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樊邦弘從政治犯到世界燈飾王 真明麗在質疑聲中再拚LED商戰


2009-12-15 今周刊






LED照明當紅,二○一○年預估全球有一百三十億美元產值,有燈王之稱的台商真明麗,回台發行TDR(台灣存託憑證),更暗示將在台灣有大動作購併,又攪皺台灣LED產業一池春水。

撰文.羅弘旭

十七歲那年,我就在想,難道台灣就只能是一言堂嗎?勞動階層就只能一輩子靠勞力為生嗎?但在一九七二年那個時代,就連這種問題都是禁忌!」三十七年前,讀 花蓮高中的樊邦弘對荒謬的生存環境產生一個又一個的疑問,開始追溯自己的父親為什麼會從四川老家出走到台灣這個小島上,找不到答案的他,開始在故紙堆裡尋 找答案。

研究社會主義被關政治黑牢「我先是在圖書館裡找國共內戰的資料,研讀馬克思的《資本論》,後來在暑假打工時候,加入社會主義青年會的讀書會。」但這一步, 卻徹底改變了樊邦弘的人生。在加入幾個月之後,調查局以討論馬克思主義、批評國民黨,而且組織章程是「打倒階級意識、改造國家」等罪名,逮捕了樊邦弘和其 他成員。當時尚未成年的樊邦弘,以叛亂罪鋃鐺入獄。

「我沒有錯!」三十七年後,樊邦弘仍不改昔年接受調查局盤查時候的回答,「我當時也是這麼對情治單位說,我們只是在讀書。」雖然未成年,加上坦承不諱的態 度,樊邦弘還是蹲了二個月的政治黑牢。出獄後,樊邦弘還被花蓮高中取消學籍,用同等學歷參加聯考也落榜,從事軍職的父親對兒子被調查局逮捕入獄極度不諒 解。

「我什麼都沒了,一切只能靠自己拚。」用一年的時間,樊邦弘重考上世新新聞科(當年為專科學校),「沒有訣竅,當你沒有退路時候,你就會拚出一條路,我第 一次聯考英文零分,第二年七十八分,都是這樣拚出來的。」世新畢業之後,特務的監控卻仍如影隨形地跟隨著樊邦弘,雖然考上了中央新聞通訊社,卻始終拿不到 正式任用的聘書;轉找私人公司工作,但他前腳面試完,後腳調查局就上門問話,私人企業老闆沒人敢用他。樊邦弘只好靠接案翻譯的零工為生。

打了二年零工,樊邦弘因為朋友介紹,進入貿易公司做燈飾生意,代理美國Tivoli公司的產品,兩個月後,公司卻因股東鬧意見,決定結束,樊邦弘決定博一 把,出面接下代理權。但公司上下只有他一人,從下訂單到安裝燈飾都自己來,樊邦弘說:「找客戶、裝燈,我什麼都不懂,但好不容易有機會,我一定要抓住。」

比賽降低成本的驚險商戰

拜七○年代經濟起飛的助力,台灣的舞廳生意大好;樊邦弘靠著Tivoli公司生產的流星燈,接到台灣米高梅舞廳的舞台燈生意,用三萬元的本錢賺進十四萬元,淨賺三倍多。

靠著接裝飾燈、舞台燈的代理生意,樊邦弘累積到第一桶金,在一九八一年創立真明麗。剛開始營業時,先買進燈飾半成品進行裝配,到一九八五年之後,才跨足迷你燈泡全生產線。

但當時台灣人力工資已經開始往上飆漲,仰賴人工組裝的迷你燈泡生產成本墊高;試圖轉型自動化生產,又碰到瓶頸。樊邦弘說:「那時一台迷你燈泡的自動化生產 機要二十萬美元,比公司資本額還高,根本買不起。」為了降低生產成本,樊邦弘賣掉房子,帶著一千萬元台幣來到廣東鶴山;那年,是一九八九年,正是六四天安 門事件發生同一年。

當時,大部分台商都因政治氣氛風聲鶴唳,紛紛放緩投資腳步,樊邦弘卻孤注一擲。與他一同到中國打拚的妻子翁翠端表示:「他就是這樣,都看十年後的美好遠 景,整天笑嘻嘻很樂觀,我們跟著他打拚的人卻都緊張到不行。」對此,樊邦弘卻不以為意的說:「共產國家的計畫經濟一定走不通,當十億人口想賺錢的念頭被挑 起來,那個能量是很驚人的,加上這裡低價的人力,我一到中國設廠,生產成本降低七○%,留在台灣的同業價格殺不過我。」有中國低廉的人力成本為後盾,樊邦 弘大膽的擴充產能,五年產能擴充五倍,從年產一千萬顆擴增為五千萬顆,每年報給客戶的價格下調一○%到二○%。這種殺價策略,讓跟不上速度的對手一一退出 市場。一九九四年,真明麗在全球裝飾燈泡的市場占有率超過五○%,成為全球最大的裝飾燈泡廠商。

樊邦弘說:「我們從不對外找客戶,都是客戶自己找上來,只要你價格競爭力夠,不用擔心客戶會跑掉。」但樊邦弘也坦承:「這一行,很辛苦,一○%到二○%的 降價壓力,不是那麼容易達成的。」上下由整合迎向LED挑戰樊邦弘發現,只要從外購轉為自製,採購成本立刻降低三成以上。為了持續降低生產成本,樊邦弘更 加大膽,甚至連材料都自己做,從塑膠原料廠買進塑膠粉,自己拉銅線加塑膠成為電線,一度是台塑外銷塑膠粉到廣東省的前十大客戶。樊邦弘笑著說:「我們甚至 連上游的鎢絲都自行生產。」真明麗的快速成長模式,從一九九七年因為LED的問世遭遇挑戰;LED低熱度,低耗電的特性,逐漸取代迷你燈泡的地位,真明麗 量產制價的模式不再奏效。樊邦弘說:「剛開始,我們只是買現成的LED取代迷你燈泡,但採購別人的LED成品,價格壓不下來,花了二年設立封裝線,終於能 降低三○%成本。」取得封裝廠之後,樊邦弘又繼續複製他在迷你燈泡整合上下游的經驗,設立LED磊晶廠,月產能達五億顆。

對於樊邦弘這種大膽的作法,國內LED大廠主管不以為然:「專業分工已是國際趨勢,台灣的LED磊晶廠五○%產能都是高亮度LED,可用在LED電視和筆 電背光模組,真明麗做得到嗎?」「就算我們發光效率差又怎麼樣,這些人搞不清楚燈飾業的市場運作。」樊邦弘說:「發光效率差的LED磊晶拿來做燈飾,發光 效率高的LED磊晶我還可以賣出去,每一片LED磊晶的利用率是一○○%,怎麼會不賺錢呢?」

樊邦弘

出生:1953年

現職:真明麗董事長

學歷:世新專科學校新聞科(現已改制為世新大學)

真明麗

董事長:樊邦弘

主要產品:LED磊晶生產,LED封裝,LED室內外照明燈、裝飾燈和舞台燈生產市場地位:全球最大裝飾燈製造公司香港上市:2006年12月台灣TDR上市:2009年12月TDR發行價格:14.7元TDR發行單位:1.4億

歷年營收

年度 2006 2007 2008 2009

(上半年)

營業收入(億元) 52.30 65.30 67.20 23.00 毛利率(%) 39.70 38.50 32.50 28.90 稅後純益(億元) 10.80 13.70 5.72 1.75 EPS(元) 0.86 0.87 0.75 0.05

真明麗年表

1981創立

1989到廣東鶴山設廠

1994成為全世界最大裝飾燈泡廠1998開始研發LED裝飾燈泡2000成立LED封裝廠2003推出LED裝飾燈泡

2006香港上市

2009開始量產LED磊晶片

2009回台發行TDR



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“商战”少林寺


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千年少林,在影视作品中一向纷争不断,欲得清净而不能。

2010年4月,少林寺和国家工商行政管理总局商标评审 委员会的司法纠纷,经法院判决和媒体披露后,同样引起一片纷争。2009年8月商标评审委员会驳回少林寺关于将“少林药局”商标用于食品类的申请,冠以 “少林寺要卖方便面”的噱头大肆疯转。而今年5月,少林寺筹建的“少林药局医院”土地规划正式获准,人们又纷纷推测,少林寺的商业版图将又扩张至新领域, 管吃饭、管治病,无所不包。

这条逻辑线可以追溯出一连串的事例:少林寺成立自己的公司,注册多种商标,参与数不清的商业活动积极推广自己, 甚至传言有上市的企图。促使少林寺走上商业化之路的方丈释永信,也很早就被外界称之为少林寺的CEO。

在世人尚勉力维持部分对抗世俗的精神 追求的时候,原本的佛门清修之地,却比谁都快地完成商业化转身,这样的作为很容易使人心生失落而至反感。

2009年11月,少林寺网站两度 被黑,黑客伪托释永信张贴悔过书。释永信称之为一种鞭策。但这鞭策看似并未奏效,同年12月,少林寺要上市的风声甚嚣尘上,虽然少林寺原先多次表态不会上 市,结果也证实本打算上市的“少林公司”毫无瓜葛,但揣测少林寺可以采取何种手段于将来加入之音不绝。

人们对少林寺的印象往往定格在一个赤 裸裸急哄哄因此社会形象欠佳的商业集团。“我们不是商业化,我们只是利用商业的手段阻止少林寺被商业化。”年仅45岁且拥有MBA学位的史上最年轻少林方 丈释永信说。

真实的少林商业版图

2005年5月后,少林景区门票由40升至100,少林寺的分 成由10元提到30。但在少林寺西偏门,有一个功德箱,投入30元钱,也能放行进寺。

不管是门票分成的30元还是自付的30元,都是少林寺 的主要收入来源。按照官方数字,每年少林寺的游客约在150万左右,但扣除政府招待与各类无票入场者,只有大约110万人确实支付了这30元。而在打9折 或8折的团体票上,少林寺的分成也随之打折。

除了门票,香火钱也是少林寺收入的重要组成部分,有报道称,2007年少林寺的门票与香火钱合 计达5000万。当时全国寺院烧高香成风,少林寺一炷香能卖出6千,现在虽已取消高香,改为免费提供,但仍有僧人劝说游客留香油钱以供诵经祷告,以百元每 人计。至于信徒们的供养捐赠,其数额更不能考。

除了这两项绝大多数寺院都有的来源,被人视为拥有巨大商业王国的少林寺,其实并没有多少收 入。

除了释永信名下三家公司外,少林寺创办的公司还有登封少林药局有限公司、少林欢喜地(登封)有限公司与郑州少林香堂有限公司。这三家公 司的业务与法人各不相同,但大多是经营特色药品、素斋馆、旅游纪念品等,事实该收入占少林寺的收入比重相当小,以少林寺无形资产管理有限公司总经理钱大梁 的说法,基本能以此维持实业公司的运营费用。

人们习惯指责少林寺的商业经营,大多实质获利不多。如2005年,实业公司代表少林寺,授权动 画及网游《少林传奇》使用少林题材而获得38万知识产权出让费。2006年,文化传播公司与深圳广电集团合作推出“中国功夫之星全球电视大赛”获得百万捐 助。这类事情往往被看作少林寺商业化的佐证。

外界通常认为,最想商业化的当属方丈释永信,但记者查阅工商资料发现,释永信名下只有三家以 “少林寺”冠名的公司,分别是河南少林寺实业发展有限公司、少林寺文化传播(登封)有限公司以及河南少林无形资产管理有限公司。

而一位名叫 任永立的神秘人物,名下注册有7家以“登封嵩山少林”起头的公司。其中,登封嵩山少林文化旅游集团有限公司、登封嵩山少林建设投资有限公司、登封嵩山少林 假日酒店管理有限公司等6家公司的注册地址同为“嵩管委北楼”。

嵩管委全称嵩山风景名胜区管理委员会,是登封市政府的派出机构。登封嵩山少 林文化旅游集团有限公司隶属嵩管委,是国有独资企业。而这位董事长兼总经理任永立,原系登封市财政局副局长。

而记者又发现,早在任永立担任 法人之前,“登封嵩山少林系”的公司法人均为王绍锋,而王此前的身份是嵩管委少林管理局局长。从王绍锋到任永立,带有浓厚的政府行政职务色彩。

微 妙的利益关系

“少林寺”与“登封嵩山少林”的阵容对比宛若一个隐喻。

林寺的旅游收入,一度占据登封财 政收入的1/3强,目前主要围绕少林寺发展起来的第三产业,也约占地方财政的1/3。政府的意图是,将各旅游资源捆绑在一起,带动整体旅游业及地方经济的 发展。而少林寺并不愿意完全与地方经济捆绑在一起。

少林寺一直以来的目标,是从景点联票中独立出来。

此前,少林景区直接由登封市政府管理,07年后,由嵩管委统一 管理登封市的景区,虽然是同一套班子,但可能经营思路有变。如嵩阳书院景区、中岳庙景区,原本自己卖票,每年的营业额在200万左右。嵩管委为使景区一体 化,每年自少林景区的收益,拨给这两个景区各500万,交换其售票、管理的权力,并发行联票。

当地政府的一些部门与官员,显示了其作为利益 主体的一面。比如与少林寺一桥之隔的十方禅院本是少林寺招待十方居士的所在,50年代塌垮,90年代由登封县商业局与郑州市盐业公司在少林寺的土地上重建 之后,却成立了郑州少林旅游公司,由当时的登封县商业局局长李松乾担任总经理。

按照当时的协议,郑州少林旅游公司经营40年后,要由少林寺 收回。但2003年少林寺地区进行大规模拆迁时,十方禅院却奇怪的转售给了私人,由几个当地领导占为私有。

使少林寺与政府的关系急剧转变的 是2009年12月,香港中旅国际投资有限公司和登封嵩山少林文化旅游集团有限公司合资成立港中旅(登封)嵩山少林文化旅游有限公司,总投资一亿,两家分 别占股51%与49%,主营旅游开发投资、文化产业开发、旅游地产等业务,12月10日的《登封市人民政府常务会议纪要》中称“新公司争取2011年上 市”。

释永信当时称,少林寺也是在媒体披露后才知道此事。这一合作将少林寺排除在外,然而公司名称中又含少林二字,有悖宗教法相关规定。经 多方过问下,此事最终的结果是合资公司只能在名字中使用“少林”二字,而不得用以他途。

这次合作更值得推敲的地方,在登封市何以将人人争分 的“少林”利益拱手相让。与港中旅合作,相当于登封市的现有利益分人一半多。而登封市亦以实物加现金形式入股,多年的固定投资如何评估,至今不得而知。按 照当地的说法,30年来登封市在少林景区的投入已近30亿,但按照合资公司的入股份额,其评估额还未超过4900万元。

无奈的商业化“保 护”

少林寺的困局在于,身处当代,它所有为与不为的选择都被人关注,并被叙述成与周围的不同诉求的利益主体的某种明显或隐讳的合谋关系。在 这样的处境中,它走出去的每一步,往往被直接冠以“过分商业化”的帽子,人们关注它从中明摆或可能得到的利益,而远非它的决心或苦心。

饱受 争议的方丈表示他一直关注媒体、网络的报道与评论,也理解针对少林寺的批评声音的原委:“媒体报道时,都笼统说成少林寺做了什么,不会具体到具体人、具体 事,因为说得太清楚就没人关注,就把所有的事情都指向少林寺。其实少林寺商业基本上没做。”

譬如,实业公司只是少林寺在现代商业环境中,必 须凭借的一件外衣,以此获得法律身份。它没有实业,没有产品,不进行经商,不产生效益,反而是少林寺供给经费,聘请专业人士来进行相关工作,目前已拿到 45个类别、200多项商标的注册证书。

2001年新商标法实施后,少林寺这样的宗教机构被允许注册与持有商标,实业公司的目的,主要是为 了保护商标并转让回少林寺。目前,除香港外,其他国家与地区,包括台湾地区在内,少林寺商标都存在被抢注或使用的情况。仅日本的“少林拳法联盟”,在日本 就注册了272项与少林或少林寺相关的商标,并在其他28个国家与地区进行了相关的连锁注册。

“我们只能按照国际惯例,政府没保护之前我们 就用商业手段来做,其他的公司不行,只能用实业公司才能跨领域注册,所以我们就注册一个实业公司,首先在国内注册商标,然后到世界各地去注册,其实实业公 司就是少林寺商标知识产权的一个保护公司。如果有保护的话就不用这样,一个文件就解决问题了。”释永信说。

“社会上有这样的需求,有需求我 们不做的话,就会有假冒,与其让他们去假冒,去歪曲的话,还不如我们直接做了,这也是被逼出来的。”释永信说。“我们不会生产方便面,也不希望别人生产, 所以才去注册,目的是阻止别人使用,阻止少林寺商业化。”

新近少林药局商标驳回一事中,据知情人士透露,也包含着对方对少林寺商业化的判 断,顾虑的是一个“特有商业眼光、特会运作,闹着要上市的方丈”注册成功后可能采取的商业扩张。

“目前情况下,与少林寺相关的方面没有一个 是超越利益的,比如武校、少林品牌、一些政府部门……都有直接利益在里面。这肯定不是传统文化、宗教文化发展的良好环境,但也不能直接对其进行价值判断。 更重要的就是在现在这种条件下,少林寺如何做好自己的本分,进行宗教、文化传承与推广发展。现在传统文化的发展空间,已经被各界挤压得很有限了,但人们还 是往往以一些道德化的眼光,一些他们认为应该如何的模式去套少林寺。”对当下少林寺的生存空间,少林实业发展有限公司总经理钱大梁如此评价。







商戰 少林寺 少林
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中環在線--最佳商戰片:《國美恩仇錄》 李華華


2010-12-17  AD




 

今年初,溫家寶話過,「今年是中國經濟最復蘇的一年」。有無限創意嘅內地網民話,呢句話基本上概括晒大陸全年嘅經濟走勢同埋結果,因為如果將啲阻礙發展嘅力量叫做「反發展」嘅話,今年中國嘅經濟就係圍繞「發展」同「反發展」兩者相爭呢個主題而行。

 

內 地啲網民認為,共同演譯呢個主題嘅,係一部部精采嘅中國版華爾街大電影,最近仲嚴選咗10部同大家分享!其中,最佳荷李活商戰片係《國美恩仇錄》,入選嘅 原因應該唔使再講;最佳主旋律商業片係《再見通脹》,由綠豆、生薑同埋大蒜領銜主演。最佳終極科幻片係由人行執導、人仔主演嘅《人民幣的秘密》,入選理由 係今年到底發行咗幾多人民幣呢?打死你都唔會知!

另外,《決戰滙率谷》就獲選為最佳無煙戰爭片,主角係「$」同「」,入選原因係自從年頭奧巴馬撰文要人仔升值,中美雙方舌劍唇槍幾個回合都未分到高下,而呢場直接影響17億人口,同埋間接波及全球嘅戰爭,o依家仍然打緊。

 


中環 在線 最佳 商戰 國美 恩仇 華華
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連王品戴勝益都不願缺席的市場 一塊豬排 掀起百億元和食商戰

2013-10-28  TWM
 
 

 

六年來總是大排長龍的杏子豬排,引發一場豬排大戰。日出茶太日前取得代理權,讓原先代理商陳東泰只得黯然接受,然而看準豬排年成長二五%的龐大商機,陳東泰又從日本引進新的品牌。這是繼拉麵之後,另一場值得期待的飲食新風潮。

「不好意思,現在全部客滿,可以先訂位再通知您過來用餐。」十月下旬,百貨公司周年慶打得火熱,貴婦忙著在一樓血拼化妝品折扣組,在地下美食街,同樣出現絡繹不絕人潮,大家搶的是至少要排隊四十分鐘以上才能入場的豬排餐廳座位,只見服務人員一邊忙著抄寫訂位紀錄,一邊耐心安撫久候多時的客人。

「拉麵已經被台灣餐飲業玩爛了,下一個要炒的是單價與進入門檻較高的日式豬排定食。」一位在台灣餐飲業有二十餘年經驗的某連鎖品牌業者指出,日本料理在台灣一直都有忠實的擁戴者,過去幾年,拉麵一直是台灣日本料理市場的人氣王,雖曾造成一波排隊風潮,但因口味差異與翻桌率低,也產生「蛋塔效應」,業績慢慢下滑。

拉麵漸退燒 日式豬排激戰反觀豬排,同樣是日本國民美食,因為以定食樣式呈現,視覺上可以給客人「澎湃感」,以日本一.三億人口,卻有高達八千家豬排店胃納量觀察,台灣兩千三百萬人口,至少足以發展一千四百家豬排店,而目前日系與台灣自創的豬排店僅有一百餘家換算,未來還有很大的成長空間,這也是業者覬覦的原因。

日式豬排市場有多熱?從今年下半年業者積極展店的動作,就可看出戰況之激烈。

十一月下旬,以「日出茶太」手搖茶品牌起家的六角國際,即將在台北、新竹同時開出三家日本「杏子豬排」分店。無獨有偶,十月二十五日,打著來自日本靜岡老店的「勝政日式豬排」也將首度來台開店,引進的代理商,正是近六年將杏子豬排在台打響名號的杏子餐飲董事長陳東泰;加上大成食品代理的「勝博殿豬排」,也宣布明年要繼續在台開設四至五家分店,台灣餐飲業的豬排大戰一觸即發。

挑起近期這場豬排大戰的導火線,是人氣名店日本杏子豬排代理權之爭。

二○○六年,原本在北台灣經營蛋糕代工的陳東泰,經由朋友介紹認識日本杏子豬排,恰巧日式豬排在台灣才剛竄紅,看好這項日本國民美食在台灣的市場潛力,陳東泰以加盟方式在台開設杏子豬排首間海外分店。

「雖然生意很好,六年來我也只開五家分店,人氣全靠顧客在臉書、部落格口耳相傳。」陳東泰談起這六年的經營點滴,臉上仍掩不住一股驕傲,堅持食材品質的他說,杏子豬排強調豬排厚度二.五公分,進口食材比率高達三五%,為了維持生菜新鮮度,曾採用一公斤一一○元的高麗菜,廠商被他退貨更是家常便飯。

杏子豬排雖然在台灣只有五家分店,卻在台創下三項新紀錄。除了一年總營業額竟高達二.四億元,績效最好的台北統一阪急百貨分店自一一年開幕迄今,仍然維持用餐時間大排長龍的盛況,店內六十五個座位,一天來客量可超過五五○人。

此外,在太平洋SOGO百貨復興店,也曾經有客人為了一嘗杏子的美味,甘願排隊將近三小時,這些令人咋舌的紀錄,引來許多賣場紛紛給予優厚條件,邀請杏子前往開店,最多高達十餘間賣場同時邀約。杏子豬排背後沒有強大的餐飲品牌系統支持、沒有行銷預算,在日系豬排連鎖店中,堪稱異數。

代理權重疊 分食市場大餅陳東泰將杏子豬排的品牌經營得比日本還好,不僅讓日本總公司刮目相看,也引起台灣餐飲同業注意。去年,六角國際董事長王耀輝開始與杏子豬排日本總公司接觸,經過一年洽談,終於順利在今年取得台灣單店加盟權,與原先已在台灣經營六年的杏子豬排共分食炸豬排市場大餅。

據了解,陳東泰代理的五家杏子豬排分店採「單店加盟」方式簽約,因旗下各店的合約尚未到期,未來會有一段時間與六角國際代理的杏子豬排重疊。對此,六角國際僅表示,的確正在招募員工籌備杏子豬排台灣分店開設,但其餘細節不願回應。

面對自己一手培養的杏子豬排即將換人經營,陳東泰並非毫無警覺,兩年前開始,他就嗅到不一樣的氣味,於是加速發展副品牌。

首先,陳東泰在今年五月引進日本東京「裡原宿貓街」的「杏桃鬆餅屋」,自開幕起便連續排隊五個月,迄今仍在發燒中。此外,他也洽談了另一個豬排品牌「靜岡勝政日式豬排」進入台灣市場,要打造比杏子更高標準、高品質的豬排專賣店。

同時擁有兩間性質幾乎一致的品牌,不會對日本杏子方面難以交代?或是有自家人打自家人的顧慮?

陳東泰表示,日本杏子與台灣杏子簽的是單店合約,合約中並沒有規定不能找其他有心加盟的業者一同加入打拚,也沒有規定雙方不能再開設同類型的品牌,多年來的經驗讓他知道,開得快不如做得好。

「台灣的豬排套餐內容正在轉變,未來要加入健康的元素才能勝出。」陳東泰表示,杏子的女性客人占六成,人的溫度、服務很重要,因為這幾年台灣消費者希望入口的食物更健康、更衛生,對服務的要求標準也變高了。

王品也受益 年成長二五%一塊豬排,背後除了隱藏著這段不為人知的商戰,也掀開台灣餐飲業者開始瞄準每年百億元的「和食市場」商機。

王品集團品牌主任黃宥芯表示,受到國際化、旅遊風氣盛行的影響,現在台灣消費者對異國料理的接受度大幅提高,其中,又以日式和風飲食大行其道。

王品在○七年推出以日式豬排料理為主的「品田牧場」,就是要拉攏年輕族群。根據王品財報,品田牧場去年營收高達六億元,較前年成長二五%,顯見台灣和食市場的商機有多龐大。

事實上,台灣百貨公司承襲日系管理系統,日式豬排店這幾年一直是台灣百貨公司積極爭取進駐的餐廳類型,早在○六年,台灣餐飲業第一波豬排大戰就已展開。

從○六年下半年起約一年時間,台北市同時存在二十間以上的炸豬排餐廳,等熱潮退去,仍維持高人氣的店家,僅剩勝博殿、杏子豬排、品田牧場與知多家、福勝亭等連鎖專賣店,以及晃世家、卡滋等單點店;晃世家年初結束營業後,台灣的豬排市場大餅就由上述店家均分。

「比起拉麵,日式豬排餐廳投入的設備成本高,口味標準化不易,能夠生存下來的業者,背後都有集團資源撐腰。」餐飲業者點出,豬排雖然已進入百家爭鳴時代,但能夠比拉麵「長壽」的關鍵在於,開一家豬排店的門檻比起拉麵店投資的金額高,因此就刷掉了一批人,而且豬排客單價在三百至四百元之間,不容易陷入殺價競爭。

看來,繼拉麵之後,台灣飲食界又將掀起日式豬排熱,這場豬排大戰將如何演變,值得期待。

日系豬排店四強爭霸

近年在台開店業者

品牌 勝博殿 杏子豬排 勝政豬排 かつ勢伊勢路

豬排

來台時間 2005年 2007年 2013年 2013年發跡地 東京新宿 九州福岡 九州靜岡 三重伊勢在台店數 23 5 1 1 平均價位350元 400元 400元 300元未來展店計畫 4~5間 未定 3年內5間 未定特色 強調多樣吃法,另有涮豬肉、千層豬排、漢堡排。乾式熟成豬肉,口感多汁、有季節性菜單。 濕式熟成豬肉、微真空熟成,採用高於市價五倍的進口麵包粉。鍋燒豬排、淑女套餐、口味特別且分量不大,中價位。

資料來源:各業者 整理:高靜玉、梁任瑋

撰文‧高靜玉、梁任瑋

連王 王品 品戴 戴勝 益都 不願 缺席 市場 一塊 豬排 掀起 百億 元和 商戰
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十大互聯網經典商戰案例:喬布斯如何二次創業成功的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0927/146147.html

i黑馬:喬布斯自從上了“神壇”一直被大家當偶像膜拜,作為一個二次創業者,他是如何連續成功的?今天為大家推薦一文,節選自周鴻祎新書《互聯網方法論》。

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案例描述:當年百度的市場份額能獲得這麽多,真的是搜索技術比谷歌做得好?不是,是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說:我在用一個搜索引擎,使用了高級的搜索技術。他們會說:有一個網站,上面可以免費聽歌,可以免費下歌,你也可以試試。正是這樣一個簡單的點,打動了越來越多的小白用戶,才有了今天的百度。
 
TOP9 QQ如何在免費基礎上賺錢?
 
案例描述:互聯網的增值服務模式,外國給它起了個名字,叫freemium,其實把free(免除)和premium(費用)兩個詞結合起來。初看起來,大家可能覺得freemium高深莫測,完全是一副高大上的樣子。其實這種模式很簡單,我們在日常上網的時候經常見。而且,在中國,這個模式的發明者絕對不是我,這個模式真正的探索者,真正做得最成功的,實際上是騰訊。QQ的廣告模式被否認後,變相地逼著騰訊管理層去探索,最後探索出了增值服務這種模式。
 
現在的中國人,幾乎人人都有一個QQ號,有的人甚至有好多個。大多數人用QQ聊天,是免費的,是不花錢的。即使你在現實生活中是高富帥,你在QQ里面也可以一毛不拔,不被誘惑,不輕易花錢,就穿個小褲衩在上面聊天,也無所謂,那你就是屌絲級別的QQ用戶,是騰訊體系里的最低等用戶。但現實生活中的很多屌絲,比如十幾歲的初中生,他每個月給騰訊交10塊錢,成為這個鉆、那個鉆的用戶,那麽在騰訊體系里,他就是高級用戶,是增值服務的用戶。雖然大量免費用戶在聊天,但有了這些增值服務用戶,騰訊的商業模式就建立起來了。
 
有一個笑話,說中國有10億人,如果每個人給我1塊錢,那我就發大財了。問題是,大家憑什麽給你1塊錢?就算大家下決心每人給你1塊錢,你為了拿到這1塊錢,估計得付出兩塊錢的成本,這樣算下來還虧了。但是,在互聯網上這確實能做到。如果你有一款非常好的產品,通過互聯網可以接觸到幾億用戶,那麽,在這幾億用戶當中,你推出一項增值服務,即使只有一小部分人願意下單付錢,那麽全加起來也能形成規模經濟。QQ有6億用戶,如果騰訊又推出一個黑鉆,即使只有0.1%的用戶願意每個月花10元錢購買,那麽騰訊每個月也能有6 000萬的收入。
 
騰訊QQ的增值服務有很多種,比如藍鉆、綠鉆、QQ秀,還有遊戲。對QQ用戶來說,遊戲也是一種基礎服務,可以免費玩,但是你要想玩得很爽,很痛快,玩得超越別人,那你就要在里面買QQ的道具。
 
TOP8 小米如何顛覆傳統手機廠商?
 
案例描述:雷軍的小米手機為什麽對傳統的手機廠商形成這麽大的沖擊?我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單,就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。也就是說,它的手機會賣得很便宜,性價比會很高,因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒遊戲,看大片會產生廣告收入,玩兒遊戲可能會付費。所以,小米手機一出來,我就認為會對中華酷聯靠賣硬件賺利潤的模式產生很大的沖擊。
 
當時我給這些手機廠商講了互聯網的很多道理,現在來看其實就是什麽是互聯網思維。但很可惜,沒有人能理解,覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米,都覺得老周在開玩笑。但互聯網的發展速度比他們想象的要快得多。今天,幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌,也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說,這些都是皮毛,是表象。
 
TOP7 微信如何打敗傳統運營商?
 
案例描述:微信雖然免費,而且騰訊也要往里投很多錢,但這對騰訊來說是小意思,因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群,微信將來在上面嫁接O2O(online to of.ine,在線離線商務模式)可以賺錢,嫁接電商可以賺錢,網上發一款遊戲還導致全民都打飛機,也可以賺錢。所以,騰訊將來通過微信用戶群,一年何止賺幾百個億,這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什麽?很多運營商當初不承認微信有多大威脅,認為:你們是互聯網公司,沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車?
 
此話不假,但運營商沒有發現,用戶不再用你的短信了,不再用你的彩信了,不再用你的語音了,他們使用的都是微信的服務,他們從運營商的用戶,轉變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在,但你沒有了用戶,或者用戶無法感知到你的存在,那你的商業價值已經非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說:我的短信收入沒受影響。我心想:大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣,網上的銷售量可能還比不上實體店,但它是爆發式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把,因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐,雖然微信可能減少了運營商的短信收入,但微信用戶還要耗流量,所以運營商可以在流量上賺很多錢。
 
TOP6 360安全衛士為何會成功?
 
案例描述:2006年,360開始做360安全衛士的時候,沒有商業動機,沒有想到怎樣掙錢,更沒有想到未來要做免費殺毒,也沒有想到要做瀏覽器,做搜索。做360的目的很單純,就是要直接把那些流氓軟件都幹掉,不管它的幹爹是誰,七大姑八大姨來說情也不行。
 
那個年代,除了網易,幾乎所有的互聯網公司都做插件,不經用戶同意,強制性地向電腦里面安裝,然後劫持流量,亂彈廣告。老百姓把這種插件叫流氓軟件。
 
那個時候,流氓軟件肆虐,用戶叫苦不叠。如何解決流氓軟件問題,對此基本上分為幾派。一派是法律派,認為流氓軟件的問題必須通過法律來解決。但是,互聯網發展的速度飛快,而且在互聯網上取證非常困難,先不說能不能立案,即使能立案,官司完整地打下來,也需要好幾年。一派是政府派,認為要通過政府部門來解決問題。潛臺詞是老百姓永遠是草民,碰見問題需要政府給自己當家做主。但是,有那麽多礦難問題、食品安全問題政府都沒時間解決,流氓軟件又不死人,政府哪有功夫解決?後來,有關部門組織了大的互聯網公司一起參與制定流氓軟件的標準。我一看,這些公司全是做流氓軟件的。最後,這個會議給我印象最深的一句話,就是大家要求在查殺流氓軟件的時候,一定要慎重。
 
360主張第三條道路,以暴制暴派,就是把武器發給用戶,讓用戶來解決問題。用戶被流氓軟件欺負,就是因為不懂技術。360給用戶一個免費的工具,能把流氓軟件都幹掉。這樣的話,電腦就太平了。
 
早期的360安全衛士技術含量並不高。查殺流氓軟件,像金山、瑞星這些公司絕對是有技術能力做的。但他們都不願意幹這事,也不敢做這件事。他們不願意做,是因為不掙錢,他們賣殺毒軟件,賣一套就好幾百。做一個免費的東西,雖然用戶歡迎,但不掙錢的話,有什麽用?他們不敢做,是因為不願意得罪人。大家擡頭不見低頭見的,都在行業里混,你把這些中國知名互聯網公司的流氓軟件殺了,得不償失,壓力是很大的。
 
難道周鴻祎壓力不大嗎?當然大,但沒辦法。查殺流氓軟件,我是為了摘掉給我扣上的大帽子,是出於利己的動機,因此內心特別強大。如果是為了一個高尚的目標,我可能堅持不下去了。所以,我們做出360安全衛士,相當於為用戶提供了一個免費的武器,專門查殺各種流氓軟件。
 
從現在的角度來看,360的無意中成功,是因為當時中國互聯網的網民在飽受流氓軟件的危害,又沒有人願意出來解決這個問題。所以,我們出來解決這個問題,實際上就迎合了廣大用戶的需求。這給我們以後的啟示是,360不僅要免費,而且必須以用戶需求為核心。
 
TOP5 淘寶怎樣顛覆ebay?
 
案例描述:馬雲最早搞電子商務,宣布淘寶免費開店,而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店,在eBay上的賣家都覺得不開白不開,不管淘寶有沒有流量,也願意把店在淘寶上複制一家。最後,淘寶通過免費匯聚了大量的賣家,有了賣家就有了買家。
 
最初宣布免費的時候,我想馬雲未必想清楚了怎麽靠免費來賺錢。本來他想收費,但騰訊的拍拍網虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家,所以他三年免費之後,不得不說繼續免費,永遠免費。最後,當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候,會出現什麽現象?你搜一種衛生紙,都會出來1萬個結果。你免費開店沒問題,但你如果在搜索結果里要排在前面,那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一,實際上通過免費的模式創造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費,我相信它既無法戰勝eBay,也發展不出這樣的收入模式。
 
因為eBay是收交易費的,因此特別擔心買家和賣家共謀,嚴格規定賣家不許留自己的手機,不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感,但直接交流的話淘寶收不到交易費,於是淘寶就把交易費也免了,買家賣家聯系越多越好,還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣,淘寶又有了一個即時通信工具。
 
既然全都免費了,那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段,為了解決信用的問題,支付寶又創造性提出,比如可以買家拿到貨再通知付款,所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬後炮的角度來看,淘寶又高瞻遠矚,成功布局了互聯網金融。
 
TOP4 個人電腦如何顛覆IBM
 
案例描述:個人電腦一出世,渾身都是缺點,長得也不好看,甚至看不出來能解決什麽問題,看不出來有什麽商業價值。個人電腦在1975年剛出來的時候,就是一個玩具,計算能力非常差,連外殼都沒有,也沒有今天的顯示屏,跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結論:個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以,當工程師向DEC公司的創始人肯–奧爾森展示個人電腦的初期設計時,奧爾森問道:“人們為什麽需要擁有自己的電腦呢?”等到他同意開發個人電腦的時候,他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟,結果他對其內部結構冷嘲熱諷。
 
但是,個人電腦為什麽成氣候了?從用戶體驗角度出發,在個人電腦出來之前,每個人去上機,都必須穿上白大褂,換上拖鞋,到一個守衛森嚴的機房里面。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個沖擊:只要花1 000美元,就可以在家里有一臺自己的電腦,想怎麽折騰就怎麽折騰。它在人性上打動了消費者,它不需要做十大功能,不需要每個功能都吸引消費者。只要一個功能打動人心,就會有消費者用你的產品,你就贏得了市場,就會有不斷改善產品的機會。個人電腦經過幾十年不斷改進,今天已經成功地顛覆了傳統的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應用豐富度,已經遠遠超過30年前的大型主機,這就是我說的一個屌絲實現了對高富帥的逆襲。
 
TOP3 亞馬遜通過好的客戶體驗取得成功
 
案例描述:從1994年在網上賣書開始,亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢,進行各種創新,創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評,利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品,等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿後,亞馬遜在物流體系上投入巨資,提高庫存周轉,加快貨物遞送速度;顧客不僅能更快地拿到貨,還能在線查詢訂單處理情況。
 
最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》,這篇文章的作者提到,他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲,到貨後因為發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息:他作為一個重要顧客,無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說,在評估顧客的重要程度,以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值後,亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。
 
貝佐斯一直強調的“客戶體驗”,在亞馬遜到底有多重要?
 
《彭博商業周刊》記者布拉德•斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節:貝佐斯有一個公開的電子郵件,他會閱讀大量的顧客投訴,在郵件中加上一個“?”,然後,把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工,雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢,但是因為顧客強烈投訴,一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。
 
為什麽亞馬遜會把客戶體驗放到這麽重要的位置?
 
我的理解是,零售業作為服務行業,是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是,制造電視的企業把電視賣給顧客,就完成了銷售任務。電視是耐用消費品,企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己,這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是,零售業本來利潤率就低,它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗,顧客在購物過程中感覺舒服,才能以後再來購物。這如同我一直強調的那樣,任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程,是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品,並不意味著銷售任務結束,而是體驗之旅才剛剛開始。
 
先創造用戶價值,然後再產生商業價值,這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看,在2009年之前,它一直低於50美元。從1994年創立開始,投資者就對這家公司爭論不休,因為它總是不按照華爾街的章法來做事,華爾街也不知道它到底會長成什麽樣。在長達十多年的時間里,貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值,反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高,然而它的客戶群體卻一直保持增長,且忠誠度高,幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。
 
我認為,能讓華爾街又愛又恨的企業,才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大,不是在於它創造了多少市值,產生了多少千萬富翁、億萬富翁,而是給顧客創造了多大的價值。在國內,有些企業是靠給用戶制造問題,而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市,你一坐上出租車,後排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告,而且還關不掉。8年前,絕大多數SP通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢,有的竟然還上市了。但事實證明,不為用戶創造價值的企業,即使能獲得商業價值,那也是短暫的。
 
亞馬遜在對於客戶體驗的創新方面,一直被模仿,但從未被超越。
 
TOP2 360如何通過免費打敗傳統殺毒廠商
 
案例描述:360一不小心進入了安全行業,從現在來看,正好趕上了中國互聯網的大爆發。上網的人增長很快,各種軟件、商業模式發展很快,當然網上的小偷也突然暴增。
 
在360出來之前,2005年中國網民是1億,互聯網普及率才8%,到了2013年,中國網民超過了6億,手機網民比電腦網民還要多。所以,在360做安全之前,殺毒還是按照傳統的商業模式,是賣軟件的,沒有人認為是普遍服務,沒有人認為殺毒應該是免費的。但是,我當時有一個直覺,隨著互聯網的發展,互聯網的安全會變成每個人都要面臨的問題。那個時候,不僅流氓軟件泛濫,而且出現了各種木馬,QQ號、遊戲裝備會被盜,大家到網上下載軟件都會下載下一堆廣告插件。我相信,法律是解決不了這些問題的,就像法律解決不了流氓軟件泛濫的問題。殺毒只是互聯網安全的一小部分。而且,我認為,包括殺毒在內,互聯網安全一定會成為一種基礎服務,如果安全變成每個人都用的基礎服務,它就一定是免費的。
 
360對免費的認識很樸素,只要是人人都需要的,就應該是免費的。所以,我們在用免費結束了流氓軟件泛濫,把木馬黑客趕到地下後,就想到這樣一個問題:殺毒軟件是人人都需要的,那麽殺毒軟件也應該免費。我們中國人不喜歡買軟件,連微軟的視窗操作系統都不愛買,更別說殺毒軟件了。那個時候,每年花兩百塊錢買正版殺毒軟件的人非常少,2008年大約有兩億上網用戶,買正版殺毒軟件和裝盜版殺毒軟件的用戶總計不到1000萬,絕大多數人的電腦都在裸奔。
 
我們要做360免費殺毒,就徹底免費,就終身免費。事實證明,用戶需求太強烈了,三個月的時間,360免費殺毒的用戶就過億了。我們連自己都沒有意識到,我們無意中做對了一件事,這就是用免費的商業模式顛覆了瑞星、金山付費的商業模式。
 
但360做免費殺毒,鼓吹免費安全,也付出了很大的代價。首先是我們內部的。在做免費殺毒之前,360在網上給其他品牌的殺毒軟件做代理銷售,每年也有將近兩億的收入。一旦做免費殺毒,就意味著360跟所有的殺毒公司成了敵人,這每年兩億的收入也就泡湯了。當時我們的投資人很生氣,在董事會上跟我吵架,激烈地反對我做免費殺毒,認為這是自絕後路。有的投資人對我說:老周,你能不能先把公司搞上市再推免費殺毒?公司上市了,我們這些投資人安全地把資金撤出來了,你愛怎麽折騰就怎麽折騰。
 
那一年有部電影特別火,叫作《建國大業》,我就帶投資人去看這部電影。我軍撤出延安的時候,很多人都不理解,說革命根據地不能說丟就丟啊。毛澤東跟大家說了十六個字:地在人失,人地皆失;地失人在,人地皆得。按照互聯網的思維來說,地就是業務,是收入,人就是用戶。用戶是互聯網所有業務收入的基礎。你可以暫時放棄收入,只要用戶還在,就可以把收入再掙回來。但如果為了收入和業務,你損害了用戶的價值,用戶跑掉了,你有再多的收入都會崩潰。
 
除了內部反對意見,外部也有很大的壓力。我們宣布推出免費殺毒,網上出現了大量的攻擊文章。有的說免費沒好貨,360免費殺毒不專業,殺不了病毒,是花架子。有的說360推免費殺毒,背後有不可告人的目的。360肯定是暗地里偷用戶的資料來賣,否則沒有收入,怎麽能養活這麽多人?甚至有一家殺毒公司設立專題,在它好幾千萬的殺毒軟件上寫著“360安全衛士有後門,偷竊用戶隱私信息”的大字報。後來,我們把這家公司告上了法庭,這家公司最後輸官司賠款道歉。
 
但我相信,當時他們是真的認為360在偷用戶資料,因為他們對免費是真的不理解:天底下哪有這樣的傻瓜,上億的收入不要,說免費就免費了?所以,這些殺毒軟件公司在網上雇大量的寫手罵我,他們一致相信免費殺毒這事幹不成。他們賣了20多年殺毒軟件,周鴻祎怎麽可能免費幹得下去?那還不把周鴻祎賠死了!
 
今天,國內所有殺毒廠商都把360當成了學習榜樣,360怎麽做他們就怎麽做。但是,他們忘了《笑傲江湖》中“葵花寶典”里的兩句話。第一句話是:欲想成功,必先自宮。要把免費的模式做成,你必須得忍痛放棄收入。他們舍不得,我們舍得,結果我們做成了。360成了中國第一大互聯網安全品牌,擁有了好幾億用戶。他們亦步亦趨地學,翻到“葵花寶典”第二頁:即使自宮,也未必成功。意思是,你即使放棄收入免費了,也未必能成功地找到新商業模式。
 
這也給所有要轉型互聯網的人上了一課,這就是:面對互聯網的免費大潮,你如果主動擁抱變化,主動自宮,雖然未必成功,但最起碼刀還在你手里;如果你不擁抱變化,抱缺守殘,那結果只有一個——被別人拿刀革自己的命,最後肯定不成功。
 
TOP1 喬布斯如何通過iPod開啟二次創業的成功
 
案例描述:喬布斯二次創業,是從一個普遍需求開始的,這是他成就一項偉大事業的基礎。有人說,喬布斯善於創造需求,我覺得這是扯淡。沒有人能夠創造需求,對音樂的需求是人類與生俱來的,喬布斯所做的,只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致,滿足了人們的需求。
 
iPod之所以能夠流行,首先在於它一流的設計,跟其他MP3相比,iPod鶴立雞群。再一個微創新,是里面的東芝小硬盤,號稱可以存儲1萬首歌,一輩子都聽不完。從iPod開始,每一個微小的創新持續改變,都成就了一款偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕,就有了iPod Touch的雛形;有了iPod Touch,任何人都會想到,如果加上一個通話模塊打電話會怎麽樣呢?於是,就有了iPhone;有了iPhone,把它的屏幕一下子拉大,不就變成了iPad了嗎?
 
然而,一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西,無一不是從那個“一”開始,那個“一”就是iPod。要知道,當蘋果推出iPhone的時候,iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑,創造了品牌,而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個臺階,如果喬布斯一下子上來就做iPhone,也不見得會成功。
 
後來,喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象,大家開始學喬布斯做手機、做應用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話:“學我者生,似我者死。”意思是,抄襲商業模式表面上來看最省勁,但簡單抄襲肯定死,真正學到精髓的才可能生存。所以,如果要學習喬布斯,就要學習他的精髓,那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了,你就覺得第七個饅頭很神奇,看是用什麽特殊面粉做的。這樣學習喬布斯,肯定是舍本逐末。
 
十大 互聯網 互聯 經典 商戰 案例 布斯 如何 二次 創業 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113271

周鴻祎自述:我眼中的互聯網經典商戰TOP 10

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146665.html

i黑馬註:周鴻祎可謂互聯網的戰術大師,以下就是他自己總結的互聯網十大經典戰役。

作者:周鴻祎

\TOP10 百度早期如何打動用戶?

案例描述:當年百度的市場份額能獲得這麽多,真的是搜索技術比谷歌做得好?不是,是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說:我在用一個搜索引擎,使用了高級的搜索技術。他們會說:有一個網站,上面可以免費聽歌,可以免費下歌,你也可以試試。正是這樣一個簡單的點,打動了越來越多的小白用戶,才有了今天的百度。

TOP9 QQ如何在免費基礎上賺錢?

案例描述:互聯網的增值服務模式,外國給它起了個名字,叫freemium,其實把free(免除)和premium(費用)兩個詞結合起來。初看起來,大家可能覺得freemium高深莫測,完全是一副高大上的樣子。其實這種模式很簡單,我們在日常上網的時候經常見。而且,在中國,這個模式的發明者絕對不是我,這個模式真正的探索者,真正做得最成功的,實際上是騰訊。QQ的廣告模式被否認後,變相地逼著騰訊管理層去探索,最後探索出了增值服務這種模式。

現在的中國人,幾乎人人都有一個QQ號,有的人甚至有好多個。大多數人用QQ聊天,是免費的,是不花錢的。即使你在現實生活中是高富帥,你在QQ里面也可以一毛不拔,不被誘惑,不輕易花錢,就穿個小褲衩在上面聊天,也無所謂,那你就是屌絲級別的QQ用戶,是騰訊體系里的最低等用戶。但現實生活中的很多屌絲,比如十幾歲的初中生,他每個月給騰訊交10塊錢,成為這個鉆、那個鉆的用戶,那麽在騰訊體系里,他就是高級用戶,是增值服務的用戶。雖然大量免費用戶在聊天,但有了這些增值服務用戶,騰訊的商業模式就建立起來了。

有一個笑話,說中國有10億人,如果每個人給我1塊錢,那我就發大財了。問題是,大家憑什麽給你1塊錢?就算大家下決心每人給你1塊錢,你為了拿到這1塊錢,估計得付出兩塊錢的成本,這樣算下來還虧了。但是,在互聯網上這確實能做到。如果你有一款非常好的產品,通過互聯網可以接觸到幾億用戶,那麽,在這幾億用戶當中,你推出一項增值服務,即使只有一小部分人願意下單付錢,那麽全加起來也能形成規模經濟。QQ有6億用戶,如果騰訊又推出一個黑鉆,即使只有0.1%的用戶願意每個月花10元錢購買,那麽騰訊每個月也能有6 000萬的收入。

騰訊QQ的增值服務有很多種,比如藍鉆、綠鉆、QQ秀,還有遊戲。對QQ用戶來說,遊戲也是一種基礎服務,可以免費玩,但是你要想玩得很爽,很痛快,玩得超越別人,那你就要在里面買QQ的道具。

TOP8 小米如何顛覆傳統手機廠商?

案例描述:雷軍的小米手機為什麽對傳統的手機廠商形成這麽大的沖擊?我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單,就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。也就是說,它的手機會賣得很便宜,性價比會很高,因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒遊戲,看大片會產生廣告收入,玩兒遊戲可能會付費。所以,小米手機一出來,我就認為會對中華酷聯靠賣硬件賺利潤的模式產生很大的沖擊。

當時我給這些手機廠商講了互聯網的很多道理,現在來看其實就是什麽是互聯網思維。但很可惜,沒有人能理解,覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米,都覺得老周在開玩笑。但互聯網的發展速度比他們想象的要快得多。今天,幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌,也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說,這些都是皮毛,是表象。

TOP7 微信如何打敗傳統運營商?

案例描述:微信雖然免費,而且騰訊也要往里投很多錢,但這對騰訊來說是小意思,因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群,微信將來在上面嫁接O2O(online to offline,在線離線商務模式)可以賺錢,嫁接電商可以賺錢,網上發一款遊戲還導致全民都打飛機,也可以賺錢。所以,騰訊將來通過微信用戶群,一年何止賺幾百個億,這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什麽?很多運營商當初不承認微信有多大威脅,認為:你們是互聯網公司,沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車?

此話不假,但運營商沒有發現,用戶不再用你的短信了,不再用你的彩信了,不再用你的語音了,他們使用的都是微信的服務,他們從運營商的用戶,轉變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在,但你沒有了用戶,或者用戶無法感知到你的存在,那你的商業價值已經非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說:我的短信收入沒受影響。我心想:大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣,網上的銷售量可能還比不上實體店,但它是爆發式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把,因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐,雖然微信可能減少了運營商的短信收入,但微信用戶還要耗流量,所以運營商可以在流量上賺很多錢。

TOP6 360安全衛士為何會成功?

2006年,360開始做360安全衛士的時候,沒有商業動機,沒有想到怎樣掙錢,更沒有想到未來要做免費殺毒,也沒有想到要做瀏覽器,做搜索。做360的目的很單純,就是要直接把那些流氓軟件都幹掉,不管它的幹爹是誰,七大姑八大姨來說情也不行。

那個年代,除了網易,幾乎所有的互聯網公司都做插件,不經用戶同意,強制性地向電腦里面安裝,然後劫持流量,亂彈廣告。老百姓把這種插件叫流氓軟件。

那個時候,流氓軟件肆虐,用戶叫苦不叠。如何解決流氓軟件問題,對此基本上分為幾派。一派是法律派,認為流氓軟件的問題必須通過法律來解決。但是,互聯網發展的速度飛快,而且在互聯網上取證非常困難,先不說能不能立案,即使能立案,官司完整地打下來,也需要好幾年。一派是政府派,認為要通過政府部門來解決問題。潛臺詞是老百姓永遠是草民,碰見問題需要政府給自己當家做主。但是,有那麽多礦難問題、食品安全問題政府都沒時間解決,流氓軟件又不死人,政府哪有功夫解決?後來,有關部門組織了大的互聯網公司一起參與制定流氓軟件的標準。我一看,這些公司全是做流氓軟件的。最後,這個會議給我印象最深的一句話,就是大家要求在查殺流氓軟件的時候,一定要慎重。

360主張第三條道路,以暴制暴派,就是把武器發給用戶,讓用戶來解決問題。用戶被流氓軟件欺負,就是因為不懂技術。360給用戶一個免費的工具,能把流氓軟件都幹掉。這樣的話,電腦就太平了。

早期的360安全衛士技術含量並不高。查殺流氓軟件,像金山、瑞星這些公司絕對是有技術能力做的。但他們都不願意幹這事,也不敢做這件事。他們不願意做,是因為不掙錢,他們賣殺毒軟件,賣一套就好幾百。做一個免費的東西,雖然用戶歡迎,但不掙錢的話,有什麽用?他們不敢做,是因為不願意得罪人。大家擡頭不見低頭見的,都在行業里混,你把這些中國知名互聯網公司的流氓軟件殺了,得不償失,壓力是很大的。

難道周鴻祎壓力不大嗎?當然大,但沒辦法。查殺流氓軟件,我是為了摘掉給我扣上的大帽子,是出於利己的動機,因此內心特別強大。如果是為了一個高尚的目標,我可能堅持不下去了。所以,我們做出360安全衛士,相當於為用戶提供了一個免費的武器,專門查殺各種流氓軟件。

從現在的角度來看,360的無意中成功,是因為當時中國互聯網的網民在飽受流氓軟件的危害,又沒有人願意出來解決這個問題。所以,我們出來解決這個問題,實際上就迎合了廣大用戶的需求。這給我們以後的啟示是,360不僅要免費,而且必須以用戶需求為核心。

TOP5 淘寶怎樣顛覆ebay?

案例描述:馬雲最早搞電子商務,宣布淘寶免費開店,而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店,在eBay上的賣家都覺得不開白不開,不管淘寶有沒有流量,也願意把店在淘寶上複制一家。最後,淘寶通過免費匯聚了大量的賣家,有了賣家就有了買家。最初宣布免費的時候,我想馬雲未必想清楚了怎麽靠免費來賺錢。本來他想收費,但騰訊的拍拍網虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家,所以他三年免費之後,不得不說繼續免費,永遠免費。最後,當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候,會出現什麽現象?你搜一種衛生紙,都會出來1萬個結果。你免費開店沒問題,但你如果在搜索結果里要排在前面,那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一,實際上通過免費的模式創造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費,我相信它既無法戰勝eBay,也發展不出這樣的收入模式。

因為eBay是收交易費的,因此特別擔心買家和賣家共謀,嚴格規定賣家不許留自己的手機,不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感,但直接交流的話淘寶收不到交易費,於是淘寶就把交易費也免了,買家賣家聯系越多越好,還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣,淘寶又有了一個即時通信工具。

既然全都免費了,那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段,為了解決信用的問題,支付寶又創造性提出,比如可以買家拿到貨再通知付款,所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬後炮的角度來看,淘寶又高瞻遠矚,成功布局了互聯網金融。

TOP4 個人電腦如何顛覆IBM

案例描述:個人電腦一出世,渾身都是缺點,長得也不好看,甚至看不出來能解決什麽問題,看不出來有什麽商業價值。個人電腦在1975年剛出來的時候,就是一個玩具,計算能力非常差,連外殼都沒有,也沒有今天的顯示屏,跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結論:個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以,當工程師向DEC公司的創始人肯–奧爾森展示個人電腦的初期設計時,奧爾森問道:“人們為什麽需要擁有自己的電腦呢?”等到他同意開發個人電腦的時候,他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟,結果他對其內部結構冷嘲熱諷。

但是,個人電腦為什麽成氣候了?從用戶體驗角度出發,在個人電腦出來之前,每個人去上機,都必須穿上白大褂,換上拖鞋,到一個守衛森嚴的機房里面。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個沖擊:只要花1 000美元,就可以在家里有一臺自己的電腦,想怎麽折騰就怎麽折騰。它在人性上打動了消費者,它不需要做十大功能,不需要每個功能都吸引消費者。只要一個功能打動人心,就會有消費者用你的產品,你就贏得了市場,就會有不斷改善產品的機會。個人電腦經過幾十年不斷改進,今天已經成功地顛覆了傳統的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應用豐富度,已經遠遠超過30年前的大型主機,這就是我說的一個屌絲實現了對高富帥的逆襲。

TOP3 亞馬遜通過好的客戶體驗取得成功

案例描述:從1994年在網上賣書開始,亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢,進行各種創新,創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評,利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品,等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿後,亞馬遜在物流體系上投入巨資,提高庫存周轉,加快貨物遞送速度;顧客不僅能更快地拿到貨,還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》,這篇文章的作者提到,他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲,到貨後因為發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息:他作為一個重要顧客,無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說,在評估顧客的重要程度,以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值後,亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調的“客戶體驗”,在亞馬遜到底有多重要?

《彭博商業周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節:貝佐斯有一個公開的電子郵件,他會閱讀大量的顧客投訴,在郵件中加上一個“?”,然後,把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工,雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢,但是因為顧客強烈投訴,一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什麽亞馬遜會把客戶體驗放到這麽重要的位置?

我的理解是,零售業作為服務行業,是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是,制造電視的企業把電視賣給顧客,就完成了銷售任務。電視是耐用消費品,企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己,這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是,零售業本來利潤率就低,它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗,顧客在購物過程中感覺舒服,才能以後再來購物。這如同我一直強調的那樣,任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程,是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品,並不意味著銷售任務結束,而是體驗之旅才剛剛開始。

先創造用戶價值,然後再產生商業價值,這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看,在2009年之前,它一直低於50美元。從1994年創立開始,投資者就對這家公司爭論不休,因為它總是不按照華爾街的章法來做事,華爾街也不知道它到底會長成什麽樣。在長達十多年的時間里,貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值,反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高,然而它的客戶群體卻一直保持增長,且忠誠度高,幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

我認為,能讓華爾街又愛又恨的企業,才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大,不是在於它創造了多少市值,產生了多少千萬富翁、億萬富翁,而是給顧客創造了多大的價值。在國內,有些企業是靠給用戶制造問題,而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市,你一坐上出租車,後排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告,而且還關不掉。8年前,絕大多數SP通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢,有的竟然還上市了。但事實證明,不為用戶創造價值的企業,即使能獲得商業價值,那也是短暫的。

亞馬遜在對於客戶體驗的創新方面,一直被模仿,但從未被超越。

TOP2 360如何通過免費打敗傳統殺毒廠商

案例描述:360一不小心進入了安全行業,從現在來看,正好趕上了中國互聯網的大爆發。上網的人增長很快,各種軟件、商業模式發展很快,當然網上的小偷也突然暴增。

在360出來之前,2005年中國網民是1億,互聯網普及率才8%,到了2013年,中國網民超過了6億,手機網民比電腦網民還要多。所以,在360做安全之前,殺毒還是按照傳統的商業模式,是賣軟件的,沒有人認為是普遍服務,沒有人認為殺毒應該是免費的。但是,我當時有一個直覺,隨著互聯網的發展,互聯網的安全會變成每個人都要面臨的問題。那個時候,不僅流氓軟件泛濫,而且出現了各種木馬,QQ號、遊戲裝備會被盜,大家到網上下載軟件都會下載下一堆廣告插件。我相信,法律是解決不了這些問題的,就像法律解決不了流氓軟件泛濫的問題。殺毒只是互聯網安全的一小部分。而且,我認為,包括殺毒在內,互聯網安全一定會成為一種基礎服務,如果安全變成每個人都用的基礎服務,它就一定是免費的。

360對免費的認識很樸素,只要是人人都需要的,就應該是免費的。所以,我們在用免費結束了流氓軟件泛濫,把木馬黑客趕到地下後,就想到這樣一個問題:殺毒軟件是人人都需要的,那麽殺毒軟件也應該免費。我們中國人不喜歡買軟件,連微軟的視窗操作系統都不愛買,更別說殺毒軟件了。那個時候,每年花兩百塊錢買正版殺毒軟件的人非常少,2008年大約有兩億上網用戶,買正版殺毒軟件和裝盜版殺毒軟件的用戶總計不到1 000萬,絕大多數人的電腦都在裸奔。我們要做360免費殺毒,就徹底免費,就終身免費。事實證明,用戶需求太強烈了,三個月的時間,360免費殺毒的用戶就過億了。我們連自己都沒有意識到,我們無意中做對了一件事,這就是用免費的商業模式顛覆了瑞星、金山付費的商業模式。

但360做免費殺毒,鼓吹免費安全,也付出了很大的代價。首先是我們內部的。在做免費殺毒之前,360在網上給其他品牌的殺毒軟件做代理銷售,每年也有將近兩億的收入。一旦做免費殺毒,就意味著360跟所有的殺毒公司成了敵人,這每年兩億的收入也就泡湯了。當時我們的投資人很生氣,在董事會上跟我吵架,激烈地反對我做免費殺毒,認為這是自絕後路。有的投資人對我說:老周,你能不能先把公司搞上市再推免費殺毒?公司上市了,我們這些投資人安全地把資金撤出來了,你愛怎麽折騰就怎麽折騰。

那一年有部電影特別火,叫作《建國大業》,我就帶投資人去看這部電影。我軍撤出延安的時候,很多人都不理解,說革命根據地不能說丟就丟啊。毛澤東跟大家說了十六個字:地在人失,人地皆失;地失人在,人地皆得。按照互聯網的思維來說,地就是業務,是收入,人就是用戶。用戶是互聯網所有業務收入的基礎。你可以暫時放棄收入,只要用戶還在,就可以把收入再掙回來。但如果為了收入和業務,你損害了用戶的價值,用戶跑掉了,你有再多的收入都會崩潰。

除了內部反對意見,外部也有很大的壓力。我們宣布推出免費殺毒,網上出現了大量的攻擊文章。有的說免費沒好貨,360免費殺毒不專業,殺不了病毒,是花架子。有的說360推免費殺毒,背後有不可告人的目的。360肯定是暗地里偷用戶的資料來賣,否則沒有收入,怎麽能養活這麽多人?甚至有一家殺毒公司設立專題,在它好幾千萬的殺毒軟件上寫著“360安全衛士有後門,偷竊用戶隱私信息”的大字報。後來,我們把這家公司告上了法庭,這家公司最後輸官司賠款道歉。

但我相信,當時他們是真的認為360在偷用戶資料,因為他們對免費是真的不理解:天底下哪有這樣的傻瓜,上億的收入不要,說免費就免費了?所以,這些殺毒軟件公司在網上雇大量的寫手罵我,他們一致相信免費殺毒這事幹不成。他們賣了20多年殺毒軟件,周鴻祎怎麽可能免費幹得下去?那還不把周鴻祎賠死了!

今天,國內所有殺毒廠商都把360當成了學習榜樣,360怎麽做他們就怎麽做。但是,他們忘了《笑傲江湖》中“葵花寶典”里的兩句話。第一句話是:欲想成功,必先自宮。要把免費的模式做成,你必須得忍痛放棄收入。他們舍不得,我們舍得,結果我們做成了。360成了中國第一大互聯網安全品牌,擁有了好幾億用戶。他們亦步亦趨地學,翻到“葵花寶典”第二頁:即使自宮,也未必成功。意思是,你即使放棄收入免費了,也未必能成功地找到新商業模式。

這也給所有要轉型互聯網的人上了一課,這就是:面對互聯網的免費大潮,你如果主動擁抱變化,主動自宮,雖然未必成功,但最起碼刀還在你手里;如果你不擁抱變化,抱缺守殘,那結果只有一個——被別人拿刀革自己的命,最後肯定不成功。

TOP1 喬布斯如何通過ipod開啟二次創業的成功

喬布斯二次創業,是從一個普遍需求開始的,這是他成就一項偉大事業的基礎。有人說,喬布斯善於創造需求,我覺得這是扯淡。沒有人能夠創造需求,對音樂的需求是人類與生俱來的,喬布斯所做的,只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致,滿足了人們的需求。

iPod之所以能夠流行,首先在於它一流的設計,跟其他MP3相比,iPod鶴立雞群。再一個微創新,是里面的東芝小硬盤,號稱可以存儲1萬首歌,一輩子都聽不完。從iPod開始,每一個微小的創新持續改變,都成就了一款偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕,就有了iPod Touch的雛形;有了iPod Touch,任何人都會想到,如果加上一個通話模塊打電話會怎麽樣呢?於是,就有了iPhone;有了iPhone,把它的屏幕一下子拉大,不就變成了iPad了嗎?

然而,一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西,無一不是從那個“一”開始,那個“一”就是iPod。要知道,當蘋果推出iPhone的時候,iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑,創造了品牌,而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個臺階,如果喬布斯一下子上來就做iPhone,也不見得會成功。

後來,喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象,大家開始學喬布斯做手機、做應用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話:“學我者生,似我者死。”意思是,抄襲商業模式表面上來看最省勁,但簡單抄襲肯定死,真正學到精髓的才可能生存。所以,如果要學習喬布斯,就要學習他的精髓,那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了,你就覺得第七個饅頭很神奇,看是用什麽特殊面粉做的。這樣學習喬布斯,肯定是舍本逐末。

來源:《周鴻祎自述:我的互聯網方法論》

周鴻 自述 眼中 互聯網 互聯 經典 商戰 TOP 10
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商戰怎麽打?看阿里京東雙11大戰

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147327.html

i黑馬:“雙11”即將到來,各大電商平臺已經為此摩拳擦掌。就在距這一人為創造的“購物狂歡日”到來之前,中國最大的兩大電商平臺阿里 和 京東大“雙11大戰”提前打響。
 

\昨日據相關媒體藍鯨TMT網報道稱,日前阿里取得了“雙十一”的註冊商標,並且授權天貓獨家使用該商標,任何其他公司機構不得使用。 根據曝光的通告函顯示:阿里集團已經於中國取得了“雙十一”註冊商標(註冊號碼:10136470,10136420),經阿里巴巴集團授權,天貓就“雙十一”商標享有專用權、受法律保護,其他任何人的使用行為都是商標侵權行為。

在中國商標網(國家工商行政管理總局商標局網站)上信息顯示,阿里巴巴集團確實註冊了“雙十一”的商標。 阿里搶註“雙十一”商標 此外,通告還表示,少數電商企業惡意詆毀淘寶、天貓品牌,構成了商標侵權及不正當競爭。

以下為藍鯨TMT 網曝光的阿里內部相關資料:

 

\(阿里內部郵件 曝光)

 

\(阿里的致媒體公告函)

\(阿里註冊雙 十一商標)
 

今天一早,京東發表【致各位全國媒體的合作夥伴們】公開信對這一事件作出了回應。京東在聲明中表示,某電商企業這麽做實在是有違開放的互聯網精神,有違公平競爭的原則。實際上是在以法律之名、行壟斷之實的行為,實質上限制了廣大消費者本應享有的充分的知情權、選擇權和參與權,損害了消費者利益。

此外,京東還表示自己不會這麽“小氣”,明年618京東店慶時將廣發“英雄帖”,邀請各位友商、同行共同參與618網購狂歡節,共同為消費者帶去實惠和利益。


京東回應全文如下:

各位全國媒體的合作夥伴們:

最近兩周,全國的各大電視臺、廣播電臺、戶外媒體、互聯網媒體的廣告業務人員都在為同一件事情困擾,某電商企業通發了一封《通告函》,措辭強硬地要求各大媒體不要為其他電商企業發布帶有“雙十一”字樣的促銷廣告。

該電商企業聲稱“雙十一”等近幾年全國各品牌商、零售商積極參與的促銷時點/節日是其註冊商標,並以“承擔連帶法律責任”為由讓大家膽戰心驚,當然後續廣告合作也成為其溝通時的重要條件。做媒體廣告人真不容易!相信這也是你們從業十多年、甚至幾十年以來首次遇到的奇事,人生總有奇遇。

11.11(抱歉不知現在能否說“雙十一”)已經成為全零售行業的節日,也是消費者的網購狂歡節。該電商企業一貫倡導開放和生態,卻試圖將此節日以“合法”的方式據為己有,甚至用威逼利誘的手段給媒體和電商同業公司設置障礙,實在是有違開放的互聯網精神,有違公平競爭的原則。這種借法律之名、行壟斷之實的行為,實質上限制了廣大消費者本應享有的充分的知情權、選擇權和參與權,損害了消費者利益。當然,該企業可能並不這麽認為,也不在意,估計已經習慣了。

我方對於媒體合作夥伴們在此事中的感受表示理解,也對大家的配合和理解表示感謝,一次正常的商業行為卻把大家卷進漩渦里,我們感到十分遺憾。

我方一貫支持良性、開放的競爭,倡導以各自的核心競爭力為消費者提供服務。作為電商行業的領頭企業,京東今年618大促時,面向全行業發出了“英雄帖”,邀請各位友商、同行共同參與618網購狂歡節,共同為消費者帶去實惠和利益。京東在明年及未來的618店慶營銷活動中,仍會敞開胸懷,熱忱邀請友商同仁共同參與,良性競爭,促進行業的健康發展,共同為消費者帶來最佳的網購體驗,也期待著與各位緊密合作,打造一場真正屬於全行業和全體消費者的網購狂歡節!

此致

祝商祺!

京東商城

二零一四年十月三十日


i黑馬附記:什麽叫真正的商戰?阿里和京東的大戰就是一個鮮活的例子,在距離雙十一到來還有10幾天時,大戰已經提前打響,電商江湖正在演繹一場精彩大戲。誰勝誰負一時也難以看清,唯有雙十一之後,才能看清會是這個“全國購物狂歡節”的贏家。在此之前,相信雙方還會放出更多的大招,i黑馬也將隨時跟進,我們拭目以待!

商戰 怎麼 阿里 京東 11 大戰
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選戰如商戰 4個你想不到的顛覆心法

2014-12-08  TCW
 

「明天,太陽升起的時候,開始努力工作!」這是柯文哲當選演說的結語,樸實的字眼,深深打動支持者。

「認真打拚」是他的核心特質之一,不靠政黨庇蔭,「我走的是務實路線,」他說。

以素人之姿,他終結國民黨台北市十六年執政;知名美國遊說公司帕克策略公司(Park Strategies LLC)副總裁金(Sean King)形容:「國民黨在直選中失去台灣首都執政權,就如同共和黨失去德州(意即鐵票倉)。」

看似一場地方選舉,卻開啟後續骨牌效應。台灣的政治民主,在華人世界處於領先地位,一九九二年,國會全面改選開啟政治民主化;二○○○年,華人世界第一個政黨輪替;這一次,素人贏得首都市長,再一次寫下新紀錄。

顛覆一:素人政治崛起政治世家失靈,年輕世代對黨派冷感

東吳大學政治系副教授徐永明指出,雖然以前也有無黨籍人士擔任縣市長,但他們是地方政治世家,不是全然素人;如果把政治世家這變項拿走,「在他(柯文哲)之前是沒有(素人擔任縣市長)的,台北的size還是比較大。」

「台北有擴散效果,」徐永明認為,這次選舉也證實,「台灣在兩大黨之外,有第三勢力的空間在。」未來不靠藍綠兩黨、自創「第三條路」的從政者將越來越多。

其實,單就這次選舉來看,許多候選人雖有黨派背景,卻在競選過程中刻意淡化,以爭取對黨派冷感的年輕世代支持。

台中市新市長林佳龍在當選感言中,特別說「我要謝謝年輕人出來投票」;年僅三十九歲、全台史上最年輕縣市長的新竹市長林智堅,競選活動以親子戲訴求年輕小家庭;基隆新市長林右昌用「我愛基隆」的旗幟取代民進黨旗,喊出「讓孩子做個驕傲的基隆人」。他們強打清新牌,明顯獲得五十歲以下青壯世代的支持。

擺脫舊包袱的政治潮流,風起雲湧。

激烈一點的,如四年前突尼西亞「茉莉花革命」,靠Twitter等網路工具集結的街頭運動,推翻了執政二十三年的獨裁者。溫和一點的,例如今年義大利選出的新總理倫齊(Matteo Renzi),原是佛羅倫斯市長,以「羅馬政壇局外人」的新鮮形象勝出;印尼新總統佐科威(Joko Widodo)則是打敗出自蘇哈托政治世家的對手。

從國際到台灣,長期被壟斷的政治市場被打破,許多過去的不可能,變成未來的有可能,政治機會變得更開放。

顛覆二:訴求「消費認同」經濟牌無效,中產階級價值觀變主力

連勝文的藍色競選旗幟上,印著他的名字和國民黨黨徽,他訴求自己的國際資歷和任職悠遊卡公司的成績,舞台上黨政大員一字排開,告訴選民「請聽我說,我給你有經驗、有靠山的產品。」

柯陣營的旗幟沒有名字,寫著「one city,one family」,文宣、競選歌曲向民間徵件,政策找專家、公民團體、市民來提案,傳達給選民的訊息是「我聽你說你要什麼。」

選舉期間,柯文哲經常說自己和連勝文是「兩個不同層次的產品」,意思是他比對手努力、不靠家族庇蔭。從消費者認同度來看,此訴求確實較能符合客戶需求。

因為,台灣人集體經歷了「失落的十年」。中研院社會所副研究員林宗弘從中研院社會變遷調查中發現,一九八五年到一九九五年,多數台灣人都相信「吃苦一定會成功」,但從二○○○年到二○一○年,多數台灣人竟不再相信這句話(編按:該調查每五年舉行一次),其中又以中產階級的失落感最嚴重。

靠苦讀考試、醫學專業、不眠不休一路得到社會地位的柯文哲,與「富三代」連勝文恰好形成強烈對比,他彷彿重新證明了「吃苦一定會成功」,呼喚出中產階級原本相信的價值。

原本被視為藍營鐵票區,房價最高的大安區、信義區,柯都獲得壓倒性勝利,顯示不僅年輕人、低薪族,把青年高失業率、薪資追不上GDP成長、貧富差距擴大的不滿,投射在連身上,就連不少專業白領、高階經理人也認同「靠自己拚出來」的柯文哲。

林宗弘指出,在所有國家,選票會搖擺的中產階級都是推動政治前進的主要力量。台灣從一九九二年國會全面改選,到二○○○年首度政黨輪替,中產階級挺綠居多;二○○四年後,有管理權、能賺取資本利得、有能力游走兩岸的高階中產白領,則變成挺馬英九的主力。這次,則是上、下層白領中產的合流力量改寫台灣政治版圖。

顛覆三:網路鄉民出頭綁樁、動員無路用,網路按讚變真選票

選舉結果顯示,網路打敗馬路,鍵盤打敗遊覽車動員,台灣正出現華人世界首見的公民參與「通路革命」。

過去的選舉,靠著拉攏地方鄰里長樁腳、派系、商業社團等組織戰決勝負;政策、形象的宣傳,靠的是電視、報紙廣告,馬路旁大看板、安全島上整排旗幟;造勢晚會上,一輛輛遊覽車載來從各地動員的鄉親、員工、黨工。

傳統的通路,有資金門檻,沒錢的素人玩不起。柯團隊於是發動通路革命,文宣靠網路,參加遊行請上網報名,遭對手攻擊,靠網友迅速散發澄清資訊。每台電腦、每支手機,都是新時代的政治通路。由於網路世界具有虛擬、假名、不必負責的特性,許多人最怕就是「千人按讚,無人到場」,但今年三月的太陽花學運,大幅改變了以年輕人為主的網路族,對政治議題的關注和行動力。網路世界的一個個讚,已能化為實體世界的一張張選票。

顛覆四:多元政治來臨從政門檻降低,年輕人也能當里長伯

這次選舉的特殊現象,還包括環保訴求的綠黨,十八年來首度參選獲勝,有兩席縣市議員;今年剛成立的樹黨,選上南投縣集集鎮長和宜蘭縣一席議員。民進黨組織、訓練年輕人參選里長的「民主小草」團隊,也有九人當上里長、六人當上市民代表。

這代表小黨、素人、公民團體打開政治市場大門。後年立委選舉會有更多素人躍躍欲試。

「過去常有人說,民眾對政治冷漠,投完票就不關心了,但那是制度造成的,」東吳政治系副教授陳俊宏說,如果有參與機會,且參與是有效果的,在網路降低了人們參與公共事務的管道和成本下,民眾投入的熱情自會上升。

如果柯文哲執掌首都後,能做到公開透明,除了政治面,經濟面的民間參與機會也會打開。例如大台北捷運系統目前由悠遊卡獨占,柯選前提出要開放捷運閘門,讓其他電子商務業者也能推出自己的捷運卡,「類似這種市政服務的開放競爭,就可以讓民間的效率和創新出來,」台經院副院長龔明鑫說。

他指出,台北市產業結構以服務業為主、研發人才多,加上網路降低創業門檻,市府只要提供適合年輕人創業環境,就很有機會打造新的經濟模式。例如台北市有布莊、有五分埔等服飾街,產業鏈中缺掉的一塊就是設計,市府可在創業聚落、資金上協助年輕設計師發展。

有別於扶植大型企業、吸引台商回流,大投資、拚出口式的藍營傳統經濟政策主軸,這次高票當選的綠營縣市長,許多都主攻在地經濟。鴻海集團董事長郭台銘賣力輔選,但他支持的對象卻落選居多,許多選民對郭董的經濟牌似乎不埋單,反倒對小規模在地經濟有感。

距離二○一六年總統大選只剩一年多,上述四個顛覆,將讓台灣在二○一五年很熱鬧。

政治上,走兩黨外第三條路的素人、無黨籍參政者會越來越多;經濟上,為了拚總統大選,國民兩黨應會卯足全力,讓人民在生活與荷包上「有感」。

不過,兩大黨的挑戰極為不同。就國民黨而言,在立法院卡關的兩岸服務貿易協議、貨品貿易協議,恐怕很難過關,這將衝擊執政黨的兩岸經濟政策,讓支持者更加困惑。民進黨若要贏得總統大選,勢必規畫綠營版的經濟藍圖;若無法提出令年輕人、中產階級埋單的經濟論述與行動,此刻發生在藍營身上的慘敗,終究會發生在綠營身上。

當最保守的政治疆域都被解構,這股重組力量將擴散到經濟、文化其他領域,許多不可能變成可能。接下來就要靠台灣人集體智慧,讓選舉帶來的機會大開放,朝正向循環發展。

【延伸閱讀】新市長們聽到了嗎?他們想改變的是......——各領域名人對市政新期待

■義美食品董事長 高志尚

只要 不亂做、不亂花錢、不要搞政治 就好啦!台灣太政治化,不論誰上來,反對者一定反到底,所以不用期待會做得多好。

■台畜董事長、前花旗銀行台北分行總經理 陳聖德

政策最不缺的就是ideas(點子),舊金山、首爾、新加坡都有可以參考的,最缺的是專心把它做好。希望新市長能 讓城市留下令人驕傲的事物。

■作家 小野

我「挺忙的」,挺那個忙碌的人,希望他努力擺脫原有的包袱,當一個真正能執行公平、正義、服務台北市民的市長。

■PayEasy總經理 林坤正

讓年輕人有房、有錢。要有房,必須先釋出租屋供給,再壓抑房價。要有錢,必須成為國際化都市、引入國外人才,才能提升薪資水平。

■桂冠食品總經理 王正明

希望改變經營市政的觀念。一個黨做太久了,很多公共建設的發包就會有問題。

■台中市教師職業工會理事長 張秀惠

希望新的市長,能夠讓教師職業工會跟教育局的溝通管道暢通,每季或每半年舉辦固定的座談會。

■富田電機總經理 張金鋒

希望新市長 解決工業用地價錢過高問題,留下中小企業的根和競爭力。

■群眾募資網FlyingV創辦人 林弘全

讓老社區活化、增加文化氣息、機場捷運……,把這些民生環境做好,也會跟產業發展很有關係。

■晶碩光學執行長 郭明棟

現有的管理體系、作業程序對不對,要從零開始去想它,否則沒辦法大動手腳。新市長要走出框架。

■淡江大學學務長 柯志恩

我期望的市長是能繼續發展台北的公共建設,讓城市面貌更具現代化。房價更趨合理,更多公共藝文活動,更多國際化大活動。

■醫師、荒野保護協會理事長 李偉文

市民要選出新人,得有心理準備,台北市會慢下一段時間。因為是素人,得接受一段混亂、磨合期,畢竟行政體系要等不懂行政運作的主管熟悉體制。

整理:編輯部

選戰 商戰 個你 想不到 顛覆 心法
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太平洋上空的商戰:航企擴張中美航線欲“收複失地”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640117.html

太平洋上空的商戰:航企擴張中美航線欲“收複失地”

一財網陳姍姍 2015-07-02 17:47:00

隨著中國出境遊的火爆,以及美國對中國開放十年簽證政策,原本是美國航企占絕對優勢的中美航線,開始變得越來越熱鬧。

一周後的7月9日,美國達美航空將開通往返於美國洛杉磯與上海的每日直航航班,這是達美航空繼開通美國西雅圖、底特律至北京、上海等地的每日直航航線後,在中美之間開辟的又一新航點。

在此之前的一個月,海南航空(600221.SH)更是一口氣開通了三條到美國的直航航線,其他中美航空公司加密現有運力的節奏也是摩拳擦掌。

隨著中國出境遊的火爆,以及美國對中國開放十年簽證政策,原本是美國航企占絕對優勢的中美航線,開始變得越來越熱鬧,而今年以來,以海航為代表的中國航企急速擴張,使中美航線上一直以來的被動局面正在逆轉。

海航爆發

近兩年來,中美航線上最大的黑馬,當屬海南航空。

6月中旬,海南航空開通北京到聖何塞的直航航線,在此之前,公司已經開通了波士頓、芝加哥、西雅圖、多倫多等多個北美航線。

隨後的一個星期,海南航空又陸續開通了上海=波士頓、上海=西雅圖兩條赴美航線,成為今年中美兩國間開通新航線數量最多的航企。

“雖然聖何塞機場就在矽谷,但由於距離舊金山只有一小時,很少有航空公司開通到聖何塞的直航航班,在海航進入之前,聖何塞只有三條國際航線,”海南航空北美區總經理梁璞玢告訴記者,而海航選擇開航聖何塞,除了看重了矽谷客源的潛力,也是希望在旅遊資源豐富的舊金山分一杯羹。

“目前中國客人到舊金山旅遊的數量也已經從過去幾年的前十躍居第二,”舊金山旅遊局CEO Joe D'Alessandro告訴記者,為了吸引更多遊客,明年舊金山將重新開放現代藝術博物館,一些體育賽事也會加大與中國的互動。

聖何塞航線的選擇,也符合“後來者”海航開拓美國市場的一貫策略。“在國際航線的開拓上,我們主要走‘差異化’道路,從京滬飛往歐美的二線城市,以及從國內的二線城市飛往歐美的一線門戶,” 海南航空國際業務總監李祥對記者透露,雖然這樣的策略最初是與中美一線城市之間的航線只能由一家中國承運人執飛的規定有關,但也讓海航有機會開辟更多獨家經營的航線,從而避免了一線城市激烈的競爭。

因此,海航早先開辟的北京到西雅圖、波士頓航線,也都是獨飛航線,當然,培育市場也付出了足夠的時間。海南航空市場總監胡逸就對記者透露,比如西雅圖航線,就是飛了五年後去年才實現盈利,而今年海航從中國到北美的航線已經整體實現了盈利。

“除了自身多年的航線培育,中美航線市場的旅客結構變化也助一臂之力。” 李祥告訴記者,2014年,中美航線上的中國客人首次超過美國客人,從2010年的130萬增加到230萬,美國客人則是210萬,預計隨著美國簽證政策的進一步放開,以及中國的航空公司在中美航線的投入力度加大,未來五到十年中美航線每年都有20%的增幅,因此,海航會繼續加大中美航線的運力投放。”

據記者了解,目前海航還在申請開通長沙-洛杉磯的客運航線,以及上海浦東-天津-紐約客運航線,明年海航會有8架全新的波音787-9飛機到付,預計會主要投入到上海到北美的航線中。

中企逆襲

事實上,看重中美航線市場潛力的並非只有海航一家,長期以來,中美航線的商務、休閑和探親等各類需求一直比較旺盛,但由於謹慎的經營策略以及充足的內需供應,此前中美航線上的運力布局占絕對優勢的是美國的航空公司。

目前,共有8家航空公司在運營中美航線,除了海航,中國的國有三大航空都在其中,美國也主要是美國航空、達美航空和美聯航三大航企,以及執飛夏威夷的夏威夷航空。

“2004年《中美航空協定》簽署後,航空協定給了中美兩國航企等額對飛的航線數量,但美國航空公司迅速用掉了大部分配額,而中方的配額在很長時間里只用掉了一半。”一位行業內人士指出,不過最近兩年,國內四大航空開始加緊“收複失地”。

比如中國國航(601111.SH)就超過了競爭對手,成為開通中美航線總量最多的航空公司,根據航空咨詢公司Centre for Aviation(下稱“CAPA”)公布的數據,國航在中美航線之間的航班數量從2014年的2300個到今年下半年最多將達到2576個,而提供的座位數量也將從70多萬個增加到80多萬個。

國內機隊規模最大的南方航空(600029.SH)不僅在用空客巨無霸A380飛機執飛廣州到洛杉磯的航線,還加密了廣州到紐約的航線,並開通了廣州直飛舊金山的新航線。

而東方航空(600115.SH)更是推出“太平洋計劃”,將新到付的波音777-300ER飛機投放到洛杉磯及紐約等重點航線上,並計劃在未來的3年增開的北美航線,加密上海至洛杉磯、紐約、舊金山、溫哥華、多倫多的航班。

根據CAPA的統計,今年中國的航空公司飛往美國的航班數量將首次超過美國的航空公司飛往中國的航班數量:在今年7月1日至9月20日的航空客運高峰期間,中國四大航空公司國航、東航、南航和海航每周將有2028個航班飛往美國,相比之下,美國各航空公司每周飛往中國的航班為1853個。

美航競合

“在亞洲到美國的航空市場,中國的增長速度最快,而中美十年簽證期更是刺激了旅行需求,” 達美航空亞太區高級副總裁維內•杜布對記者分析,自2014年下半年推行新的美國簽證政策以來,訂票量大幅增加,與2010年相比,2016年的訂票量預計將增長近80%。

維內•杜布還發現,即便是在美籍航空公司的飛機上,中國籍的客人也越來越多。“2010年時,從美國出發的旅客比從中國出發的旅客要多,現在兩者已經非常接近,我估計到2020年,從中國出發的旅客比例會遠遠高於從美國出發。”

這也正是此前在亞洲以日本市場為主的達美航空,近年來拼命增開中國航線的原因。過去五年間,達美在中國的航空網絡擴展了近三倍,2015年在中國的運載量比2010年增加183%。

而八年前還沒有開通一條中國航線的美國最大航空公司美國航空,也在不斷加碼中國。在一年內開通了三條中國到北美的直飛航線,還用最新的787的飛機來執飛上海-達拉斯,飛行上配備了會講漢語的空乘和中文電影,還有符合亞洲人口味的餐食,到達拉斯機場後也會有講中文的服務人員迎接。

“目前中美之間的航權指標已經接近用完,新一輪的航權談判已經開始,我們也希望能夠獲得更多航權開放的空間,” 維內•杜布告訴記者,作為天合聯盟的成員,公司還與東航、南航、上航和廈航合作,通過代碼共享等方式將網絡深入中國的二三線城市。

“目前新一輪航權談判的第一輪已經結束,中美雙方並沒有對新的航權時刻分配達成一致,”一位行業內人士對記者透露,可以預計,隨著航權談判的推進,中美航線市場將進入新一輪競爭格局,而中國的航企雖然在運力擴張和機隊硬件方面已經在縮小差距,但與美國航企相比,在市場營銷和高端旅客的獲得等方面仍有提升空間。

編輯:胡軍華

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一張圖看懂年度最強商戰片《萬科大戰寶能系》

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4731026.html

一張圖看懂年度最強商戰片《萬科大戰寶能系》

一財網 2015-12-25 20:11:00

萬寶之爭愈演愈熱,23日突然峰回路轉,安邦、萬科深夜宣布結盟;寶能系掌門人首度回應,“一直在與萬科良好溝通”,看來這部資本市場的賀歲片還未結束。

萬寶之爭愈演愈熱,23日突然峰回路轉,安邦宣布積極支持萬科,雙方官方幾乎同時的你情我願的聲明,讓這部資本市場賀歲片落下懸念。24日,寶能系掌門人姚振華面對“萬寶之爭”表示,“王石是我非常尊敬的人,我們與萬科一直在做良好的溝通。”看來,大戲還遠未結束。

編輯:李燕華

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現場直擊 | 聖誕老人北極圈為阿里旅行翻牌“飛豬” 在線旅遊商戰升級

從10月28日開始,阿里巴巴集團(下稱“阿里”)旗下旅行品牌“阿里旅行”升級為全新品牌“飛豬”,英文名“Fliggy”。

這一消息是阿里CMO董本洪在“聖誕老人“的故鄉——芬蘭羅瓦涅米宣布的,而作為東道主的“聖誕老人”也一起參與了為阿里旅行翻牌為“飛豬”的儀式。董本洪同時宣布芬蘭是“飛豬”歐洲目的地戰略的第一站,從10月28日淩晨開始,意大利、英國、荷蘭、法國、瑞士等多個歐洲國家將開通“飛豬”平臺的旅遊館。在接受第一財經記者專訪時董本洪透露,更名為“飛豬”是為了更統一阿里的旅遊板塊的業務,且今後“飛豬”會聚焦85後年輕客戶群,以個性化產品來進行市場競爭,且預計今年雙11期間,“飛豬”的業績會超過去年同期的阿里旅行。

在業界看來,OTA“大家長”攜程通過資本運作已經將去哪兒、藝龍等變成了“一家人”,同程則背靠萬達系,此種情況下,阿里旅行成為“特殊的存在”,因而此次其更名為“飛豬”其實是進行重新布局市場戰略,通過提高品牌辨識度,主打年輕化細分市場來爭奪客源。而關鍵是,“飛豬”此次將發布會放在芬蘭並加強與歐洲旅遊目的地的合作,其實預示著其對線下資源的爭奪加強,而這也會使得在線旅遊平臺之間的商戰升級。

第一財經記者在芬蘭羅瓦涅米全程采訪了阿里旅行更名為“飛豬”的過程,下面就讓大家一起來直擊現場,看看聖誕老人如何在北極圈見證“飛豬”品牌的誕生。

這里是位於北極圈的“聖誕老人村”,也是活動現場!

這就是聖誕老人,他正在他的辦公室內和大家見面。要做聖誕老人並不簡單,他懂得27種不同的語言,還需要考出馴鹿雪橇車駕駛證!在和中國媒體見面時,他以中文和大家做簡單交流!

首先在大屏幕上出現的是阿里創始人馬雲

阿里CMO董本洪和芬蘭國務秘書Jari Partanen進行致辭

“飛豬”總裁李少華對旅遊業務進行了說明

董本洪與現場與會者自拍合影

進入雙11極光晚會流程,據說這一陣在北極圈看到極光的概率很高!

聖誕老人駕駛著馴鹿雪橇車突然進入會場,全場沸騰!

聖誕老人和阿里高管們一起啟動了“飛豬”品牌,“飛豬”是面向年輕消費者的休閑度假品牌,與面向企業差旅服務的阿里商旅一起構成阿里旗下的旅行業務單元

董本洪現場公布“飛豬”策略

董本洪告訴第一財經記者,“飛豬”將目標客群鎖定為互聯網下成長起來的一代,結合阿里大生態,通過互聯網手段,讓消費者獲得更個性化的旅程。“將阿里旅行更名為飛豬,其實也是提升旅遊業務之舉。就好比此前推出天貓品牌時一樣,經過一段時間的發展,天貓的辨識度非常高,也成為了阿里系的一個品牌。而此次飛豬的啟動也是要形成一種品牌識別系統,今後,飛豬聚焦年輕客戶群體,強調個性化產品,做差異化競爭。在已經開始預售的2016雙11上,飛豬會推出例如環球旅行套票、南極之旅、非洲大峽谷探秘等個性化旅遊產品。

啟用新品牌“飛豬”是配合阿里旅行業務進階的戰略舉措。”飛豬“總裁李少華首次公布了一組平臺數據——”飛豬“目前會員數已超過2億,日均訪問用戶1000萬。李少華概括了新品牌飛豬最為核心的兩個關鍵點:聚焦出境遊體驗、聚焦互聯網創新。在芬蘭聖誕老人村與新品牌同時發布的,還有”飛豬“歐洲目的地戰略藍圖,”飛豬“準備從線下到線上,多維度創新地深挖當地目的地資源。”飛豬“計劃與歐洲諸國深度合作,呈現各大熱門目的地的旅行資源,並在當地建設地面實體服務站,為中國遊客提供中文服務。除了資源和營銷上的合作,飛豬也將繼續深化行業互聯網創新,除了未來酒店、未來景區等,飛豬還宣布即將上線“出境超市”。

品牌動作的背後,是業務體量的擴大。公開資料顯示,2015年阿里旅行雙11單日成交超15億元,其中出境遊預訂超80萬件。董本洪表示,今年雙11,預計”飛豬“的業績會超過去年同期水平。

位於北極圈的”飛豬“服務站

值得註意的是,在阿里整體全球化戰略升級過程中,支付寶與旅行業務的互融也越來越深。在海外的機場、免稅店,支付寶的普及程度越來越高,方便國人直接用手機支付。第一財經記者了解到,在品牌升級為“飛豬”後,阿里旅行此前創新出來的業務線子品牌,如未來酒店、未來景區、未來飛行+等“未來系列”將繼續沿用。而支付寶的交易、授信、信用等服務在“未來系列”中起著重要的作用。隨著”飛豬“走向海外,支付寶的國際業務也將擴充。

”攜程通過資本運作已經將去哪兒、藝龍等變成了一家人,同程則背靠萬達系,此種情況下,阿里旅行成為‘特殊的存在’,因而此次其更名為飛豬其實是進行重新布局市場戰略,通過提高品牌辨識度,主打年輕化細分市場,通過差異化策略來爭奪客源。飛豬此次將發布會放在芬蘭並加強與歐洲旅遊目的地的合作,其實預示著其對線下資源的爭奪加強,而這也會使得在線旅遊平臺之間的商戰升級。“華美首席知識專家趙煥焱指出,攜程的傭金模式在這幾年讓不少合作夥伴有所不滿,也引發過糾紛,而作為平臺模式的”飛豬“則相當於讓合作夥伴可以低成本進行在線分銷,這或許是”飛豬“應對攜程系競爭的一大法寶。但是,攜程系畢竟強大,要超過這個對手,”飛豬“還有一定的挑戰。

音樂會還邀請了2016中國新歌聲冠軍蔣敦豪、2013中國好聲音冠軍李琦、芬蘭本地歌手等共同到場獻唱

最後以高管和演職人員全體合影來結束了音樂會活動

 

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騰訊加入創業節目大戰:真商戰還是看秀?

10年前,一檔名為《贏在中國》的真人秀拉開了創業類電視節目的大幕,“屏幕創業者”成為中國創業大潮一個獨特的存在,他們中間有些人通過參加電視節目獲得投資,其產品也因此被用戶知曉。但是,這些人和節目也遭受著質疑,講故事、賣慘、浮誇的表現,和創業需要的實幹看似格格不入。那麽,創業真人秀離真實的商戰到底有多遠?

創業是要盈利的遊戲

創業成為全民話題後,央視和多家地方臺都應景推出了創業類節目,原本躲在寫字樓里和咖啡館的創業者和投資人紛紛進入公眾視野。

近日,由騰訊眾創空間、海南生態軟件園和浙江衛視聯手推出的創業真人秀節目《我是創始人》開播,節目主打創始人的“代際之爭”,讓企業家的“前浪隊”和年輕創業者的“後浪隊”在節目中進行觀點碰撞,並且引入對抗和淘汰機制。

騰訊副總裁暨節目出品人林松濤對記者表示,節目選擇年輕創業者的標準主要看兩條,一是公司在行業里要有一定的知名度和實力,二是創始人本身有良好的屏幕表現力。但林松濤指,此次杜絕“講故事、比慘”。

一家早期投資基金的創始人告訴記者,自己曾經被邀請參加某電視臺一檔創業真人秀,不過錄了一期就罷錄了,“純粹表演的東西太多,浪費投資人的時間。”

以收視率為導向的電視節目和以盈利為導向的真實商戰,是否能建立一些共性呢?

在《凱叔講故事》創始人王凱看來,即便是遊戲也要講求策略,如何單點突破就是創業公司會面臨的第一個問題,如何突破得跟深入,如何建立壁壘;而創業也是一個遊戲,但是是每一個創始人投進去之後告訴自己必須要盈利的遊戲。

騰訊開放平臺戰略

騰訊此前發布的《2016創新創業白皮書》預測,至2016年底,中國眾創空間數量或超過4000家。

騰訊眾創空間面臨著巨大的競爭。林松濤稱,騰訊聯合各方打造這樣一臺創業真人秀節目,是騰訊眾創空間開放戰略的新一步。

林松濤介紹,五年來,騰訊開放戰略經歷了從流量開放,到能力開放,再到生態開放的演變。他認為,互聯網行業已進入生態角逐階段,騰訊擁有8億微信用戶和9億QQ用戶,入口效應日益明顯。只有將資源、能力開放出去,騰訊才能在下半場的競爭中保持領先。

不過,資料顯示,10月27日首播當日,CSM52城收視率中,該節目排名在30名以外。即便是在同類節目中比較,收視率也不理想。

董明珠自稱情商低

此次節目總導演關秀曾在10年前執導《贏在中國》,這個節目在當時不僅引發了大眾對創業的關註,也成就了一批評委,比如閻炎、朱新禮、馬雲等人都通過節目放大了創業導師和商業領袖的形象。

此番《我是創始人》前浪隊中出現了最近處在風口浪尖的格力電器董事長董明珠。出現在一檔帶綜藝感的節目中,在被問到誰是前浪隊中情商最低的時,董明珠毫不猶豫地指自己。

“最高的情商是人人都舉雙手贊成,但是很難做到,一定會有反對聲,實戰中就是考驗你帶領的隊伍能不能跟在你後面。”董明珠稱,這是節目帶給自己的體會。

不過,對於董明珠遇事表現出來的“低情商”,StarVC創始人任泉的一句評價或許可以看出端倪:

“她(董明珠)說我全部都是按照自己最真實而且是最好的要求去做,不在乎別人對她的任何評價”。

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郭凡生:慧聰24年,不過三件事:商戰、資本和人心

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0301/161573.shtml

郭凡生:慧聰24年,不過三件事:商戰、資本和人心
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郭凡生:慧聰24年,不過三件事:商戰、資本和人心

傳統企業轉型的第一個思考特征,就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。

本文由投資人說(微信ID: touzirenshuo)授權i黑馬發布。

1

最老的互聯網公司

在中國所有做互聯網的公司里,慧聰不是最大的,也不是最小的,但是最老的。1992年10月18日,我拿出工作多年積攢的7.4萬元,合夥成立了慧聰公關信息咨詢有限公司,註冊資金14.8萬元。當時,瀛海威、8848、新浪、搜狐的創始人還在美國讀書,馬雲也還在杭州當英語教師。

我們這批下海的人被稱為「92派」,比如馮侖、潘石屹、李國慶、武克綱等等,下海的目的不僅僅是賺錢,更是想要在某個領域成就一番事業。有人說我是白手起家。但在我看來沒有知識,沒有文化,沒有錢的人才是白手之人;而24年前的我,擁有知識,擁有信念,所以我不是白手起家。

一開始我和員工一塊兒騎著自行車,穿梭在北京的大街小巷,將家電、計算機等經銷商的報價信息收集起來,進行分類、加工處理。以投稿的方式在《首都經濟信息報》和《計算機世界》開辟了家電和計算機產品報價欄目,後來開始油印小16開本《中國商情快報——家用電器》,面向北京家電商場發行。這就是慧聰商情的前身。

當時做商情信息傳播卻被大多數人認為不入流,或許連「投機倒把」都不如。你不生產東西,憑信息就想賺錢?

當時有個宏渺電器,我去跟他們推銷《商情報價》,剛說了兩句,那個老總就把我轟走了,他不願意理我。過了一會,想想還得去,第二次進去,人家對說你這個人怎麽那麽不要臉。我說不跟你做生意幹嘛還來?我又被趕出去了,臉羞得紅的。你想我從內蒙調到北京,中組部給了我仨戶口,給我一套房子,我那麽優秀的人才,最後被人家趕出去。

我坐在馬路牙子上,想了半天,今兒說不服他我就沒飯吃了。我就又回去了,我就你做這個事情我不要錢。如果你覺得好了,你再打電話找我。你再找我的時候把這次的錢付了行不行?這老板說不要錢可以,然後就登了一個最低報價。登完最低報價,他那個電話打的火的不得了。他就打電話到慧聰找姓郭的業務員,同事說我們沒有業務員姓郭,我們老總姓郭。他就哈哈大笑。從此就成了我們非常忠誠的客戶。

你說那個時候有多大的心理承受能力,但都過去了,我們這些人能上能下。上山下鄉插隊考大學,我是見過,受過,福受過,罪也受過。

當然,開始很多商家都拒絕刊登,但慧聰商情出了幾期以後,中關村的大小老板們一面怒罵我削薄了他們的利潤,一面花錢找我刊登商情,因為不登就做不了買賣了,所有人都拿著商情的報價去買東西。我們很快就成為中關村最大的商情信息提供商,次年收入就超過100萬。

其實,在我看來,創業家99%會在創業的路程中死掉,這是不可違背的規律。曾經在同一條街上出現的企業大部分早已銷聲匿跡,只有一家叫「無名居」的飯館和慧聰活了下來。

2

放棄既得利益

中國的包版業務是慧聰開創的。開始做《計算機世界》的包版時,每個版有400元的費用。而一個版可以登200條報價,每條報價都可以收到200元,也就是一個版可以收到4萬。後來進來包版的人多了,價格也上去了。即便如此,慧聰在《計算機世界》每個月還有十幾萬利潤。

但是這件事拖著我幾十個最優秀的經理和管理人員。經過慎重思考,我停掉了《計算機世界》的包版,這個錢我不掙了,你們誰愛掙誰去掙。當時很多企業蜂擁而上,《計算機世界》還很得意,中間有些人還拿好處,那我就不管了。今天回看,當時蜂擁而上去做《計算機世界》包版的人幾乎全死掉了。

我把這幾十個人進行了整編,又加進了一些新招的人,做了十幾個事業部。組建了汽車用品、汽保汽服、塗料、塗裝、安防、消防、暖通、水工業等十幾個B2B的行業網站,借助互聯網,迅速擴大了我們自己的報刊的優勢。我們有刊有網,叫「網加刊」。

記得第一年,我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道,剛做刊的業務,第一年你很難掙錢。所以,那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘,我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損,都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上,我跟大家講,今年的分紅是最淒慘的,多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講,大家努力,明年這個時候我們會大分其錢。

記得第一年,我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道,剛做刊的業務,第一年你很難掙錢。所以,那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘,我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損,都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上,我跟大家講,今年的分紅是最淒慘的,多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講,大家努力,明年這個時候我們會大分其錢。

果然,第二年在互聯網的支持下,紙媒體的盈利速度迅速提升,過去一般做一個行業紙媒體要兩到三年才能掙錢,但是我做著十幾個網加刊,一年多就掙著錢,而且掙很多的錢,第二年慧聰人就又大分其紅了。

3

投資人的建議

我們為什麽做起來網加刊呢?因為IDG的投資,周全和熊曉鴿長期在美國居住,在中國工作,他們對美國的互聯網非常了解。在投資慧聰之後不久,他們就動員我,一定要轉型做互聯網。他們不辭辛苦,領著我轉了大半個美國,去看了雅虎等等互聯網公司,並且耐心地跟我講解。我開始關註這件事情。管我們項目的楊飛和李建光,更是互聯網的崇拜狂,他們是用科學加兄弟情,拉著、拽著我去改。

他們講的話,我應該相信。首先,他們不是培訓師,不掙講課費。他們在慧聰投資上億,他們不會騙自己、毀自己。他們敢冒險,我為什麽不敢冒險?第二,我知道他們這幫人,都是在美國長期學習工作過的人,熟知海外的情況。他們願意拿出上億的投資來冒風險,我就應該相信他們。

很多企業家一定要自己搞明白了才相信,那都是傻子。你都搞明白了再相信的事兒,肯定是再簡單不過的事兒。我搞不明白的時候,我相信那些我信任的人,他們明白,我就去做,在做中搞明白。

世紀初,網絡剛興起的時候,傳統企業做互聯網都是把傳統業務扔開,單獨做互聯網,單獨註冊公司。當時IDG給我的建議,也是要單獨註冊公司,單獨做互聯網。

我開始部分采納了他們的意見,引進一個博士專做互聯網。慧聰有電腦家電、汽配、廣電、化工等紙媒業務,我讓多數分開去做。結果分開去做,問題多多,互相打架,效率很差。

我是一個成熟的商人,在分開做的時候,我讓廣電、化工合著做。原來的總經理,還是總經理,加了一個網絡編輯部,網絡編輯部的人當這個事業部的總編輯,相當於副總。我讓這兩個部門試驗著合在一起做,事情就怕貨比貨,合在一起做效果非常明顯,管理也順當。經過比較,我確定了慧聰從整個轉型的網加刊,就是每一個紙媒體都建立一個與它相關的網站。紙媒體的負責人依然是負責人,傳統的領導依然是領導,不把他換成「懂」互聯網的領導。

刊是收費的基礎,刊收費多少,跟發刊數量有關系。我當時采取的方法是,刊收錢,互聯網不收錢。但是慧聰的互聯網與刊是密切互動,在刊上做了廣告的企業可以馬上把它的內容發到慧聰的互聯網上。這樣刊一個月發行1萬,但是互聯網上一個月有10萬人主動來瀏覽,這樣紙媒體的發刊數就是11萬。用網補刊,刊收費,網免費。

我11萬的發行量打競爭對手1萬的發行量,按5萬的發行量收費,他肯定打不過我。這樣通過互聯網支持刊做強,成功地把刊的競爭對手殺掉。時至今日,當年做刊的企業幾乎全軍覆沒,只有慧聰把紙上的B2B轉成了互聯網的B2B,成功地活了下來,並且活得比過去更好。

但是我又面臨著互聯網的競爭。當時有一些人拿到了一些錢,就開始做家電、汽配、安防、廣電的互聯網業務。對於我來說,刊收錢,但是網不收錢。只要我堅持這個原則,他就永遠拿網收不上來錢。因為所有企業都會跟他說,慧聰網這麽好的網站人家不收錢,你憑什麽收錢呢?這樣我們基本上把純做網的企業也殺掉了。

我們不是把網做強了,讓刊去補網,而是把刊做強了,讓刊去拉動網。傳統企業要轉型,如果沒有你的傳統優勢,你憑什麽轉?你轉什麽?所以,傳統企業轉型的第一個思考特征,就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。如果互聯網不擴大你的傳統優勢,而是扼殺你的傳統優勢,肯定就是錯誤的道路。

4

艱難變革

慧聰在轉型前已經有董事會了,但那個時候我還有一票否決權,就說,這件事大家都同意就我反對,我也能否決。但是我做出的讓步是,如果我決定的事情掙了錢歸公司,賠了錢用自己的股份來賠,由我的個人的財產來保證。這讓決策變得公平,而不是讓決策變得正確,在很多情況下,公平比正確更重要。

這個狀態就是企業在成長期的時候,英雄有時比團隊更重要,個人魅力比制度魅力更重要。但走到成長期的盡頭,再往上走就非常難,管理架構就必須發生變化,一定要從個人英雄時期走向團隊英雄時期過渡。這個時候企業家的主要能力,是在組建團隊,用人、識人、找人,完成企業的專業化管理和以間接管理為主的分級管理。你不能再是一個沖鋒的人,一個敢死隊長了。現在很多創業者太年輕了,你們將來一定會深刻體會到這個問題。

慧聰經歷了五年,基本完成了這種轉變,非常難受。首先是我個人覺得很孤獨。原來我做銷售最厲害,原來重要的報告都是我自己親筆寫。寫完了,簽上字,人家會說老郭真能幹,既當企業家又是一個很好的研究人員。但轉變後就就不行了,研究報告一定得有人比你寫得好,所以這個時候,企業家很多方面忍耐寂寞,把自己變成一種象征,領袖就是象征。

慧聰從國外請回一批人,請了一批很有專長的人,開始從經理制向總監制過渡,財務總監、技術總監、市場總監、做網絡內容的總監、人力資源總監、廣告總監等等。我變成了一種企業的形象代言人。

其實還有許多企業家在這個時候,沒有領會到這一點,老想把自己的專業能力再加強。甚至有的企業家說,我為了開放去學外語,您學去吧,學完外語回來您一樣領導不了專業人士。這個時候企業必須完成制度化管理。情感必須服從制度的要求。

唯有完成這一變革,才可以成為大公司。

5

投資人的建議

我記得那是2003年的12月。我早晨在香港聯交所一敲鐘,我們的股票開始交易價是一塊零九分,到閉市的時候是一塊四毛六。當時我給員工發了大量的創業股和期權,那天算了一下,我們有126個員工的身價超過100萬人民幣。現在講100萬人民幣,在北京就買半個廁所,那個時候大鐘寺最好的學區房5000塊錢一平米,有一百萬買兩套房子。

為什麽要這麽做?我之前研究晉商制度時候,里頭有身股,有銀股,你出錢註冊擁有的股份叫銀股,但中國還有一個話叫有錢的出錢,有力的出力,窮人沒錢可以出力,出力就是身股,也可以分紅。

那個時候我們查晉商的資料,查到了晉商在兩三百年前的河谷文書和分紅記錄。如果年底分100萬兩銀子,身股分60萬兩,銀股分40萬兩,我認為這個制度是好的。於是我在慧聰章程中規定:「任何人的分紅不得超過總額的10%,股東分紅不超過總額的30%,每年分紅的70%給不持股的職工。知識就是財富。

好的企業制度把笨人變聰明,把懶人變勤奮。慧聰商情就依靠這個打遍天下無敵手,中關村當時做商情的有嗎?達成聯合商情,什麽六合一幫,我負責任的告訴你們,他們現在全死光了,他們墳頭的草都長了八丈高,只有慧聰幸福的活著。因為我們一個好的制度讓員工努力去幹,慧聰現在在做內貿和生產資料上依然是B2B的老大。

對於企業家掙錢容易花錢難,因為企業家你的專長不是掙錢,而是分錢的,你只要把錢分好了就行了。很多企業家都說自己很累,你活該累,你把錢多給員工分點你就不累了。

當然股權激勵也要避免這些坑。第一,太分散了。第二,沒有找準模擬老板。第三,從員工手里拿錢。

股權激勵一定不能是人人有股,人人有股等於人人沒有。那麽就要找出模擬老板,這個人不是真的老板,但他是一個利潤中心的頭。

也有企業家說股權激勵做了,但是員工就拿了股權,就躺在股權上睡覺了。一問是讓員工出錢買股了,你只要一拿員工的錢,他就要把自己變成銀股股東了。慧聰從建立到上市十幾年,我就只讓員工在上市前花錢買了點期權,上市的時候一塊錢變成兩三百塊錢,其他的時間從來都是身股。

現在都說中國的互聯網厲害,中國的互聯網為什麽厲害?是因為中國的互聯網都是這樣共享制,是幹活的拿大頭,出錢的拿小頭。IDG投我的時候,我的凈資產就這麽2000萬。IDG投了3000萬才占了20%,他不是投大錢占小股嗎?但是IDG投了3000萬,我想這些年後面加了一個,加兩個零,都回去了,對吧?這就叫知識經濟,這就叫新的制度。

互聯網 傳統企業
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凡生 慧聰 24 不過 三件 件事 商戰 資本 人心
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鋪物流、爭供應商,新零售商戰升級 | 樂言商業

自從新零售概念被提出,這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實體零售商之間的O2O合作,從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁,線上線下的新零售大戰持續升級,如今已經蔓延到借力鋪設物流網點和爭奪供應商、比拼采購能力的階段。

要發展新零售,物流體系至關重要,然而實體零售業原本就很薄利,物流建設屬於高投入項目,這讓不少傳統零售業者望而卻步。如今,隨著與電商之間的新零售合作加速,更多實體業者以借力電商的方式快速鋪設物流網點,以此爭奪客源。

8月9日,沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資,沃爾瑪將深化與達達-京東到家的合作關系,沃爾瑪在其股權占比達到10%。

對於沃爾瑪而言,自建物流成本過高,但如果不鋪設物流體系,則實體門店不能深入所有的區域市場,而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式,借力京東現有的物流和倉庫資源,將沃爾瑪的貨品送到其門店原本達不到的範圍,這就擴大了客源覆蓋面,節省開店成本,而且也比其他實體競爭對手快了一步。

不僅是沃爾瑪,就連星巴克也看到這一點。近期阿里與星巴克達成新零售全面戰略合作,星巴克將依托餓了麽配送體系,逐步上線外送服務;同時,基於盒馬以門店為中心的新零售配送體系,共同打造星巴克“外送星廚”。

據筆者觀察,星巴克雖然有自己的App和在線推廣,但購買方式基本都是到店,即便是部分外賣平臺此前有星巴克在線下單,但也是騎手為顧客在門店代購,並不成為在線體系,從星巴克端口完全體現不出在線購買比例。而此番星巴克相當於借助阿里系的物流配送,開通專屬在線下單通道,雙方合作涉及餓了麽、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線,這才是真正實現O2O。與沃爾瑪類似,星巴克借力阿里,將生意做到了其門店開不到的地方,與互聯網咖啡的搶客大戰升級。

除了物流,更為重要的是商品本身。

作為實體零售商,其實保障商品本身的品質乃是本職工作,然而由於這幾年偽劣商品層出不窮,加上各類成本高企後,不少零售商忽視經營,卻轉化成“二房東”,依靠收租金度日,這就讓很多傳統零售業者喪失了良好的經營能力,實體店商品呈現嚴重的同質化問題。因此面對電商沖擊時,難以抵禦。

為了有更多差異化商品,新零售業態在供應商爭奪方面硝煙四起。比如傳統超商在零供關系方面都會遇到進場費、堆頭費等問題,對於低利潤的實體店而言,收取各類費用的確是長期以來的一項收益,但供應商卻對此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表,盒馬表示其不收取任何進場費,而是取消中間環節,提高供應鏈效率,減少成本,與供應商建立信息互通,數據共享,確保上下遊的信息一體化,開發下遊的供應鏈系統。同時盒馬建立買手制,標品逐步取消年返利制度,且商品做聯合開發,希望在三年內做成50%以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應商。

值得註意的是,阿里系還有大潤發這員“猛將”。與阿里組成戰略聯盟後,各種業務合作陸續落地。隨著淘鮮達項目的發展及自淘寶App取得的額外流量,大潤發得以透過其線上至線下業務服務更多大賣場輻射範圍的顧客。據筆者了解,阿里系有專門的大進口業務板塊,大潤發、盒馬等可以聯合采購,建立全球化直采體系,也可打通後臺,在對方門店售賣自家經典產品。如此一來,差異化的商品和供應商的合作加強,這就又給很多競爭對手帶來壓力。

筆者認為,未來的新零售,線上和線下的合作會越來越緊密,雙方借力聯合采購,爭奪客源、貨源和物流資源的商戰也會越來越激烈。而越是如此,零售業者越應該回歸商業本質,做好品質,不可短視或盲目發展。

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責編:彭海斌

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