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口述：韓穎（華平投資顧問，前亞信CFO）
整理：楊楊
退休亞信之後，我決定加盟華平。出發點是我和華平有一致的理念，對孫總以及這個團隊也有足夠的瞭解。
華 平的商業模式很清晰，就是要投資於那些商業模式已經被證明、所處市場有巨大增長潛力的公司。這一點和我自身的經歷、資源也相匹配。在華平之前我服務過的三 個公司，中海油、惠普中國和亞信都有一個共同點，也就是商業模式已被證明可行但當時的規模還比較小。我加入時，惠普中國只有200人；中海油則只有20來 人；亞信也是200多人。這樣的公司只要幫助其提升管理能力、複製成功，就有可能迅速發展。
CFO對公司的價值不言而喻，在亞信CFO被稱為「0號人物」。理由是CEO作為1若能頂天立地的話，那麼後面的0越多數值就越大；但如果沒有1，後面的0也就沒有意義了。
作 為增值服務，華平幫忙最多的是幫助被投企業完善「內部管理報告」。實際上一個公司應該有兩本賬甚至三本賬：除了按照中國會計準則、美國會計準則做的賬之 外，另外一本賬其實更重要，我們稱之為「內部管理報告」。前兩本賬是給政府、股東、債權人看的，後者則用於企業內部考核和衡量戰略有效性用的。
以我的經驗，前兩本賬現在很多公司都做得很好，一方面有用友、金蝶等的軟件，另一方面還有四大會計師事務所等第三方機構的幫助；但在內部管理報告的編制上還有很大的提升空間，很多公司甚至還沒意識到這本賬的重要性。
很多上市公司往往會出現這樣的現象：他們給了資本市場一個預期的目標，但卻又達不到。因為他們在給出預期的時候，沒有一個很好的內部管理流程：這個目標無法分解到企劃、銷售等一線業務單位，或者是一線業務單位無法達到的目標。
我 以前的經驗是，在制訂目標時需要有一個完整的自下而上的計劃過程。CFO要把市場、銷售等一線反饋回來的信息、董事會的期望通盤考慮，然後找到一個大家跳 一下都可以夠得到的目標，此後還要把這個目標分解到每一個人、配上相應的激勵制度。這樣做的結果是，讓大家在完成自己這攤之後，公司的目標就可以達到了。
這 本賬還有一個重要的作用，就是幫助CEO看清楚企業的戰略和激勵是否有效。當一個公司有10000個產品並且本身又是盈利時，只有內部管理報告才可能看清 楚情況並且進行戰略調整：其中有2000個是賺錢的、8000個是賠錢的；事實上應該把精力更集中在賺錢的2000個產品上，同時再開發1000個未來會 賺錢的產品。
我習慣於每到一個新公司先去參觀他們的最底層：如果是生產型企業就去看流水線；然後去參觀銷售渠道，瞭解銷售、客戶信息是怎麼反饋回來的。這樣我腦子裡就會有清晰的成本構成，再給CFO提建議時就有數了。
當然大部分情況下還得先跟創始人溝通，看看他希望CFO做些什麼事情，再回頭看看CFO有哪些需要幫忙的地方。
另 一個重要工作就是幫忙尋找CFO。不同類型、不同階段的企業對CFO的要求並不相同，在開始尋找之前我們會和創始人們一起坐下來討論：哪些是CFO必須要 具備的素質，哪些是有更好、沒有也無妨的。為此我們設計了一份表格。要找到合適的人選並不輕鬆，大部分CFO每份工作的平均年限僅有2年半，但我們尋找的 是那種在一家公司呆過3-5年的人。