觸發相關內容的推薦。

據介紹,新浪微博通過廣告內容篩選機制,由微博平台與合作方共同對短鏈進行分析,向用戶推薦可能感興趣的相關產品,並在此基礎上瞭解用戶在電商網站的行為數據,向這部分用戶實現精準化推送。

實際上,自從新浪微博上線該廣告系統後,即毀譽參半。「不爽」的消費者會認為淘寶和新浪微博暴露了個人在互聯網上的隱私,也有部分用戶指出,新浪微博推薦的廣告不加選擇,過度騷擾用戶,帶來不良的社交體驗。

「你剛剛買了兩斤腊肉,微博上的淘寶廣告顯示腊肉的店舖,你剛剛給老婆買了內衣,微博上的淘寶廣告就顯示了滿屏的大胸脯妹子。如果你去過成人用品商店呢?」有用戶打趣道。

實際上,新浪微博的廣告屬於精準營銷的一種,但相比Facebook等國外社交網站而言,被商業化的「阿里浪」廣告則顯得有些「粗暴」。

億邦動力網獲悉,Facebook通常會給予用戶選擇權,屏蔽掉不想看到的廣告推薦。此外,Facebook引流方式通常是引導到Facebook的品牌主頁,從而保證良好的體驗,與廣告主建立更穩健的聯繫,而不是為了促成直接購買。

顯然,在獲得阿里巴巴注資之後,新浪微博商業化探索的步伐開始加快,但在此過程中,也需要在社交屬性與電商網站廣告平台之間尋找到平衡點。

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【乾貨】本地社區杭州19樓怎樣做商業化

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來自杭州市產權交易所的消息顯示,5月7日,19樓與杭州聯創永溢創業投資合夥企業、杭州永宣永銘股權投資合夥企業簽署了《聯合受讓協議》及《增資擴股協議》,受讓方以6000萬元人民幣總價向19樓增資。

這是中國社區類網站的又一起融資案例,也是中國區域性社區網站迄今為止最大的一起融資。此前的2008年,19樓曾經成功引入天使投資。

19樓創始人、CEO林煜介紹說,「19樓一直專注於為網友提供本地生活交流服務,也是中國OTO業務模式領先的實踐者之一。此次成功融資,一方面說明資本市場非常看好19樓的模式和發展前景。另一方面,也有助於19樓深度開發OTO業務,為網友提供更優質的本地生活服務。」

作為中國最具規模與成長性的區域生活在線社區,19樓暗合了社交、本地和移動(SoLoMo)的互聯網發展大勢。繼成功引資後,6月25日,杭州十九樓網絡股份有限公司宣佈成成立,以股改為契機規範公司治理結構,19樓邁出了關鍵的一步。

資本市場助力與體制創新的雙重利好下,19樓會如何走向商業化?

產品定位:本地化生活消費經驗交流

打開電腦,網友「乖乖」習慣性地登錄19樓網站,作為一個標準的杭州土著,每天她都會在19樓上找自己關心的內容。對她來說「那些事就好像發生在我家隔壁」。今天,網站首屏的頭條引起了她的注意——《新手女司機又出事》,說的是桐廬女教師為了避讓路上的石頭而和大貨車相撞,當場遇難。

「真慘」,乖乖心裡嘀咕,她立馬聯想到了自己也是一個新手司機。隨後,她又在版主的新帖子《新手女司機最容易犯的N種錯》找到了共鳴。看了那麼多網友的類似經歷,她忍不住也跟貼,講述自己曾經在開車中,遇到油門和剎車分不清的緊張故事。

做完這些,乖乖突然想起來,今天上19樓有「正事」——幫兒子找暑期班。她打開親子樂園的「幼兒園論壇」,發了一個求助的帖子,把兒子的年齡、興趣特點以及家庭住址大致地說了一下。「下班前,應該能收到回覆」,乖乖心裡默念。

從讀大學起,乖乖就是19樓的忠實粉絲,相親、結婚、買房、裝修、育兒等,生活中的每一件大事幾乎都脫不開19樓的身影,這個定位為提供「本地化生活消費經驗交流」的網站,讓她在每一個生活需求的節點,都能在19樓其他網友的類似經驗中找到一個合適的解決方案。對她而言,這就是一個「真實、豐富、溫暖的網上城市」。

在專門研究O2O模式的品途網研究總監黃淵普看來,「19樓通過深度挖掘本地生活,社區氛圍塑造得非常好」。

19樓市場部經理葉萌告訴《天下網商》記者,網站的內容以網友原創為主,運營專員在這裡主要是充當「編輯」的角色,其中一個工作就是「設置議題」,即根據網友們關心的話題,設置一個核心議題,這跟報紙的操作手法類似。然後,大家圍繞這個議題來分享經驗、貢獻智慧,這樣的帖子對於社區網站而言非常有價值。

黃淵普說,杭州19樓就是通過引導大眾生活服務的各類話題,聚集了大量的用戶,這讓19樓在所在城市中的影響力非常大。而在此基礎上,19樓對用戶進行一次次的垂直細分,從年齡和需求兩條路線入手,對人群不斷細分,深耕每個區域市場。並且在細分之後,再根據細分的人群提供個性化的服務。

業務模式:切入垂直細分市場做社區商務OTO

「為細分人群提供個性化服務」的潛台詞,就是提供了「精準營銷」的可能性,而這也正是19樓的商業價值所在。據19樓董事副總裁汪震宇介紹,網站現有的營收,絕大部分是來自於互動廣告,其中70%來自於線上,30%來自於線下。

在杭州乃至整個浙江,準備籌辦婚事的新人們,幾乎無人不知19樓結婚採購大會(前身為「婚博會」)。2013年2月剛剛落幕的第七屆結婚採購大會,有超過3萬人次的新人前來參加,現場訂單超過16000個,三天成交1.5億元,現場為消費者節省採購成本近2000萬元。無論是規模還是質量,都達到了全國一流的同類展會標準。

「婚博會」的成功,帶有典型的19樓風格。網友將自己對結婚採購的需求在信息交互的社區裡呈現出來,從而逐漸形成一個自己的生態系統。而隨著用戶量和發帖量做大,商家們嗅到了「商機」——商家們看重的是影響力和精準度。而此時,19樓作為平台,將雙方的資源進行整合對接,並通過業務模式上的優化,以O2O(線上到線下)方式實現「婚博會」的落地。

葉萌告訴《天下網商》記者,19樓的目標客戶是本地商家和有意進入本地的品牌,這和19樓的目標用戶精準匹配。這份強有力的抓地能力,正是19樓多年來打造的核心競爭力。結婚採購大會、家居建材採購大會、室內設計互動傳媒大賽、親子嘉年華、媽咪課堂、辣媽服裝秀、美食狗仔隊、醜女大翻身……每天,用戶都能和商家們展開線上線下互動,並從中獲得極大便利。

在業內看來,本地化的社區能迎合廣告商的喜好,不外乎幾個原因:一是本地廣告主開始認可互聯網營銷價值,從傳統媒體轉移注意力,區域網絡廣告環境向好;二是社區與消費天生關聯,易產生現金流;三是本地社區吸納了以往無法利用傳統媒體營銷的中小企業甚至個人,深度挖掘了本地廣告的剩餘價值。

在19樓的「精準營銷」體系裡,首先,通過關注網友們的言論和問題,去挖掘用戶群體的真實需求,啟發企業的新產品開發和市場創新;其次,社區將企業與用戶等市場主體的信息集中起來,方便雙方溝通,減少信息的不對稱性;再次,19樓的用戶群體區分明顯,不同論壇吸引具有不同需求的用戶參與,從而形成一個個用戶群體;最後,企業在網絡社區中引導用戶的消費偏好和消費行為,發現自己的忠實用戶,並實現與用戶進行溝通的願望。

所以,在這個「以門戶帶動社區,以社區來充實門戶」的19樓模式裡,是融合SNS社交、新聞資訊、生活服務、用戶原創,以及地域和文化上的先天資源,從細分的垂直市場出發,走了一條「社區商務」的路線。

資本風向:看好專注本地社區生活服務模式

5月7日,19樓與杭州聯創永溢創業投資合夥企業、杭州永宣永銘股權投資合夥企業簽署了《聯合受讓協議》及《增資擴股協議》,受讓方以6000萬元人民幣總價向19樓增資。

「19樓是互聯網公司裡,有遠見、低調務實、不急功近利的一類。這幾年來,它的用戶規模、盈利都在穩步增長。這也是我們喜歡的類型。」

杭州聯創負責人徐漢傑認為,19樓作為國內最大的城市生活社區網站、中國最具影響力的社會化網絡媒體之一,創新了以區域性生活社區為發展定位、專注提供本地生活消費和情感交流服務的業務模式。這樣一種業務模式,在當下和未來的中國社會,都具有很大的用戶需求基礎和發展空間。

而在黃淵普看來,19樓能成長為中國最大的地方生活服務社區,得益於三大因素:傳統媒體資源支持、核心團隊能力強、技術力量強。

傳統媒體資源支持,是19樓先天的優勢。在19樓的發展史上,其一度曾是《都市快報》的讀者互動區域,並因此迅速聚攏了一批粉絲。

但隨著自身用戶群體的發展和原創性的增強,網站逐步成長為能與快報比肩的、立足本地生活資訊類的標竿式媒體。在現在看來,這種媒體資源間的互動性,很好地解決了社區網站時效性弱、效率低的問題。

核心團隊能力強,杭州19樓的核心團隊出自報媒,對用戶需求的理解和把握,對都市人的心態,對消費信息的詮釋方法,對客戶心理的把握,都遠超出一般網站的能力。他們以傳統媒體的運作方式來抓熱點,分階段性地設置議題。比如高考要填志願,那麼,網站就會設置專題,請有這方面經歷的家長來分享經驗。同時,團隊還突破體制束縛大膽創新,在國有互聯網業界中,率先對骨幹實施股權激勵政策,將內部的能動性發揮到了最大程度。

在19樓,規模最大的團隊是產品和技術團隊,這使它有別於一般的地方性社區論壇。據葉萌介紹,網站30%的營收是用於產品開發。

19樓的後台更新、廣告產品,全部能針對用戶的個性化需求自主研發:2008年,19樓研發團隊開始重構傳統論壇的底層架構,使之具備了更強的承載性能和擴展性;2009年起,19樓嘗試著將BBS、SNS、博客、商業應用融為一體,開創了社會化網絡信息服務平台(SBS);2012年,19樓持續升級SBS平台,先後推出「信息採集和訂閱系統(花壇)」、「社會化商務分享系統(好店)」等社區新產品……

「在19樓的產品開發中,核心就是『用戶體驗』,像我們最重要的一個獎項就是『用戶體驗精進獎』,每個月都要評。」汪震宇說。

融資戰略:產品升級與二三線城市擴張

「從整個互聯網行業來說,19樓的發展不算迅速。」汪震宇認同業界的這個評價。此次從創投融資6000萬,19樓將重點解決幾個方面的問題:股權結構將進一步優化和更加市場化,以此來激發團隊的活力;做一些產品的升級和外部的戰略整合,包括一些地方站的併購和戰略投資。

從2009年開始,19樓即開始了城市擴張;2010年時19樓擴張到浙江省外。從2011年起,19樓對重慶購物狂、福州家園等地方網站進行了收購,覆蓋城市數量進一步增多。2012年7月,19樓提出二三線城市共同創業計劃,邀請相關方一起創建本地19樓,統一使用19樓域名及品牌。目前,包括莆田、義烏和南通在內的多家加盟模式的19樓地方站已開通。

汪震宇向《天下網商》記者舉了兩個地方站成功推進的模式。

嘉興19樓通過三年的運作,發展成了當地最有影響力的網站。其成功的要素,首先是用戶體驗切入好。

嘉興19樓立足當地,定位清晰。第一年就推出了一系列針對年輕人的群體性活動,像廣場上放孔明燈、爬山、唱卡拉OK等。這些活動滿足了人們的交際需求;第二步,在交際活動基礎上加載了一些服務。譬如「相親」,國內大型的婚戀網站像百合等,它們都是收費網站,操作程序化,會員也是全國性的。但結婚的層面上,中國的人特點是喜歡「本地化」。

所以,嘉興19樓的「相親」服務解決了4個問題:免費的、可靠的、同城的及互動性的。其後,在「相親」發展成為核心業務後,網站又馬上在這個基礎上加載了其他業務,譬如裝修、買車、育兒、親子等等。

據瞭解,嘉興當地最具影響力的報紙《南湖晚報》,一年的廣告體量大約在4000萬元,而嘉興19樓今年大概就能突破500萬元。用不了多久,它就能發展成為當地最強的一個媒體,而不僅僅是網站。

如果說嘉興19樓的成功推進是在複製杭州模式,那麼重慶購物狂的成功則是將19樓的細分客戶屬性發揮到了極致。

「杭州的19樓女性用戶佔75%,重慶購物狂的女性用戶高達95%,是非常純淨的女性社區。」 汪震宇說,「網友彼此之間非常友善,互相鼓勵,很會分享。」

「重慶購物狂」網站創辦人是一對夫妻,他們熱愛互聯網,熱愛本地化的社區生活,社區基礎很好,積聚的網友都是一群愛生活、愛分享的人群,這和19樓的理念一致。

於是,19樓對其做了戰略投資,在兩年半的時間裡,為其提供產品技術和戰略指導,幫助他們更精準地定位,將這個「95%女性化社區」的「購物」屬性充分發揮,實現與商業的對接。

在汪震宇看來,19樓的城市發展策略中,有一個始終不變的「核心」:最大程度上追求「客戶體驗」的服務細節。

在19樓的共同創業計劃中,還有一個非常有意思的現象:主攻二三線城市。這在黃淵普看來,也是一個正確的方向。

黃淵普曾經對國內團購網站做過深入研究,他在走訪中發現,像北上廣深這類一線城市雖然是生活消費類網站的必爭之地,但在這些城市,主要是賺得口碑、影響力和江湖地位,而真正想賺錢,就必須「沉下去」。以美團為例,在湘潭形成了一家獨大的局面,經營業績竟然能達到1000萬,而像南京這樣的一線城市,所有團購網站也只做到4000萬的份額,其中,做得最好的大眾點評網也就佔到1000萬。

而汪震宇所提及的「嘉興19樓」的例子——一個三線城市一年就能創收500萬,似乎也印證了這個現象。

短板挑戰:盈利模式單一與擴張中的地域特性

根據5月份的實時數據,19樓在社區網站中排名第3,中國網站中排名89位,全球互聯網Alexa排名509位,全球互聯網Google排名643位。

對於這個日均PV超過3500萬的獨立網站而言,「1.2億元」營收在黃淵普看來「並不多」。

「從目前網站排名和流量來看,19樓的營收是偏少的。」黃淵普告訴《天下網商》記者,「當然,從好的方面來看,他們沒有為了商業利益去犧牲自己的社交屬性。」

從長遠的趨勢來看,中國的城鎮化正在迅速推進,一些新型中小城市有望興起,先進的互聯網設施將迅速得到配套,具有先進思維的人也將會向這些城市流動,這都為O2O的進一步發展提供了廣闊的地域空間。

但黃淵普認為,19樓在異地擴張中,會遇到新的挑戰 :本地生活服務社區不能簡單複製。

「本地生活服務社區的地域特性很明顯,不同地方的人群有自己的消費習慣和消費特點。」黃淵普說。像化龍巷、小魚網、得意生活、西子湖畔,在當地城市都是具有絕對壟斷地位的生活服務平台。而放到更廣的層面來說,異地擴張還要面對垂直型網站、門戶網站地方社區,以及社交媒體對於本地生活消費領域的衝擊。

「現在是廣種薄收,需要迅速鋪開,在當地建立優勢。大家都在瘋狂地往下走,因為要爭奪同一批商戶,誰先佔得先機誰就有優勢。」黃淵普說。因此,通過收購進入當地市場會是個更好的辦法,所以,19樓未來還要承受更多資金面上的壓力,以及對不同社區論壇的整合壓力。

除了這些,黃淵普還認為,目前19樓的盈利模式過於單一。其收入絕大部分來自互動廣告,銷售分成和平台授權收入佔比還非常小,且沒有觸及商務交易的環節,尚未建立起社區電子商務。對於汪震宇所言「融資將優化產品」,黃淵普覺得,19樓有可能會在「商務交易」模式上有所突破,即未來在平台上給商戶開放更多的權限,來增強商戶與網友的信息交互,解決社交網站效率低的難題。

日前,常州化龍巷網站創始人錢鈺發表了一篇名為《中國660個地級市,就會有660個O2O地頭蛇》的文章,他認為未來三到五年內,隨著O2O、社會化營銷以及大數據時代的到來,區域互聯網網站會越來越體現「接地氣」的優勢,只要堅持運營,並正確定位服務本質,本地網站一定會越來越體現出本地O2O王者的氣質。

對此,黃淵普並不認同。

他認為O2O的地域細分和行業細分勢在必行,以杭州19樓為代表的地方社區論壇面臨較好的發展前景;但更多會是以「小而美」的形態存在,它們在進行地域擴張時面臨複製難的問題。對於地方社區論壇來說,它們除了可以獨立做本地O2O市場外,也可以和大型O2O網站合作共同開拓當地市場,甚至有實力的社區論壇可以整合當地的O2O線下商戶資源,成為淘寶、微信等平台的當地代運營商。

「我看好地方社區論壇的前景,但不認為在這個板塊會出現大的巨頭。」黃淵普說。

而對於19樓的未來猜想,汪震宇保持了一貫的低調。他希望在中短期內,能讓19樓成為中國女性最喜歡用的本地社區,在相親、結婚、裝修、育兒、親子等方面,為她們提供本地生活經驗分享服務。

「重要的不是能否成為『巨頭』,而是能否為用戶創造出過硬的價值。」汪震宇說。

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中國移動互聯網的商業化,已走到哪個位置?有哪些模式?

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一、PC互聯網盈利模式十五年發展定型,但也經過長時間探索

經過十五年發展,中國互聯網盈利模式已經成型。按照收費對象分為前向和後向,一個2C,一個2B;按照盈利方式,可以歸類為以下幾種:廣告、增值和電商。

廣告:展示廣告、搜索廣告、線下商家、網址導航等,按照付費模式有CPC、CPM, CPA, CPR, CPP等;

增值:QQ各種鑽、虛擬物品、遊戲道具、XX會員、9158、世紀佳緣郵票等,在免費之外提供的都可以算增值服務;

電商:B2B、B2C、C2C等模式。背後有更複雜的商業模式,例如面向賣家的服務費、廣告、保險、互聯網金融等;按照商品分為實物商品、線下服務、虛擬內容。虛擬內容又包括電子書、音樂、動漫、視頻等;

當然還有其他的劃分方式,一些小眾灰色的模式這裡也沒有涉及。也有將遊戲歸為單獨一類的。因為遊戲即有按照時長收費的,也有道具的(增值),手機遊戲還有賣App下載(類似單機時代賣盤)。對於互聯網盈利模式的分類方法仁者見仁智者見智,可以明確的是互聯網盈利模式已經定型。不論是巨頭,還是創業公司想尋求互聯網產品的商業化,都繞不開這幾大類模式。

有意思的是,中國互聯網三巨頭BAT對三大盈利模式各有所長。百度依賴搜索廣告;騰訊70%左右收入則是遊戲和增值服務,都可歸納為增值,而廣告收入佔比僅30%左右;阿里則是電商模式的集大成者。

二、移動互聯網商業模式,是PC互聯網的延續,還是顛覆?

下面從拿到船票的巨頭、TOP或者移動互聯網存在感較強的互聯網公司等角度分析移動互聯網當前的商業模式。

1、騰訊拿到貴賓艙船票,移動商業化暫未起步

騰訊的兩張船票微信和手機QQ,鑑於相似度太高,這裡僅僅討論微信。微信坐擁4-5億用戶,具備平台特徵又兼具媒體、社交屬性,將移動互聯網時代的社交化、本地化、移動化(SoLoMo)幾個特點都佔齊了,騰訊自身又有豐富的資源例如支付、遊戲等與之協同,商業化前景已經被大量地討論。幾乎人人都可以對微信的商業化指點江山。除了直接向用戶收費——不過微信已經承諾不會向用戶收費了,似乎其他商業模式都離不開廣告、增值和電商。

姑且看看前期被官方和非官方暢想的幾大盈利途徑:微信遊戲被談得最多,也被認為是最先的著力點;O2O:商家CRM、團購、微信會員卡、二維碼、大數據營銷,也已經有人在說「社會化電商」或者「朋友圈電商」了;App市場:微信作為一個超級平台級App(甚至有微信操作系統、微信瀏覽器的提法),公眾賬號成為一個輕量級App,微信成為這個輕量級App分發市場。隨之而來的是微信分發分成、微信App廣告、微信數字內容(閱讀、音樂、視頻都歸在此)、開放平台、微信群發服務。

除了App市場的「付費下載分成」,其他商業化途徑都離不開廣告、增值和電商這三大模式。

2、百度拿到移動互聯網船票,商業化領先一步

百度也已拿到移動互聯網船票。搜索App、移動地圖和魔圖用戶數已過億,百度移動月活躍用戶數過億,地圖LBS日活躍用戶過億,日定位請求20億次。從指標上已拿到船票。近日宣佈即將以19億美元的天價收購91無線,將鞏固應用分發領域的地位,使應用分發成為即搜索、地圖後的第三大入口。

此前李彥宏及百度多次表明:移動互聯網還沒有ready,尤其是針對搜索。包括基礎設施、移動技術和商業模式。百度今年初態度大轉彎,不再提困難,而是快速在移動端進行多重佈局。包括力推搜索、地圖、魔圖App和云戰略;加強移動技術如深度學習的探索;打通PC和移動端鳳巢廣告系統;在全國250個城市開展百度移動的營銷活動,探索百度遊戲、收購91無線等。

從用手裡大概三分之一的現金收購91無線可以看出,百度大力押寶移動互聯網,並且有信心在未來可以快速收回成本。其二季度財報宣稱「移動營收佔比已超過10%」。根據李彥宏在分析師會議的回答可知,這部分收入主要來自移動搜索廣告,大幅提升的原因是因為廣告系統的PC端和移動端被打通。李彥宏也提到:「收入中有應用分發的部分,但是很少,我們也有移動遊戲,這方面很好地利用了我們的應用分發能力,增長很快」。

也就是說,百度在移動互聯網的營收模式主要是廣告、遊戲和應用分發。

3、阿里移動互聯網戰略是支撐,商業化離不開O2O電商

阿里巴巴在移動互聯網的佈局則是兩條腿走路,自有產品自然延伸到移動端,例如手機淘寶(微淘)、手機支付寶;其他的需求則通過激進的投資完成。包括微博、高德、UC、蝦米、友盟、陌陌、丁丁等。這些投資,有的是為了提升IPO估值,有的是為了業務層面的合作。但整體來看,目前離打通遠,離全面融合更遠。

阿里的整體移動互聯網戰略如何還得等上市前後才能明晰,筆者預計其移動互聯網戰略應該是為其整體的「平台、數據和金融」服務,或者用來支撐本地生活服務、O2O等「故事」。阿里應該不會單獨對待移動互聯網。

基於此,阿里巴巴的移動互聯網的商業模式則依然是圍繞電商。從B2B、C2C、B2C、B2B2C等模式延伸到O2O。

4、其他互聯網大公司移動商業化:五花八門,不過都是PC延伸

除了三大巨頭,再看看其他在移動互聯網領域有存在感的互聯網大公司,有什麼特別的商業模式呢?

1、小米:估值近百億美元。「互聯網手機」模式說白了,對蘋果生態體系的照搬。軟硬件、系統和內容一體化,硬件、App分發、米聊(小的微信生態)。如果NFC近場支付推成功了,O2O;

2、360:PC端是廣告,瀏覽器+網址導航,網頁遊戲,以及想做成的搜索。移動互聯網多了個應用分發;

3、搜狐、網易:移動端都是新聞客戶端。媒體屬性,廣告;搜狐搜狗前途未卜,移動端商業模式很難突破百度。號碼通或許有創新的模式出來;

4、新浪:移動端微博。給阿里巴巴打工導流量+廣告,少部分增值(會員、企業營銷服務等);

5、豆瓣:數字內容(閱讀)、增值(FM會員)、廣告(FM聲音、電影、品牌廣告給商城導流、線下導流);

6、大眾點評:廣告+電商(O2O、團購),與阿里遲早必有一戰;

7、UC:廣告+遊戲;

8、團購網站群:電商(O2O);

9、手機遊戲:付費下載減少,應用內付費增多。還是道具,回到增值;

再看看移動互聯網領域的概念股,則基本集中在手機安全(網秦)、手機遊戲、手機數字內容(視頻、動漫、音樂)、運營商、手機及周邊廠商、通信設備廠商、手機平台支付廠商等。這些公司並不是傳統意義上的「互聯網」公司。其中運營商比較特殊,其正在逐步向上下游滲透,例如中國移動的九大基地就與互聯網企業的業務正面競爭,移動音樂、移動閱讀、移動動漫等產品則是業界領先。

五、移動互聯網盈利模式總結:PC互聯網盈利模式的延伸,但有幾個整合

1、絕大部分移動互聯網產品的盈利模式是PC互聯網模式的延續。廣告、增值(遊戲)和電商;

2、源自PC但照搬又很困難。移動互聯網有著完全不同的生態,包括網絡、硬件基礎、支付渠道、用戶習慣都與PC互聯網相差甚遠。不能照搬。例如傳統的展示廣告在移動互聯網正在面臨失效,因為用戶不點。

3、應用分發看上去是百度、360等公司新的營收模式,但不是新模式。實際上,如果應用分發依靠付費下載分成,又回到「賣軟件Copy」的「前互聯網時代」了,此時應用分發角色則提供交易場地和支付渠道,電商模式;App則趨向於下載免費,應用內收費。這意味著應用分發市場的模式又回到了廣告和增值。

4、電商趨勢一虛一實。數字內容的春天來了,虛擬產品的電商;頑固不化的線下實體的冬天來了,互聯網向線下滲透。

5、硬件復興。以小米為代表,互聯網與硬件結合的新模式。

6、不同模式的結合。「微信沃卡」標誌運營商的前向收費模式(包月、時長、流量)和互聯網三大模式存在結合的可能性。

可以發現,移動互聯網的商業模式依然離不開廣告、增值和電商三個大的模式。但並非照搬原有的模式。就算有創業移動互聯網產品有全新的模式,也很難突破巨頭。因此,如何讓原有的三大模式成功移植到移動互聯網,比「創新移動互聯網新模式」更加現實。

六、創業公司很難創造全新的模式進而顛覆傳統互聯網巨頭

小米算創業公司,小米未來如何發展還看不清楚。當前中國智能手機市場增長的紅利,是小米可以從眾多終端博弈者中脫穎而出的土壤。小米的模式模仿自蘋果,也談不上新模式。如果拋卻小米的硬件不看,作為互聯網公司小米並無特別的模式。

其他移動互聯網領域的新秀創業公司,例如陌陌、唱吧、啪啪、3G門戶&Go桌面等暫時也沒有明確的商業化路線圖。根據互聯網的發展來看,找到一種適合公司或者產品的商業模式已經非常困難。如果想創新找到一種前所未有的全新商業模式則比登天還難。

以UGC(用戶創造內容)為代表的WEB2.0概念出現時,有聲音說WEB2.0要顛覆WEB1.0。但WEB2.0並沒有「革命性」地改變什麼。老三大門戶依然挺立,新三大巨頭則在上演馬太效應的「強者愈強」。WEB2.0在中國的代表產品人人網、新浪微博等則陷入困境。前者市場和市值萎縮,後者則暫時放棄上市接受阿里投資,淪為阿里的打工仔。

正如吳軍博士在《浪潮之巔》的觀點,「所有 Web 2.0 的公司都沒有在真正意義上找到自己的商業模式,並最終將被能成功演變為 Web 2.0 的傳統互聯網 1.0 巨頭所超過。」

同樣在移動互聯網時代(移動互聯網會顛覆PC互聯網,故沒有WEB3.0的說法,而是稱之為「後互聯網時代」或者「後PC時代」),移動互聯網創業公司在無法尋找到獨有的、有效的的商業模式快速追上巨頭時,很可能會被巨頭超越。

各大巨頭已將重心偏移到了移動互聯網,對這個新大陸虎視眈眈。產品可以山寨,模式可以複製,移動互聯網公司的創業者要麼被其虐殺,要麼被其收編,被巨頭納入懷中正在成為越來越多的中國創業者的切實可行的夢想。

總結一下:①移動互聯網經過五年發展,盈利模式已經逐步清晰:依然離不開傳統互聯網廣告、增值和電商三大盈利模式。②移動互聯網會有互聯網和硬件的整合、多重營收模式的整合、線上和線下的結合。③移動互聯網創業公司幾乎很難通過商業模式的創新突破巨頭,因為移動端商業化已經很難,而巨頭也已虎視眈眈。④能被巨頭收編是一個不錯的結局。不論是巨頭還是創業者的移動互聯網商業化,更需要解決的是原有商業模式的移植問題。

中國 移動 互聯網 互聯 商業化 商業 已走 走到 哪個 位置 哪些 模式
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【每日移動互聯網】搜狐新聞客戶端商業化路徑:入駐媒體獲廣告收入300萬

http://www.iheima.com/archives/48667.html

【導讀】華為盒子曝光,8月28日發佈,內置微信應用。Line發佈新平台Line商店,接入多種支付渠道。搜狐新聞客戶端商業化路徑,入駐媒體獲廣告收入300萬。視頻分享應用Vine應用8個月註冊用戶已達4000萬。獨立App應用商業化破局難,或將淪為巨頭「盤中菜」。

【行業動態】

1、北京首批官方打車軟件上線

昨天,北京市出租汽車統一電召平台首批手機叫車軟件上線試運行,包括易達、搖搖、嘀嘀、移步(原移建)四家叫車軟件將以官方身份上線。

記者從市交通委獲悉,為提升96106電召平台效率和乘客即時叫車成功率,手機叫車軟件將與統一電召平台對接。據介紹,首批上線的4款叫車軟件包括易達打車、嘀嘀打車、搖搖招車等最早進入北京市場的叫車軟件,為體現統一性,每款軟件在原名稱前加「96106」。

軟件本身綁定的電話召車平台不變,只是會統一上傳到96106平台上。

2、易信上市24小時用戶破百萬 月底或邁入千萬大關

從8月19日10點至20日10點,易信正式發佈24小時,用戶數量突破100萬!同時易信發佈首日即登上蘋果商店應用排行榜總榜第三、社交榜第一,超越微信、微博。

按照目前發展速度,預計本月底,易信用戶數有望邁入1000萬大關。

據瞭解,易信的同類產品微信達到1000萬用戶數,用時6個半月,近200天。如果易信在10天內達到這一數據,那麼新增用戶增速將是微信的20倍。

3、華為盒子曝光:8月28日發佈 內置微信應用

據內部人士透露,曾在今年CES展會上亮相的華為「電視盒子」將於8月28日與榮耀3共同發佈。此前,華為電商總裁徐昕泉微博曾傳出過類似信息,從曝光的諜照來看,華為盒子將於騰訊合作推出。我們可以看到電視屏幕上微信LOGO。據內部人士透露,華為盒子預裝微信應用,有望在遊戲方面與騰訊深度合作。

4、Line發佈新平台Line商店 接入多種支付渠道

今日,第二屆Line企業年會在日本東京召開。Line公佈了最新業績,並發布了新的平台服務Line商店,其中將接入多種支付渠道。

Line發佈的網頁端獨立銷售平台為Line Store。在這個網頁平台上,用戶將能使用多種付費渠道購買Line的付費服務,如表情貼圖等。其中涉及到的支付渠道包括信用卡、第三方支付服務Paypal、運營商和便利店銷售的預付費卡。

該服務首先在九月向日本和台灣地區用戶提供,然後再延伸到其它國家。

5、搜狐新聞客戶端商業化路徑:入駐媒體獲廣告收入300萬

據內部人士透露, 搜狐新聞客戶端已經悄然在商業化路徑上取得突破,僅入駐媒體《參考消息》就已獲得百萬級別的廣告收入。這一消息得到了《參考消息》新媒體負責人的證實。

知情人士透露,已經簽訂協議的廣告形式是在《參考消息》的刊物中投放品牌展現的廣告,廣告價格的衡量標準參考刊物的日活躍用戶、累積訂閱用戶,整個協議價格在百萬級別,具體數量可能達到300萬。

不過,對於搜狐新聞客戶端整體商業化路徑安排上,搜狐方面沒有表示明確看法,一位內部人士透露,「在具體的平台商業化上,公司管理層還沒有具體的安排,可以讓合作媒體先嘗試。

【行業數據】

8個月!視頻分享應用Vine應用註冊用戶已達4000萬

Twitter今天宣佈,Vine應用註冊用戶已經達4000萬,Vine是Twitter推出的6秒視頻分享應用。

1月,Vine登陸iOS,它可以讓智能手機用戶錄製小視頻。6月時Vine拓展到Android平板,當時有註冊用戶1300萬。

在Vine推出之後,Instagram也增加相似功能挑戰Vine。

【行業觀點】

獨立App應用商業化破局難 或將淪為巨頭「盤中菜」

以「陌陌」、「唱吧」等為代表的獨立App應用在經歷前期的粗放圈地發展後,迫於內部運營成本及外部競爭的壓力,開始將盈利問題提上了議程並探索商業化模式,它們自身產品的先天缺陷及不足也為其商業化的道路添加了阻礙。

以陌陌來說,前期主打基於地理位置的人際交往更多是停留在陌生人層面,由此引發了諸如信息洩露、詐騙財物、色情交易等不少社會問題,這也是陌陌屢遭詬病的主要原因。

隨著百度、騰訊、阿里巴巴等互聯網巨頭在移動互聯領域的佈局,獨立App應用的生存空間被壓縮,它們沒有巨頭企業雄厚的資金支撐,同時在應用生態中各環節的互補導入作用也存在欠缺。在這種情況下,如果不找到差異化的發展路子,勢必難逃出局命運,或被巨頭整合併購。

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自媒體如何走出商業困境:內容與商業化的矛盾

http://www.iheima.com/archives/48850.html

近年來,自媒體逐漸興起,許多媒體從業人員紛紛加入其中,並對其經營模式進行了孜孜不倦的探索。在此過程中,唱衰者有之,信心滿滿者亦有之—

資深媒體人羅振宇近日在網上發起會員募集活動,宣佈通過自媒體「羅輯思維」推出付費會員制。雖然此舉被稱為「史上最無理」,但6個小時內,5000個標價200元的「發起會員」和500個標價1200元的「鐵桿會員」全部售罄,募集金額達160萬元。

這次會員募集活動被認為是自媒體新商業模式的里程碑,迅即在業界受到廣泛關注,並引發了一場對自媒體商業化模式的討論。

自媒體平台崛起

自媒體的出現源自互聯網,個人通過博客、微博、微信公共賬號等平台發佈信息,涉及各個領域。其特點是發佈流程快、言論空間大、內容不受限制且具有個人風格,形式上以文字圖片為主,體裁可以是新聞、評論、小說,也有媒體人做出獨立APP應用的嘗試。

「微博是『廣場』,微信是『會所』。微博通過轉發和評論可做到即時新聞的橫向大範圍傳播,微信則更適合精準內容的點對點傳播,兩者各有千秋。」黑石網創始人劉瑞剛說。在他的牽頭下,黑石網這個自媒體小團隊彙集了一批門戶網站的科技記者,每天通過微博、微信等方式對互聯網的熱點事件進行點評。

劉瑞剛介紹說,自媒體並不是一個很新鮮的事物。早在10年前,當博客中國面世時,國內最早的自媒體—「名博」現象就已經應運而生。「其實形式非常類似,都是以個人的信息製造、觀點分享向受眾群體傳播信息。目前在網絡具有一定影響力的自媒體,大多來自於最初階段那批堅持下來的名博。」

自媒體開始為外界所熟知,始於去年9月程苓峰在微信上開設的「云科技」走紅。2012年8月,曾擔任某門戶網站科技總監的程苓峰發微博稱將專職做自媒體。今年年初,他又宣佈,以自己為主筆的「云科技」推出微信廣告,報價為每天1萬元或是每3天5萬元,向中國乃至全球開售。此後不到2個月,他就做了10單生意,入賬13萬元。

對此,輿論嘩然,基於自媒體的盈利模式成為業內熱議的話題。「他就像是自媒體的標竿性人物。有了他的成功案例在前,許多樂觀者認為這條路前景已經可期。」一位IT觀察者說。

 

試水植入式廣告

然而,並不是所有人都看好程苓峰的模式。有質疑者認為,程苓峰的「銷售業績」更多源於第一塊試驗田帶來的聚光效應,以及他個人的人脈資源,並非可以推而廣之的可持續模式。

「程苓峰被業界稱為第一個出售廣告的自媒體人,並通過廣告實現了盈利。但像這樣的案例並不多見,因為它涉及兩個問題:一是自媒體提供的內容是否有『乾貨』,二是用戶的質量是否有價值。現在許多平台的粉絲數量可以造假,能否有精準高效的到達率十分關鍵。」這位IT觀察者評論道。

據瞭解,類似「云科技」這樣的自媒體,主要的客戶為IT企業,投放的廣告大多以夾帶內容的軟性文章為主。「做廣告,大家也是在挑。好比一個科技類的自媒體,雖然汽車廣告很賺錢,但它還是會登科技公司的廣告,因為廠商只會找與自身定位相符合的平台來做軟性植入。」劉瑞剛說。「一些有影響力的自媒體賬號,如果與企業或公關公司合作,寫一篇稿子很少有低於2000元的—顯然,這樣的收益比起傳統媒體給的稿酬更有吸引力。」

然而,也有不少業界人士質疑,廣告很可能會影響自媒體的獨立性。對此,武漢大學教授瀋陽表示,關鍵還在於把握植入廣告的度。

他以微博為例,介紹了一種非常典型的自媒體盈利模式—針對活動的軟文廣告。「一些『大號』收取了廣告費用後,會通過微博刊發對於該項活動的看法和評價。用戶是否反感某個廣告,在於它是否干擾了閱讀體驗。如果廣告插入用戶微博閱覽的時間軸,則會影響閱讀體驗;若是附在博文後,影響則不大。」

經營模式種種

除了廣告收入,業內專家表示,目前自媒體盈利的可能通道還有付費閱讀、收取會員費和贊助費、二次增值效益以及線下收益等。

知名IT評論家、上海交通大學教師魏武揮並不看好付費閱讀這種模式:「大概只有網絡小說可以付費閱讀,一般評論性的文章很少,因為從受眾角度來說,少看一篇並不會損失什麼,此外還要注意防盜版的問題。」

對於羅振宇推出的付費會員制,魏武揮認為「聽起來數字很嚇人」。「會員費其實是兩年,團隊大概有六七人左右,所以細細算來,這筆費用也不是特別龐大,況且他的模式很難複製。」

除了收取會員費,還可以收取贊助費。「這不是直接針對發表內容來收取,可能是自媒體人有了名氣之後,獲得的擴展性活動支持。比如某微博平台邀請網絡達人到某地區旅遊,途中他們需要發佈描述親身感受的博文,以獲得相應贊助費用。」瀋陽解釋說。

在瀋陽看來,所有盈利模式中,最高級的還是二次增值效益,即「通過自媒體平台銷售某些商品,實現自身的品牌增值,從而獲取用戶、廣告公司和活動贊助商經費之外的增值經濟效益」。

瀋陽給記者算了一筆賬:「在二次增值的過程中,如果一個人的真實粉絲在十萬級別,那麼他的收入達到一百萬沒有問題;如果真實粉絲是百萬級別,那麼收入達到一千萬沒有問題。擠掉網絡水軍、『殭屍粉』等泡沫,我們可以估算他的收入。」

此外,還有注意力和影響力變現帶來的線下收益,比如舉辦活動和講座等。這種方式在業界看來潛力很大,但也有人認為,自媒體只能是精英的商業化,線下活動需要自媒體人極強的素質與影響力。

內容、商業化矛盾

業內人士「簡六」曾撰文指出,由於提供「乾貨」速度快、寫作可以有鮮明的傾向性和態度、人際傳播力量更強、組織用戶渠道更容易等特點,自媒體具備速度、閱讀體驗、內容、信譽以及受眾五個方面的優勢。當然,自媒體同時也面臨量產水平、渠道能力和商業化能力偏弱的劣勢。

魏武揮認為,能否持續生產信息,是自媒體生存下來的根本問題。「內容供應和自媒體後台的生產機制有關係—一個人很難持續地頻繁供給好內容,這要求太高了。」

劉瑞剛也認為,自媒體首先要做內容,有了好的內容和影響力才能吸引用戶,並在這個基礎上考慮盈利模式。「程苓峰是個特例,他專職在做這件事情。實際上,80%以上的自媒體作者還有本職工作,只是拿業餘時間去做這件事。」

其實,所有自媒體都有不斷擴大影響力和傳播渠道的需求。「作為自媒體人,總是希望自己的傳播力是最廣的。他們現在提倡『全平台到達』,可能會同時考慮微博、微信、個人網站,或給門戶網站、自媒體聚合網站寫專欄,也包括自己研發APP應用。」瀋陽指出。

但是,內容和商業化之間存在著矛盾:一方面,沒有盈利支撐,自媒體難以做大,難以可持續發展;另一方面,商業價值轉換的實現又可能會逐漸消解自媒體的影響力。鑑於此,一些業界人士積極地為創新自媒體盈利模式提建議,比如綜合利用多種平台、嘗試內容分發和廣告投放、按文字收費等。但大家普遍表示,現階段更多地還是在嘗試,尋求平衡點。

看來,要想給自媒體找到一個清晰的商業模式,尚需時日。

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【案例】休閒類手游商業化難?看《天天酷跑》怎麼做

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56779.html    
騰訊移動遊戲平台的眾多遊戲應用中,《天天酷跑》所創造的成績一直在不斷刷新新的紀錄。
 
  作為國內第一款月收入破億的移動遊戲,就在半個月前新版發佈後,其遊戲的收入、在線用戶數和活躍率又達到了一個新的里程碑數字。
 
  《天天酷跑》遊戲首席策劃師沈曉驊近日接受了騰訊科技專訪,他表示,這些數字目前還不方便公佈,但從用戶反饋和數據上看,的確大大超出了團隊的預期。
 
  總結遊戲成功背後的原因,沈曉驊介紹,微信和手機QQ所起到的作用不言而喻,無論從遊戲發行還是導入海量玩家用戶關係鏈,社交元素對用戶在遊戲中的活躍度和留存率都有不可替代的價值。
 
  在移動遊戲產業發展的初期,當手機遊戲已經成為大眾化娛樂方式,擺在從業者面前的難題是,如何讓擁有大規模低付費用戶的休閒遊戲也能突破自己的商業化侷限,同時又必須降低用戶的流失度。
 
  從《天天酷跑》所擁有的過億用戶數來看,該遊戲已經成為了一款「全民級」遊戲。但付費用戶的比率其實非常低。對於團隊而言,如何平衡大眾免費用戶和小規模付費玩家之間對於遊戲的不同訴求,這就成為一個長期琢磨的問題。
 
  目前從新版發佈後的收入增長走勢來看,《天天酷跑》團隊似乎已經逐漸開始掌握背後的規律。

 
  同玩好友越活躍 用戶越不容易流失
 
  在總結玩家的遊戲特點時,沈曉驊介紹了一些有趣的現象。其中最明顯的一條,遊戲中的同玩好友越多、越活躍,該遊戲的用戶就越不容易流失。
 
  這就意味著遊戲必須照顧到大規模的免費玩家,如果這批基礎的用戶不夠活躍或者流失,付費用戶的培養也缺少有吸引力的遊戲環境。
 
  在提高免費玩家的活躍度和留存率方面,《天天酷跑》在各個階段都提供了各種方式。比如,遊戲中提供的金幣回報量高。
 
  擁有金幣是購買遊戲角色、寵物、坐騎和道具的前提條件。當免費用戶掌握基本的奔跑技巧後,其每局的成績所獲得的金幣回報如果比較高,玩家就並不會因為不付費就出現成績排名低的問題。遊戲的成就感不受損失,這也對遊戲的口碑起到了很重要的作用。
 
  新版發佈後,當付費用戶的支出規模出現增長的同時,免費用戶的活躍也未受到影響,這也要部分歸功於「完成任務掙鑽石」的功能設計。此前,遊戲中的鑽石只能通過付費才能獲得,如今,免費玩家只要每天完成相應的任務,同樣也能獲得鑽石。
 
  由於新版中推出的新角色「音速小飛」和新坐騎「雷焰獅王」擁有不錯的吸引力,雖然其需要花費的金幣和鑽石較高,但付費玩家為了快速提高成績,付費的動力也會更大。
 
  玩家衝動消費背後的「外貌」需求
 
  當然,在用戶的付費特點分析上,沈曉驊發現了另一個有趣的特點,即玩家在選擇購買「坐騎」方面往往會被坐騎的外貌形象所吸引。以「雷焰獅王」為例,有不少購買的玩家表示,他們看中的是這個坐騎高大威猛的形象,至於坐騎的技能反倒不會優先考慮。
 
  同樣的事情也發生在坐騎「冰原狼」身上,該坐騎從技能來看,其實對於成績的提升價值會低於「橙色之翼」。但從購買情況來看,反倒「冰原狼」的用戶群更大。這背後很重要的原因就是,用戶會認為「冰原狼」外貌更有吸引力。
 
  這種購買行為和衝動消費背後的需求極為契合。在用戶的衝動消費過程中,商品外貌的影響的確會高於商品實際價值的判斷。
 
  為了提高用戶的活躍度,充分利用遊戲中的社交關係是不可忽視的一條。但如果僅僅是遊戲成績排名、成績分享或者互送紅心,這些對於用戶的刺激度也會慢慢減弱。為此,《天天酷跑》中另一值得關注的功能就是《天天酷報》。
 
  該功能的主要作用就是在玩家每天初次登錄時,向其展示昨天擁有出色表現的好友都做了什麼,這種隨機的報告通過有趣的展示一方面能激發用戶創造新成績的動力,更重要的是這種嘗試意味著不斷豐富用戶可以分享出去的信息。這些對於社交遊戲而言都極為關鍵。
 
  此外,對用戶的遊戲時間進行分析會發現,午休和臨睡前是大家玩《天天酷跑》的高峰時間。付費用戶大多集中在20多歲的年輕男性。雖然Android平台的用戶量更大,付費用戶數也更多,但iOS平台的用戶付費能力更高。
 
  未來計劃:推出PVP玩家對戰模式
 
  對於想要不斷提升遊戲新鮮感、放緩用戶流失速度的休閒遊戲而言,快速迭代並提供新的遊戲模式是同行的做法。
 
  新版發佈之後的《天天酷跑》在接下來的版本中會有哪些新的設計?沈曉驊透露,很重要的一個功能是引入PVP的玩家對戰模式。
 
  在玩家的PK模式中,遊戲將會超出已有的熟人社交,讓陌生人之間的遊戲比拚也逐漸融入。為了滿足各個技能層級的玩家都能在PK中擁有成就感,可能還將為不同的玩家設計不同的競技場。更重要的是,對戰模式所提供的獎勵也將會對提升遊戲成績有重要的幫助,這對玩家的吸引力或許會很高。
 
  在遊戲的角色設計方面,《天天酷跑》的遊戲角色主要來自騰訊琳瑯天上工作室推出的《槍神紀》中的人物原型。未來,遊戲角色也會不斷豐富,除了《槍神紀》,還將添加更多原創、甚至來自玩家自己設計的角色。
 
  《天天酷跑》背後的團隊成員也在不斷擴大。據沈曉驊介紹,天美藝遊目前是騰訊遊戲裡最年輕的工作室。在遊戲的開發中主要採取小團隊作戰的方式,以《天天酷跑》為例,其核心開發成員一開始只有十個人,目前正逐步增長到15個人左右。
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迪士尼,爸爸去哪兒?從皮克斯裁員看迪士尼商業化戰略的得與失

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57446.html

11月22日,《洛杉磯時報》爆出:迪士尼旗下皮克斯動畫工作室(下文簡稱「皮克斯」)裁員5%,約60人將在此輪裁員中失去工作。皮克斯的新聞發言人之後發表申明承認:」消息屬實,今年八月,我們更換了新作《恐龍當家》的導演,並將影片上映日期從2014年5月推遲到2015年11月。這其中也包括了小規模的裁員計劃。」

迪士尼在中國觀眾的心目中,是一個充滿童話氣息的王國,王子和公主在這個世界裡會永遠幸福快樂地生活在一起。這麼一家讓人抱有幻想的世界500強公司,也是娛樂行業的龍頭老大,為什麼會裁員呢?這背後又暗藏著哪些故事和危機?就讓我們從新聞的主角、同時也是迪士尼的「兒子」皮克斯說起吧。

皮克斯——你不可不知的動畫巨星

皮克斯是全球動畫電影行業的標竿公司。它在全球動畫電影行業從業者心中的地位,相當於蘋果在全毬果粉心目中的地位——無可比擬。如果說《月球旅行記》創造出了動畫片這種藝術形式、米老鼠主題電影《蒸汽船威利號》讓觀眾第一次看到了有聲音的動畫片,《白雪公主和七個小矮人》讓動畫世界從黑白變到彩色並進入長片時代,那麼皮克斯創造的《玩具總動員》則用電腦技術帶給了動畫第四次生命,動畫電影從此全面進入了3D時代——也是皮克斯統治的偉大時代。1995年以來,一路崛起的它屢屢創下了讓人大跌眼鏡的記錄,不得不讓人嘖嘖稱奇:

1995年11月22日,皮克斯推出世界上第一部電腦動畫作品《玩具總動員》,在全美上映並以1.92億美元票房的成績獲得當年美國票房冠軍,導演約翰·拉賽特獲得奧斯卡特殊成就獎。

15年後,2010年6月18日,續集《玩具總動員3》上映,並以10.6億美元的成績打破了《獅子王》保持了16年之久的全球動畫電影票房第一的記錄,成為票房冠軍。

迄今為止,皮克斯共創造了14部動畫電影,這14部作品為皮克斯贏得了27座奧斯卡小金人、7個金球獎盃、11個格萊美獎盃和不計其數的榮譽。自從2001年奧斯卡開設最佳動畫電影獎項以來,皮克斯創造的所有作品都被其提名並有7部作品最終折桂。《飛屋環遊記》和《玩具總動員3》分別是動畫電影歷史上,第二部和第三部被提名為奧斯卡最佳影片的佳作。約翰·拉賽特等5位皮克斯主創人員更是在2009年威尼斯電影節上,被喬治·盧卡斯授予終生成就獎。

同時,皮克斯保持了一個相當恐怖的票房記錄,它的14部作品共斬獲了超過85.6億美元的票房。這個票房成績幾乎和迪士尼近49部動畫電影的總成績相當。換算下來,皮克斯每一部作品平均能獲得6.12億美元的票房,這個成績遠超競爭對手,幾乎是夢工廠動畫的150%,20世紀福克斯的232%,其動畫電影的賺錢能力被公認為全球之最。如果以上這些數字還不夠直觀,請參考圖Chart寡頭動畫電影平均票房對比。

Chart寡頭動畫電影平均票房對比

在這一連串名利雙收的成績背後,不得不提一另個人,他就是蘋果的教主史蒂夫·喬布斯。1985年9月17日,他被踢出了自己一手創辦的蘋果公司。但僅僅四個月後,他又重新掌握了人生的主動權,從正受離婚衝擊而陷入財務危機的喬治·盧卡斯手上以1000萬美金的價格買下了皮克斯。十年之後,《玩具總動員》的成功,讓史蒂夫·喬布斯的身價暴漲到10億美元,並獲得重回蘋果的機會,拯救蘋果於危難之中。正是皮克斯一路的成功,讓喬布斯有了逆襲並改變世界的機會!

Pic皮克斯創立文檔

以上這些僅僅是皮克斯對這個世界的部分貢獻,迪士尼曾在和皮克斯合作的12年中,深感其帶給自己的壓力,於是在2006年傾74億美元之財力收購了皮克斯,從此皮克斯改口稱呼迪士尼為——「爸爸」。

皮克斯:再愛我一次?

人無千日好,花無百日紅,裁員的消息讓人痛。爸爸迪士尼並沒照顧好孩子皮克斯,如本文開篇所述,裁員5%的一幕還是發生了。禍不單行,《溫哥華太陽報》還曾在今年10月10日報導過迪士尼關閉溫哥華皮克斯工作室的消息,近100人失去了工作。接二連三讓人受挫的消息,讓即使經歷過無數輝煌的皮克斯,在人們眼中,還是逐漸失去了往日王者的骨氣。

不可否認的是,在被迪士尼收購後的歲月中,皮克斯創造的作品讓人感覺越來越乏味,觀眾已經對皮克斯電影失去了當初的瘋狂和期待,它已經不再那麼的與眾不同了。讓我們一起來看圖Chart皮克斯北美首週票房佔比,皮克斯每一部電影的首週票房佔比在持續走高,近年來甚至在30%上下浮動,這是其口碑越來越差的表現。

註釋:「首週票房佔比」這個專業數據指的是電影第一週票房佔電影總票房的比率。一部中規中矩的北美電影,首週票房佔比通常在30%;而一部好電影在上映一週後將會獲得較好的口碑,使得之後的票房大幅上升,那麼它的首週票房佔比通常低於30%。簡而言之,首週票房佔比越低,口碑越好。

Chart皮克斯北美首週票房佔比

底發生了什麼事情,讓皮克斯遭遇如的窘境呢?

夢工廠動畫、藍天工作室、照明娛樂:我們和你死磕到底

要回答這個問題的話,筆者就不得不提起皮克斯難纏的競爭者對手——夢工廠動畫、藍天工作室(隸屬於20世紀福克斯)和照明娛樂(隸屬於環球影業)。

夢工廠動畫自打第一天成立起,就被貼上了「迪士尼復仇者」的標籤,桀驁不馴的創始人傑弗裡·卡森伯格本就來屬於迪士尼,他作為動畫部門的老大帶領了迪士尼動畫復興的十年,接連主導創作了《誰害死了兔子羅傑》、《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》等膾炙人口的動畫作品,但迪士尼給予他的卻是動畫片除名、不兌現獎金這樣殘酷的回報。他在負氣離開迪士尼前曾說過這樣的話:「我會成為艾斯納(時任迪士尼CEO),就算在這裡(迪士尼)不行,在別的地方也會。」他的嗔言還真的實現了,如圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,顯示的那樣,「藍色的」魔鬼在短短十年中,就在動畫電影領域前後分別超越了迪士尼動畫和皮克斯。

Chart各公司累計動畫電影票房份額變化

夢工廠動畫的崛起帶著憤怒感,它的代表作《史萊克》系列、《馬達加斯加》系列、《功夫熊貓》系列都有著那麼一股叛逆的勁兒。作為皮克斯另一個強大的競爭對手——藍天工作室,在票房追趕的路上則帶著歡笑。如圖Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比,近年藍天工作室的海外表現遠超夢工廠和皮克斯。這說明,遠在北美之外的觀眾,對藍天工作室的喜愛恐怕已經超過了對皮克斯的喜愛,《冰河世紀》系列中那隻永遠倒霉著的松鼠也恐怕是中國觀眾最為熟悉和喜愛的卡通角色之一了。

Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比

最後,後起之秀照明娛樂也不可小覷。它僅憑《神偷奶爸》一個系列就獲得了觀眾的芳心。《神偷奶爸2》將於2014年1月在中國上映,其中那些討人喜愛的小黃人未映先火,筆者近期所到過的電影院,到處都能看到小黃人品類齊全的盜版商品,#麥當勞 小黃人#一詞一度成為新浪微博排名前三的熱門話題,其火爆程度可見一斑。

這三個競爭對手給皮克斯和迪士尼帶來了很大的競爭壓力,卡森伯格曾對《The Wrap》的記者說過:「競爭從來都是好事,它讓每一個人不得不去攀爬更高的高峰。你會明白你處在一個有競爭的環境裡,你不再是唯一被選擇的對象。」這句話直指曾壟斷行業多年的皮克斯父子。

在一個成長的市場中,多玩家競爭未必會有人出局。但如今的動畫電影市場,明顯是太擠了。如圖Chart動畫電影上映數量及平均票房,2000年後,每年上映的動畫電影開始變多,但市場容量總是有限的,容納不下那麼多玩家。在2006、2008、2012這些動畫電影超產(近每年20部)的年份中,每部動畫電影的均票房都受到了很大的衝擊。近三年,因為競爭越發激烈並形成常態,動畫電影均票房保持著走低的勢態,整個市場已經出現了供大於求的跡象。

Chart動畫電影上映數量及平均票房

各家的廝殺因此進入了空前慘烈的階段,部分玩家為了爭奪市場份額而不惜投入高成本。如圖Chart寡頭成本率對比,皮克斯儘管保證了每一部動畫電影都能賺錢,但其成本率卻逐年攀高,讓人擔心;夢工廠動畫則不惜以賺錢電影補貼虧本電影的方式,確保每年都能有兩部作品上映,以保持市場份額上不輸給皮克斯和迪士尼;至於迪士尼,看上去就很慘了,這些年幾乎就沒有製造出過賺錢的電影,這是一種用生命在做電影的節奏啊!

註釋:成本率指的是動畫電影的製片成本佔到全球票房的比例,由於各國的票房分成比例及海外發行分成比例各不相同,筆者平均估算全球票房的35%~40%歸製片方所有。35%成本率是動畫電影的一條警戒線,超過這條警戒線的動畫電影都將面臨虧本的風險。

Chart寡頭成本率對比

僅憑燒錢來擠壓競爭對手的策略是很難持續的。在這個拳拳到肉,刀刀見血的戰場上,各家公司如何保持持續的競爭力,進而能贏得動畫電影未來的十年?這是市場交給每一家公司的課題。面對這樣的壓力,它們除了「裁員」,似乎沒有更好的選擇了。

2013年初,夢工廠動畫受到《守護者聯盟》票房失利的影響,選擇裁員350人(裁員比例高達16%),夢工廠動畫的裁員就像是被推倒的多米諾骨牌一樣,引發了一系列行業波動——大電娛樂圈內的華納兄弟、20世紀福克斯和獅門影業等大腕廠商都採取了減員措施,索尼和派拉蒙則分別裁員450人和53人。派拉蒙直言,減少53人,公司每年可能省下至少1000萬美元成本。

同一時間,兄弟部門盧卡斯藝術也宣告被迪士尼關閉。全球娛樂公司減員的風潮讓皮克斯開始擔心自己的處境,它只能將目光投向迪士尼,問道:「爸爸,我們去哪兒?」

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迪士尼:且看我的商業佈局

迪士尼拍拍胸脯說:「兒子,淡定。象徵性裁員5%是有必要的,其他方面我自有主張!」迪士尼的主張又是什麼呢?

前文提到,艾斯納曾在1994年將卡森伯格排擠出迪士尼,但他萬萬沒想到的是,同樣的命運降臨在了他自己的身上。2004年,在43%股東的決議下,他被踢出董事會並於次年丟掉了CEO的工作,繼任者是他曾經的助理羅伯特·艾格。艾格上台後,便開始了一系列資本運作,這一系列運作背後隱藏的是兩個商業戰略:

第一,通過收購成熟公司及其內容產品,而非優化自身創作能力的方式,重新掌握獨家的優勢內容。

第二,通過擴大授權和零售渠道,來提高自身盈利能力,抵消動畫電影市場帶來的風險。

對於怎麼執行前者「收購成熟公司」的戰略,艾格曾在接受《紐約時報》採訪時直言不諱:「我們自己的工作室日漸式微,我想讓迪士尼在這個領域(動畫電影)重新回歸偉大的行列,而收購就是最快的方式(沒有之一)。」艾格說到就做到,迪士尼前後共花費157億美元巨資收購了三家內容公司,看一下這份僅3條的收購清單,可謂驚豔:

2006年,迪士尼收購皮克斯。

2009年,迪士尼收購漫威娛樂,漫威娛樂旗下擁有多部聞名於世的美國英雄漫畫,包括《蜘蛛俠》、《綠巨人》、《神奇四俠》、《鋼鐵俠》、《美國隊長》、《雷神》、《復仇者聯盟》等

2012年,迪士尼收購盧卡斯影業,盧卡斯影業旗下包括兩個系列的超人氣品牌《星球大戰》和《印第安納·瓊斯》

皮克斯、漫威、盧卡斯影業先後成為了迪士尼爸爸的好孩子,迪士尼也因為這三筆收購得到了相應的回報。根據迪士尼2012年財報所描述的情況,迪士尼主打的周邊衍生品收入主要來自於:《米老鼠》、《星球大戰》系列、《賽車總動員》系列、迪士尼公主系列、《小熊維尼》、《玩具總動員》系列、迪士尼仙女系列、《蜘蛛俠》系列和《復仇者聯盟》。其中半壁江山的產品來自於迪士尼收購的內容,另一半則是上個世紀留下的經典遺產,而迪士尼近些年所獨創的內容實在是乏善可陳!

戰略的第二點是「擴充消費品渠道」。從1987年到2004年,迪士尼曾在北美建立過313家直營店。然而到了2004年,CEO艾斯納可能感覺到自己連任的大勢已去,又親自把這些資產賣給了兒童連鎖店Children's Place,迪士尼零售店由此變成了加盟店。2008年,新任CEO艾格開始顛覆前任的戰略,他先由控制消費品零售渠道開始,從Children's Place手上回購了229家迪士尼的零售店,並在2010年從日本東方樂園旗下購入所有日本迪士尼零售店。截止2012年底,迪士尼共擁有216家北美直營店、106家歐洲直營店和47家日本直營店。

當然,這局棋可少不了中國。今年10月25日,迪士尼中國正式宣佈,將在上海陸家嘴金融商業區打造迪士尼全球最大旗艦店(佔地面積約5000平方米,年客流量預計4000萬人次)。緊接著11月7日,迪士尼消費品-迪趣文化產業園項目正式簽約落戶合肥,迪趣文化產業園將以研發、生產、銷售迪士尼等國際、國內授權的消費品為主。12月6日,新消息又傳來,迪士尼中國和百視通新媒體股份有限公司宣佈擬在華成立合資公司,中方將控股51%。如此大張旗鼓地進入中國,真可謂司馬昭之心路人皆知!

既然如此,迪士尼的商業佈局已露出全貌。在前端,迪士尼通過收購的方式,不斷獲得優質的內容;在後端,迪士尼掌握著全球的消費品渠道並在不斷擴充中;而全球7座迪士尼主題樂園就像是一個超大的促銷活動現場,不斷為它的品牌加分。這樣的商業邏輯聽上去應當是穩賺不賠的,因此迪士尼才會有魄力對皮克斯鎮定地說:「兒子,淡定,一切妥妥的!」但在筆者看來,這樣的鎮定並不能掩飾迪士尼對於這些剛收來的孩子的不安:他們能長大成才嗎?

皮克斯:不生孩子只領孩子的爸爸不是好爸爸

其實,皮克斯、漫威、盧卡斯都具有非凡的創意能力,迪士尼擔心他們是否能成才,感覺有些杞人憂天。筆者反倒問,迪士尼這個爸爸是否能很好駕馭以皮克斯為首的這群孩子呢?

筆者對此並不樂觀。如圖Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤,筆者拿出迪士尼近10年影視動漫模塊和消費品模塊的收入及營業利潤來做一個對比分析。雖說迪士尼的消費品模塊發展態勢良好,但畢竟線下直營店的模式是重資產模式,很難讓消費品渠道長期獲得10%以上的成長。內容創新方面,迪士尼離開自己創作的最近一部大賣的動畫電影《泰山》(1998年)也有好多年,這個爸爸很長一段時間都沒找到創作的感覺了,它又怎能帶好創作能力超過自己的孩子呢?自2004年後,迪士尼影視動漫模塊的收入下降地厲害,營業利潤也波動也很大,僅在收購皮克斯(2006年)和漫威(2009年)的兩個年份中,營業利潤略有回升。但往往好景不長,過兩年又會摔下來。由此看來,迪士尼並不能駕馭這些能力突出的孩子,收一個毀一個。

時值2012年,距離2009年迪士尼收購漫威已過去三年,迪士尼的營業利潤又在下降。很自然地,它又選擇收購了一個能力不錯的孩子——盧卡斯影業。按照這個趨勢,筆者敢大膽推測,迪士尼視影視動漫模塊的利潤因此會有短期回升,不過等到2015年前後,迪士尼還是會遇到相同的財務問題,他又不得不考慮繼續收購一家擁有優質內容的企業!

Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤

對於這樣起起伏伏的波動和2013年前三季度營業收入縮減14%的情況,迪士尼自己的解讀倒頗為輕鬆,它認為自己的負增長源自「發行作品的減少及榜首作品的疲軟」,這聽上去與自身的運營能力沒什麼關係,真是這樣嗎?

如前文圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,所展示的那樣,迪士尼在過去的18年內丟掉了動畫電影近2/3的全球市場份額。在我們所熟悉的中國電影市場中,我們給好萊塢六大電影公司2013年的總票房排個名的話,迪士尼在發行數量居第四位的情況下總票房排名墊底。再看圖Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化,迪士尼的不上心顯現地最為突出,回觀過去18年迪士尼在中國市場的表現的話,它和皮克斯的在中國的動畫電影票房總額被迅速蠶食,今天他們的份額不僅遠遠落後於夢工廠動畫,而且還被20世紀福克斯排在了身後。相較於迪士尼在消費品市場的穩步增長,它的動畫發行實在是太不爭氣。從迪士尼近10年來市場被蠶食的速度看,它進入了一種力不從心後又自暴自棄的節奏。

Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化

種種跡像已經表明,迪士尼已經將戰略重點放到了消費品上(迪士尼還有另一個戰略重點為傳媒,本文並不涉及),而它對於內容的態度似乎變為:持續的原創能力已不再重要,每當影視動漫模塊的利潤下降的時候,我可以通過收購更優質的內容來拉抬利潤,實在不行的話,還可以裁員嘛!

可想而知,迪士尼的影視動漫模塊會承受怎樣的壓力,皮克斯作為它的大兒子,在最近交上8部動畫電影的過程中,4次更換導演,如表Table皮克斯影片導演更換歷史,筆者不得不為其抗壓能力擊節讚嘆,同時也感嘆一下,如此壓力之下的皮克斯能保持它被收購前的創作活力嗎?

Table皮克斯影片導演更換歷史

不僅如此,更糟糕的另一個問題也漸漸浮出水面,根據EPMCommunication,Inc.發行的《The Licensing Letter》所估算,2012年北美所生產的一億多種衍生品中,迪士尼佔掉了51%。最熱銷的10個品牌中,迪士尼也已擁有其中的6個,依次為:公主系列、《星球大戰》、《汽車總動員》、《小熊維尼》、《米老鼠》、《玩具總動員》。筆者的疑問因此油然而生,如果收購而非自主開發是迪士尼的最主要的內容戰略,那麼全球還有多少品牌可以並且願意被迪士尼收購呢?一心想顛覆迪士尼的芬蘭公司Rio(主打產品《憤怒的小鳥》),你願意嗎?復仇之路還沒走完的夢工廠動畫,你又願意嗎?一個「好」爸爸怎麼能只領養而不自己生孩子呢? 

重複上演的歷史

迪士尼在創造內容的源頭上產生了危機,但是它的體積很大,等危機傳導到終端,並直接影響到財務數字的時候,恐怕一兩年已經過去了。一旦股東和董事會發現問題的時候,他們是不會有耐心讓CEO去系統性地解決問題的,收購優質內容自然就成了現在和將來最方便和有效的方式,來粉飾短期的財務報表,但大家心裡其實是明白的,這種方法治標不治本。

翻開迪士尼的編年史,我們會發現相同的危機曾經在沃爾特·迪斯尼1966年過世後發生過,在1972~1984長達13年的漫長歲月中,迪士尼經歷了繼承者過世、主創人員叛變、盲目擴張渠道、主營業務被邊緣化等一系列困難,甚至險些被惡意收購。直到前文提到的兩個人艾斯納和卡森伯格的出現,才使得這個局面得以改觀。卡森伯格這麼描述他進入迪士尼動畫工作第一天時候的情形。

艾斯納當天就直截了當得給他佈置了一個任務:恢復迪士尼動畫的輝煌。儘管當時的卡森伯格在真人電影上已頗有建樹,但對於動畫而言他就是個門外漢。幸好有一些迪士尼的老臣提醒他,迪士尼檔案館中有一些華爾特·迪士尼當年留下來的筆記和錄音,用以介紹他如製作動畫的經驗。卡森伯格看完這些材料後,驚奇地發現前輩留下的正是動畫內容製作的關鍵所在。

其實卡森伯格所不知的是,迪士尼還留下了另一份更有價值的商業資料,如圖Pic娛樂業價值創造理論。這份資料直接點明了迪士尼公司持續增長的戰略:必須以動畫電影內容為(非財務)核心,圖譜中其餘不斷擴張的商業模塊作為支撐對其加以輔助。

Pic娛樂業價值創造理論

艾斯納和卡森伯格接手迪士尼的時候,整個迪士尼的商業核心已經脫離了華爾特·迪士尼本人的初衷,大家的目光都聚焦在ESPN的媒體平台和剛興建完的主題樂園上,動畫電影作為當時的核心內容已經淡出了人們的視野。幸好,艾斯納和卡森伯格理解了自創內容的重要性,又重新將迪士尼拉回正軌,並先後推出了《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》、《花木蘭》、《泰山》等口碑和票房奇佳的作品,帶領迪士尼進入了復興的十年,動畫電影業務在迪士尼收入中佔比從4%恢復到了19%,授權和零售業務也更隨之增長了8倍,迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

儘管兩位核心人物救迪士尼於水火之中,但艾斯納在一連串成功的喜悅後也犯下了前任同樣的錯誤,他慢慢忽視了內容的創造,排擠掉了功高蓋主的卡森伯格,並在1995年收購首都城市通信和美國廣播公司、1996年收購洛杉磯天使隊、1998年又收購洛杉磯電視台,迪士尼的業績在2000年後開始徘徊不前。艾斯納最終在2005年和迪士尼不歡而散。

同樣的歷史兩度上演,並且都出現在了迪士尼輕視自創內容而大舉併購或拓展渠道的時候。結合今天迪士尼的問題看來,現任CEO艾格其實是在走前任們曾走過的老路,真正的危機也許很快就會爆發。希望當下一次皮克斯再問迪士尼「爸爸,我們去哪兒?」的時候,迪士尼能乾脆地說上一聲:我們自己創造去!


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【每日一黑馬】綠野戶外:從烏托邦到“戶外淘寶”的商業化進擊

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58244.html

前期用戶聚集

綠野沒有真正意義上的創始人。剛開始綠野就是一個烏托邦、一個民間組織。

1998年有個女孩註冊了一個域名,戶外民間愛好者通過這個網站進行約伴、戶外活動、爬山等,99年她離開北京,另一撥人把它接手過來,申請了另一個域名,變為lvye.org。那時綠野已經有了挺強的影響力和知名度,在大學各大戶外社團有很強的號召力,在年輕人圈發展挺大,每個人都是志願者、都是提意見的人。

論壇隨著人數的增加民主不下去了。其中有幾個人決定成立一個公司來做這件事兒,但當時大家都是憑著興趣做事,還有其他的本職工作。2006年長工和另外一個人就辭職專門來做這件事,開始商業化運作。

i黑馬也採訪了綠野副總裁長工,他是綠野創始人之一,見證了綠野一路的成長。他說在成立公司前期,他並沒有想明白綠野的商業化模式應該是怎麼樣的,團隊那會兒想把綠野變成一個戶外愛好者的交流平台,正好又處於互聯網泡沫期,所以就通過社區組織活動的方式,把用戶群迅速做大,把社區人氣變得更旺。)

除了通過運營社區組織活動的方式,綠野在發展過程中也經歷了幾次大的嘗試,打響了綠野的名氣,並聚集了大量忠實用戶

1、2007年創立綠野救援隊,汶川地震第一時間趕去災區,因此被中央電視台採訪,起到了挺有效的作用,這讓綠野的名氣大大提升。

2、2008年綠野和AIG公司一起做了戶外保險,這算是開拓性的一件事情。原來出行保險不保海拔3500米以上的,根本沒有這險種。AIG看中了這項業務的長遠發展,願意做這個險種,綠野也願意建立這個標準,所以做了「綠野自由人」,受到了用戶的認可,甚至直到現在窮游、螞蜂窩仍在售賣「綠野自由人」。

3、在這個過程中綠野通過帶隊做活動、代理滑雪場門票、景區門票、公關展會等做了很多嘗試,這讓綠野在戶外影響力逐漸變大,打造了別人不可輕易踰越的競爭壁壘。

商業模式的建立:「戶外活動淘寶」

我是2012年7月份加入的綠野,之前只是綠野的用戶。2002年我大學畢業後去電信工作,1年半後辭職了,加入一個創業公司, 2008年由於公司拆分上市的原因我帶了一個團隊出來創業,做了六隻腳App,是一款記錄出門旅行軌跡和照片的應用。

六隻腳做了1年半,之前的錢快花完了,就開始寫商業計劃書,談融資。當時綠野也在找融資,我和長工見了一面,長工做業務是好手,但綠野的團隊不穩定,技術合夥人總在變來變去,產品老在改。綠野當時需要一個懂點技術、能夠讓綠野走過的彎路不會再發生的人,所以我們倆一拍即合,我帶領團隊加入綠野,並成為綠野的CEO。

之前綠野的盈利是靠保險+網站硬廣,綠野論壇是基於插件的模式讓大家直接實現活動報名、結算,我們並不參與其中的交易。現在綠野獨立成類似於淘寶前期的交易平台,直接讓用戶完成從交易、支付、評價、擔保、結算、出行、分享這一系列完整的過程。盈利模式很簡單,大家都能發免費發活動,相當於淘寶直通車,但你要是想排前邊,或者給你大圖片宣傳,你要交推廣費,大家競拍,誰出的錢多誰排前邊。我認為這個模式的形成是必然的,有以下三個理由:

第一、戶外出行市場是旅遊大市場的細分。 2020年中國旅遊市場佔10萬億,假設現在戶外佔整個市場的2%,那我相信到2020年,比例會提高到5%到10%,市場在變大,我們的比例也在變大,而我們切的這一小塊,要比傳統旅遊市場還快。

第二、戶外圈領隊的模式跟04、05年中國小商戶遍地起的當時的那個商業形態很接近。綠野已經把這條路已經出蹚出來了,綠野之前通過多年積累聚集了4000多個領隊,只是缺少一個信息化的平台。

第三、這也是由市場需求決定的。之前戶外活動接近於AA,比較純潔。後來領隊靠自己興趣撐不下去了,開始職業化,職業化之後就要吃飯、要盈利。他們就開始要給我們錢,希望能讓自己的活動得到更多的推薦。開始我們還堅守自己,但後來掏錢的人越來越多,我們開始從這個商業化過程中分享果實,這個模式就逐步形成了。

(i黑馬註:長工在採訪中說,綠野和領隊的關係就好像淘寶和店主的關係。綠野會對領隊進行一些培訓和信用評估,合作是沒有強迫性的,領隊承擔自己的責任,用戶可以對領隊進行評價去決定領隊的信譽,綠野也會為用戶推薦好評率比較高的領隊,以讓用戶獲得更有保障的出行。)

在競拍時,我們提前一個月會把網站競拍的位置通知出來,並對內容進行分類篩選,以避免價格、產品同質化。然後大家通過跟帖、QQ群、微信群這幾種形式進行出價,我們會派人在裡面維持秩序並進行統計,競拍成功後,有效期是1個月。每個月都會重新競拍。之後競拍系統會逐漸完善,讓競拍可以直接在網站上完成。

其實用淘寶比喻不一定完全恰當,我們現在將綠野定義為戶外活動的平台,服務於中小戶外玩家,希望他們通過綠野這個平台能在這個產業裡能生存、能賺錢、能致富。現在綠野的活動收入在逐年提升,保險持續以前的水平,廣告收入則逐年下降。

拿到探路者融資後,我們主要會加大信息化產品建設、戶外產品的質量提高和產品運營這兩塊的投入。未來我們還會和經銷商進行合作,通過為用戶提供中高端的個性化服務定製來抽取佣金,從而最終能打出差異化競爭。

每日 黑馬 綠野 戶外 烏托邦 淘寶 商業化 商業 進擊
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WCG死亡:遊戲競技賽事的商業化之殤

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58506.html

世事變遷,i黑馬最喜歡的電子遊戲競技盛會WCG也將劃上句號。WCG主辦單位日前表示,今年(2014年)起,WCG官方考慮世界趨勢及商業環境等因素,將不再舉辦相關活動,包括WCG年度總決賽等。WCG的死亡,揭示了遊戲產業的變遷。在當下競技比賽的大環境下,WCG的消亡不是沒有原因的,主要原因有三:一、WCG 自身影響力江河日下,而諸多的推廣項目在競技性方面受到質疑;二、越來越多的電競大賽分流了WCG的觀眾;三、WCG向手遊競賽轉型失敗導致主贊助商三星的撤資。本文轉載自《遊戲葡萄》商業和競技難平衡 WCG影響力江河日下WCG自2001年起正式舉辦,並在隨後幾年內成為全世界影響力最大的電子競技比賽,曾經出現在WCG比賽項目名單上的名字:《雷神之錘3》、《FIFA》、《帝國時代2》、《星際爭霸》、《反恐精英》、《虛幻競技場》、《魔獸爭霸3》、《極品飛車》等等,無一不是遊戲業界的經典之作。從上述相繼離開WCG舞臺的經典項目來看,早期的WCG比賽不僅僅是精英選手的競技,遊戲項目本身也是精英化的。但這種精英化在WCG的商業化過程中受到沖擊,縱觀最近幾屆WCG,作為金主的贊助商們希望越來越多的遊戲以“推廣項目”之名進入比賽。“推廣項目”從一定程度來說為WCG的發展提供了資金支持,也為這些遊戲的推廣做出了貢獻。但商業化超過了底線,就會影響到WCG本身在玩家心中的形象了,一旦WCG競技性開始受到質疑,這種損害就是不可逆的。以2013年WCG為例,因為10個PC遊戲中有7個為騰訊旗下的遊戲,直接引發了關於WCG變成“騰訊嘉年華”質疑。熱門遊戲官方賽事影響力空前 不依賴WCGWCG自2001年起正式舉辦,並在隨後幾年內成為全世界影響力最大的電子競技比賽。WCG開創了世界電子競技奧運會模式,引導了不少遊戲玩家成為了職業電競選手,也讓玩家們喜歡上了電競賽事,但如今的競技比賽早已經不是WCG一家獨大的局面了。我們可以看到,在競技遊戲網遊化的大趨勢下,專一類別的遊戲大賽辦得如火如荼,有影響力的遊戲都會由官方親自阻止全球性的大型賽事,外加各地區媒體的賽事相輔。《星際爭霸2》、《英雄聯盟》和《DOTA2》都有自身大大小小的比賽,獎金更是年年增長,無論對職業選手還是玩家來說,WCG都不再是唯一的選擇。除了對職業戰隊和選手的吸引力下降,另外由於比賽項目的問題,這幾年來許多玩家開始降低了對WCG的關註,曾幾何時,玩家會因為自己喜愛的遊戲無法出現在WCG的舞臺上而沮喪。但對於新一代的競技遊戲玩家而言,WCG卻沒有那麽重要――《英雄聯盟》玩家對官方舉辦的全球總決賽的期待遠遠高於WCG,而Dota2歷屆邀請賽關註度相比WCG而言也毫不遜色。轉型手遊競賽失敗 贊助商三星撤資停辦三星一直都是WCG的主要贊助商和大股東,通常會在比賽現場的三星液晶顯示器作為比賽用機以及設置三星產品展示區,通過贊助WCG,可以將三星電子的顯示器、PC、手機、影像設備推介給潛在用戶。但近年來,三星為了提升本公司在手機市場的競爭力,也曾希望WCG可以轉型為手遊類競賽。WCG主辦方曾於2012年向各國合作夥伴發送郵件,表示希望可以將WCG完全轉變為手遊競賽。但當時智能手機還沒有像現在一樣廣泛普及,並且手遊市場也並不活躍,因此該決定被其他委員公司否決。而如今,三星電子為了提高手機以及相關產品內容的市場競爭力,同時認為WCG是以網遊和主機平臺遊戲為主的電競大賽,對日後的發展前景有所顧慮,因此作出了停辦該賽事的決定。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:遊戲葡萄 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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在線旅遊市場商業化的五種主流玩法

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1445
2013年中國旅遊市場總交易額約為29475億元,其中在線旅遊市場增長迅速,市場交易額已達2522億元,面對這個規模巨大且前景廣闊的在線旅遊市場,儘管市場存在攜程、去哪兒等一些老牌實力企業,但仍然有許多互聯網創業者投身其中,導致在線旅遊服務市場競爭日趨激烈,如何實現有效商業化已經成為在線旅遊服務商需要認真思考的一個話題。目前為止,眾多在線旅遊服務商,已經開始了眾多商業化嘗試,下面我們就分析一下目前在線旅遊市場商業化的多種玩法

Agency模式(代理商模式)

這種模式比較常見,也是目前在線旅遊服務企業中最主要的一種商業化模式。Agency模式,簡而言之,就是在用戶和產品供應商中擔當代理商的角色,在交易中通過抽取佣金賺錢。這個模式單筆交易營收較低,但穩定。在國內眾多在線旅遊服務商企業中最具代表性的當屬去哪兒網,通過集成各大在線旅遊服務代理商,在其中充當綜合大代理商的角色,並通過收取部分佣金或者提成進行商業化盈利。另外其他在線旅遊服務商,如攜程,藝龍、世界邦旅行網等都或多或少具有這種商業化玩法。

Media模式

顧名思義,Media模式就是媒體化商業模式,通過內容分享,社交分享等聚集大量的目標人群流量,成為在線旅遊市場的信息分享和共享入口,進而形成聚集效應,在聚集效應下通過廣告展示,內容植入等方式形成一種旅遊服務企業品牌或服務的廣而告之,是一種媒體玩法,因此廣告收入便成為其主要盈利模式,如螞蜂窩、窮游網、面包旅遊等,它們主要有論壇、遊記和攻略幾個板塊,主要通過記錄旅行者探索世界的軌跡,分享旅行者旅途中的點點滴滴,並回答其各種旅行問題保證平台的流量。然而隨著信息分享平台的增多,在內容大同小異的情況下,靠廣告作為主要收入已經不能成為長久之計。據悉面包旅遊近期便推出各種跟團游,一個原本倡導自助遊的網站,必須通過跟團游的形式來營收。在一定程度上也說明了Media模式商業化玩法的可持續性存在一定的問題。

Merchant模式(用戶出價)

這種模式首創於美國,目前國內還沒有。Merchant模式就是和酒店,機票,租車以及目的地服務商合作,以固定的配額和價格獲取相關產品。同時在線旅遊服務商擁有相應的自主定價權向消費者收費,以此獲得產品差價。這個模式單筆交易營收通常比較高。反向拍賣的模式遵循了經濟學中的「保質期」越近,商品價值越小。該模式的典型代表為美國的在線旅遊服務企業:Priceline,其憑藉獨特的「C2B」模式:name your own price (用戶出價),目前已成為全球最大的在線旅遊服務商,市值高達619億美金,可見這種商業化玩法的價值已毋庸贅述。

EC模式(電商模式)

EC即Electronic Commerce(電子商務),所謂EC模式主要是指旅遊產品的在線商城化,目前在國內,儘管在線旅遊企業攜程,途牛網等發展了好幾年了,但是佔整體旅遊市場的份額還是非常小。大部分的資源還是掌握在傳統旅遊社的手中。隨著電子商務的發展,很多傳統旅行社也開始注重在線化,如港中旅旗下的芒果網,算是最早涉足在線旅遊的傳統旅行社,通過把線下旅遊產品在線化銷售,實現線上和線下雙渠道銷售。電商模式的盈利方式和傳統旅遊產品的盈利方式基本一致,比較穩定,但是因為旅遊產品的價格透明度較高,所以盈利空間普遍較薄。

Integration模式(集成模式)

Integration模式主要是指集成在線旅遊市場各種商業化模式的部分特點,通過綜合優化,實現盈利的一種商業化玩法。該種模式的典型代表為世界邦旅行網。在自助遊成為在線旅遊市場發展的主要趨勢下,世界邦旅行網通過定位自助遊和國外游,以一站式出境自助遊服務為基本出發點,利用其自身電商平台集成國外各地優質旅遊服務供應商,借助DGC(Daren Generated Content,即達人生成內容),有效的激勵機制鼓勵達人實現分享有價值的旅遊資訊內容,融入Media模式,並通過全程代訂,以全權代理模式實現集成商業化操作。

據悉,近期世界邦旅行網即將推出一鍵全程代訂自助遊,通過一鍵全程代訂,實現一站式在線自助國外旅遊服務,該模式可以實現讓用戶可以自由、一站式地自助挑選與行程相關的(包括部分稀缺的)旅行產品,用接近乃至低於目前跟團游的價格、享受跟團游無法比擬的體驗。集成模式通過綜合優化各種商業化模式,實現了一種在線旅遊市場商業化創新玩法。

隨著在線旅遊市場的發展,尤其是自助遊和出境游的提升,在線旅遊旅遊模式的商業化玩法必將會更加豐富多彩,的確值得探索和期待。
在線 旅遊 市場 商業化 商業 的五 五種 主流 玩法
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生物燃料2.0:商業化黎明前的暗黑紀

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201406/t20140623_604309.htm
在航空領域,生物燃料因低價、綠色而成明日之星。藻類等非糧生物燃料開始興起,傳統能源巨頭頗有興趣,初創企業卻在資本市場艱難求生。新一代生物燃料距離成為商業可行的目標,還有多遠?

  陶娟/文

  到2015年年底,所有英國航空公司(British Airways)從倫敦城市機場起飛的航班都將以有機垃圾(紙、食物殘渣、廢草和其他有機殘渣)為燃料。負責此項目的生物燃料工廠倫敦綠色天空目前正在緊張施工中,建成後,該廠每年將接收約50萬噸城市垃圾,並將它們轉化為6萬噸噴氣燃料。

  儘管這一產能與傳統煉油巨頭無法相提並論,城市機場也是倫敦五大機場中規模最小的,看起來一切還只是場先鋒試驗,不過這個聽起來很酷的工程,呈現的正是能源界變革的序曲。

  航空界的燃料革命

  生物燃料泛指由生物質組成或萃取的固體、液體或氣體燃料,可替代由石油制取的汽油和柴油,且具有清潔性和可再生性,更有利於降低碳排放和提高能源自給率。和人們想像有所出入的是,比起汽車製造商,航空公司有著更強的動力開發生物燃料。內在邏輯並不複雜,汽車燃油費用由個體消費者負擔,而航油成本卻由航空公司承擔。近年來,由於原油價格一路上漲,據波音公司介紹,噴氣式發動機燃料的價格自2000年以來年均增長12%,目前每升接近6元。航油費用佔到航運成本的40%,成為沉重的財務負擔。

  其二則是航空公司的碳足跡更易追蹤,2011年歐盟將航空業納入碳排放交易體系,強制性徵稅。每家飛往歐洲機場的航空公司能分配到一定限額的碳排放額度,超出部分則需要購買。

  此外,汽車業節能主打油電混合動力,特斯拉等甚至已實現純電動,但對飛機而言,其所需的能力密度遠非電池可以提供,液態燃料必不可少。因此,新一輪生物燃料革命中,航空界反而傾注了更多興趣。空客公司預測,2030年生物燃料將佔據噴氣燃料的三成。而國際航空運輸協會的預測則更為激進,2020年時生物航煤就將達到航油總量的30%。倫敦綠色天空的合作方即包括英國航空公司,且現階段並不以成本考量為第一要素。

  同樣,日本IHI公司也於2013年宣佈將量產以藻類為原料的航空生物燃料,最快於2018年在東南亞等地投產,價格也將下降到目前生物燃料均價的1/10左右。

  與此同時,航空生物燃料技術上的可靠安全性也逐漸得到論證,為其實現商業量產拉開了帷幕。美國航空航天局(NASA)最近發佈的一項飛行測試研究顯示,商用DC-8飛機在飛行試驗中使用亞麻植物油製成的生物混合燃料,在升至39000英呎高空時發動機性能仍未受影響,此外,其碳排放量相比使用傳統燃料降低了三成。

  2.0時代誰在佈局?

  最初,人們以玉米、大豆、甘蔗等製作生物燃料,以美國為例,由於政府強制規定汽油生產商在混合燃料中加入乙醇,2009年時,美國約有41億蒲式耳的玉米作物用於生產乙醇,佔玉米總產量的33%。比爾·蓋茨也曾斥資8400萬美元,收購了一家玉米乙醇廠商Pacific Ethanol(PIEX.NSDQ)25%的股權。

  不過玉米這類易發酵的物質最主要的功能還是為人類提供主食,因此隨著全球範圍內乾旱引發農作物價格上漲,2008年美國曾經最大的乙醇公開交易企業VERASUN公司宣佈破產,全美15%的乙醇產能遭到閒置。而一些人道主義組織更是對「非洲人正在挨餓,美國政府卻還補貼用玉米來制乙醇」感到憤懣不平。無論是從經濟價值還是道德取向考量,昔日以糧食為原料的生物燃料發展都蒙上了一層陰影。美國因而降低了此類補貼。

  相較之下,2.0時代的技術宗旨很鮮明—尋找非糧食作物作為原料,正如倫敦綠色天空項目及日本IHI公司試圖摸索的那樣,藻類、有機類垃圾、森林廢棄物等,正逐漸成為主角。而崇尚綠色能源的企業也身體力行,致力於提高公眾的環保意識,如蘋果建於北卡羅納州的數據中心,通過生物代謝物產生沼氣能源,提供系統動力。更為龐大的生物燃料項目則多見於地方政府的規劃中,如美國德克薩斯州奧斯汀市政電力公司2008年宣稱,將用20年時間建立一家生物質發電廠,主要原料為廢木料,建成後發電量約 100 兆瓦,項目總預算高達23億美元。

  美國能源部預計,到2017年,全球生物燃料市場規模將達811億美元,相比目前增幅逾1倍。在此預期下,風險資本與傳統的能源巨頭共同加速,推動商業化生物燃料項目的量產。如殼牌公司與生物催化酶技術領先的Codexis(CDXS.NSDQ)共同開發生物燃料,埃克森美孚斥資1億美元研發以藻類為原料的生物燃料。而杜邦在美國愛荷華州設立的纖維素乙醇生產基地採用玉米秸稈為主要原料,年產3000萬加侖燃料乙醇。在美國,該領域的不少初創企業更在風投資本、種子基金襄助下完成原始技術積累,並成功登陸資本市場。

  資本市場先行者仍存風險

  2.0時代「變廢為寶」的理念看來頗為動人,但技術風險和商業回報才是市場和企業最為關切的。前途儘管光明,道路卻不免曲折。2014年4月,國內媒體曾掀起一波報導生物燃料的小高潮,稱美國生物燃料公司KIOR(KIOR.NSDQ)、Pacific Ethanol(PEIX.NSDQ)一週時間股價翻番等,但深挖其背後的發展歷程及長期股價走勢,卻是另一番殘酷現實。以KIOR為例,其2011年登陸納斯達克,由瑞信、瑞銀、高盛三家作為承銷商,但彼時其不僅沒有創造利潤,甚至還沒有產生一分錢的營收,完全處於燒錢研發階段。

  KIOR的特色在於定位鮮明,自2007年成立起即追求將非糧作物轉化為再生能源,並成功開發出生物質液體催化裂化平台,能夠將多種碳纖維生物質轉化為優質汽油和柴油,減碳效應也明顯高過美國相關法律規定。此外,對於需要用玉米或者有機垃圾為原材料的生物燃料項目,一大障礙在於原料價格波動大、收集困難,而KIOR地處林業資源豐富的密西西比州,當地的黃木松資源過剩率達17%且成本低廉,正是原材料的不二之選。KIOR上市前一直依賴股權和債務融資,而上市目的則是籌集更多資金,建立能源工程,將這項技術進行大規模商業化。

  除此之外,當時KIOR還提前鎖定了Hunt Refining、Catchlight Energy以及聯邦快遞等客戶,分別簽署了5年、2年、2年的石油、汽油和柴油以及燃油購買協議。方向正確,技術領先,成本可控,客戶現成,這一切因素疊加在一起,似乎只要工程上馬,利潤就會滾滾而來。資本市場也無懼KIOR零收入的尷尬,在其募資時大力追捧,市值一度高達23億美元。

  不過,從研發到大規模商業量產的轉換並不順利,儘管2012年KIOR艱難突破零營收,但虧損額卻進一步擴大,2008年虧損額為586萬美元,2012年已虧損9618萬美元(圖1)。自上市以來,KIOR股價已跌去98.6%,2014年5月20日收盤價僅為0.512美元/股,而同期納斯達克指數上漲了54%(圖2)。

  值得注意的是,KIOR並非個例。以藻類燃料為主營的Solazyme(SZYM.NSDQ)上市迄今股價下跌了56%,2014年隨著產能增加股價才稍有起色;以微生物發酵技術見長的 Amyris(AMRS.NSDQ)2010年上市之初也曾被華爾街熱捧,股價一度飆升至33美元/股,但規模化量產卻遭遇技術瓶頸,2012年股價已跌至2美元/股之下;另一家領先的生物燃料公司Gevo(GEVO.NSDQ)曾經接受政府百萬美元資助,以進行以草類和木屑為原料生產纖維素燃料的研究,後卻不得不放棄項目,轉攻玉米生物基化學品。可見,生物燃料2.0時代,距離商業意義上的成功,仍有不短的距離。■

生物 燃料 2.0 商業化 商業 黎明 前的 暗黑
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果殼網姬十三:理想主義男人的商業化蛻變

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144460.html
沉寂許久的果殼網近期也有了大動作,大力推廣MOOC學院、成立「科學人」品牌、開發備孕利器「研究生」APP,果殼網正努力從泛科學社交網站向細分領域進軍,但2013年獲得B輪融資的果殼網盈利模式仍在探索。
 
進軍細分領域,從果殼網到MOOC學院
 
2004年讀博士期間,姬十三在《牛頓科學世界》發表了一篇關於猴子博弈實驗的文章,因為文字風趣幽默大受好評,從此姬十三在「科普」的道路上一發不可收拾,2008年成立了科學松鼠會,2010年成立了泛科學社交網站果殼網。儘管姬十三本人並不喜歡「科普」這個詞,他覺得這個詞太過「高高在上」, 好像老師在教育學生一樣,而果殼網的願景,卻是做一個可供所有熱愛科學的人交流的平台。
 
果殼網成立的最初兩年,姬十三因為自己的「理想主義」走了不少彎路。姬十三的團隊初心是做「科學傳播」,一開始,果殼網想通過泛科學內容討論,構建一個社區。這樣雖然用戶增長很快,但隱患卻很明顯,社區發展越來越大,但用戶也越來越雜,但對果殼網本身偏科普媒體的屬性來講,龐大的用戶群與變現並不對等。
 
空守著日益增長的用戶卻沒有辦法變現,這對獲得了摯信資本100萬美元天使輪融資以及300萬美元A輪融資的果殼網來說,並不是個好消息。
 
姬十三必須為自己的「理想主義」買單,因此,2012年果殼網開始探索商業化,尋求變現。除了果殼網的日常運營外,果殼網還與一些商業科技品牌合作,為他們講述品牌故事。2012年,這為果殼帶來了500萬人民幣的收入。姬十三預計,2014年這一數字將達到2000萬人民幣。
 
不過在2012年底,姬十三找到了自己更中意的模式,那就是MOOC學院。MOOC學院全稱massive open online courses,2012年,美國的頂尖大學陸續設立網絡學習平台,在網上提供免費課程,Coursera、Udacity、edX三大課程提供商的興起,給更多學生提供了系統學習的可能。
 
但姬十三第一次看到MOOC是一個機會卻是因為果殼網的一個小組,2012年底,有一位果殼用戶說想要申請一個MOOC小組,因為他自己就是一個MOOC課程重度用戶,已經拿到了二十多個證書,他希望通過小組聚集更多的人一起學習,這個小組用了短短幾個月時間就達到了上萬人。
 
MOOC真的有這麼大的魅力嗎?為了調研MOOC在國內的受歡迎程度,姬十三帶著一個小分隊輾轉北京的多家高校進行調研,甚至還和清華大學化工系的學生在宿舍裡共同住過幾天,就為了看看現在的大學生在大學校園裡都在做些什麼。經過一段時間的調研後,姬十三看到,除了國內不同地域存在教育差異,而國內的優質課程和國外相比也有較大的差距, 國內大學生願意通過MOOC的形式來學習自己喜歡的課程。
 
在姬十三看來,果殼做MOOC學院是偶然也是必然,因為MOOC學院的用戶群體和果殼網重疊度較高,而果殼的資源也開始全面向MOOC團隊傾斜,目前果殼網共有90多名員工,其中15人團隊負責MOOC學院,而果殼也在招募更多的員工來從事MOOC學院的運營和優化。MOOC學院子欄目很快搭建了起來,裡面接連引入了包括edX、Coursera、OpenLearning等多家平台的課程。姬十三將整個MOOC體系比作一個大學,edX、Coursera、OpenLearning等平台相當於一個個教學樓,而果殼網想要做的,就是這個大學裡除了教學樓其他的地方,具體來講,就是包括課程漢化、提供討論區等等。
 
做課程漢化也是源於一個偶然的機會,Coursera推出了一門非常受歡迎的課程《社會心理學》,很多用戶在果殼下面的討論區留言說「想上這門課程但是英文不好怎麼辦?」於是果殼網團隊試著翻譯了其中一段課程並把它發給了Coursera那邊,Coursera團隊很快給了回覆並將果殼網的翻譯版上傳到了網站上,這段課程在國內MOOC群體裡大受歡迎。這讓果殼團隊看到了一個新的機會,此後果殼團隊和Coursera開始了合作,Coursera的部分課程在上線前會先給到果殼這邊,果殼翻譯成中文後,中英文兩版同時上線,國內的用戶也可以和國際上的用戶同步學習課程。
 
目前果殼已經與超過23家MOOC平台還有大部分國內的高校達成了合作,免費為他們的課程提供入口,果殼MOOC學院上共有超過1500門課程,這些課程都是免費提供的,並且果殼還與聯合國、萬科等等合作推出了獎勵制的課程,完成相應的課程即可獲得一定的獎學金。
 
果殼的招牌線下活動「萬有青年燴」在姬十三看來也是為MOOC學院培養高校渠道。去年開始,果殼嘗試將線下活動「萬有青年燴」開源化管理,現在每週都有2-4場幾百人的活動在不同城市舉辦,完全由網友策劃、組織。在上海幾個學校試點的萬有青年協會,掛靠校團委,也在穩定運營中。
 
除了MOOC學院外,果殼近期還將媒體品牌「主題站」改版變為「科學人」,從去年開始,果殼和nature,science兩大國際學術刊物建立了合作關係,增加直接對話科學家的文章比例,同時和中國科協嘗試合作「科學家與媒體面對面」項目,進一步擴大影響力。
 
商業化一直是難題 MOOC學院能否破發?
 
果殼網雖然創立四年來取得了一定的知名度,但商業模式一直是個難題,主要原因就是果殼身為泛科學社交網站,且媒體屬性過重,做小眾圈子的媒體,盈利模式非常有限。究其原因:
 
1. 果殼網目前所做的事情大多屬於「科學普及」,科學普及沒有那麼強的時效性,也沒那麼強的用戶粘性,用戶主動登錄獲取知識的意願非常有限。
 
2. 科學普及涉及到許多敏感內容,比如「冬蟲夏草是否真的有效」、「轉基因食品是否應該被抵制」,如果引入商業化的內容,比如廣告,用戶會對其報導的客觀性和真實性存在懷疑,這對一家泛科學社交網站來講,無疑是自毀根基。
 
3. 果殼網的社交屬性主要體現在「果殼小組」,但果殼小組的內容是不可控的,用戶的屬性劃分也並不明顯,這部分用戶想要變現也非常難。
 
4. 果殼網需要多位編輯來維持網站的日常運營,人力成本比較高,目前果殼網的總員工數已達到90多人,其中有近一半員工在負責果殼網的日常運營、開發工作和商務化,另一半人員則在突破教育等新項目。
 
果殼網的難題它的小夥伴豆瓣和知乎也都在經歷,這三家網站的共同特點就是「文藝、清新、不掙錢」,果殼和知乎同為在線問答網站Quora的中國學徒,Quora的領導者是Facebook前CTO Adam D'Angelo,這家網站今年4月剛獲得了C輪8000萬美元的融資,估值達到了9億美元,但Quora到目前都沒有實現盈利,離IPO也是遙遙無期,而Quora的總員工數也達到了60多人。
 
豆瓣經常被貼上「慢公司」的標籤,在分析師闌夕看來,豆瓣的發展方向和盈利模式都在用戶的吵鬧聲中被定下了方向。豆瓣但凡想要深入社交領域的產品——如曾經深受重視的阿爾法城——都陷入庸碌無為,而只要是對興趣的延伸和挖掘——如豆瓣閱讀(讀書的外延)、豆瓣FM(音樂的外延)——卻又顯得張力十足。
 
果殼和知乎則為Quora的本土化做了不同的打算,今年6月剛獲得2200萬美元B輪融資的知乎繼續在在線問答社區領域深耕,目前仍在擴大用戶規模,在CEO周源看來,知乎目前還處於做大用戶價值的階段,盈利優先級並不高。Quora已經決定將在問答中插入廣告,而知乎聯合創始人成遠此前也表示,未來知乎也將以廣告盈利為主。
 
而果殼則選擇了另外一條路,下沉到行業,拼在線教育。有數據顯示,2014年在線教育市場將突破1300億元,其中成人教育市場佔比將最大,K12和職業教育市場未來具有較大潛力,2015年將超過1500億元。
 
果殼切入在線教育的點位於成人教育市場,選擇了高端職業教育領域的MOOC學院作為突破點,這和果殼網的「理想化」和「高逼格」屬性正好契合,但MOOC學院這個突破點的盈利模式未來還需要果殼團隊多加探索,因為它同樣並非「剛需」。
 
姬十三也表示,目前主要還是以積累用戶為主,而關於MOOC學院的盈利模式也需要在用戶積累到一定程度後再考慮。MOOC學院能否成為果殼商業化的破發點,還是未知數。
 
「理想主義」男人做商業化,其實是被「逼上梁山」
 
雖然很多人都會評論說,「姬十三越來越像一個商人了」,姬十三現在也更願意以商人的角色自居,但從「理想主義者」轉變為商人,姬十三走得並不輕鬆,更像是「逼上梁山」。
 
在2013年獲得了B輪融資後,對姬十三來講,商業化其實是一個必須加快速度的事情,「雖然團隊和投資人並未給我壓力,但我必須要對團隊和投資人負責。」果殼也開始加快了各種嘗試,包括開發新的APP「研究生」以及MOOC學院。
 
在姬十三看來,MOOC學院雖然和果殼網相比更容易盈利,但他其實還沒有想清楚盈利模式究竟該如何,「我們現在還在積累用戶的階段,既然大家都認定在線教育未來幾年必定會爆發,我們商業模式也會有很大的想像空間。」
 
姬十三現在更多地是作為果殼網的「精神領袖」,幫助團隊的新項目制定發展目標,拓展對外的合作,果殼的新項目「研究生」APP也是姬十三帶著小團隊到各個醫院去聊合作,「因為他們都更認我這個人」。談到和醫院的合作,姬十三也顯得有些疲憊,畢竟醫院是事業單位,很多問題都比較棘手。
 
創業四年來,姬十三也慢慢適應了商人這個身份,現在姬十三在團隊中主抓董事會溝通和資本關係、戰略和大方向、重點項目的突破以及品牌市場和政府關係,和果殼網COO姚笛一起,越來越熟練地回答這些問題「你們掙錢嗎、掙多少、怎麼掙?科學傳播和商業利益難道不衝突?」
 
果殼網的商業化重任主要壓在了果殼網COO姚笛身上,作為化學系畢業的互聯網人,姚笛在商業模式上比姬十三更有經驗,6年前因為投稿和姬十三相識的姚笛現在經常被問的問題就是「你們掙錢嗎、掙多少、怎麼掙?科學傳播和商業利益難道不衝突?」姚笛顯然比姬十三更擅長回答這些問題。
 
創始團隊
 
從早期創辦NGO組織科學松鼠會到現在拓展商業品牌果殼網,姬十三的身邊有著價值觀相同的一幫小夥伴,他們中不少人都有著高學歷,比如北大數學系博士、芝加哥大學生物學博士等等。
 
果殼網COO姚笛,6年前因為投稿和姬十三相識,作為化學系畢業的互聯網人,剛畢業就開始做「清風圍棋網」,姚笛在商業模式上比姬十三更有經驗,他也在果殼網商業化的道路上起了至關重要的作用。
 
果殼網主編徐來(果殼賬號:拇姬),此前曾在新京報任職,言辭犀利,也是一名資深的科學編輯。
 
果殼商務合作趙大偉,此前曾在新知客任職,做過5年的科普編輯,從果殼網創業初期便已經開始負責商務合作。
 
投資人評論:
 
國內某著名創投機構投資經理(應投資人要求匿名)
 
在線社區領域的發展前景毋庸置疑,Quora的成功也佐證了這一觀點,國內做在線社區較好的三家社區果殼、知乎、豆瓣在各自領域都發展地非常不錯,三家公司選擇的細分領域並不重疊並且各有專攻,這也保證了他們的模式別家公司難以複製。
 
但這三家也面臨著同樣的問題,第一,盈利模式較難找到;第二,細分領域的用戶畢竟有限,受眾不算大。如何調動這些用戶的積極性,維持他們的用戶粘度並建立屬於自己的盈利模式是三家公司最大的考驗。
 
果殼選擇MOOC學院作為突破點,我們較為看好,在線教育在未來幾年內將有較大的發展,果殼網如何在先期搶佔更多的優質用戶,是目前的重點。
果殼 網姬 姬十 十三 理想 主義 男人 商業化 商業 蛻變
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微信商業化仍差"一公里"

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1101/147391.html

i黑馬:2013年以來,微信先後開放了支付、公眾賬號等功能,但其商業化一直都比較緩慢。在商戶和用戶端,都廣泛接入微信的情況下,第三方平臺開放,能否幫助微信真正打開商業生態鏈“中間一公里”?

           \10月31日,騰訊公司在全球合作夥伴大會上宣布,目前微信平臺已經擁有800萬公眾號,除了之前向終端商戶開放支付外,微信將向第三方平臺首次開放多個接口,包括微信公眾號登陸權限等多個接口,第三方在獲得許可後,可以向商戶和企業提供各種運營方案。

2013年以來,微信先後開放了支付、公眾賬號等功能,但其商業化一直都比較緩慢。在商戶和用戶端,都廣泛接入微信的情況下,第三方平臺開放,能否幫助微信真正打開商業生態鏈“中間一公里”?

開放第三方接口

根據微信官方披露信息,目前該平臺已發展800多萬公眾賬號,並以每天1.5萬的規模增長。與此同時,在C端,微信月活躍用戶規模,也已達到了4.5億個。

“去年,我們向商戶陸續開放了公眾賬號、支付等接口。” 微信開放平臺助理總經理曾鳴表示,微信將向第三方平臺,開放登陸端口權限等多個接口,後續還可能與第三方平臺一起實現公眾賬號認證服務等,並提供更多扶持政策和資源。

據曾鳴介紹,微信第三方平臺主要涉及系統商、開發商和服務商等。

在此之前,微信自己發布了包括“微信小店”、“微生活”等多個平臺的自有服務,面向多個行業商戶提供微信運營方案等。“我們只起一個拋磚引玉的作用。”曾鳴表示,後續對第三方開發者的扶持力度會越來越大。

對於開放第三方接口的原因,微信方面人士表示,主要還是由於傳統行業和產業,自身的開發、信息化甚至觸網能力都有限,而騰訊自身除了初期市場培育外,不可能投入強大的地推力量,對接每個行業和商戶,去定制相關的方案。

據微信支付總經理吳毅透露,目前微信已成功進入醫療、酒店、零售、百貨、餐飲、票務、快遞、高校、電商、民生等數十個領域,而“公眾號+微信支付”則是各種行業方案的基礎之一。

在此基礎上,微信將與第三方開放合作。在相應開放政策上,除了微信支付,因為接入銀行的原因,需要收取一定的“成本費用”,微信將不收取其他費用。

商業化依舊緩慢

盡管微信的火爆,曾引發了互聯網入口的爭奪,但迄今為止,在真正商業落地上,微信依然保持緩慢的節奏。

今年以來,騰訊通過現金+入口投資的方式,戰略入股大眾點評、京東等多個平臺,並為後者開放二級乃至一級曝光入口,相應平臺的商戶和合作商等,則通過微信端口、廣告端口進行廣告投放,這種外圍生態合作的方式,曾視為騰訊在移動時代電商彎道超車的機會。

不過迄今為止,在通過微信入口帶來相應轉化方面,依然充滿爭議。

以京東和拍拍為例,在與騰訊戰略合作後,獲得了相應的投放入口資源,包括微信無線端和QQ空間動態等,成為商戶重要倒流渠道。一名在微信無線端口進行廣告投放的商戶告訴記者,微信帶來的點擊轉化率,大概在0.9%-1%左右。

另一方面,包括微信紅包、卡券、朋友圈、好友團拍等方式,也給騰訊合作的第三方電商平臺,帶來了有別於傳統交易的玩法。騰訊和拍拍方面,都多次提到了未來電商和生活服務“去中心”,弱化搜索等功能權重,通過騰訊服務號和微店聯動,試水社會化營銷和粉絲經濟。

實際上,在此之前,包括新浪微博等,也在社會化交易方面進行了嘗試。

但包括微博、微信在內的社會化交易方式,能否根本改變商業邏輯,顛覆淘寶等電商平臺,依然有待觀察。按照淘寶的說法,目前在移動電商市場,淘寶依然占據80%的市場份額。

與此同時,與微信力推的用戶體驗、服務、創新邏輯略有偏差,實際上,不少公眾服務號的出現,依然有非常明顯的營銷、推廣色彩,某種意義上,可能會傷害微信本來的社交體驗,這也是騰訊一直小心控制的原因。

盡管如此,基於微信平臺的“微商”,已經成為新的電商試驗場。包括京東、拍拍、口袋購物等騰訊投資的“國家隊”,與此同時,還有越來越多的第三方平臺,利用微信平臺,構建“小淘寶”。

2013年7月,微信發布支付功能,被視為實現了商業閉環,但騰訊的競爭對手卻不以為意。“不是說有支付、有流量就可以了,你必須考慮商戶的需求,需要有完善豐富的服務、工具體系,這是一個龐大的生態鏈。”一名國內電商平臺人士告訴記者,如果要作電商,貨品管理、數字化等都非常重要。

顯而易見,這是針對騰訊弱於商品交易的特點。

實際上,目前在電商布局上,騰訊已將“中心化”的思路,交付給京東等第三方平臺,通過將流量入口開放的方式,間接實現微信變現。

除了京東之外,騰訊在無線端,還與口袋購物等第三方平臺,達成了入股合作。值得註意的是,目前能夠獲得微信乃至手機QQ入口的廠商,基本上都是騰訊入股的戰略合作夥伴。

除了目前,相對集中化的實物電商平臺外,騰訊也在嘗試在生活服務,包括O2O等領域,建立起更為廣泛的鏈接。按照馬化騰在2013年WE大會上的說法,“連接”將成為騰訊未來的戰略方向。

在這場連接布局中,公眾號、微信支付等功能,無疑成為急先鋒,這也導致騰訊和阿里自2013年以來,在線下商戶、消費場景等方面,展開激烈競爭。與此同時,兩大公司都開始打響開放大戰,陸續將自己的服務接口,開放給第三方。

“我們並不直接接觸商戶。”曾鳴表示,線下有非常多的行業和商戶,而騰訊自身的精力和資源有限,不可能有龐大的地推人員去接觸商戶。“我們只做平臺,通過向第三方平臺,開放接口和能力,讓他們更好地服務於商戶。”

微信 商業化 商業 仍差 quot 公里
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工具APP之成長路徑:怎樣尋找商業化

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147508.html

i黑馬:近年來,工具類APP的成長路徑,大致有如此規律:早期以工具切入市場,隨後拓展產品、提升用戶體驗,進而在某個垂直細分領域為用戶帶來平臺化的服務,有些甚至開始嘗試硬件化拓展。

工具類應用一般門檻低、競爭小,因而“以工具切入”成為創業者的一個可選項,工具創業也有不少成功者。那麽,小工具APP如何長大?筆者發現如下規律:
 

\一、以工具切入,積累早期用戶

在成長初期,工具類應用需找準用戶生活中的一個需求點,找到市場缺口。由於工具類應用的門檻較低,又在解決用戶實實在在的問題,在早期獲得大量用戶並不是什麽難事。

像墨跡天氣、有道詞典、大姨嗎、365日歷、唱吧等軟件也都是從一個小的用戶需求做起,找準市場上的需求點,在早期即可通過較低的成本獲得大量用戶。

二、圍繞工具,去工具化

工具類應用度過了成長的第一個階段,積累了大批用戶,下一步就要圍繞其核心功能點,挖掘用戶需求,拓展使用場景,逐步擺脫純工具的屬性。

如果工具產品一直停留在滿足用戶一個小小的需求點,那麽不僅不利於用戶活躍度的提升,不利於用戶的留存,也不利於用戶量的持續增長。

1、增加“工具”相關生活服務

墨跡天氣的“時景天氣”可以說是圍繞天氣推出的一個得意之作,“穿衣指數”、“運動指數”、“化妝指數”、“洗車指數”這一系列小功能拓展了天氣軟件的使用場景。這樣,墨跡天氣就不再那麽單薄,而是逐步擺脫單純工具的屬性,墨跡也在天氣應用這一領域領先其他各家。

再以365日歷為例,在365日歷先後完善農歷、萬年歷、放假安排、日程管理等基礎日歷功能後,又圍繞“時間”做了以下功能:公眾日歷、群組日歷、本地活動。公眾日歷依時間軸展示強時間屬性的分類生活信息(如電影首映日歷、電商折扣日歷);群組日歷幫助用戶進行多人時間管理(如家庭日歷、部門日歷、公司日歷、學校日歷);本地線下活動,提供信息展示,快捷參與。這樣,365日歷圍繞“時間”維度,拓展了使用場景,增加了用戶粘性。

2、引入社交

擁有可觀用戶量後,引入社交是增加用戶活躍度和用戶粘性的常規動作。

像墨跡天氣,其時景天氣的UGC圖片以及空氣質量下面都可以跟帖討論互動。每次遭遇霧霾天氣,墨跡的空氣質量下面都是熱火朝天的討論,產品活躍度也大幅提升。

像大姨嗎,上線了女性“姨媽”社交平臺,也形成了一個垂直細分討論平臺。

而唱吧近期發布的6.0版本也在弱化原來的工具屬性,強化社交屬性,更多連接人與人。陳華甚至直接將唱吧定義為年輕人的社交、娛樂化移動產品,強調社交和平臺屬性。

3、超出用戶預期

用戶需求不是一成不變的,是不斷變化演進的。好比用戶最初只是需要一碗清湯面,但用戶很快就會吃膩,你必須做出打鹵面、炸醬面、牛肉面各式各樣的面條才能真正滿足用戶,留住用戶。

比如說,天氣軟件用戶預期只是看天氣情況,“時景天氣”這樣超出用戶需求的功能出現後,取得了非常好的市場反響。這樣一來,工具產品功能增加了,用戶體驗更好了,用戶粘性增強了,活躍度提升了,產品也不那麽單薄了。

“工具”相關生活服務功能的上線,社交元素的引入,工具類應用的“去工具化”也有利於用戶規模的持續增長。

三、從工具到平臺

沒有任何一個產品天生就是平臺,工具類APP用的人多了,功能多了,自然要為用戶提供細分領域的平臺化服務,也應該成為垂直細分領域的小平臺。在這個平臺之上,可觀的人群查找某方面的信息、參加某類活動、並形成一定社交關系。

也就是說,經期管理軟件可以成為女性生理健康的平臺,天氣軟件可以成為天氣相關的生活平臺,日歷軟件也可以成為基於時間的移動生活入口。從工具到平臺,是工具類產品發展到一定階段的一個成長趨勢。平臺並不一定需要多大,用戶在這個細分平臺上可以解決與此相關的問題。

四、“軟硬兼施”拓展服務

工具類應用一般用戶基數非常大,與生活結合密切,又是實實在在的解決用戶的某一需求,工具類應用發展到一定程度,拓展智能硬件市場也是他們的一個重要機會。畢竟,智能硬件的本質就是移動應用,是已有互聯網服務的硬件化。

一個例子是女性經期管理應用“大姨嗎”。這款App本身的功能就是幫助女性檢測、提醒和管理自己的經期。而目前,他們與Latin健康秤合作,將它的周期算法和Latin采集的人體數據結合,實現對女性健康數據的精準管理。顯然,與硬件結合,能讓“大姨嗎”收集到更多的數據,而也能夠讓Latin借大姨嗎的品牌,快速獲取有效用戶。同樣的例子還有墨跡天氣推出的“空氣果”。我們365日歷雖然還沒有硬件的計劃,但也不排除未來與手表、臺歷等強“時間”屬性的硬件合作。

總的來說,觀近年來工具類APP的成長路徑,大致有如此規律:早期以工具切入市場,隨後拓展產品、提升用戶體驗,進而在某個垂直細分領域為用戶帶來平臺化的服務,有些甚至開始嘗試硬件化拓展。這一規律和路徑對工具類創業者來說,具有借鑒意義。

工具 APP 成長 路徑 怎樣 尋找 商業化 商業
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團購:陌陌最佳商業化之路?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=915

團購:陌陌最佳商業化之路?


我早已在不同的場合談論過我對陌陌市值的看法:1、陌陌目前的業務(遊戲和會員),即使在高度成熟以後,也只值15億美元。2、陌陌的商業模式尚未成熟,隨著合理商業模式的發掘,不排除走向百億美元市值的可能性。


二級市場分析師,經常會被詬病為“不接地氣”。但我還是準備獻一個醜,開開腦洞,暢想一下陌陌的合理商業化之路。
我認為,陌陌最合理的商業化之路,在於團購!


團購,興起於2010,經“千團大戰”,多數消亡於2012,之後僅有美團、大眾點評等少數幾家堅持下來。

團購網站一開始給餐飲商家講的故事,大約是這樣:“通過一定的讓利,獲取大量客戶。並且以優異的質量,積累大量的回頭客”。
這個故事,確實非常能抓住商家的痛點。餐飲業的客戶有著強烈的地域屬性,非常註重重複消費。以營銷吸引新客,以質量保證回頭率,正是餐飲商業模式的不二法則。


但實際上,團購模式奏效了嗎?


實際上,在2010年的團購熱潮中,很多商家,尤其是高端商家,被這個模式深深的傷害了。


其中一大原因是,團購客戶往往是價格敏感型客戶,往往無法形成高端商家的回頭客。而且,此類用戶的一大特征是,為了獲取更低的價格,往往會走出自己的習慣就餐區域。這句話說白了,就是一個南三環的屌絲學生,可能會為了低廉的團購價格坐10站地鐵去北二環就餐。折舊更加沒有回頭客效應。


“回頭客效應”的故事破產,團購網站也就有盛而衰。甚至在移動互聯網興起之前,只能依靠電影票團購維持生計。


那麽,為何我認為陌陌可以適應團購模式呢?

第一,陌陌具有全互聯網界最優質的用戶地理位置信息,甚至優於百度地圖。


此話怎講?因為陌陌的使用場景中,陌生場景是遠小於熟悉場景的。也就是說,陌陌可以做到,接受到南三環的商家的團購信息的推送的用戶,要麽是在南三環工作,要麽在南三環定居。因為他在南三環某地點已經登錄過五次陌陌了。


這一點,大眾、美團做不到,因為在打開移動端大眾、美團的時候,往往處於陌生地點。百度地圖略好一些,但除非你設定了“家”、“公司”的地理位置,還是不如陌陌定位準確。


第二,陌陌開展團購業務,可以有效帶動用戶見面率。


陌陌是一個社交軟件嗎?我認為不是,在我對身邊陌陌使用者的調研來看,陌陌用戶的發展往往有以下階段“陌陌認識——陌陌聊天——加微信聊天——線下見面”,其中每一步的發展,往往都有著一段曲折細膩的故事,咳咳……


我認為,陌陌本質是工具軟件,是陌生人見面的工具。我記得我曾和某彩票行業大佬聊過,對方提到,彩票行業,返獎率每提高一點,銷售額都會幾何級數提高。陌陌的工具屬性,具有同樣的特征。表現在“見面率每提高一點,用戶數量都會幾何級數提高”。而且這種情形下,用戶數量的提高,依靠的是用戶的自發傳播,不需要推廣費用!這比唐總上半年砸的900萬美元營銷費用,有效得多。


第三,陌陌的團購,可以避開價格敏感型陷阱。


這個道理其實非常簡單,即使是價格敏感型的人,如果在這方面還價格敏感,那就沒救了。所以陌陌的團購,可以通過較高端的商家定位和較高的定價,實現高於行業的毛利率!


那麽如果沒有折價,叫做啥團購?很簡單,不在價格上讓利。而是團購雙人套餐送一束玫瑰,或者團購雙人套餐送兩張當晚電影票兌換券。


這是一個美好的故事,對陌陌、對商家、和對陌陌上的蕓蕓眾生。


說了這麽多,那麽陌陌的團購該以什麽方式做,以達到效果,並不損壞用戶的產品體驗?對不起,我不是產品經理,想不出來。但如果簡單提一下產品需求的話,我想是這樣。

首先,要有邀請機制,即一個用戶邀請另一個用戶前往團購地點。


其次,必須換一個名字,不能叫團購,因為“團購”在用戶心目中,有一種先入為主的“Low”感,不適合這種定位。
第三, 必須略顯隱晦,不能讓被邀請者覺得非常突兀。


大概以上三點,最後說一句二級市場的行話。我們認為,陌陌未來的市值看點在於商業化進程,而我們尤其看好陌陌在O2O領域的商業化能力,建議密切關註。

附:
我在陌陌IPO前的分析報告

1、陌陌用戶數量增長迅速。9月份,MAU達6000萬,同比增長113%,DAU達2550萬,同比增長141%。陌陌上半年的推廣費用高達900萬美元,占上半年收入65%,較大程度的促進了用戶數量增長。


2、陌陌商業化尚處在前期,14Q3,陌陌營收1230萬美元,其中付費會員業務占74%,遊戲業務占20%。


3、遊戲業務:上半年營收達440萬美元。根據Appannie統計,陌陌上半年上線遊戲共5款。對比微信,微信2013Q4,遊戲共上線6款,市場份額為12%,而瓶頸出現在2014Q2,為46%。據此,我們粗略估計,如果不考慮陌陌用戶數量的增長,陌陌遊戲從5款上升至瓶頸後,全年營收約在3400萬美元,假設利潤率達50%,利潤達1700萬美元。考慮到陌陌的平臺地位及用戶數的高增長預期,給予遊戲業務50倍估值,則遊戲業務價值達8.5億美元。


4、會員業務:前三季度營收1800萬美元。目前陌陌會員數約占DAU的10%,考慮到後期推廣的用戶,核心用戶比例或低於早期用戶,我們判斷後期會員數占比將略有下滑。假設後期會員業務毛利達80%,給予30倍估值,則會員業務價值約6億美元。


5、其它業務:公司積極開展多種商業化手段,目前已上線到店通(O2O)、橫幅廣告等業務。未來前景可期。我們認為,陌陌具有最為豐富的用戶地理信息,以及最為精準的人群特征,非常適合發展基於位置的電商服務(即到店通),建議密切關註到店通後期的商業化進展。


6、我們認為,公司現有業務估值約15億美元,低於公司IPO指引價25億美元估值。但考慮到公司用戶數量的高速增長,以及到店通業務的商業化潛力,給予“謹慎推薦”評級。





文章來源:華創傳媒每周一談

團購 陌陌 最佳 商業化 商業 之路
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【專欄】團購:陌陌最佳商業化之路?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148428.html

i黑馬:團購客戶往往是價格敏感型客戶,往往無法形成高端商家的回頭客。一個南三環的屌絲學生,可能會為了低廉的團購價格坐10站地鐵去北二環就餐。折舊更加沒有回頭客效應。“回頭客效應”的故事破產,團購網站也就有盛而衰。甚至在移動互聯網興起之前,只能依靠電影票團購維持生計。那麽,為何作者為陌陌可以適應團購模式呢?

\我早已在不同的場合談論過我對陌陌市值的看法:

1、陌陌目前的業務(遊戲和會員),即使在高度成熟以後,只值15億美元。

2、陌陌的商業模式尚未成熟,隨著合理商業模式的發掘,不排除走向百億美元市值的可能性。

二級市場分析師,經常會被詬病為“不接地氣”。但我還是準備獻一個醜,開開腦洞,暢想一下陌陌的合理商業化之路。

我認為,陌陌最合理的商業化之路,在於團購!

團購,興起於2010,經“千團大戰”,多數消亡於2012,之後僅有美團、大眾點評等少數幾家堅持下來。

團購.jpg

團購網站一開始給餐飲商家講的故事,大約是這樣:“通過一定的讓利,獲取大量客戶。並且以優異的質量,積累大量的回頭客”。

這個故事,確實非常能抓住商家的痛點。餐飲業的客戶有著強烈的地域屬性,非常註重重複消費。以營銷吸引新客,以質量保證回頭率,正是餐飲商業模式的不二法則。

但團購模式奏效了嗎?

實際上,在2010年的團購熱潮中,很多商家,尤其是高端商家,被這個模式深深地傷害了。

其中一大原因是,團購客戶往往是價格敏感型客戶,往往無法形成高端商家的回頭客。而且,此類用戶的一大特征是,為了獲取更低的價格,往往會走出自己的習慣就餐區域。這句話說白了,就是一個南三環的屌絲學生,可能會為了低廉的團購價格坐10站地鐵去北二環就餐。折舊更加沒有回頭客效應。

“回頭客效應”的故事破產,團購網站也就有盛而衰。甚至在移動互聯網興起之前,只能依靠電影票團購維持生計。

那麽,為何我認為陌陌可以適應團購模式呢?

第一, 陌陌具有全互聯網界最優質的用戶地理位置信息,甚至優於百度地圖。

因為陌陌的使用場景中,陌生場景是遠小於熟悉場景的。也就是說,陌陌可以做到,接受到南三環的商家的團購信息的推送的用戶,要麽是在南三環工作,要麽在南三環定居。因為他在南三環某地點已經登錄過五次陌陌了。

這一點,大眾、美團做不到,因為在打開移動端大眾、美團的時候,往往處於陌生地點。百度地圖略好一些,但除非你設定了“家”、“公司”的地理位置,還是不如陌陌定位準確。

第二, 陌陌開展團購業務,可以有效帶動用戶見面率。

陌陌是一個社交軟件嗎?我認為不是,在我對身邊陌陌使用者的調研來看,陌陌用戶的發展往往有以下階段“陌陌認識——陌陌聊天——加微信聊天——線下見面”,其中每一步的發展,往往都有著一段曲折細膩的故事,咳咳……

我認為,陌陌本質是工具軟件,是陌生人見面的工具。我記得我曾和某彩票行業大佬聊過,對方提到,彩票行業,返獎率每提高一點,銷售額都會幾何級數提高。陌陌的工具屬性,具有同樣的特征。表現在“見面率每提高一點,用戶數量都會幾何級數提高”。而且這種情形下,用戶數量的提高,依靠的是用戶的自發傳播,不需要推廣費用!這比唐總上半年砸的900萬美元營銷費用,有效得多。

第三,陌陌的團購,可以避開價格敏感型陷阱。

這個道理其實非常簡單,即使是價格敏感型的人,如果在這方面還價格敏感,那就沒救了。所以陌陌的團購,可以通過較高端的商家定位和較高的定價,實現高於行業的毛利率!

那麽如果沒有折價,叫做啥團購?很簡單,不在價格上讓利。而是團購雙人套餐送一束玫瑰,或者團購雙人套餐送兩張當晚電影票兌換券。

這是一個美好的故事,對陌陌、對商家、和對陌陌上的蕓蕓眾生。

說了這麽多,那麽陌陌的團購該以什麽方式做,以達到效果,並不損壞用戶的產品體驗?對不起,我不是產品經理,想不出來。但如果簡單提一下產品需求的話,我想是這樣:

首先,要有邀請機制,即一個用戶邀請另一個用戶前往團購地點。

其次,必須換一個名字,不能叫團購,因為“團購”在用戶心目中,有一種先入為主的“Low”感,不適合這種定位。

第三, 必須略顯隱晦,不能讓被邀請者覺得非常突兀。

大概如此,最後說一句二級市場的行話。我們認為,陌陌未來的市值看點在於商業化進程,而我們尤其看好陌陌在O2O領域的商業化能力,建議密切關註。
 


謝晨,華創證券互聯網分析師,個人公眾號“小X的互聯網投資”,知乎專欄“小X的互聯網投資”文章不多,但都是原創,都是幹貨。

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專欄 團購 陌陌 最佳 商業化 商業 之路
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