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吉利“冲刺”被爆成沃尔沃唯一竞购商


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090901/20090901024112802.html


每经实习记者  陈喆  发自北京

        收购沃尔沃的战役已进入最后的冲刺。

        《每日经济新闻》早在今年6月便全国独家刊发了“吉利洽购沃尔沃仍在进行,并且是唯一向国家发改委报备的企业”的报道,时至今日,吉利果然是最有希望坚持到这场收购大战最后的唯一一家中国企业。

吉利提交沃尔沃竞购书

        昨日,有消息称吉利汽车已经正式提交竞购福特旗下沃尔沃品牌的竞购书,这也是目前为止唯一一家正式提出竞购的企业。另有消息称,福特公司将在下月公布进入最后收购谈判的公司名单。

        据悉,福特出售沃尔沃的交易价格大约在200亿瑞典克朗~250亿瑞典克朗(以昨日汇率计约合美元25.275亿元~31.594亿元, 合人民币172.789亿元~215.986亿元)。其中吉利将以156亿瑞典克朗  (约合美元19.715亿元,人民币134.775亿元)收购沃尔 沃的大部分股权。目前吉利已聘请英国洛希尔投资银行完成了一份关于沃尔沃未来发展框架的全面报告。而包括沃尔沃前董事长 PehrGGyllenhammar和前总裁奥尔松  (Hans-OlovOlsson)等在内的不少前沃尔沃管理人士,均通过该投行参与了沃尔沃的未 来发展。

        “我正在开会,不了解相关的情况。”《每日经济新闻》记者致电吉利汽车新闻中心主任陈放鸣求证该消息时,并没有得到肯定的答复。

能否承受福特报价成关键

        然而,多方消息证实了吉利对收购沃尔沃所做出的努力。今年4月,福特完成了对沃尔沃的评估,并通过投行对中国企业发出了出售沃尔沃的情况 说明,吉利、长安、奇瑞、北汽均成为了传闻中的沃尔沃汽车竞购方。然而随着其中几家企业的陆续辟谣和退出,最近传出的北汽竞购行动也没有进一步的进展,吉 利就成了国内企业孤军奋战的“独苗”。

        据悉,福特出售沃尔沃的主要原因是金融危机导致的经营性亏损,美国三大汽车企业唯一没有陷入破产保护泥潭的福特汽车却仍没逃过亏损的阴影。据福特汽车发布的今年第一季度财报显示,福特汽车在该季度净亏损14亿美元。

        随着福特汽车经营状况的好转,福特可能提高此前传出的出售沃尔沃20亿美元的心理价位,这也为包括吉利在内的汽车企业收购沃尔沃增添了不少变数。

        另据新浪财经报道,福特汽车欧洲总裁兼首席执行官约翰·弗莱明也在接受当地媒体采访时称,该公司并未计划保留旗下沃尔沃汽车部门的部分股 份,目前正以在第四季度前出售沃尔沃部门为目标。并称福特汽车在“一年多”时间里一直在减少与沃尔沃部门之间的联系,并正在与“许多潜在收购方”进行有关 出售该部门的谈判。

        但多家竞争对手的退出或许并不会相应减轻吉利收购沃尔沃的难度。“福特是肯定要把沃尔沃出售的,主要看吉利能否承受福特的报价。”一位权威人士向《每日经济新闻》记者表示。

通用联手一汽12亿打造商用车

        联姻一汽——走出破产保护阴影的“新通用”汽车发出了加强中国业务的强烈讯号。日前,中国第一汽车集团公司(以下简称一汽)和通用汽车公司(以下简称通用汽车)合资成立的  “一汽通用轻型商用汽车有限公司”(以下简称一汽通用)正式挂牌。

        据悉,中国一汽与通用汽车将在合资公司中各占50%股份,项目总投资20亿元人民币,注册资本12亿元人民币。合资经营期限30年,合资公司注册地为吉林省长春市。

        值得注意的是,通用汽车引进的产品或将使用通用汽车旗下品牌,而一汽集团现有产品和一汽通用的未来新产品仍将使用一汽解放品牌,这将为解放品牌的进一步发展壮大提供了新的机遇。

        又讯8月27日,工业和信息化部、国家发展改革委发出10号令。其中自2005年4月1日开始实施的  《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》于今日取消。

每经实习记者  陈喆

吉利 沖刺 被爆 爆成 沃爾沃 沃爾 唯一 競購
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黄光裕家族:陈晓出局是唯一正确选择

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-12/1MMDAwMDE5MTc1Mg.htmlc

对国美电器(0493.HK)的控制权之争,棋至中盘。

目前,争夺的双方,黄光裕家族与国美电器董事局主席陈晓,皆在争取更多的筹码——股东,尤其是机构投资者手中的选票。而他们的最终对决,将是即将召开的临时股东大会。

在这场对决中,黄光裕家族的目标只有一个,驱逐陈晓,让黄光裕家族的代言人进入国美电器董事会。

8月11日,一位接近国美电器大股东Shinning Crown 的权威人士,接受了本报记者的采访。这位代表黄光裕家族发言的人士称,“我们将在最短的时间内自行召开股东大会”,并称,“陈晓退出董事局,是解决当前危机的唯一正确选择”。

在黄光裕及其妻杜鹃入狱之后,目前,黄氏家族的代言人由“三驾马车”组成:黄光裕大妹、鹏润投资董事长黄秀虹,二妹黄燕虹,以及中关村副董事长、律师邹晓春。后二者,也是黄光裕提议新增的两名国美电器执行董事。

目前,拥有国美电器34%股权的黄光裕家族,无疑已经拥有了先发优势。但陈晓的胜出并非没有可能。最终左右胜负天平的,将是拥有44.84%国美电器股权的机构投资者。

而在机构投资者中,贝恩的角色尤为关键,因为,只有在其将持有的“债权”转为“股权”之后,陈晓阵营才真实地拥有了约11%的投票权,而黄光裕家族的投票权也将因此被摊薄至29.8%。

在大约一个月后的最终决战前,黄光裕家族和陈晓将率先打响一场机构争夺战。

陈晓退出是唯一正确选择

《21世纪》:你们提议的特别股东大会,最终是否会召开?在此之前,双方有无和解的可能?

黄光裕家族:按照相关规则和目前局势,临时股东大会一定会召开的。如果董事局不召开,国美大股东Shinning Crown会在最短的时间内自行召开。

陈晓退出董事局,是解决当前危机的唯一正确选择。这种结果,对公司的负面影响最小,最符合大多数股东的利益。在陈晓主动辞职的前提下,对他提出的合理要求,我们会尽量考虑。

《21世纪》:为什么将矛头首先指向陈晓?你们如何看待一些旧部的倒戈?

黄 光裕家族:一方面,我们发现了陈晓在利用国美股东周年大会授予董事局发20%新股的权利,不顾上市公司现金充裕和摊薄老股东的权益,欲低价再发20%新股 的阴谋。另一方面,陈晓改变了国美电器一贯坚持的战略发展方向——在提高市场占有率的前提下,通过管理来持续提升企业效益。

这一年来,陈晓以牺牲企业的市场占有率,以简单地、大量地关闭平均线以下门店的方法,通过“做业绩”,来粉饰国美报表,达到在国美内部和市场上扩大个人影响的目的。苏宁电器的规模原来只是国美电器的60%左右,现在正在全面超越,就是明证。

正是考虑上述两个方面的原因,国美大股东Shinning Crown在7月19日派出代表与陈晓私下谈判未果的前提下,才不得不在8月4日晚上向董事局发函,要求召开临时股东大会,审议撤消董事局发20%新股的授权和重组董事局的五项议案。

(至于“旧部倒戈”,)我们相信,国美管理团队和员工是伴随国美电器从小到大成长起来的,我们对国美团队非常有信心,对他们为公司作出的贡献非常肯定。

其他董事和高层应当多关注此事件深层次内涵,应当站在符合公司长远利益的立场。

《21世纪》:如果股东大会召开,要求“陈晓去职”的普通议案,只需获得参与投票的半数股东支持,即可生效,哪些因素将决定此次对决的结果?

黄光裕家族:我们始终认为,股东动议是否符合大多数的股东利益,是决定胜负的关键。我们确信,动议会得到包括机构投资者在内的大多数股东的投票支持。

机构不应介入股东纷争

《21世纪》:机构投资者的角色至关重要。比如贝恩,会否及时由债权人转变为股东,并参与投票?大摩、摩根大通等主要机构将支持谁?

黄光裕家族:机构投资者将在临时股东大会上起到重要的作用。大股东的动议如果得到支持,陈晓的出局就是必然的了。

贝恩作为财务投资者,它是“可转债”的持有者,它在没有转股以前,是上市公司的债权人。理智的财务投资者一般不会加入其他股东的纷争,也不应该为了投票去转换股票,一般是要卖股套现的前一天,才会转股,以避免任何可能的风险。否则,也是对自己的投资者不负责任的表现。

我们目前已与多家机构投资者沟通过,综合各方意见后认为,在临时股东大会上将有足够多的投资者支持大股东的动议。大股东与很多有实力的机构投资者建立了长期的良好合作关系。

《21世纪》:在股东大会召开之前,国美电器董事会有可能会再度增发20%,此举会否达到“摊薄黄家族股权,降低影响力”的效果?如果最终实施增发,黄光裕家族能否筹措到足够的资金参与增发,以保证不被摊薄?

黄光裕家族:据我方了解,陈晓私下正在做发行新股的工作,不排除任何可能。

但目前,我们并没有看到董事局关于增发的公告。为了避嫌,我们认为,陈晓应该公开承诺在召开股东大会之前,不会增发新股。

我们认为,如果董事局在临时股东大会召开前增发,肯定是有损于包括大股东在内的所有投资者利益的行为。对此,我们将坚决反对。目前公司经营稳定,资金充裕,没有必要增发新股,摊薄老股东的权益。

我们有能力领导国美

《21世纪》:如果陈晓最终出局,国美电器将由谁来领导?如何看待“你们不具备领导国美电器的能力”的说法?

黄光裕家族:如果我们提名的执行董事能够顺利当选,国美董事局将重新选举产生董事局主席。新的董事局将与国美团队一起,把公司重新带回到高速发展道路上来。

请大家不要忘记了,陈晓创办“永乐电器”在上市一年以后的2006年上半年,就面临生死存亡的境地,为了避免“永乐中国”被国际资本全面接盘,正是国美电器施予了援手。这一事实表明,陈晓才不具备领导一家大型企业的能力。

《21世纪》:“当自己的利益和其他股东利益有冲突的时候,黄光裕首先保护自己的利益。你会跟着这样的人走吗?”对于这一指责,你如何看待?

黄光裕家族:这种指责是没有任何事实依据的。大股东提出的五项动议,正是考虑到需要维护所有股东利益的出发点才提出的。

《21世纪》:目前,你们与黄光裕夫妇的沟通是否顺畅?通过何种途径沟通?

黄光裕家族:一直以来,我们都是通过律师在做沟通工作,陈晓和管理层也可以通过国美的律师进行沟通。

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以唯一沒被拍賣的財產古董 開拓再起之路

2011-1-3  TWM




蔡辰洋能重振蔡萬春一脈光榮?

蔡辰洋挾喜來登的成功經驗,漂亮擊敗晶華酒店,使其退出頂級觀光飯店超級戰區信義計畫區。

寒舍餐旅集團未來三年內,在台北市將有四家頂級觀光飯店,新飯店霸主的地位儼然成形。

從飯店反攻,蔡辰洋能否讓父親蔡萬春一脈的英姿重現江湖?

撰文‧燕珍宜

十二月三日晚上,位於台北市信義計畫區的寒舍艾美酒店的開幕酒會上,蔡萬春一脈的蔡家三兄弟——包括蔡辰男、蔡辰洋與蔡辰威同台出現了。

這恐怕是近幾年來,國泰信託這一脈的兄弟們,唯一聯袂出現的場合。當蔡辰洋當眾宣布,寒舍餐旅集團計畫三年後正式上市時,立刻引起台下賓客一陣騷動;有人直言,蔡萬春一脈終於要重出江湖了!

事實上,就在寒舍艾美開幕的前三天,弟弟蔡辰洋特別先請大哥蔡辰男來飯店「試菜」。蔡辰男當場表示,對菜色與飯店的準備都滿意極了。

積壓二十五年的深切期盼

酒一喝,兄弟兩人都情緒激動,蔡辰男脫口而出對弟弟的深切期許,「你比我年輕,你就好好做,幫我們這一房爭一口氣。」一句話,道盡心中壓抑二十多年來深切的盼望。

事實上,為了這一步上市之路,蔡辰洋用十年磨一劍的工夫,已經熬上多時。

這一次,蔡辰洋來勢洶洶。艾美加上原先寒舍餐旅旗下的喜來登飯店(Sheraton),以及接下來位於富邦信義A10及中信南港總部的兩家新的自有品牌飯店;因外界紛紛看好其飯店新霸主的氣勢,讓既有的飯店之王晶華酒店集團備受威脅。

事實上,其中還有一段不為人知的搶奪大戰。其中超級戰區台北市信義計畫區的兩塊頂級物業──新光信義A13、富邦信義A10,即是兵家必搶之地。

當初,晶華挾著觀光股股王的優勢,早就與業主談妥合作大計。但沒想到半路殺出程咬金,寒舍由向來在市場上人脈豐沛的蔡辰威出馬,硬是從晶華嘴裡搶下這兩塊肥肉,寒舍餐旅集團以小搏大,通吃兩席。

這場攸關頂級觀光飯店未來霸主位置的關鍵戰役,因為蔡辰洋、蔡辰威兄弟連手,讓晶華被迫在頂級地段信義計畫區缺席。而寒舍餐旅,則成為唯一在信義計畫區內,擁有兩家飯店的品牌集團。

漂亮的打贏這一仗,蔡辰洋並未沉醉在勝利的香檳中,繼續乘勝追擊,搶下中信南港總部。在這場飯店卡位大戰中,寒舍餐旅一次搞定四大物業主──國泰、新光、富邦與中信四大金控家族。

讓台灣飯店王如芒刺在背

在台灣飯店圈中算不上老將的蔡辰洋,在短短八年間,不但一手將來來大飯店改造成五星級的國際觀光旅館──台北喜來登大飯店;並且結合古董精品,使台灣喜來登成為亞洲各喜來登飯店的模範生。

談起如何以小搏大、擊敗第一名的晶華酒店,蔡辰洋解釋,「他們先天條件太好,可能比較不習慣嚴苛的環境。」他說,和君悅、遠企相較,喜來登飯店的地點居於劣勢;而比起晶華一年不到一千五百萬元的史上最便宜租金,喜來登的租金成本高達六億元,是晶華的四十倍。

儘管先天條件如此不利,蔡辰洋卻有辦法創下近二十四億元的營收(二○一○年);如果以晶華的租金成本,來計算喜來登的資產報酬率,將高達六六.六七%。

寒舍餐旅如此亮眼的成績,源自於蔡辰洋家族背後不服輸的基因。蔡辰男在寒舍艾美開幕前,對弟弟蔡辰洋的深切期許,其實醞釀自於二十五年前的家族巨變。

四分之一世紀前的「十信事件」,讓首富的孩子們入獄的入獄、離鄉的離鄉。

蔡辰洋回憶起這場風暴爆發的那一晚,「查封人員像流氓一樣,粗魯地衝進家門,一大家子人,老的小的,驚慌尖叫,亂成一團,房子、車子、象牙、貂皮大衣、沙 發、冰箱??,一一都被貼上封條。」「抄家」的歷史傷痕,在蔡辰洋心中,雖然已經漸漸結痂,但那印記恐將永遠留存,難以磨滅。

「從此以後,我的名下就再也沒有任何財產。」兄長闖禍,蔡辰洋也必須概括承受,承擔池魚之殃。一夕之間,幾位尊貴的首富之子,紛紛從天上掉落人間。

問起當時的心情感受,蔡辰洋用了一個比喻,「有一天,媒體報導某建設公司老闆準備三點半跳樓,因為三點半他的公司將要跳票。我是沒想過要跳樓,也沒辦法 跳,因為家中很多事情要處理,二哥蔡辰洲在裡面(牢裡),大哥聽說也岌岌可危??,照顧家族的責任,等著我去扛起。」關於那段日子,蔡辰洋幾乎不想再記 起,蔡家上下,氣氛低迷,自己也幾乎快得憂鬱症,睡都睡不著。每天下午三點半,要忙著軋頭寸??。

「公司、財產全部被凍結、查封,就像經濟封鎖一樣。因為這個事件的影響,我從此變成一個沒有信用、也沒有財產的人,當初做寒舍,還得假裝不是我的,躲躲藏藏。」蔡辰洋無奈地回憶。

一毛錢都借不到的辛苦再起之路後來藉由寒舍古董東山再起的蔡辰洋,談起從頭來過的艱辛,「比較痛苦的是,沒有周轉的錢,也沒有人願意借我錢。做了幾十年下 來,我的寒舍古董沒有向銀行借過一毛錢。也可能是心理的問題,自卑感作祟,不好意思向朋友開口。」因受大哥蔡辰男的啟發而一腳踏入古董領域的蔡辰洋,把對 古董的興趣,成功地轉變為事業。「藝術欣賞是他啟蒙我,他三十歲時,我二十出頭,開始跟著他欣賞藝術品,他會送我一些小東西玩玩,如雞血石、犀角杯等。一 開始我也看不懂,齊白石看半天,覺得怎麼像鬼畫的一樣,慢慢地才看出一些味道。」三十多年前,蔡辰男將弟弟蔡辰洋帶入藝術收藏領域,這一因緣,沒想到居然 成為日後家族再起的基石。

兄弟兩人收藏的藝術珍品,數量與品質都非常驚人。因為是僅剩未被查封的財產,蔡辰洋於是將其對藝術的收藏與品味,結合商業頭腦,創設了全台灣第一家採百貨公司形態經營的古董店「寒舍古董」,從百貨大亨轉型成為最成功的古董商。

二○一○年六月下旬,一件清乾隆的〈青玉螭龍玉璽〉的拍賣,引起各界關注。拍賣會上,各路買家來勢洶洶,競標聲此起彼落,在價格衝上億元之後,都還有好幾組買家互相廝殺。

最後,這場轟動的玉璽拍賣會,拍賣品是以破紀錄的高價四.三億元,由一位神祕的台灣藏家標得,而這位神祕的買家,就是蔡辰洋。

其實,這塊乾隆玉璽的前主人,就是蔡辰洋的兄長蔡辰男,中間被抵押給銀行長達二十五年,玉璽總算重回蔡家。不只乾隆玉璽,「對於大哥被拍賣的珍藏寶物,」蔡辰洋說,他想要「一件一件把它買回來。」不只買玉璽,蔡辰洋還買回了大哥蔡辰男先前的公司來來大飯店。

來來大飯店過去曾是台灣第一代的國際觀光飯店,也是當時政商名流聚會的重要場所。○二年,鴻禧集團因為財務發生問題,蔡辰洋立刻把握機會,出面從鴻禧董事長張秀政手中,買回了原本屬於蔡氏家族的物業。

當時,不少人以「王子復仇記」,來形容蔡辰洋這次的資產買回動作。對此,蔡辰洋則是雲淡風清地回答,「它畢竟是來來,買回來當然意義很不一樣;其實很自然,也沒有刻意。」從此,蔡辰洋開始跨足飯店業,並在十年不到的時光,成為頂級飯店的新霸主。

時間淘盡過往首富之子再出發蔡辰男、蔡辰洋雖然是同父異母的兄弟;但是,同為父親蔡萬春這一脈的向心力,包容了許多的誤會與歧見,也讓身為大哥的蔡辰男護 弟心切、特別叮嚀記者,「好的也不用特別稱讚我,不要寫我壞的就好了,你盡量多寫一些我弟弟的優點。」二十多年後的今天,再回過頭去看這件事情,當年大 房、二房之間的微妙情結早已放下,取而代之的,是兄弟間彌堅的情誼。共同走過一場驚天動地的風暴之後,如今兄弟同心。蔡辰洋話談到此,啜一口手上的香檳, 目光望向遠方,什麼是他此刻心中的自我期許,也許未來幾年,我們就會從市場上看到。

一代富豪的家族傳奇,轉眼間,已歷經四分之一世紀,時間也許是最好的心靈處方,能沉澱所有的恩怨情仇。

也曾是首富之子的蔡辰洋,歷經風暴侵襲,淬煉出成熟與圓融,欲靠著自己的力量,重新開創出一片屬於自己的王國。

蔡辰洋

出生:1949年

現職:寒舍集團創辦人

學歷:德明商專

經歷:來來百貨董事長

挑戰台灣飯店之王

——蔡辰洋重整喜來登 績效直追晶華營運數字* 喜來登飯店 晶華酒店營收(億元) 24.00 30.34 稅後純益(億元) 2.00 6.97 資產報酬率(%) 16.66 19.32 *喜來登飯店營運數字為2010年推估值,晶華酒店為2009年資料來源:喜來登飯店與公開資訊觀測站


唯一 沒被 拍賣 財產 古董 開拓 再起 之路
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彭淮南阻升匯率 唯一民營外匯經紀商受惠 元太交易暴增 肥了北京政協委員

2011-1-10  TWM




受到央行尾盤作價影響,台北外匯經紀商價格波動劇烈,不少匯市交易員,乾脆改在元太外匯經紀公司下單。具官方背景的元太大股東鄧予立,意外成了央行阻升下最大的受惠者。

撰文.歐陽善玲

新 台幣升值壓力大,央行總裁彭淮南每日上演「尾盤作價」戲碼,雖然有效悍衛新台幣收盤匯率維持在三十元以上,但卻引來「央行版匯率失真」之議;相對的,唯一 民營外匯經紀商──元太外匯經紀公司,則因匯率價格被認為真實性較高,近來成交量激增,成為央行阻升新台幣下的意外受惠者。

引人側目的是, 這家受惠公司,背後有位來頭不簡單的大股東。據資料,元太外匯經紀公司董事會中,香港亨達集團擁有四八○萬股,握有二席董事,其中身兼香港亨達集團主席的 鄧予立占有一席。鄧早期在香港外匯市場有「外匯高手」之稱外,目前也是北京市政協委員。因此,彭淮南強力阻升新台幣,卻意外肥了北京官員。

早在一九七○年代,鄧予立即在香港中銀集團旗下銀行任職並接觸外匯,九○年決定自行創業,成立亨達集團,主要從事外匯業務,並於九八年與和新汽車共同出資,在台成立元太外匯經紀公司,成為央行外匯局特許的「唯二」外匯經紀公司之一,也是唯一一家民營外匯經紀商。

雖然成功取得特許經營權,但過去十餘年來,元太在國內外匯市場始終只能算是「小配角」。

在台苦心經營人脈與形象

銀行外匯交易員表示,具官方背景的台北外匯公司相對具有代表性,「央行公布的匯價即是來自台北外匯公司」,且流動性較佳,因此平時下單都以台北外匯為主、元太為輔,兩者交易量其實差距頗大,元太約占台北成交量四成左右。

相較於元太「不成氣候」的業務量,鄧予立本人近幾年來則是在台灣快速建立政商關係。在他的部落格相簿中,貼出他與總統馬英九、親民黨主席宋楚瑜、行政院副院長陳冲等人合照,高調顯示他的政治人脈。

在 實際動作上,二○○一年納莉颱風重創台灣,鄧予立立刻捐了幾十艘橡皮艇、大量物資支援救災。○四年,馬英九還在台北市長第二任期內,鄧也透過管道贊助大稻 埕碼頭的「煙火慶光復」活動。之後,舉凡台北元宵燈會、煙火音樂節,鄧都慷慨捐助,因此能與不少政治人物維持不錯關係。此外,他也曾在台灣出版兩本著作, 為自己的知名度與形象加分不少。

但在苦心經營人脈與形象之餘,關於鄧予立或亨達集團在台違法吸金、詐騙等負面爭議,近年來時有傳聞,惟截至目前,均無法證實鄧予立直接相關。

如今,元太業務量有所起色,對這位北京政協委員來說,也算是一樁美好的意外收穫。

鄧予立

出生:1950年,香港現職:北京市政協委員、香港亨達集團主席、元太外匯經紀公司董事


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唯一全程參與鴻海股東會及記者會的外資分析師 楊應超重申加碼買進目標價一四二元

2011-6-20  TWM




巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超,是唯一一位全程參與七小時鴻海股東會及記者會的外資分析師,他追蹤鴻海逾十年,聽完股東會他馬上提高目標價,展現力挺鴻海的態度。

撰文‧賴筱凡、翁書婷

鴻海股東會向來是外資觀察鴻海發展動向的年度大事,但今年耗時七小時,不少外資分析師在三個半小時股東會結束後,就回去寫報告。惟獨巴克萊資本證券亞太區 下游硬體製造產業首席分析師楊應超,連股東會後的記者會都參加,全程參與七小時。他長期追蹤鴻海,︽今周刊︾在鴻海股東會後,取得楊應超第一手報告,端看 楊應超在鴻海股東會嗅到哪些投資機會?

在楊應超最新的報告中,開宗明義就直接點出,這是一年一度讓分析師有機會在第一線接觸到鴻海董事長郭台銘,並與其討論鴻海的展望與策略。而郭台銘除了解釋毛利率下滑的主因,更是給了振奮人心的營業展望。

所以,股東會隔日,楊應超立即將鴻海的目標價從一三○元調升至一四二元,重申加碼買進的評等,用行動表達他聽完七小時股東會全記錄的力挺觀點。

理由一

下半年毛利率可望反彈

過去這幾個季度以來,鴻海毛利率不斷下滑,成了市場的眾矢之的,也讓鴻海股價持續在一百元附近遊走,不過,楊應超報告裡就寫到,郭台銘解釋,鴻海毛利走跌,與正在進行中,影響數十萬員工的中國內地遷廠計畫有很大的關係。

在工廠的搬運過程中,完全不能影響原有的生產規模。因此,鴻海除了要支付單次性的遷移費用外,還必須在兩個地點同時生產,因此有許多設備成本,兩邊都要支 出,像iPad 2就同時在深圳與成都(最近發生工安爆炸意外)生產。所以,在鴻海西移過程中,難免會出現成本加倍支出的情況。

另一方面,鴻海大動作西移到新城市,除了營業費用大幅增加,還得面對不同天氣、溼度、靜電等種種技術考量,導致鴻海短期內產品良率較低,而這部分也墊高了成本。

楊應超在報告中也不諱言,各方面因素的累加,在在影響遷廠的成本,遠高於他的預估。

不過,這也意味著,在未來六至十二個月,一旦大西移計畫結束,鴻海毛利率有機會大幅度的反彈,成了楊應超叫進鴻海的第一個理由。

理由二

蘋果仍是關鍵大客戶

為了讓客戶更了解鴻海西移現況,楊應超還在報告中詳細檢附鴻海位在重慶的工廠照片,及專為蘋果代工生產iPad 2的成都工廠。

在鴻海與蘋果長達三十年的合作關係下,楊應超估計,光是二○一○年鴻海合併營收多達二.九兆元裡,蘋果就貢獻了近二五%至三○%,而今年第一季,這個數字還會向上攀升到三○%至三五%,顯見蘋果這個大客戶對鴻海的影響力。

但楊應超並不特別擔心單一客戶銷貨集中的情況,反之,他認為,隨著生產良率的改善,鴻海可望從蘋果那裡拿到較高的代工價格,替蘋果代工的毛利率也將持續向上提升。

在蘋果才剛宣布今年第二季前兩個月iPad出貨量達五五○萬台下,楊應超在報告裡推估,這一季鴻海最少出貨了七百萬台的iPad,遠遠超出市場預估。在這樣強勁的成長力道下,楊應超認為,今年下半年,鴻海的毛利率將會向上成長。

除此之外,楊應超也在報告中提及股東會其他關於鴻海長期營運計畫議題,像是與夏普(Sharp)、日立(Hitachi)、Canon等日廠的合作計畫, 還有太陽能投資計畫,拿下全球三分之二市占率的伺服器產品發展,當然,這還包含了不會放棄的筆記型電腦(NB)市場,以及未來五年,高達一二○億美元的投 資巴西建廠計畫。

正因諸多的好消息,楊應超對鴻海仍舊維持樂觀看法,重申加碼買進的評等,甚至進一步將未來十二個月的目標價從一三○元提高至一四二元,若以本益比十四倍來估算,鴻海今年每股稅後純益(EPS)可望上看九.三元,明年更有賺進十一元的實力。

不過,楊應超也在報告中指出,整場股東會裡,唯一相對令人失望的,就是股利政策,因為鴻海仍然維持配發現金股利一元,股票股利的部分也僅增加○.五元提高至一元。

楊應超(左)

出生:1967年

現職:巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師經歷:花旗環球亞太區科技產業首席分析師、高盛證券科技股分析師學歷:芝加哥大學MBA、哥倫比亞 大學電機工程博士班股東會後,六大外資看鴻海外資機構 評等 目標價 內容簡述法銀巴黎 買進 142元 預期2011年下半年至2012年的毛利率將持續轉佳,增加自動化設備亦有助於獲利的提升。

大和國泰 買進 135元 下半年毛利率開始提升,且鴻海為雲端計算的主要受惠者,與夏普合作有利鞏固日後與蘋果的生意往來。

高盛 中立 121元 向中國內陸轉移完成的時間點,可能落於2011年10月與2012年4月間,較市場預估來得慢。

摩根士丹利 中立 110元 轉移會是段漫長的過程,因此毛利率改善的時間會延後,且自動化設備須搭配更多有經驗的員工,相關支出短期難改善。

野村 中立 102元 仍須1~2個季度提升生產效率,持續支出的研發及擴充產能的費用,將會是拖累毛利率的關鍵。

瑞銀證 賣出 95元 股東會並沒有預料之外的驚奇出現,何況說比做容易,在脆弱的總體經濟及緊縮的貨幣政策下,鴻海難置身事外。

資料來源:各家外資報告 整理:葉揚甲


唯一 全程 參與 鴻海 股東會 股東 記者 會的 外資 分析師 分析 楊應 應超 重申 加碼 買進 目標價 目標 一四 二元
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市場才是投資者唯一的老師 CUP

http://nodeadcow.blogspot.com/2011/07/blog-post_24.html

財經界有很多專家、老師、股神等,有一些跟開這個 Blog 數年的人會記得,我以前寫過一篇文教人如何做財演股神:不斷推介冧把,日日有股推,總有一些股是會曉得升的;然後升的日日不斷提起,兼馬後炮解釋自己之前 如何深謀遠慮、如何運籌帷幄決勝千里;接著跌的那些股票隻字不提,扮作失憶,有人問起就教訓他沒有作止蝕,或者告訴他投資就要有全輸的準備。正所謂一隻壞 了的錶每天都會準時兩次,再加上適當的塗脂抹粉,不難塑造好像有些料到的股神形象。每天都有加入金魚缸的新手,做個風水佬呃你三五年並不是難事。

「老師」是一個十分危險的名字,還記得林森池在08年大推中國人壽和中移動並主張愈跌愈買時,他也是要求別人叫他做「老師」。面對今天的其他「老師」,那彷彿像一個魔咒。

大投機家 Andre Kostolany 說過:有時候我會被貼上「股票宗師」的標簽,這個稱呼我可從來沒有接受過,也從不需要。宗師的意思是跟教皇一樣,說一就是一,沒有爭議的餘地。儘管我們有如此豐富的經驗,但還是難免犯錯。

Jesse Livermore said, "Markets are never wrong --- opinions often are." 任何人的意見都會搞錯,索羅斯都可以看錯黃金的行情而過早沽貨,08年巴菲特都可以買錯石油股損失數十億美元;只有市場確實的動向才能確認什麼才是對和 錯。兩個人可以買賣同一隻股票,但時機不同的話,結果可以差很遠。無論你在別人身上知道什麼,只有你親身落場做了買賣和交易,你自己的 Profit and loss 就是最好的教訓。做投資交易的成敗是最赤裸裸的,像 William O'neil 說過,律師係上堂前一晚去咗wet,精神不足打輸官司可以同 client 有九萬個藉口解釋,例如個官和陪審團有 bias 等等;但交易就沒得賴:贏錢就是做對,輸錢就是做錯;問題只是知唔知道點解做對做錯。市場才有資格成為投資者唯一的老師。

任何投資者都有個學習的過程:得到知識--->實踐--->Profit/loss--->檢討--->改進;而學習過程通常都 是痛苦的,也需要很大的毅力。可能現在主流意見在孩童時代主張活動教學、開心學習,令人忘記通常學習一種專業的技藝多數需要非常專注和刻苦。做世界網球種 子球手要數萬小時的訓練、做外科醫生需要十數年(計埋醫學院讀書)日以繼夜的研修和實習。做投資也是一樣,需要不斷增廣見識,然後不斷實踐,並從痛苦的失 敗經驗中不斷跌倒再爬起,改進自己的技藝,才會達至比較OK的境界。

看到一些人表示,中石油當年個幾的時候都是跌幾成先反彈,周生生招股時都只是一蚊,自己當時止了蝕沒有再上車,那就以此作為死牛內銀股幾年沒有回報的合理 解釋。那實在令我覺得好笑,將中石油、中人壽07年持有至今可以是沒有任何回報或者是負回報,我們的視點為何只集中在好的那一段而忘記市場有千千萬萬隻其 他跌到唔知去咗邊的股票?272呢?它回到招股價未?

他們其實根本沒有深切研究自己之前失敗的主因。為什麼之前自己選對了股票,被震了出來後,沒有能力追回再上車?為什麼那隻股票走勢最美好的一段走勢自己並 不在車上,但現在它走勢最壞的時候自己卻全程在車上受罪?講到底其實就是 Timing 搞錯哂,操作的技術仍未做好,仍然沒有面對現實,以偏概全就以為任何股票跌到殘都會重新回升起來。貪圖安逸以最懶的死牛長揸麻醉自己,卻不去想想,為什麼 04-07年若死牛長揸同一隻股票會不斷賺錢,但09-11年死牛長揸無錢賺?是不是自己做錯或看錯了什麼?為何不去改進自己掌握時機和分析的技巧?這令 我想起,04-07年一些長揸HSBC的人(當年若干時間我也是一份子),看著八九十年代HSBC的輝煌時代,以為任何時候這些股票長揸都會賺錢,結果很 多人由$120-140揸著匯豐騎到$33蚊,局住供股現在仍然沒有突破$80(死牛老師更加忍唔住在六十幾七十蚊換了馬到939,蝕足十年)。

我認為做投資的最好對投資這個行業最好有一些尊重的態度,視這為一個嚴肅的 "Business",時刻核討自己的得失對錯,並盡力做到最好,那才能避免在下一次被巨浪吞沒。

市場 才是 投資者 投資 唯一 老師 CUP
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Zara創辦人 唯一授權訪談實錄

2011-11-07  TCW




對很多人來說,Zara仍是一個 謎:沒有人知道創辦人阿曼西歐‧奧爾特加(Amancio Ortega)是什麼樣的人,也不理解為什麼他的衣服可以賣這麼便宜,如何讓設計水準趕上經典的服裝品牌,又如何持續不斷更新店裡的貨品?他成功的秘訣是 什麼?那時候,很多人都在思考這個問題,至今,仍有許多人想問個清楚。該企業內部一位高層提供了答案,他總結四個經營之道:「首先是價格,整個運營過程全 部自行掌控,沒有中間人和代理商;其次是低價採購原材料;再就是雇用廉價勞動力;最後則是薄利多銷的行銷模式,利潤空間雖然很小,每件衣服賺不了多少,但 是賣出的量很大。」

還有一個基本要素,是緊跟最新時尚服裝的趨勢。一位Zara的風格設計師解釋說,這個品牌最大的成功,在於能夠迅速捕捉和闡釋時尚流行趨勢,以及顧客的喜 好變化。她說:「英德斯集團(編按:Zara母公司)設立一個由四十個人組成的部門,分派到紐約的舞廳、巴黎的商業區、西班牙的酒吧等各種時尚場所,針對 目標對象,追蹤研究流行趨勢。」

如果還要追問成功理由,我可以再補充一點,這也是最根本的一點:保持庫存的不斷更新,每週有四○%的貨品被換下來,每三天就會有新的服飾發送到店裡。也就 是說,其他公司都是按季一次性推出新品系列,而Zara則是按照顧客需求不斷更新產品,打造「速食時尚」(Fast Fashion)。

只管做好職責,不管頭銜

當英德斯集團第三千家專賣店開幕時,奧爾特加對我說,他一直放在心上的, 就是那家襯衫店的待客之道──永遠不能忽視顧客。當年那個認真勤勞的小夥子, 總是準備隨時幫助有需要的客人。而如今這個大人物依然如故,他雖然已經七十多歲了。

他離開先前那家店,到拉瑪哈當店員。那是一家很大的店,有好幾家分店,姊姊貝比塔、哥哥安東尼奧也在那家店上班。很快他就脫穎而出,被認為很有經商才能, 並提升為部門負責人。

拉瑪哈的老闆十分看重奧爾特加提出的建議,同意由他負責把店裡銷售的布製作成衣,手工部分就由他的大嫂普理米蒂娃來完成,她是個服裝設計師。結果很不錯, 也就是從那時候開始,奧爾特加不想把自己創意的附加價值讓給別人,決定不再做銷售員,要做產品加工。在十年的工作經歷中,奧爾特加接觸了很多紡織品生產 商,這使他能夠拿到這個行業的批發價,也積累不少自己的客戶。

有了這些條件,再加上銀行二千五百比塞塔的貸款,奧爾特加在一九六三年和家人正式創建了自己的企業──高亞製衣。剛開始他們建了一個簡易的廠房,主要生產 當時流行的女性棉製家居服,結果賣得比預期的好。奧爾特加把大部分的收益投入生產,接著開始加工服裝,甚至還有部分產品出口到國外。經過了十年,他的企業 已經擁有五百名員工,還有自己的設計團隊,就缺零售這最後一個環節了。

直到一九七五年,奧爾特加在拉科魯尼亞開了第一家Zara店,才終於完成垂直整合的經營模式。在當時歐洲時裝業沒有多少人知道這種模式,一個曾經在這個家 族企業工廠工作過的人說,頭幾年,為了在加利西亞打響新品牌Zara, 奧爾特加夜以繼日的工作。接著他又建了幾家工廠,安裝數條生產線,藉著擴大生產積聚資本,為實現未來的夢想奠定基礎。有一次,奧爾特加對我說:「你看到了 吧,我沒有辦公室。我的工作不在文件堆裡,而是在工廠。」確實如此,我認識他的時候就是這樣,我是在配送廠房、掛著的衣服堆裡第一次見到他。

很多年來,這家公司的人員結構表面看起來,讓人覺得有些不合常規。剛開始時,英德斯集團沒有任何職務,和奧爾特加一樣,同事們也都沒有自己的辦公桌椅,只 知道自己的職責是什麼,但沒有頭銜。

創業之初,奧爾特加認定自己的使命,就是帶領企業向前衝,凡事親力親為。然而,當業務拓展的事情接踵而來,應接不暇時,他領悟到經營運作不光局限紡織領 域,在不動產領域也是同樣道理。這一點,對公司的進程是決定性的關鍵。「我是一個失敗的建築師,但我非常喜歡看設計圖,即興解釋時不會漏掉任何一個細節。 從最初的規畫開始,我們就不斷劃分工作區,看到一家一家的專賣店規畫成形,我可以感覺到那就是英德斯集團的核心。設立每一家店,我都是全心投入,從拉科魯 尼亞的第一家店開始,到近幾年在亞洲,還有阿拉伯聯合大公國的那些店, 只是現在我不再親自出馬,而是委派相關部門的人負責。」

奧爾特加很清楚、同時也知道,保持公司的本色是他的責任:「不久前,我在其中一間專賣店展示間,看見一個角落的裝飾與各店的整體風格很不協調,這引起了我 的注意。我立刻叫來正在布置櫥窗的小夥子,跟他說明這個情況,讓他清楚知道這種失誤的嚴重性,展示與我們企業文化不相符的形象,不僅直接影響這一家門市, 還會連帶影響整個英德斯集團。脫離了自己的市場經營本分,結果會適得其反。」

雖然沒有讀過企業管理碩士,但奧爾特加的工作信念從不曾動搖。當說到自己在高亞製衣打拚的頭幾年,奧爾特加是這樣解釋的:「我是從賣棉製家居服開始的,當 時哪種衣服受歡迎,我們就生產出來賣給客人。我不喜歡那種生意模式。如果顧客想要買的是別的東西,我們不能因為手上衣服漂亮,就硬要賣衣服給他。我那時就 覺得應該要了解顧客的心理,替顧客著想,但是如果想做到這一點,就得自己掌握銷售權。同時,我也看清楚了,沒有人買東西只看價錢,每個人買東西,最重要是 看產品是不是他喜歡的。所以一定要抓準產品定位,這就是關鍵所在。」

打造專賣店,是經營核心

奧爾特加偏愛的業務是產品和門市,也是經營最重要的兩個環節,他採取的行動方式就是「做決定」。做決策,常意味著要冒風險,只有讓時間來證明對錯。就像在 墨西哥開店,是他親自出馬完成的,如今那已是最成功的門市之一了。

目前,大多數的Zara店面都是租賃的,他曾提到過:「以前我都是親自出差,去看這個城市、了解這家店,還有這個國家,一定要做到最好,因為店是企業的心 臟,是公司的主角。我能租到任何一個我看上的店面,因為只要位置好,不管租金多貴,我也能讓它產出更多的效益。」

在服裝界的大企業裡,英德斯集團是唯一一家做到垂直整合的企業。比如蓋普(Gap)和H&M,只設計、銷售,並不生產;班尼頓 (Benetton)也只設計和生產,但其銷售網絡都是以特許合約的方式代銷。但奧爾特加不採這種策略,頭幾年,幾乎所有店面都是買下來的,全是他名下的 財產,除了德國和日本等地有些特殊情況,先以成立合資公司的形式經營,還有一些國家因為政治原因或社會問題,只能簽訂特許合約代銷。隨著時間流逝,英德斯 集團不斷壯大,奧爾特加改變了開店模式,現在全部採用租賃方式。

我請他聊聊他在開拓國際市場時,令他印象最深的事:「那是一九九○年的某一天,我來到巴黎,公司剛在巴黎歌劇院廣場附近開了第一家店,在巴黎這個創造出無 數奢侈品神話的時尚之都,當說到迪奧或是香奈兒,人們都是懷著無上的仰慕之情。但我一直都認為,人們可以用一種新的方式來理解時尚,我的目標是要推廣最佳 性價比的經營模式,也就是讓所有社會階層的人都有權利穿得漂亮。

奧爾特加的歐洲夢一步步實現著,這讓追隨他的人辛苦沒有白費。他們從西班牙西北部一個名不見經傳的工業區,努力打拚到今日的局面。那個曾經迷失在阿斯圖里 亞斯(Asturias)和萊昂之間的男孩,正在實現一個看起來不可能達成的夢想:征服歐洲。(本文摘錄自第一、二、五章)


Zara 創辦人 創辦 唯一 授權 訪談 實錄
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影視文化產業演繹「增長故事」 內容成唯一保障

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台前幕後,圈裡圈外,影視文化產業最不缺的就是故事。

《絕命島》,是2010年上映的眾多影片中一部鮮有人記得的電影。這部號稱投資「無上限」的恐怖片,實際成本只有幾百萬元,上映後卻意外收穫了兩千萬元的票房。按照分賬比例,製片方差不多保本。

不賺不虧的故事結局原本乏善可陳,但投資該片的老闆卻大呼「滿意」。

這位來自河北唐山的房地產商,老樓盤已售罄,新項目又沒開始,「資金就在手裡憋著」,於是決定拍電影。首次試水,既領略到圈內風光,居然也沒有蝕本。為了分享這種意外的喜悅之情,各地院線代表去北京會面的時候,他特意派出了自己的座駕賓利車去接機,載著大家慶祝。

進電影院看電影,很多時候被視作居民「消費升級」的一個例證。在行內人看來,老闆們從觀眾搖身變成投資人,本質上也是一種「消費升級」,如同買一輛賓利——「從沒聽過他與我們談行業、市場什麼的」,懂不懂擱一邊,先買個熱鬧。

正是這樣的老闆們,懷著比觀眾更高的熱情,帶著背後的億萬資金,滾滾流入當今的中國影視圈,讓這個小行業的體量急速擴大,機會越來越多,到處瀰漫著資本盛宴的氣息。

雙輪驅動

「觀眾是一個易於波動的、廣大而充滿活力的流體。」——雨果

「行外看行內,真的是一片鶯歌燕舞。」一位接受記者採訪的資深業內人士感觸頗深。

繁 榮是真實存在的。電影產業化改革八年來,全國城市票房增長達10倍。在2009年和2010年,票房增長率更達到43%和64%。冠軍影片的票房從 2007年的2.77億元一路飆升至2010年的13.79億元。在去年全國票房過百億元後,今年的目標年初即設定——130億元。

推動這樣高速增長的原動力,在於供不應求。

「現在中國的影視企業已經具有提供更大規模和更深層次內容的能力,但是在數量、質量上,仍然落後於觀眾的需求。」光線傳媒董事長王長田對記者說。

在此邏輯下,行業總量的急劇膨脹也讓行業內的各個生產要素價格都水漲船高。以演員電視劇片酬為例,現在一線女演員的片酬已達30萬元/集的水準,且為到手淨價,所得稅由製作單位另外支付。目前國內演員片酬能佔到電視劇製作成本的50%甚至更高。

在這樣內生性的增長已經足以讓行業疾奔的時候,政策又使之裝上了重量級的加速器。

10月份,十七屆六中全會召開發布《中共中央關於深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》,這被看作是行業「政策黃金期」的開始。業內預計,接下來多樣化的扶持政策將「遍地開花」。

首先是各部委的落實。財政部副部長張少春日前就表示,「十二五」時期要加大財政、稅收、金融等方面對文化產業的政策扶持力度,確保公共財政對文化建設投入增長幅度高於財政經常性收入增長幅度。

地 方政府更將支持文化產業發展列為工作重點。僅以北京地區為例,北京已計劃強化文化創意產業的支柱地位,力爭在「十二五」末期將文化創意產業佔GDP的比重 從12%提升到15%。北京市文化創意產業領導小組內部人士向記者透露,接下來北京將重點扶持內容製作類企業,並已開始籌建新的以政府為主導的文化創意產 業投資基金。

政策的青睞讓行業感到暖意融融。「這是第一次把文化產業提到『戰略性新興產業』的位置。作為企業,我們覺得這是一個機會,躍躍欲試。」華誼兄弟董秘胡明對本報記者說。

光線傳媒高層更直言:「有政策扶持的產業,不可能不發展。」

多重機遇

「中國的影視行業有點像在補課。」

在位於北京朝陽區的辦公室內,胡明向記者介紹,「歐美國家已經培養出長期到電影院看電影的習慣,美國電影票房100億美金的水準已經保持超過十年,現在發展最快的是互聯網娛樂。但中國兩方面都在同時成長,這是特有的情況。」

電影業以看得見的增長速度向前邁進。根據藝恩諮詢的數據,2011年到目前為止,我國票房增長率24.9%,觀影人次增長率23.3%。此前四年,上述數字每年都超過30%。

電視劇更是蒸蒸日上。廣電總局於日前下發通知規範上星衛視娛樂節目,此令一出,各大衛視對電視劇的爭奪幾近白熱化,購買量同比大漲,價格亦水漲船高。

「現在的製作成本大概是70-100萬/集,售價在150-200萬/集之間。未來三年相信都會有一個上升的空間,應該可以達到200多萬/集的水平。」 華策影視董秘金騫對記者說。

更為關鍵的是,日前陸續結束的央視及各大衛視2012年廣告招標額皆屢創新高。

招標額度直接影響電視台對電視劇的購買預算,電視劇行業明年再創佳績,指日可待。據業內消息,華誼兄弟新片《夫妻那點事》已經達到了300萬元/集的水平。

不過,這些常規的增長與另一個領域的狂飆突進相比,還顯得有些小巫見大巫。

「今年最大的看點可以說就是在網絡版權的暴漲上。」光線傳媒董事長王長田對本報記者說。

由於國內幾大視頻網站的烽煙四起,對優質內容的需求和爭奪可謂白熱化,網絡版權暴漲5-10倍。鷸蚌相爭,影視行業成為當然的得利漁翁。

10月19日,騰訊購買了《宮鎖心玉》第二部《宮鎖珠簾》作為其首部獨家劇。有業內人士透露其單集價格約185萬元,創下單集購買價新高。該劇共40集,意味著騰訊僅版權購買即超7000萬元。此前,這一紀錄由3000萬元購入《還珠格格3》的搜狐保持。

185萬元/集的天價已經達到目前電視台的購買水準。業內談及與此,無不歎為觀止。須知道,一年前熱門劇的網絡版權還只在40-50萬元/集左右,且當時已經被認為非常高昂。

「這說明網站燒錢還沒燒完。而且預計還會燒一段時間。」申銀萬國傳媒行業分析師萬建軍對記者說。在他看來,只要視頻網站格局未定,那麼這一水準就有望得以保持,甚至繼續提升。而照目前形勢估計,兩三年內都無需擔憂價格下滑。

企業方面對此的態度稍顯謹慎。華誼兄弟董秘胡明認為,雖然價格飆漲,但畢竟網站基數小,還無法撼動電視台的渠道霸主地位。

光線傳媒董事長王長田則向記者指出,目前,上述天價實際上只限於幾部最熱門的劇集,二、三線電視劇的價格上漲幅度不大,甚至銷路也不見得好。「從單個項目或者單個網站的角度看,我認為這是出現一定泡沫的現象,不排除來年出現一些調整。」

不過,「若把眼光放到全行業,就會發現,網絡版權的上漲,是大勢所趨。」在王長田看來,將來如果價格合適,完全可能出現一個片子先給網站播,再給電視台放的情況。

十年無憂

那麼,這樣似繁花著錦的高速成長到底能保持多久?

「目前行業還看不到明確的風險點。」在採訪中,各企業高管儘管在其他問題上略有分歧,但這個觀點卻驚人一致。而對於持續時間的問題,「十年」也成為一個共同的答案。

這個問題的背景是,2011年對於國產電影來說,其實是一次考驗。眾多備受期待的大片折戟,甚至有的片子虧損達數千萬。業內坦承,「今年賺錢沒有以前那麼容易了。」

與此同時,不斷有院線集團人士提醒,今年觀眾人次的增長速度已經跟不上銀幕數的增長。

藝 恩諮詢數據顯示,截至目前,今年全國觀影人次增長率23.3%,但銀幕數增長將達到42.7%。票房收入排名全國第三的上海聯和院線副總經理吳鶴滬則透露 了一組數據:十一期間,聯和放映場次同比增加了50%,但是觀影人次只增長了8%,票房收入與去年基本持平。也就是說,票價及單塊銀幕產生的效益在下降。

「今年國產片的盈利確實遭遇了挑戰。但是我們認為,風險都是個體的,行業的發展態勢良好。」華誼兄弟董秘胡明在談及此問題時表示,「而且,對銀幕和觀影人次數據應該做動態理解。」

首 先是地點問題。「中國銀幕的增加潛力已經轉移到了三四線城市。河北廊坊的銀幕效益肯定小於北京CBD。」胡明認為,銀幕增長的結構性變化,必然使得新銀幕 帶來的觀眾少於以往的一、二線城市,從而出現目前看到的單塊銀幕效益下降的情況。「但不能忘記,三四線城市的投資金額也更少,可能只是北京的一半。一塊新 銀幕所產生的效益,應該綜合評判。」 胡明稱。

然後是消費習慣的培養。新銀幕一般都設在新建的購物中心,而購物中心一般需兩到三年的時間 培養消費群體,這同時也是一家電影院培養觀眾群的過程。「電影是有核心觀眾群的,一家電影院50%的收入貢獻都來自於會員。」胡明認為,目前各個數據的增 長速度出現一定程度分化是非常正常的波動。那些對於行業和觀眾人次發展的擔心,她認為可以放到十年以後。

「今年部分院線的業績不好就是由 於銀幕數增長導致觀眾內部分流。但長期看是很樂觀的。」光線傳媒董事長王長田進一步表示,新觀眾的培養需要兩個條件,好內容和合適的票價。影院間競爭的日 益激烈,電影票價下調是毫無疑問的趨勢。一個連鎖效應是,未來電影院所獲得的分成比例也會逐漸下降,朝製片方傾斜。

事實上,對於光線傳媒這樣在電影領域以「投資+發行」為主,「目前還沒有一塊銀幕」的公司來說,影院之間的競爭本來就不被看作潛在風險。相反,影院的增多還將有利於拓展其發行業務。

內容是最大的門檻

影視行業被認為是一個「低門檻」的行業,似乎有錢就可以涉足。大量業外資本的湧入,以及各種草台班子,讓行業總量不斷膨脹,也讓市場面臨越來越激烈的競爭。行業的壁壘到底在哪裡?將來行業格局會如何發展?本報記者與業內人士進行了探討。

1.賺錢更難?

問:今年電影行業賺錢似乎沒有以前那麼容易了?

華誼兄弟董秘胡明:對,今年盈利對行業來說是一個挑戰,國產片票房不是很樂觀,成本也上升快。行內出現了很多虧本、甚至賠幾千萬的電影。

不過我認為,行業有自我調節機制。前幾年增速快,有很多非專業的資金和人員都進入這個領域。拍電影門檻很低,有錢或者有夢想就可以,但是要拍賺錢的電影其實很難。今年大家發現,賺錢沒有那麼容易了。這個內在調節機制發揮作用後,慢慢有些資金就沒有再循環的能力。

2.壁壘何在?

問:行業門檻低,會造成競爭者眾,利潤攤薄。什麼樣的企業有核心優勢?如何理解行業壁壘的問題?

華 策影視董秘金騫:真正有良好市場前景和贏利的電視劇都是大製片人在做的,他們可以整合到製作、發行以及整個產業鏈上的資源。但現在電視劇市場上,很多從業 人員都是從其他行業轉過來的,能以企業為主體,以市場化運作方式來管理的就很少見。我們公司能夠擁有比較市場化的管理團隊,這可以說是一個排他性的優勢。

另外,內容產業以人為主,但創作型人才不是光逐利。如果論資金實力,我相信會有很多實體都具備這個條件,但是這行有規則,製作、落地等等都是壁壘,不是花錢找什麼人都可以。

通 常說的演員「挑劇本」,含義是很多面的。舉個例子,專業的公司能夠直接打動演員的,除了好的項目外,如何有助於他們演藝生涯的提高也是值得我們認真思考 的。我們可以做到製作、播出一條龍的服務,這對演職人員來說不光是作品成敗的事情,還涉及其他方方面面的事宜。如果光有資金,投再多的錢,電影電視播出不 了也是對這個行業不利的。

胡明:我們的電視劇部門有12個製片人,為什麼還是要末位淘汰?因為內容是一家創作公司生存最重要的因素。要做品牌劇是我們骨子裡的東西,我們不會去追求量。

3.強者恆強

問:今後的行業格局會有什麼變化?

金 騫:從特定的角度來看電視劇行業的圓心是電視台等播出機構。從製作上看,我們這個行業裡有4000多家製作公司,哪怕只有三分之一的公司每家出一個劇本, 電視台等播出機構都需要花費相當的時間來對接。結合海外的經驗來看,未來市場資源肯定會有所聚集,可能電視台等播出機構將來也就對口十幾家最大的公司,通 過大公司的渠道來發行。屆時,無論是資金、口碑、發行實力,都會幫助這個市場逐步集中資源。

光線傳媒董事長王長田:中國影視企業已經具有更大規模和層次內容的提供能力,而資源將逐步向優勢企業集中。產業鏈的關鍵環節將逐步被大企業控制,比如發行和放映(院線)。而製作會呈現一個百花齊放的態勢,但重點的項目也會由大企業來主要操作。

業績預測基本靠「猜」 好故事是唯一保證

「如果華誼兄弟簽的不是馮小剛,而是張藝謀、陳凱歌,大家也按照他們過去的輝煌成績來給這兩年的新片做業績預估,可想而知那會有多離譜。」一位不願具名的行業分析師對記者說。

雖然被視為一個暫時「看不到風險點」的行業,但影視企業依然面臨挑戰:怎樣持續獲得優質內容,以維持不敗。

在採訪中,多位分析師都坦言「票房預測非常不準,可以說就是猜」。在給上市公司做業績預測時,也更多基於產量——即影片數量的多少來進行判斷:片子多,是大年,值得期待;片子少,是小年,業績平淡。

「之前分析師問該怎麼給《星空》做預估,我說暫時可以從你們財務模型中把它去掉,因為這對公司的盈虧影響都不大。我們不會純粹只為了賺錢拍片子。」華誼兄弟董秘胡明對本報說。她隨後又補充:「當然,賠錢是不行的。」

《星空》是華誼兄弟最新上映的新片,講述一個少女的成長故事,由台灣導演林書宇執導筒,徐嬌、劉若英等主演。在傳媒行業分析師眼裡,這是一部「沒想過能賺錢」的文藝電影。

《星空》也是華誼年初推出的「H計劃」中的第二部電影。從上市之初,華誼就一直規避不了外界對其「過於依賴馮小剛」的疑慮,以致出現一個有趣的現象:機構在調研華誼時,總會問「沒有了馮小剛,你們怎麼辦」;但調研其他上市公司時,又一直問「人家有馮小剛,你們有什麼」。

電影作為文化產品的特性,決定了任何創作者都無法始終保持巔峰狀態。2010年,馮小剛指導了兩部高票房新片《唐山大地震》和《非常勿擾2》,但今年一部也沒有。今年,也成為華誼兄弟的「小年」。

為瞭解決依賴問題,華誼兄弟於今年初推出了「H計劃」,旨在扶持11位新生代導演和10部新作品,希望能夠培養出更多有票房號召力——也就是能有穩定、優質內容來源的人才。

事實上,《星空》的口碑不錯,首週末票房即超過一千萬元。不過從第二周開始,它遇到了三個強勁對手。其中,另一部小成本愛情喜劇片《失戀33天》以場場爆滿的凌厲態勢,一上映就獲得了大量場次。

華誼兄弟總裁王忠磊在微博上寫道:「雖然《星空》的場次開始大幅度減少……但我卻很開心,因為是分給了《失戀33天》,國產小電影組團迎戰好萊塢打拳機器人變種大猩猩希臘諸神!」

「這說明關鍵還是內容。觀眾喜歡看電影,但有個前提,只喜歡看好電影。」上海聯和院線副總經理吳鶴滬這樣對記者說。吳從60年代即入行,被業內稱作 「金牌發行人」。

在吳鶴滬看來,由製片、發行和放映三方構成的電影產業體系中,前兩者對放映渠道的 「掌控力」,遠比業外想像得要小。內容才永遠是核心。院線非常實際,首週排片或許會受前期宣發影響,但其後馬上會根據票房情況做動態調整。

「以 國慶檔為例。《畫壁》和《白蛇傳說》同時上映,本來《畫壁》排得場次更多,但後來你會發現,《白蛇》慢慢追上來了。」吳鶴滬介紹。只不過雖然有兩部號稱 「大片」同時上映,國慶、乃至整個10月檔期的票房實際上都非常清淡。10月17日星期一,聯和院線總票房才90萬元,而7月份《變形金剛3》上映時的數 字是一千萬。

市場低迷在業內看來只有一個原因——沒有好片源。

以《白蛇傳說》為例。該片製片方為巨力影視,發行方為博納 影業。後者一直號稱為國內最專業強大的發行公司,宣傳期口號為「票房沖3億」,在10月末還舉辦了一個票房超過2億元的慶功會。但多位參加當日活動的業內 人士告訴記者,私下敬酒時,博納影業高層還在鼓勵各院線老總「再加把勁,爭取切實過2億」。而院線老總們則開玩笑:「這片子號稱投資1.8億,現在票房剛 2億,有什麼好慶功的?」

電影實行分賬制,製片、發行、院線、影院分賬比例大約在37%、7%、6%和50%。若按照2億票房成績算,製片方巨力影視只能收回約8000萬元的成本,跟號稱中的投資額1.8億元相去甚遠。當然,實際投資額到底是多少,只有製作方自己知道。

雨果有一段關於觀眾的著名描述,或許可以用來解釋振幅過大的電影市場:「觀眾是一個易於波動的、廣大而充滿活力的流體。」觀眾不會有太多耐心,讓平庸的作品一直透支票房信用。

■券商觀點

國金證券:

堅定將影視行業作為長期首推的子行業。原因在於需求旺盛的高景氣度與工業化過程帶來的行業快速成長賦予的投資性機會。

比較電影、電視劇子行業:短期內電影行業更具爆發性,而電視劇的下游需求主要集中於精品劇的爭奪進一步白熱化;但電視劇盈利的穩定性與投資回報率更加有保障,且受益於下游廣告的彈性,與渠道的談判地位也較電影子行業更優。

招商證券:

電影行業在快速成長中走向集中化;電視業機會在於「蛋糕」再分配;藝人經紀具有「貢獻業績+業務協同+提升公司品牌」三重效應。

國泰君安:

文化體制改革的財稅、金融扶持等實質性政策有望跟進,建議繼續增持。從細分行業來看,有線網絡板塊和影視板塊將在文化體制改革中受益最大,但前期漲幅不大,仍建議增持。

影視 文化 產業 演繹 增長 故事 內容 唯一 保障
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由丹納赫看成長股投資-寫的好。唯一問題是聰明人是不會在錯誤行業呆很久有很多實例

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120309289135/

匯添富基金專戶投資經理:楊嵐春

丹納赫,一個不為大家所熟知的公司,卻創造了資本市場的奇蹟。公司最早成立於1969 年,1984年更名為Danaher Corporation。自20 世紀80 年代中後期開始,丹納赫以超過每月1 家的速度收購企業,目前已經擁有超過六百家子公司,這些子公司分屬六大戰略平台,4個細分市場,並大多在所屬的各行業均處於領先地位。1987~2009 年的20 多年間,公司收入、淨利潤和總資產的復合增速分別達到14.4%、20.5%和16.8%,毛利率、淨利率水平逐年提升。期間公司股價更是上漲了9,641%(年均達到23.1%),而同期的標普500 指數漲幅僅為356%。

探究丹納赫的成長戰略,基本可以概括為:在高利基細分子行業中,尋找可收購公司,收購後運用其獨有的DBS系統進行整合,創造附加價值,實現共同成長。

怎樣去尋找具有成長性的企業並與之一起共同成長呢?以基本面分析為基礎,尋找優秀的成長型企業,以合適的價格買入,中長期持有(直至出現變化),分享企業成長的投資收益,這樣的價值投資理念更適用於成長股投資。而尋找優秀的成長型企業,我們應該從商業模式入手,深入分析企業提供的產品或服務、潛在競爭對手和替代產品、供應商、購買者等產業結構力量,獲取企業的競爭優勢來源,它可能是成本領先優勢、速度優勢、聚焦優勢或增值優勢等,分析這些競爭優勢的持續性,進而辨別出真正的成長企業。

近期A股市場創業板股票持續暴跌,一方面是對高估值的風險釋放,同時也是對偽成長股的集中清理。其中一些創業板企業的成長可以說偽成長,原因在於這些企業的商業模式沒有持久性,無法在經營過程中形成獨特的競爭優勢,實現企業的持續成長。

企業的成長可分為內涵式成長和外延式成長兩大類,國內一些企業是典型的內涵式成長,而丹納赫則是外延式成長的成功典範。無論是內涵式成長還是外延式成長,都要求在清晰的商業運營模式下,綜合公司的各方面力量,形成別人無法模仿的獨特 護城河。我們看看丹納赫做了什麼?我們發現,首先,丹納赫的併購是出於「行業第一、公司第二」的原則。對此,沃倫巴菲特有句名言:「當某個行業以經濟狀況不佳而著稱,某位管理者以卓越運營而聞名遐邇,兩者相遇,通常後者都無法改變前者」。製造業、行業規模10億美元、集中度非常高,這樣的高利基製造行業是丹納赫喜歡的併購行業。

其次被收購公司要符合兩個條件:一是在行業中已經處於較好的競爭優勢地位,行業份額數一數二;同時可以實施丹納赫的DBS系統進行改造(DBS系統又稱為丹納赫業務系統)。

做好這些準備後,接著就是對被收購公司進行DBS系統改造,這也是公司競爭優勢的綜合體現。DBS系統要求每位員工(上至總裁下至保安)每天都動腦筋改善自己的工作方法,打造一種負責任的企業文化,努力做到對事不對人,從而實現企業的優化運營。通過其獨有的50多個工具,在員工—計劃—過程—績效四個方面全面實施,最終達到制度優化合理、改造流程,節約成本,提高利潤率,提升市場份額,實現附加價值的目的。

丹納赫的案例給我們的啟示是:成長股投資,我們應持續關注其進入壁壘,企業是否通過經營加長、加寬了護城河;是否不斷加強其競爭優勢;是否實現企業價值的增值,最終其業績的持續增長就是水到渠成的事情了。

因此,如果在投資類似丹納赫這類企業的時候,我們關注的重點應是被收購企業的運營整合情況,是否如往常一樣持續展開,並獲取附加價值,至於其業績,是其運營整合的結果,不應過分關注其業績的每年變化,更應關注其整合的進程。回頭看看丹納赫的年度利潤變化,儘管長期趨勢是增長的,但間隔性在某些年份會出現利潤的下滑,如果我們僅以業績為依據,而不是關注其收購運營整合情況,肯定會錯失這個漲幅接近100倍的「tenbagger」。

在進行投資研究的時候,我們往往會同時去看業績財務分析與運營整合兩個方面情況,但這顯然是兩個不同的著眼點,一個更注重定量化的分析,分析企業財務現金流狀況、分析資產負債情況、分析利潤表、分析運營風險大小等,要求的是精確;而運營整合情況則是強調定性和方向性的分析,它的分析可能是模糊的。成長股投資分析時,兩者都重要,但比較而言,方向的正確顯然更重要!

投資成長股:寧要模糊的正確,不要精確的錯誤!

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它是英特爾攻運動市場唯一夥伴

2012-4-23  TCW




年營收五百四十億美元(約合新台 幣一兆六千億元)的英特爾(Intel),打算將觸角延伸到運動器材領域時,會找怎樣的廠商合作?

答案是,今年營收挑戰五十億元、來自台灣 彰化的小公司,岱宇國際。它是台灣第二大運動器材公司,僅次於去年營收一百三十六億元的龍頭喬山。但論獲利能力,岱宇二○○九年與一○年的淨利率都比喬山 多出約三個百分點。

美國著名脫口秀節目《艾倫愛說笑》的主持人,在電視上拿著搖擺鈴(shake weight),做出帶有性暗示的另類「示範」,惹得觀眾哄堂大笑;這款一○年熱銷近五百萬支的電視購物運動器材,就出自岱宇之手,並貢獻岱宇該年度約兩 成營收。

今年,英特爾計畫進入運動市場,也找上岱宇。今年三月簽約合作開發「行動健身房」,產品最快第三季就緒。而岱宇正緊鑼密鼓開發的另 一款產品,是將運動器材結合蘋果(Apple)公司iPhone、iPad的應用程式(App),預計八月可以出貨。

買美國品牌花八年重 整,轉回台製造

未來,你一邊健身跑步,一邊會看到iPhone螢幕上的胖子也逐漸變瘦,激勵你運動的決心;當天運動紀錄,還會透過臉部辨識 技術,以無線傳輸技術上傳到英特爾雲端中心,下次你不論在哪裡使用同一款器材,都有先前紀錄做參考。

能被國際大廠看上,岱宇國際董事長林英 俊依靠的心法是:不求快。

目前,台灣做運動器材的廠商,除了喬山與岱宇外,其他小廠營收規模多小於十億元,並以代工為主,岱宇堅持台灣製 造,走的卻是不同的路。

林英俊一九九○年成立岱宇時,從採購運動零組件的貿易商轉型為製造商,但產品定位以售價三百美元至一千美元的低階電 動跑步機為主。為了拉抬產品品質與售價,二○○三年林英俊以個人名義投資美國品牌廠Spirit Fitness。

但這條品牌路卻走得辛 苦,Spirit堅持美國製造,但未達經濟規模,「做一台虧一台,」林英俊說。他入股之初沒有決策權,之後以兩、三年取得所有持股並拿下經營權,立刻把製 造移回台灣彰化,前後重整就花了八年時間,約五百萬美元(約新台幣一億五千萬元)。

磨研發品質推新品比同業多一倍時間

品牌建 立只是第一步,他也花時間去磨研發品質。多數台灣運動器材廠每半年就推出新機種,靠機海戰術快速衝營收,林英俊卻願意一樣產品花一年研發,每年投入上億元 開發,還效法電子公司設置技術長(CTO),研究新技術。

前年,岱宇推出全球第一台,結合飛輪與電動跑步機優點、免除缺點(如傷膝蓋)的 「飛輪橢圓機」,研發期間長達一年,售價高達新台幣五萬至七萬元,在美國熱銷,今年將貢獻近一成營收。英特爾看上岱宇的,就是這種創新力。

這 當然也給予岱宇豐厚回饋,岱宇旗下兩大品牌,Spirit Fitness是全美前三大專賣門市品牌,Sole則是量販通路中高價第三大品牌;兩者合計今年營收貢獻度達七成至八成。投入品牌前,岱宇連三年營收停滯 在十七億元,今年卻將達五十億元(非合併為四十億元),比去年成長五六%,每股稅後盈餘(EPS)則逼近四元。

林英俊看長不看短,也讓供應 商願意挺他。

推低價品牌供應商犧牲毛利,挺到底

今年,岱宇針對歐洲推出一千美元以下、小體積的新品牌Fuel。推出後,以英 國為首的歐洲訂單比預期多了一倍。

Fuel瞄準中低價市場,少不了供應鏈的價格配合,當林英俊找大家溝通時,「二話不說,統統支持,」聖豐 螺絲董事長蔡添枝說。這代表供應商必須犧牲五個百分點的毛利率,幫助岱宇把新品牌做起來。

供應商相挺,源於一九九三年。當年還是貿易商的岱 宇,碰到客戶倒閉,應收帳款全成呆帳不說,還有大筆貨款得付,負債將近四千萬元。但他跟供應商說明狀況,展延付款期限一年,最後把該給的錢都給了。從那時 起,他就有一票死忠的供應商班底。

「人家倒我,我沒倒人家,」在台大公衛系求學時,就立定志向要做生意的林英俊說,「生意要做長,就是要這 樣。」

「他不貪眼前的快錢,」合作十餘年的寶元軸承董事長張清泉說,「供應商最重要的,就是抓對一個會成長的客戶。」蔡添枝說,供應商力 挺,是希望岱宇走出大格局後,大家跟著賺大錢。

為了「一起賺大錢」,林英俊正計畫購併一至兩個品牌,並跨入老人健走機與復健醫療器材領域, 在年底股票上市後,提供新一波成長動力。

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三十四歲黃坤鍵 敢碰豪宅法拍、冷門都更案 劉媽媽、文林苑王家 唯一信任的律師

2012-5-7  TWM



外號「劉媽媽」的知名投資客劉月釵住帝寶,也靠投資帝寶賺進上億元。在她的幕僚團中,有一位幫她處理法律事務的律師黃坤鍵,不但去年幫她打贏帝寶法拍官 司,也在投資客圈中打響名號。連最近鬧得沸沸揚揚的文林苑,案主王家也找上他排解。

撰文‧梁任瑋

去年投資客「劉媽媽」標下帝寶法拍屋,以每坪一九八萬元成交,創下台灣法拍屋單價最高紀錄,一度還成為官方打房標的;後來前屋主霸占該屋,讓帝寶法拍案占 據各大媒體版面,也使得向來神祕的劉媽媽瞬間成了媒體焦點。

在帝寶案風波中,行事低調的劉媽媽原本拒不露面,但後來竟大方現身媒體面前,這其中轉折,全繫於一位關鍵人物︱︱劉媽媽的委任律師,華亞協和法律事務所律 師黃坤鍵。

台大生 三十四歲身經百戰「前屋主一口氣告劉媽媽三件刑事官司,劉媽媽怕媒體拍照不想出庭,我對她說,『不出庭,官司會愈拖愈久』,最後她終於被我說服。」黃坤鍵 回想去年陪劉媽媽開庭的那個早上,彷彿是一場高潮迭起的心理戰。

穿著一襲黑色西裝,在白淨斯文的外表下,今年僅三十四歲的黃坤鍵已身經百戰,在房地產業闖出名號。不但深獲劉媽媽信任,就連最近鬧得沸沸揚揚的文林苑案, 案主王家也找上他。

台大法律系畢業的黃坤鍵,以榜首之姿考進台大法研所。九年前初出茅廬,一邊執業,一邊擔任房仲公司不動產營業員訓練講師,因緣際會踏入不動產業。

擔任講師時期,他為避免被刁鑽的房仲學生考倒,花很多時間充實房屋交易實務案例,例如「三角簽」糾紛、凶宅認定,「為了找答案,假日我假裝成客戶,去房仲 公司問業務員,可以算是真正的實務派。」黃坤鍵充滿自信地說。

令他印象最深刻的是,十年前房仲認定「凶宅」一詞,是請賣方勾選是或不是,但何謂凶宅並無具體定義,常因每個人主觀認知不同而有差異,進而產生買賣糾紛。

早期模糊的寫法造成許多糾紛,後期也有房仲將凶宅定義改為:「是否曾在持有期間內,於專有部分發生自殺或他殺身故之事件。」但加上持有期間的敘述,會導致 道德風險。屋主持有期間若不幸發生以上事故,為了規避,可將房子移轉給配偶等親友,再由親友名下出售。

實務上,黃坤鍵就遇過這種房子還是法院承認的、會減損價格的凶宅。所以某些仲介公司自己加上「持有期間內」這個限制,其實是沒有用的,反而會造成屋主的錯 誤認知。

斡旋都更案 遭兄弟亮槍懷著對不動產法務的熱忱,黃坤鍵執業以來,幾乎都集中在不動產領域,處理過各式各樣的房地產個案,就連沒有律師想碰的冷門都更案,他都經驗十 足。

他第一件接觸的都更案,是坐落台北市忠孝東路四段,不少律師敬而遠之的「正義大樓」。當時一樓住戶尚未與建商簽約,雖曾找過知名律師事務所幫忙與建商談 判,但徒勞無功,於是轉而求助黃坤鍵。

「我看一樓店面屋主都是老實人,怎會一拖十幾年毫無進度?」黃坤鍵實際了解發現,屋主直接與建商談判,雙方易陷入僵局,有他居中斡旋,進度果然加快完成。

黃坤鍵的律師生涯也遇過黑道兄弟亮槍恐嚇,「你做這個可以拿多少錢?你有錢也沒命花!」回想當時處境,「我才二十六歲,說不會害怕是騙人的。」黃坤鍵懷疑 被跟蹤,壓力大到一度萌生退意,想推掉所有都更案;但最終他並沒有「落跑」,反而把自己鍛鍊得更堅強。

黃坤鍵說,參與都更最終是責任感支撐,晚上代替住戶開協調會是家常便飯,有時住戶對法令不了解,一遇到問題就打電話給他,幾乎二十四小時待命。

由於都更涉及權利分配條件,住戶往往一開始不敢說出心裡真正的期待,這時黃坤鍵會直截了當地問當事人的需求與底線,甚至會擺明地說:「你們要把我當自己 人,才能打贏這場仗。」最近連「文林苑」王家也主動找上黃坤鍵,希望讓全案有轉圜餘地。

勤耕房地產 變身明星律師都更冷灶燒熱後,黃坤鍵逐漸做出口碑,建立在房地產業的人脈。靠著客戶介紹,六年前,他開始幫台北市東區店面投資大戶劉媽媽處理房地產合約, 最經典一役是二○一○年幫劉媽媽投標「帝寶」首宗法拍案。

第一次法拍時,劉媽媽的兒子俞昌哲以二‧八億元得標帝寶,最後卻棄標收場,劉媽媽除了面對輿論壓力,還被沒收高達四七一八萬元的保證金。

由於劉媽媽有意第二次投標出手,為降低外界繪聲繪影的傳聞,黃坤鍵當時建議她,第一,不要逃避媒體,主動說清楚、講明白,購買帝寶是自住;第二,對外統一 發言窗口。也因此,黃坤鍵在投標日不但代劉媽媽到場投標,甚至主動回答媒體問題,他穩健的台風與專業的應答,加深劉媽媽對他的信任。

黃坤鍵腦筋靈活、反應快,最重要的是口風很緊,贏得客戶信任,透過劉媽媽介紹,他的客戶不乏知名房地產投資人。

任誰都未料到,昔年一塊不起眼的田,憑著一股傻勁默默耕耘,竟意外成就黃坤鍵成為東區投資客最信任的律師,也讓他從一位都更局外人,變身稱霸台北市都更界 的明星律師。

黃坤鍵

出生:1978年

現職:華亞協和法律事務所合夥律師經歷:至遠法律事務所訴訟部律師學歷:台大法律系、台大法律研究所

家庭:未婚

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生命的唯一確定性是死亡,思想的唯一確定性是無知 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102e11g.html
經濟的增長,最終的來源都會是自然資源的消耗,包括人類智慧增長帶來的效率提升。中國經濟增長得比歐美快,主要原因並不是我們的效率提升得比他們快,而是我們自然資源消耗得比它們快,或者說是對自然的破壞比他們快,環境衛生的負作用比他們大。

就算表面上我們的效率提升得比他們快,那也是因為我們以前有壓抑的效率未釋放而造成現在的人口紅利,並且這種人口紅利未來很可能還要以人口負債的方式償債,包括養老、健康、教育、道德等等負債。

所以,如果說GDP的持續增長,其來源不是投入的增長,而是效率的提升,那麼其名義增長率就會大於貼現率,結果是貼現值變成無窮大,這顯然是錯誤的。

按照熵增定律,生命的唯一確定性只能是死亡,包括宇宙。我們所謂的可持續增長,包括所謂的可再生能源消耗,其實都是不可能再生的。比如我們把內蒙的風,轉化為電輸送到南方使用掉,這難道不是人為推動了熵增嗎?

人類一來到這個世界,就對地球予取予求,經濟增長越快,伴隨的環境惡化、資源消耗也在加快,某些人還狂妄的叫囂著人定勝天。上帝最大的錯誤,是創造了人 類,人的折舊年限太長,而且越來越長,這最終導致了人類對地球的槓桿消費。人類的每一步,都是在為自己挖掘墳墓,區別只在於輕重緩急。萬事萬物最終的結 局,都是滅亡,我想,這就是天道。
生命 唯一 確定性 確定 死亡 思想 無知 歲寒 松柏
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直擊全球唯一 十代面板廠

2012-8-20  TCW




這裡,是鴻海集團總裁郭台銘,反擊三星電子的最新大本營。

八月十日,《商業周刊》採訪團隊,來到距離日本大阪市十分鐘車程的堺市,這裡有著一座全世界最先進,造價最昂貴達四十八億 美元(約合新台幣一千四百五十億元),連三星也比不上,世界上唯一一座液晶面板十代廠(SDP,Sakai Display Product,簡稱堺工廠)。

堺市的人口僅有八十四萬人,比郭台銘擁有的全球一百二十萬名員工還少。夏普把全球最大的面板廠,設 於堺市北方臨海區,占地一百二十七公頃的堺工廠,是友達在中科的八‧五代廠的二‧一倍。

這一天,天空晴朗無雲,預告日本未來十天假期的好天氣,五點半下班時間一到,堺工廠的員工魚貫走出大門,臉上毫無放假前的喜悅放鬆感,當記者前往詢問工廠被收購一事,所有人噤聲不語。

一個月前,郭台銘將個人新台幣二百五十二億元資金匯給了夏普,正式取得這座最先進面板廠的三七‧六一%股權,郭台銘也將此工廠更名為「Sakai International Corp.」,獨立為一家公司。

夏普急找人接燙手山芋郭董撿便宜,價買下三成多股權

鴻海的員工已經悄悄進駐堺工廠,當地計程車司機都知道,每天一早八點多,會有一群台灣人從車站坐車到夏普,「他們有的住在 大阪的週租型公寓,有的住在堺市的飯店。」一位司機透露,就算是週末,鴻海的人員還持續進到夏普上班。

堺工廠,曾經是夏普高世代面板技術的驕傲,五年前造價新台幣一千四百五十億元,為何現在郭台銘能夠僅以新台幣二百五十二億元,將近六分之一的價格,買下三成多的股權?

因為,堺工廠,現在已經成為夏普營運最大的一顆毒瘤。

根據夏普最新財測數字顯示,光是液晶面板部門,二○一二會計年度就得面對營業虧損一千零五十億日圓(約合新台幣四百億元)的虧損。

一位面板業人士透露,夏普其實早在去年底就開出一億美元的公司債,遍尋全球面板廠入股,但是所有面板廠都看到這個大洞而婉拒,原因是,「堺工廠是最大的包袱。」

郭台銘為了打敗三星,不僅大膽自掏腰包,質押三十七萬張股票拿下堺工廠三七‧六一%股權。還在股東會上發下豪語,「以夏普的技術基礎,加上鴻海的實力,不出兩年,我們絕對會是世界第一。」

「有人對堺工廠評價說,『夏普做了錯誤的投資』、『堺工廠是一個惡性腫瘤,應該切除』,但 我不這麼認為。」郭台銘在今年五月,接受《日經BP》專訪時更表明,「我的期望是,兩年以內超過盈虧平衡點,第三年實現盈利,第四至五年實現股票上市。」

八月五日,當鴻海宣布將與夏普重新議價時,郭台銘公開表示,堺工廠將在二○一四年回台上市,對照三個月前的說法,郭台銘要讓堺工廠上市籌資的計畫,顯然已經大幅提前二至三年。

因為,若細算堺工廠這本帳,讓人怵目驚心。堺工廠每年攤提達新台幣二百九十億元(編按:以 五年折舊計算),而且根據夏普新公布的財測,二○一二年液晶面板部門預計營業虧損約新台幣四百億元,很大一部分的虧損是來自 於堺工廠。

未來,若堺工廠持續虧損下去,影響集團股價,郭台銘也得不斷認列投資虧損,質押股票的壓力,也會越來越大。

郭台銘到底看上堺工廠哪一點,《商業周刊》親自走訪位於大阪府第二大城:堺,一解疑問。

解密一:堺工廠廠區上下游群聚大阪政府力挺,開專屬公路運面板

走到堺工廠的廠區,左手邊會先看到生產面板上游材料玻璃的康寧,康寧的對面是彩色濾光片廠大日本印刷與凸版印刷,隔壁則是SDP辦公大樓,後面則有夏普的太陽能事業部與關西電廠合作開發太陽能發電,夏普的能源研究所也位於此。

走出廠區,一旁緊鄰生產光學檢測設備的旭興產株式會社,面板模組做好隨即運到車程十分鐘的堺港,即可送往日本龜山等地組裝,直接在日本銷售。

參觀過的人形容,工廠裡幾乎是全自動,人力需求極少,製作一片十代面板至少經過三百道製程。前段製程裡,為免損傷幾乎都用機器手臂,在無塵室會看到,機器手臂舉起面積有兩張桌球大小,薄如信用卡的玻璃依序移動到下個製程。

從堺工廠五樓參觀走道往下看無塵室,一台台三公尺高,如網球場大小的蝕刻機器,整整齊齊排列,約有兩百公尺長,再送往檢驗,確認每片分布至少有一百萬個電晶體的面板完美無瑕後才放行。

這裡擁有全球最頂尖的面板生產技術,鮮少對外開放。僅在二○○九年十月量產時,對少數媒體開放參觀。

夏普是日本發展液晶技術的先驅,全球第一座六代廠、八代廠,都出自夏普之手。

二○○七年底是LCD產業豐收年,夏普旗下的一座六代廠與八代廠早已經不夠用。夏普當時的社長(現任會長)片山幹雄決定再次領先業界興建十代廠,主攻六十至八十吋液晶電視。

選中「堺」,是因為其距離大阪僅十分鐘車程,一旁又有堺港可運輸面板,距離機場僅有三十分鐘,路海空都方便。

大阪政府不僅要原本的地主新日本製鐵讓出土地,還在堺市北方為夏普填海造地,開了一條高架道路連接到堺港,專門讓夏普運送面板,現在開車經過兩旁依舊是製鐵廠。

大阪政府大肆徵文為新園區命名,自豪於大阪人工匠技術「匠町」這個命名勝出,今天,夏普十代廠的地址就是匠町一番地(匠町一號)。

解密二:高層無法掌握市場動向零件商抱怨,產品規畫只做三個月

然而,堺工廠一量產,就從天之驕子變成了賠錢貨。

二○○九年,日本數位電視換機潮一過,銷量在兩年內對砍了一半以上,由三千萬台掉到一千萬台,這讓四五%營收來自日本的夏普高層傻眼。

從一九九○年代,就擔任夏普半導體技術諮詢顧問的大阪大學榮譽教授濱口智尋無奈的說,「夏普的高層根本無法預測未來需求。」

一位與夏普做了十多年生意的日本零組件供應商形容,和夏普做生意非常頭痛,他說,其他客人可以拿出半個月到一年的產品規畫討論,按進度走,唯有夏普只知道三個月後的產品規格,再長一點就說不出來,「根本沒有人可以拍板定案。」

他說,「夏普面板的客戶就是夏普,」有八成的面板都賣給自己品牌,再加上主力市場在日本,對於外界的狀況一點都不了解。

缺乏產品出海口,在堺市,從大學教授到計程車司機都知道,堺工廠的產能利用率只有兩、三成,注定賠錢。

一位計程車司機告訴我,「日本企業根本已經失去競爭力,被『買收(日語指購併)』是當然。」他說,被台灣人買走總比被中國人買走好,中國人只會把技術都搬走,然後結束日本的公司。

解密三:鴻海人馬進駐主導產能利用率,已從三成提升到六成

郭台銘入主堺工廠,指派鴻海內部負責日本廠商遊戲機及筆記型電腦的CCPBG(Consumer and Computer Products Business Group)業務部總經理林忠正,擔任堺工廠的鴻海負責人。

鴻海員工全年無休,不達目的,絕不終止的精神,也逐漸出現在堺市。現在,正值日本夏季長假,晚上十一點多,日 本堺市商務飯店大廳,有一位鴻海主管,手上拿著從台灣帶來的佳德鳳梨酥,要送給日本供應商。他對日本供應商說,「無論如何 一定要降價,」「我主管給的壓力很大,請多多幫忙,」然而,這一位日本供應商堅持不收下台灣來的名產,也不願答應降價的要求,兩個人就在飯店的大廳,這樣 站著僵持半個多小時。

一位飯店櫃檯員工表示,過去很少見到台灣人,但是最近「多很多」。一位鴻海人透露:「以後會有更多台灣人過來。」

郭台銘的算盤是希望利用鴻海垂直整合能力,壓低六十吋電視價格,創造需求。

現在堺工廠的稼動率(產能利用率)已經從三月的三○%,提升到五○%到六○%左右,離郭台銘預定年底達到獲利的產能利用率八○%還有點距離。

研究機構奧維諮詢平板產業事業部副總經理李秋緯計算,以面板成本占整機成本的七成來計算,郭董將六十吋電視賣新台幣四萬元,算是有小賺新台幣兩千多元。

郭台銘最難的挑戰還不只是財務問題,而是企業文化的差異。

長期供應夏普零件的供應商表示,「我們常不知道誰是決策者。」夏普內部有過多重疊的組織以及複雜的黨派之分,光是決定要不要用零組件,都可以拖到要出貨三個月前才商定。

位於堺工廠辦公大樓裡,原本寫著「Sharp Display Product」 早已卸下「Sharp」字樣,改成「Sakai(堺)」,員工名片左上角由紅色的Sharp字樣改印上藍色的「SDP」, 正式宣告鴻海董事長郭台銘入主全球唯一一座十代線廠。

郭台銘能快速換掉夏普十代廠名字,換掉員工名片上的字樣,但是能否以同樣速度換掉夏普人的保守心態,才是最大考驗。

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高西慶:美國金融創新的唯一目的是從他人口袋裡拿錢

http://wallstreetcn.com/node/18945

中國主權財富基金中投(CIC)總經理高西慶表示,今年摩根大通在倫敦鯨事件中損失58億美元的教訓說明,即便對於那些令人尊敬的機構來說,現在的金融體系也顯得過於複雜。

幾天前,高西慶在紐約經濟樂部的午餐中表示,「你們在創造一個只有極少數人弄得明白的系統,尤其是對於監管者來說,因為監管者通常沒有銀行家那樣充滿動力。作為一名曾經的監管者,我認為我們應該稍微放慢腳步,而不是追求那些花哨的衍生品。」

高西慶是以個人名義發表這番講話,而不是以中投(CIC)總經理的身份。

他表示,發生在大摩的倫敦鯨事件引發了他的關注,因為該事件發生在一家他評價很高的銀行,而且並不是由流氓交易員導致。美國資產最多的摩根大通,因為其首席投資辦公室持有的衍生品而遭受了巨大的損失。

「這件事引發了我極大關注,因為我非常尊敬摩根大通。我相信摩根大通在進行風險操作時一貫是非常謹慎的。」

他擔心,一個社會「所有最優秀的工程師都去創造金融產品」。

「所有最聰明的腦袋都在設計這些產品,他們這麼做的唯一目的就是從其他人口袋裡掏錢,這樣並不好。」

高西慶還表示,自己在做投資是總是避免使用金融模型,因為他不信任這些。

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沒有雄厚資本與耐心 你唯一有的就是一顆好腦袋 小資玩小股的靈活存股術

2013-04-22  TWM
 
 

 

沒錢、沒膽、沒耐心的小資上班族很難在險惡的股市中賺到錢;然而,投資部落客「麥克風」卻找到了一套方法,讓存股也能「攻守兼備」。

撰文‧謝富旭

「進入股市前,第一項最重要的功課,就是了解自己!」三十歲,戴著一副黑框眼鏡,在某大電子公司擔任專案經理,同時也是「市場求生手冊」部落格板主的「麥克風」,接受本刊採訪時,劈頭就說了這句話。

小資存股的「三不政策」

「我就是因為不了解自己只是個小散戶的本質,所以剛進入股市時,就慘遭滑鐵盧!」讀高三時,麥克風就對投資產生濃厚興趣,當同儕朋友忙著玩樂時,他總是泡在圖書館裡勤讀投資理財書籍;即使「練功」練了二年,大學時第一次闖蕩台股,卻以大虧收場。

「書上教我們要投資績優股不是嗎?」於是一九九九年,當時就讀大學的他,把存了好幾年的零用錢與打工薪水,總計二十幾萬元,以二十幾元價位買進食品股績優生佳格(買進時,佳格每年每股稅後純益EPS約在三至四元),以及近三十元價位買腳踏車零件績優生利奇(買進時,利奇每年EPS約在二至三元),結果買進一年多後,兩檔皆跌破十元面額成雞蛋水餃股,讓他不得不忍痛認賠。

○三年嚴重急性呼吸道症候群(SARS)疫情告急期間,麥克風逢低買進華固、長虹與日勝生,獲利近三倍出場,打了一場投資大勝仗。但隔年總統大選年,他形容自己如中了邪一般,看到媒體口徑一致地看好藍營勝選行情,作多十四口大台指,又慘賠二百多萬元,導致資金腰斬。「人多的地方,千萬不要去,這是我從『兩顆子彈』學到的教訓,學費二百萬元啊!」麥克風感觸良深地說。

雖然今年才三十歲,但長達十三年的「股齡」讓麥克風深深體會,在存股這件事上,小資一定要遵守「三不政策」:一、不要追逐熱門股。成交量大、本益比即使看起來還很「合理」(過去三年平均EPS已到十五倍以上)以及經常出現在券商與媒體推薦名單的熱門股,千萬不要投資,因為超漲的股票,拉回幅度通常也極為可觀。「小資階級資金有限,沒錢就沒膽,一旦被嚴重套牢(帳面虧損超過二○%),不但已無資金再加碼,持股意志也會鬆動,最後在情緒崩潰下,往往殺在最低點。」麥克風說道。

二、持股不要太集中。小資上班族的時間有限,研究資源也不若擁有雄厚資本的有錢人豐富,選錯股票的機率不低;所以,每一檔股票最好不要占投入總資金的一○%,以防萬一看錯,損失金錢的比率不致讓你抓狂。

三、不要太鐵齒。即使講究長期投資的存股,也要懂得停損認錯。如果股票下跌是因為基本面惡化所致,最好及早停損。因為不像白手起家的創業家或企業家,小資最欠缺的,就是東山再起的生命韌性與意志力。

小資存股的「四要政策」

麥克風目前的存股名單計有伸興、瑞鼎、松翰、研能、協益電、海韻電、鈊象、鎰勝等,這些股票預計今年將可為他帶進五十幾萬元的現金股利,等同是好幾個月的年終獎金;而且帳面上的價差獲利平均約在二○%。能有此成績,主要歸功於他存股的「四要政策」。

一要冷門股。成交量每日不到五百張,最好只有一百至二百張,皆被麥克風視為是冷門股。「冷門股中很容易找到市場機制不效率的股票,講白話點,就是找到超跌的股票機會會大一點。」「要撿便宜貨,就要去成交量低迷的冷門股中尋找,就像家庭主婦要買便宜的菜,不要去人聲鼎沸的早市,而是要去黃昏市場,或等菜市場要收攤前一刻一樣。」二要處於利基型市場,且高股東權益報酬率的股票。雖著眼於撿便宜貨,但品質卻不能打折,所以挑股最好從利基型市場著眼。比如縫紉機代工的伸興;電源線的鎰勝;在電腦玩家心目中有口碑的高價電源供應器海韻電;應用在電子辭典、玩具、家電、電子磅秤語音IC的松翰等等。最重要的是,過去三年平均股東權益報酬率高於二○%以上,代表公司獲利能力有一定水準。

三要配得出現金股利,每年現金股利平均維持二元以上,在股價跌到殖利率至少在八%以上時買進。即使買進後住進套房,但豐厚的現金股利,一是可自動攤低持股成本,加速解套;其次,領到現金股利心理上也會比較踏實,持股耐心無形中就會增強。

四要公司長期負債要低,最好趨近於零。自由現金流量(營運現金流扣除投資現金流)大於零,這意味公司不需要向銀行借錢經營,也不需要把賺到的錢全用來再投資,代表體質較穩健,成為地雷股機會就低很多。

每年第一季,上市櫃企業公布年報時,總是麥克風最忙碌的時候。他會把股東報酬率(ROE)高於二○%以上的公司一一整理出來,作為投資候選名單,然後再依上述的標準進行篩選。「篩選完後,就是等了,等到本益比(過去三年平均EPS)跌至十倍以下,就先小買一至二張,跌至八倍以下就大買,或跌至殖利率八%以上再進場。」「這種方法當然不是萬無一失,去年我就在茂訊賠了錢,但還好有分散持股,不會覺得太痛!」「但我不得不說,這套方法勝率還滿高的!」麥克風稚氣的臉龐自信地說。這個小資因為找到自己的存股之道,正穩穩地朝向財富自由的方面邁進。

麥克風

出生:1982年

現職:上市電子公司專案經理

學歷:台大政治系

麥克風「攻守兼備」

買賣方法

a 過去3年平均每股稅後純益(EPS)低於10倍時,先買2~3張試水溫,跌至8倍以下則將規畫好的資金買完;或殖利率高於6%以上,少量買進,高於8%以上大量買進。

b 買進後如果股價下跌,且主要是業績惡化所致,停損賣出。如果是非經濟因素,則應加碼攤平。

c 成交量放大至月周轉率高於20%以上(成交張數大於股本20%),如有獲利可停利賣出;否則,繼續持有領股息。

麥克風存股實戰

成功案例:

伸興(1558)

於2011年第3季以86元買進,持有至今。

買進理由:

1. 家用縫紉機的代工大廠,產品具利基性。

2. 2011年前半年EPS為4.4元(自行粗估2011年全年為4.4×2=8.8元),2010年為12.4元,2009年為11.28元。因此,3年來平均EPS推算為10.8元(8.8+12.4+11.28╱3=10.8)。持股成本86元,等於以本益比7.9倍(86╱10.8=7.9)買進。

3. 伸興2011年現金股利8元。86元買進價,等於殖利率高達9.3%(8╱86=9.3%)。

海韻電(6203)

於2012年第4季,以30元買入,持有至今。

買進理由:

1. 電源供應器製造商,在電腦玩家族群具口碑。

2. 2011年前3季EPS為2.6元,自行粗估全年為3.4元(2.6╱0.75=3.4元)。2010年EPS為3.9元,2009年為6.5元,故過去3年平均EPS為4.6元。30元買進等於以6.5倍本益比買進(30╱4.6=6.5)。

3. 海韻電之前雖有主力炒至200元以上,但長期負債為零。近8年自由現金流均大於零。連續12年來均配現金股利。過去5年來平均股利甚至高達3元(今年配2.8元,含0.5元股票股利)。

失敗案例:

茂訊(3213)

2011年8月以52元買進。

買進理由:

1. 強固型筆電設計製造大廠。

2. 2011年上半年EPS為2.5元,估全年為5元。2010年EPS為6元,2009為7元,故估過去3年EPS為6元。52元買進等於以本益比8.6倍買進。

3. 2011年股利4.5元(含0.5元股票股利),買進時殖利率高達8.6%。

停損理由:

1. 買進後股價一路下跌,曾一度失守30元大關,帳面虧損42%。

2. 2012年獲利嚴重衰退,顯示基本面出問題,決定30幾元停損賣出。


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【每日一黑馬】深圳中邁:如何用五千萬燒出市場唯一

http://www.iheima.com/archives/40524.html

【i黑馬導讀】怎樣避免紅海競爭,如何讓自己的產品做到市場唯一?深圳中邁數字的創始人林子牛說他用了四年時間燒了五千萬後才做到這一點。準確、到位地把握用戶需求,同時緊扣競爭對手的軟肋,再不斷試錯不斷堅持——說得容易做起難,來看看林子牛具體是怎麼做的

 

口述:深圳中邁數字醫療技術有限公司 創始人林子牛

 

採訪/整理:鄧超

 

2009年,我創辦了深圳中邁,主要從事數字醫療產品的研發銷售。數字醫療範疇很大,而我們則專注於臨床監護信息系統。之所以選擇這個領域,是因為我之前曾是醫保審核軟件的提供方,而且做了十年,對醫院的信息結構很熟悉。那麼,為什麼只做了其中很細分的「監護信息化」呢?這是由於病人生命體徵的實時監控對醫療來說非常重要,但這方面的信息化在當時國內的醫療信息系統中一直都是空白——這也就成了我要選擇的突破口。

一個人為什麼住院?最主要的原因便是病情不穩定,因此他自然也就需要得到醫生護士的密切關注,出現問題得到及時治療。我們現在是什麼水平呢?病人「床邊」有監護設備,一旦生命體徵出現異常它就會報警。但問題在於報警後怎麼處理,特別是怎麼迅速處理?醫生光看見體徵報警信息是沒有用的,他必須調閱病人的影像,查看病歷、化驗等相關臨床信息,然後才能給出判斷、下醫囑,護士還要迅速執行醫囑。現在的問題就在於醫院信息系統中缺失監護信息,無法做到監護信息報警後的聯動處理。

你也許會想到ICU,所謂的重症監護室,大家都知道這裡的病人被關注的「級別」最高。但實際是怎樣的情況呢?幾張病床擺開,醫生、護士坐在中間,只要一報警他們就上前解決——這種監護是靠全人工完成的。現在三甲醫院人滿為患,醫護人員往往疲憊不堪,信息化跟不上,不僅速度無法提高,安全性上也容易出現問題。

通過監護信息化,實現對病人的密切關注,及時治療,這是一個顯而易見的剛性需求,但國內為什麼至今只有中邁一家在做?

監護信息化難以打通。硬件方面,患者一端的監護設備已經被廣為採用,而醫護人員手中的PDA、護士台在一些大型醫院的使用度也很好;軟件方面,國產醫療信息系統已經應用多年,發展較為成熟。那麼,它的難點究竟在哪?其實就在於這一系列軟硬件的整合——我們用了四年時間,燒了五千萬才做到這一點。

「勞力傷財」的一個原因是我們做得「全」——軟硬件都做。並非我們想要逞強,而是國家相關法規規定:用於監護疾病的設備及其軟件,必須獲得醫療器械產品註冊認證。在這個細分領域,病人的監護設備已經比較成熟,我們不做,我們主要做的是醫護人員所用的終端,以及在中間環節用於信息處理的設備,中邁這套打包在一起的軟硬件系統在2011年底獲得了SFDA的認證,目前是國內獨家,這也就是為什麼很多企業也做醫用PDA、護士台,但卻無法進入監護環節,而只能去面對傳統軟硬件紅海化競爭的原因。

「勞力傷財」的另一個原因是我們這套系統「產品性」強,「產品性」區別於「項目性」而言。坦率地說,生產監護設備的飛利浦等廠商對於監護信息化是掌握的,而且它們在國外做得也是風生水起,但是為什麼沒有打開國內市場呢?這是因為醫院內部的信息系統如蜘蛛網般複雜,而且每家醫院還各不相同,這就要求廠商要像做項目般地去進行產品定製。

定製需要費時費錢,好在國外醫院在信息化方面的投入大,可以達到千萬美金,因此飛利浦們也樂於接這樣的活;但國內醫院沒有這麼高的預算,發展只能停滯。中邁的優勢就在於其系統在醫院間的可複製性強,降低了與原有系統的磨合難度和成本,這也就是我所說的「產品性」強。當然我們現在的產品化進度也只做到了九成,即還有10%的工作需要定製。

這四年實際是不斷試錯的過程,期間連續廢了兩代產品,團隊換血也有一半,不少人中途離開。和這麼多複雜的系統打交道,剛積累的經驗往往很快就被否定,這的確很打擊人,好在我每次都能找到更牛的人補充進來。中邁當初開始這麼做的時候,一些人嘲笑我們,說這幫傻子肯定要陷進去。我確實沒想到會花這麼多錢,現在也只能說沒有全部陷進去。幸運的是遇到了天使投資人楊向陽,後來陳治、胡祥、謝粵輝、蘇振明等醫療界和軟件界的頂級大佬都成了我的天使投資人,他們很挺我,首先就認為這件事是肯定是有前景的,而我遇到的種種困難,在這些大佬眼裡都不算什麼,每遇困難,他們頻頻出面,讓邁瑞、飛利浦、研祥這樣的業界頂級公司都派出了很強的技術團隊支持配合。現在回想,我在掌握了這麼強的資源的情況下,做得都這麼難,也剛好說明這件事情有足夠高的門檻。

中邁的產品在2012年初推向市場,去年一年就獲得了9000萬的銷售額,進入了七家大型三甲醫院。我們的商業模式其實很簡單,有兩個上游:一是監護設備廠商,主要是佔國內市場八成的邁瑞、飛利浦;二是東軟這樣的醫療信息化廠商,我們將自己的監護信息化系統進行模塊化處理,然後與他們的系統進行整合,但合作的前提是簽訂排他性協議。下游就是醫院,中邁直接面向醫院進行銷售,實際上成為了兩個上游的渠道。下一步中邁要做的就是找最強的經銷商——最強的經銷商往往會代理最好的產品,但在這件事上卻不是因為我的產品有多好,而是因為中邁的產品是唯一;同樣,對於醫院的剛需而言,我的解決方案也是唯一的。從另一角度來說,住院、監護屬於醫保買單,而通過這套系統又可以提升醫院效率,產生間接收益,他們何樂不為?

每日 黑馬 深圳 中邁 何用 五千 千萬 萬燒 燒出 市場 唯一
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不爭第一,做唯一的自己

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675848.html
Q&A:請問你怎麼看待和別人比較時的落敗?和很多厲害人物相比,我實在很渺小,也沒有什麼特色,但又總處在被比下去的煩擾中,應該怎麼辦呢?

在「我很小」之中,做到與別人不一樣,做出有特色、有品位的自己,做出能自我實現的自己,就能擺脫「我大」的不歸路。

如果有一個爸爸是經營之神,還有一個哥哥是華人首富,哥哥爸爸真偉大的感覺如何?

有一年,我與正崴的董事長郭台強(郭台銘之弟)一起去日本打球,在夏涼如水、滿天星斗的夜晚,我問了他這個問題。他回答我:「不去想我哥哥的成就,我只做我自己的事,這樣才會快樂。」

我識趣地轉移話題,但他沒說出口的話,我已可感受:有這樣的哥哥,壓力很大,雖然也有著驕傲,但如果心生比較,就會覺得自己一無是處,甚至會覺得痛苦,所以唯有放下,才能做自己,過自己的日子。

同樣的問題,我沒機會問王文淵(王永在之子,台塑七人小組召集人、接班人)。自從台塑七人小組接掌營運以來,獲利屢創新高,績效成就早已超越父執輩,但一有安全生產工作意外,就被說成「不肖子」,無法承繼台塑精神。這樣的情景,想必也不會好過。

企業經營是一條不歸路,賺錢養活是唯一的答案,以至於經營者很容易走上唯數字化的競爭之路,要做第一、要做最大,好還要更好。

問題是,第一與最大,每個種類、每個行業只有一家,只有一人。如果這是企業經營所追逐的目標,那麼,贏家一人,輸家卻無數,絕大多數的人都會變成失敗者,這將是無趣且陰暗的世界。

郭台強的說法,或許是嚴苛的商場競爭邏輯下,「轉個念頭人生會更好」的最佳答案,別跟爸爸哥哥比,做自己就好。

「做自己」是尋找自己的專業、尋找自己的特色,做出和別人不一樣的方法,走出和別人不一樣的路。只要做出自己,就代表做出「差異化」,做到「差異化」,就表示有不一樣的核心能力及競爭力,不一定會做成第一,也不一定會做到最大,但活得很愉快,活得有特色,賺錢獲利更不成問題。

後王永慶時代的台塑,若一味追逐績效,便絕對走不出「經營之神」的陰影。但如果強化社會責任、強調關懷、強調環保與綠色,這就是差異化,這就是做自己。

做自己,其實是「不爭第一,爭唯一」,避開絕對的規模競爭,避開冷酷的數字比較,也避開多數人成為輸家的遺憾。這是在企業競爭之餘,比較健康的經營態度。

要做到「唯一」,仍然有很高的難度。大多數公司的產品類似、生產方法類似、流程類似、原料類似,這就是沒有創新,當然也沒有競爭力,更不是唯一。

不止企業要「不爭第一,爭唯一」,個人的生涯也應該如此。即使是在罐頭化的教育體系中成長,我們也要開發自己的專長,探索自己的天賦,努力發展出與眾不同的能力。

只有做到唯一的自己,不只是安身立命無虞,極可能還會變成社會中開創新局的傑出人士,這是一點帶有阿Q精神的健康思考。

後記

做自己,就是不要隨波逐流,不要趕流行,不要跟著大眾的樂音起舞,因為流行的贏家,永遠只有極少數人,大多數人都變成襯托者,襯托別人的成功。

每一個人,都可以成為唯一的自己,開發自己的唯一特長,在平凡中特立獨行。

 

不爭 第一 唯一 自己
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不爭第一,做唯一的自己

http://www.yicai.com/news/2013/05/2675848.html
Q&A:請問你怎麼看待和別人比較時的落敗?和很多厲害人物相比,我實在很渺小,也沒有什麼特色,但又總處在被比下去的煩擾中,應該怎麼辦呢?

在「我很小」之中,做到與別人不一樣,做出有特色、有品位的自己,做出能自我實現的自己,就能擺脫「我大」的不歸路。

如果有一個爸爸是經營之神,還有一個哥哥是華人首富,哥哥爸爸真偉大的感覺如何?

有一年,我與正崴的董事長郭台強(郭台銘之弟)一起去日本打球,在夏涼如水、滿天星斗的夜晚,我問了他這個問題。他回答我:「不去想我哥哥的成就,我只做我自己的事,這樣才會快樂。」

我識趣地轉移話題,但他沒說出口的話,我已可感受:有這樣的哥哥,壓力很大,雖然也有著驕傲,但如果心生比較,就會覺得自己一無是處,甚至會覺得痛苦,所以唯有放下,才能做自己,過自己的日子。

同樣的問題,我沒機會問王文淵(王永在之子,台塑七人小組召集人、接班人)。自從台塑七人小組接掌營運以來,獲利屢創新高,績效成就早已超越父執輩,但一有安全生產工作意外,就被說成「不肖子」,無法承繼台塑精神。這樣的情景,想必也不會好過。

企業經營是一條不歸路,賺錢養活是唯一的答案,以至於經營者很容易走上唯數字化的競爭之路,要做第一、要做最大,好還要更好。

問題是,第一與最大,每個種類、每個行業只有一家,只有一人。如果這是企業經營所追逐的目標,那麼,贏家一人,輸家卻無數,絕大多數的人都會變成失敗者,這將是無趣且陰暗的世界。

郭台強的說法,或許是嚴苛的商場競爭邏輯下,「轉個念頭人生會更好」的最佳答案,別跟爸爸哥哥比,做自己就好。

「做自己」是尋找自己的專業、尋找自己的特色,做出和別人不一樣的方法,走出和別人不一樣的路。只要做出自己,就代表做出「差異化」,做到「差異化」,就表示有不一樣的核心能力及競爭力,不一定會做成第一,也不一定會做到最大,但活得很愉快,活得有特色,賺錢獲利更不成問題。

後王永慶時代的台塑,若一味追逐績效,便絕對走不出「經營之神」的陰影。但如果強化社會責任、強調關懷、強調環保與綠色,這就是差異化,這就是做自己。

做自己,其實是「不爭第一,爭唯一」,避開絕對的規模競爭,避開冷酷的數字比較,也避開多數人成為輸家的遺憾。這是在企業競爭之餘,比較健康的經營態度。

要做到「唯一」,仍然有很高的難度。大多數公司的產品類似、生產方法類似、流程類似、原料類似,這就是沒有創新,當然也沒有競爭力,更不是唯一。

不止企業要「不爭第一,爭唯一」,個人的生涯也應該如此。即使是在罐頭化的教育體系中成長,我們也要開發自己的專長,探索自己的天賦,努力發展出與眾不同的能力。

只有做到唯一的自己,不只是安身立命無虞,極可能還會變成社會中開創新局的傑出人士,這是一點帶有阿Q精神的健康思考。

後記

做自己,就是不要隨波逐流,不要趕流行,不要跟著大眾的樂音起舞,因為流行的贏家,永遠只有極少數人,大多數人都變成襯托者,襯托別人的成功。

每一個人,都可以成為唯一的自己,開發自己的唯一特長,在平凡中特立獨行。

 

不爭 第一 唯一 自己
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中國證券市場歷史上唯一一天零交易 陸一良心說股事

http://xueqiu.com/8421548463/24234854
1991年4月22日,深交所的成交量為零。①

深圳證券交易所從1990年12月1日那天開始,在國務院和中國人民銀行總行尚未批准的情況下開始了試營業。試營業當天僅有一隻股票掛牌,同時當天也只有一單交易②—— 一筆8000股的深安達,由有色金屬證券部賣出、國投基金部買入。

1991年4月16日,深圳市剛剛拿到中國人民銀行總行關於建立深圳證券交易所的批覆。

但截至這天,深市下跌已5個月——

從一年前的1990年5月25日到6月17日的1個月中,深圳5種股票在櫃檯交易價格的增幅為:深發展100%,深金田140%,深原野210%,深萬科380%,深安達

380%。

於是《人民日報》編髮了《深圳股市狂熱,潛在問題堪憂》的《情況彙編》,說股票市場使機關人去樓空;國家體改委、中國人民銀行總行、國家外匯管理局組成聯合調查組,從1990年5月中旬起對深圳證券市場進行調查。

在這樣的背景之下,深圳證券市場在1991年4月22日出現了中國證券市場歷史上空前絕後的零成交紀錄。

這一天成交量為零的原因不是沒有賣單,而是沒有買單。也就是說,這一天,深圳的股票沒有任何人敢買了。但是很顯然,沒有人敢買,並不是說深圳的股票已毫無投資價值,而是市場信心沒有了、市場參與者對市場未來不抱預期了……

證券市場作為一種有別於實體經濟的虛擬經濟市場,更多建立在參與市場的各利益主體對將來的預期而產生的群體信心基礎之上。但是中國的證券市場,從一開始就沒有給市場參與者穩定的預期和長期的信心,至今仍然沒有很大改善。

歷史的經驗值得注意。這一天的事實等於是在向當時以及後來中國證券市場的決策監管者們昭示一個真理:對於證券市場來說,沒有任何東西比維護投資者的信心更重要了。國際證券發展史上每一次股災的形成,原因雖不同,但有一點是相同的,那就是投資者信心的崩潰始終與股市的崩潰如影相隨;中國證券市場每一次暴漲和暴跌,也基本和政府鼓動市場參與者的信心、打壓投資者熱情,以及擾亂投資者的預期有直接關聯。所以,聰明的政府、聰明的股市管理者,不會去幹那種傷害投資者信心的事,也不能常常預支政府的公共信用來干預、打壓和透支市場指數的起伏。

但是,對於當時還處在證券市場姓「資」姓「社」的爭論漩渦中的人們來說,對於許多當時還不知道證券市場到底為何物的人來說,甚至對於至今已躊躇滿志於趕超世界一流證券市場的我國證券市場各級管理者來說,記住這個看上去是那麼簡單的道理卻不是一件很容易的事。

從某種程度上說,1991年4月22日深圳證券市場零成交的歷史在目前和今後仍具有啟示意義。

① 詳見禹國剛:《深市物語》,海天出版社2000年版,第207-208頁。
② 但據筆者對深圳證交所創辦者、第一任法人代表王健的訪談,深圳證交所試營業第一天共成交了5筆交易。
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品牌是唯一救贖 億光燒錢也得拚

2013-08-05  TCW
 
 

 

對手離開戰場,你應該高興還是擔心?對於國內LED照明第一大品牌,億光電子董事長葉寅夫來說,對手的退出,似乎高興不起來。

今年六月,LED兩大品牌之一的台達電,傳出將縮編LED終端消費部門,不再強打自有產品,改將重心轉往工程系統整合,爭取政府標案。LED照明品牌大戰才剛點燃戰火,從台灣打到中國大陸,不到一年時間就硝煙散去,難道這條路真的走不下去?

去年夏天,億光與台達電靠一顆顆號稱「節能環保」的LED燈泡,搶進便利商店、大賣場,大打價格戰搶市。在中國,億光、台達電分別以「Everlight」、「中達」品牌登陸,前者還在今年三月成立上海照明管理公司,並找來中國雷士照明負責通路布建的吳正喆擔任總經理,誓師成為華人第一LED照明品牌。

過去,億光穩居台灣LED產業龍頭,除了封裝,同時將事業觸角伸往上游,轉投資晶粒製造廠晶圓光電、泰谷光電,三年前,跨足照明品牌,目前國內市占率也已達三成,領先其他業者。但是,雖在台灣累積一定知名度,前進中國打品牌,葉寅夫承認,「我們現在還在幼稚園階段。」

七月下旬,葉寅夫在自家舉辦的「LED照明燈泡易讀標示」活動上,面對媒體詢問,目前億光品牌在中國的表現時,卻格外低調,一點數字都不透露,只說,台灣LED產值已是全球第二,又有整合產業上、下游的能力,億光身為老大,「不做品牌對不起大家」,連接下來計畫要到哪幾省開拓經銷據點,也一律不敢保證,不見以往的企圖心。

市場能見度低技術優勢不敵通路多寡

有台灣LED教父之稱的他,會如此保守看待中國市場,全因為這是一塊外來者看得到,但難吃到的大餅,而通路正是其中關鍵。

「做通路最辛苦,你(品牌)想被大家認識,即使打一堆廣告,消費者買不到也沒用。」工研院產業經濟與趨勢研究中心能源研究組組長林志勳說,過去台灣跨足LED照明,因為有技術優勢,大多幫國際大廠代工,但,現在想做品牌打入中國市場,技術不再是重點,最大的難題反而是通路。

在中國,照明是百年產業,不管白熾、節能燈泡,還是新興的LED,都得透過水電行、量販店或賣場販售,唯有打通其任督二脈,才能把產品賣到市面上。因此,許多LED業者都搶著和中國前幾大傳統照明廠雷士、亞明等合作,有技術加上通路,要搶食這塊商機,比自己打天下容易得多。

兩岸品牌聯誼本土業者難脫離代工命運

去年底,中國LED晶片廠德豪潤達為了找出海口,入股雷士二○%股權,得以從它遍布全中國兩千餘座城市的三千二百家專賣店,銷售產品,雷士也因此轉型,成為中國最大的LED照明廠,去年LED營收達人民幣二億五千萬元(約合新台幣十二億二千萬元),將近是第二大、從封裝轉做照明的國星光電的兩倍。

正因如此,目前台廠除了億光,其他像東貝、艾笛森等,都是與中國業者合作,提供LED技術支援、代工,再包裝成中國品牌銷售,「我們也評估很久,合作成功機率比較高,風險低很多。」東貝財務處處長翁聰智分析,如果像億光從零開始,自己深入各地建立經銷據點,砸行銷預算,三、五年下來,花個新台幣上百億元跑不掉,還可能血本無歸。況且,「照明在每個市場都是local king(指本土業者稱王),中國更重視政商關係,很多檯面下的交易行為,台灣業者如果只憑正當手段,根本打不進去。」一位LED業界人士說。

雖然有雜音,二○○九年就出資人民幣一千萬元(約合新台幣四千八百八十萬元),與上海亞明合資成立上海亞明固態照明公司的葉寅夫卻有不同見解,回憶那樁「並不順利」的合作案,他認為,「之前(雙方)思維還是有差異,他們是傳統照明公司,有很多、很多的庫存,光要處理那些,就是一件很難的事,你究竟是要先推LED呢?還是傳統照明?合作反而會讓進步的速度慢下來,勉強結為親家,一加一還可能小於一。」

中國市場卡位至少再撐五年賠本生意

無法盡全力衝刺LED事業,是葉寅夫獨排眾議,堅持品牌之路的原因。但,他也表示,這樣做的成本確實難以估計,「每打進一個地方,就是拿一筆錢去燒,可能燒完也把自己燒死了。」何時能轉虧為盈?他停頓了幾秒,說至少要五年才能看到初步成果。

林志勳則表示,對葉寅夫而言,LED是唯一本業,長遠來看,一定得從代工走向品牌,才有機會擺脫毛利率不到一○%的宿命,但對台達電來說,「就只是一個事業部,一直花錢看不到成果,當然收掉,」畢竟「連飛利浦在中國花了十年,市占率也不到五%。」

根據LEDinside(全球市場研究機構Trend Force旗下綠能事業處)統計,截至今年六月,全球取代傳統四十瓦燈泡的LED燈泡均價,較上個月下滑二.七%,來到十五.六美元,中國更跌了七.九%,僅剩十.二美元,逼近十美元「甜蜜點」(編按:指LED產品價格降到傳統節能燈泡的兩倍,可望刺激市場需求),許多業者更推出低於人民幣二十元的廉價品搶市。中國LED照明起飛,似乎指日可待,億光能否乘勝追擊,恐怕不只比技術,而是一場看口袋深度的持久戰。

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