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【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （上）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html

《創業家》&i黑馬：“2B生意做不大”，但林翰把傳統的招商生意的年收入，在3年內從數千萬元增加到2013年的5億元，並且成為達晨創投A輪進入的企業中估值可能是最高的一家公司。林翰及其創業團隊憑借對招商生意的多年積累，建立起了龐大的運營體系和IT系統，破解了2B企業的成長難題。
 
\    “阿里巴巴一直想做三個事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫‘代理加盟’，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了。”

    說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商，並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施，最終做成了馬雲沒做成的生意。

    在幾年的時間里，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業提供了4萬個渠道商，營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場。

   “我一直說通路快建是一個數據公司。”達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年，達晨創投向通路快建註資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中，通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事實上，盡管有“模塊”、IT，通路快建做的仍舊是“苦活兒”，信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事，阿里巴巴、百度曾經幹過，現在的O2O公司也在幹。利用互聯網技術把“苦活兒”體系化，是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時，通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲；冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意，引來投訴和網絡惡評；甚至通路自己的客戶對於“通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替”、“快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒”也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。
 
    在一個“超萬億”的市場里，這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考：如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。
 
\林翰口述：創業有方法
    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛，中國沒有一個平臺能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷，投入和產出不成比例。
 
    2009年，我說我們能不能依托互聯網建立一個信息發布和溝通的平臺？我們的策略是，先吸引想代理產品的投資者，當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的傭金。怎麽讓投資者關註我們的平臺？我說我們要打造成中國最誠信的平臺。由於企業和經銷商之間的信息不對稱，很多招商網站就是一個廣告平臺。讓一些根本沒什麽資質的客戶發布平臺，靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒，通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後，通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來，通路快建會等到雲開日出。我們告訴代理商，如果企業欺詐你，通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年，找我們合作的企業接近4萬家，我們只選了不到1%。
 
    原來的招商合作是專業團隊入駐企業，企業承擔團隊工資，招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老板素質、行業大小、產品結構等都不同，所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人，而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商，我們也知道會面臨天大的考驗。
 
    招商行為要實現量產，首先需要把企業的個性問題共性化，意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手，我要做的是縮減前端員工的功能，讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沈澱成方法論，把它變成劍譜，讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇？
 
    我上次在黑馬營講過，一個項目的好與壞先看兩個標準，第一個是它有沒有商業價值，第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字，第一是可贏利。這個項目能不能賺錢？第二是可複制。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板，那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商，那我分攤不了成本，所以我們不給商業地產、園區等招商。
 
    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利，這樣就簡單了。在我這里，不管你是什麽類型的項目，按投資的基本點來看就這幾個要求。第一，投資者要投多少錢？第二，投資者風險有多大？第三，投資者的回報有多少？第四，投資周期有多長？第五，投資者能不能做好？
 
    創業之初，基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後，我們成立了項目評審委員會，有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務，因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗，基本上按照規則來。
 
    項目評審委員覺得項目可以做，那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷，通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產，讓最好的資產具有商業價值，然後再進入招商中心。當然，項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天，多則半個月，沒有質量的項目會稍微慢一點。
 
    商業的核心是發現價值，實現價值，變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢？企業的產品一般都有30%以上的毛利空間，我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢，那我就有3萬塊錢的收入，能不能賺到利潤，就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客戶和市場，算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資，還要給人30%的利息，我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後，得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講，你相當於渠道風投，你來投資，你來承擔風險，企業怎麽算都合適。
 
    我們服務的核心客戶還是傳統產業，但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合，傳統產業哪有升級之路？
 
    以IT系統支撐，升級與叠代服務
 
    創立這個公司的時候我就想，什麽時候可以服務1000家客戶？那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複制招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看，我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統，它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬，請IT咨詢公司就花了100多萬。
 
    通路快建的招商中心有5個IT系統，第一個是CRM。它管理我們的投資者信息，管理招商專員日常工作，提示他持續跟進、轉化投資者。
 
    第二個是數據中心，這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據匯總到數據中心，它會分析數據，它可以追溯、複盤某個項目。
 
    第三個是呼叫中心，它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶，最終簽約率也很低，那我們就可以聽你的電話錄音，看到底有什麽問題。沒這套系統，大家只能憑感覺說這個人很努力。
 
    第四個是遊戲系統，它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢，滿足什麽條件才能晉升。通路快建的員工一年有四次機會升級，也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的時間就知道人生方向了，因為它的規則很透明，目標很清晰。
 
    第五個是MIS系統，它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到傭金，目前有30%的客戶當月就可以付全款，剩下的客戶是下一個月做到。
 
    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統，然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司，其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來，整體客戶活躍度是上升還是下降，每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例，這樣做起決策來就很簡單，而且精準。公司有什麽異常，馬上有數據實時反饋到我這里。今天我們不把數據統計得這麽細，怎麽能服務客戶？如果蒙著腦袋過一個月再看報表，最後死都不知道怎麽死的。
 
    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人，每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM里輸入剛剛的得到的投資者信息，我說對不起，不輸入的人全部開除，而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 
    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場占有率不足1%，但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建營收超過5億元，如果我們的市場份額做到1%，我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單，活躍地開發市場的公司不少於100萬家，按照很熊的標準，每家公司每月就招3個代理商，一年按10個月計算，也有3000萬個代理商。即便未來電商能占一半的分銷渠道，線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 
    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想，企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的，不把基礎做好，創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應，核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度，我們是用遊戲的理念來設計這個公司。
 
    第一個是目標明確。為什麽遊戲讓人打得廢寢忘食？因為你很清楚你要達到什麽目標。
 
    第二個是規則透明。在遊戲里，你能得到什麽，你會失去什麽，這些規則你很清楚。公司變成了一個遊泳池系統，所有人必須下水，岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人，你有很好的規則，大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老板喜歡跟員工說我們一起拼命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時，容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事，而不是靠數字與指標，結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果，馬上有反饋。
 
    第四個是自願參與。你要創造一種體制，大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事，就沒什麽樂趣了。在通路快建，沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先，他下個月肯定被幹掉。所以我們周六、周日有一半的人自願加班，因為他們覺得在為自己奮鬥。
  
    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行，我還是挖掘機，我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在，每天幹10個小時，全都是在做基礎性的東西。我在造平臺。為什麽2B公司都做不大？因為沒做好變大的準備，發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到，我能夠預見的其實只有10%，但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法，創業者把控住最關鍵的問題，創業就不是什麽難事。我確實有這個天賦，我在做咨詢的時候就能分清主次。
 
    我應該是通路快建營銷最強的人，但我很少見客戶。我不做方案，也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處沖鋒打前陣，以個人能力主導公司的發展，我所有的精力就被所謂的業務占滿，我就沒有時間建設基礎設施了，通路快建就無法實現規模化。團隊去談判，可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利，最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 
    這個虧損的過程其實是在培養團隊，讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複制的標準化體系和服務客戶的流水線，團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的，甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 
    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力，太依賴老板搞訂單。
 
    創始人做好了公司架構，就不需要他去怎麽怎麽管理了。我離開通路快建一年半載，它還可以保持增長。

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\http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144914.html
項目評審的標準是林總（通路快建總裁林翰）與通路快建第一批最核心的營銷專家花了幾年的功夫，研究和跟蹤了上萬個項目的市場表現研討、並不斷優化出來的。來通路快建之後，經過具體的操作，我認為行之有效。這個項目評審通常分為七個板塊。
 
第一是行業熱度。這個的標準化程度比較高，通常是後端的推廣中心、招商中心定期反饋一個關於投資者反應的結果性數據，說明目前市場上哪些行業熱度比較高，評審中心再根據這個數據調整前端客戶中心對合作行業的選擇。
通常來說，通路快建不會傾向於任何行業，因為感性都沒有數據來的真實。有一些「新奇特」產品的市場空間看似無限大，但其實很難做。而有些非常老舊傳統的行業，比如賣水，卻在投資市場依然火熱。為什麼呢？因為消費基礎大啊，隨便切個1%的市場份額就夠企業存活了。
 
第二是企業背景。首先企業向通路快建提供的資質合不合規？通路快建有一個環節專門卡企業的資質，如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通許可證，做食品的公司要有QS（企業食品生產許可）。這些資質是不是在有效期？我們部門專門有個小姑娘在那兒不停地點電腦，打開文件看有效期。
看完了合規性再看企業實力：企業的註冊資金、企業廠房的面積、辦公場所、樣板市場經營狀況等等。經銷商找企業就像是傍大款，你的實力太差，經銷商會犯嘀咕，所以我們要求把企業的實力完全展現。如果你的招商會地址附近沒有樣板市場，其他地區的樣板市場你得把視頻資料整出來，如果一個都沒有，那得在一定週期內做一個樣板市場。一則給經銷商信心，二則我們也需要驗證項目的市場可行性。
 
第三看產品。其中最主要的是產品有沒有消費價值。前兩天我評估了一個車載保險箱的項目，我最後給企業的評論是「請重新挖掘產品價值」。因為當用戶需要它時，說明車子可能要出問題了，但有誰會去不維修一個有隱患的車子，而心存僥倖地只用保險箱來防患未然呢？
另外要看的是產品品類組合支不支持店舖模型。有的企業只有三五個單品就要開店，還有些項目的品類組合特別奇怪，絲巾、小服飾、飾品包包，外加實木家具，這種店該怎麼定位呢？其實很多時候企業家沒有人們想的那麼理性。最後我們還要看產品是否具備一定的獨特性。比如紅酒的同質化就太嚴重，有一定創新的產品當然更好招商。
 
第四看價盤。企業給代理商什麼折扣，給終端什麼折扣，各個行業不一樣，沒有統一的價盤規則。酒廠的二三線品牌給代理商的折扣基本上是三折，那團購價可能到七折。服裝業給代理商的折扣基本上是三四折，但服裝分現貨和期貨，還分開票和不開票，所以具體折扣還是有些區別的。基本上我們是需要企業在這幾個折扣中有足夠的利潤，讓渠道商有動力經營，否則價盤區間太小，對整個公司沒有推動性。
 
第五看政策。企業針對代理商的支持條件是什麼？最基本的是門檻類政策，代理商的首批進貨款是多少。為什麼男裝門店不好做？因為男裝最低首批進貨款動輒就是30萬，而女裝的首批進貨款一般只有6～10萬元，就算加上房租、轉讓費、水電、裝修，總投資額也只有25萬～30萬元。男裝那麼高的門檻，就很難好做。
在產品氾濫的時代，願意拿錢跟你玩的代理商都是好代理商，所以企業一定要做好支持政策。比如服飾行業要有退換貨政策，因為代理商不能保證他進的每一批貨都消化得乾乾淨淨。食品企業要有貨物補貼政策。一些貨物快到期了賣不掉，企業可以補貼一些貨物，代理商拿來在當地做促銷。對於保質期比較短的食品類項目，臨期貨補政策就會變成我們的評估點。
支持類政策包含很多運營政策。代理商要開一個服裝店，企業得告訴他哪一個店址比較好，如何設計消費者進入門店之後的行動路線。服裝行業一年有小促有大促，某個時候他應該打折還是買贈……假設企業讓代理商自生自滅，代理商肯定就不願意幹。
 
第六看渠道模型。適合賣一瓶飲料的銷售終端大概有34種，但未必都適合企業現在的實際情況。它的產品應該在北上廣深做，還是應該去二三級市場、四五級市場？一個項目的渠道模型代表著它的商業成本和利潤要求。如何挑選渠道其實非常複雜，絕大多數代理商和企業都不理解。有些服裝企業，一說門店選址，就要A類賣場或者一線商圈最好的位置，這是無理要求。要進超市，得付進場費、條碼費，以及各種店慶費、促銷費等，商超一般還有兩三個月的賬期。企業還得僱傭理貨員、促銷員去運營商超的終端。所以企業要考慮清楚自己有沒有實力進商超。
 
第七看風險。我們可以通過一些政策設計、運營提升來控制一些項目的風險，但我要達到的目標是風險和收益相匹配。比如一些首筆投資額比較低但總投資非常大的項目，它們對通路快建來說風險就比較大，我就會要求企業提高我的佣金標準。投資小、回報高、風險低的生意基本上不存在。
 
這七個維度看起來很複雜、很多，其實都是一個企業具備招商資質的根本性要求，不達到這些條件就沒法滿足規模化招商的需要。每個行業、每個項目的評估點組合都不一樣，每個評估點都是自變量和因變量，項目評估時沒有辦法套公式。所以IT系統還沒覆蓋到項目評審，我們走的是線下的流程。明年我的工作重點之一就是把七大方面的標準從行業角度繼續細化。
說到底，項目評審部是個挺得罪人的部門。我們的前端是客戶中心，他們跟客戶溝通，請客戶完善我的表格。我說不能進，這個項目就沒法引進，他的績效就沒辦法完成，所以我們的常態就是一邊嚴厲，一邊抱歉。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108999

【重度垂直系列】通路快建：馬云沒做成的生意 （中）

http://newshtml.iheima.com/2014/0813/144913.html
  「阿里巴巴一直想做三個事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在網站上開了個頻道叫『代理加盟』，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了。」

    說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業像獵頭一樣尋找線下渠道商，並把企業項目介紹給這些人。林翰把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業標準進而規模化實施，最終做成了馬云沒做成的生意。

    在幾年的時間裡，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統。

    通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然後在線下的招商會上撮合數百家企業和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創造出一個行業。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業提供了4萬個渠道商，營業收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場。

   「我一直說通路快建是一個數據公司。」達晨創投總裁肖冰對《創業家》&i黑馬說。 2012年，達晨創投向通路快建注資7000萬元。在達晨創投A輪進入的企業中，通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事實上，儘管有「模塊」、IT，通路快建做的仍舊是「苦活兒」，信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事，阿里巴巴、百度曾經幹過，現在的O2O公司也在干。利用互聯網技術把「苦活兒」體系化，是真正的壁壘。

    一年3000場線下招商會帶來營業收入暴增的同時，通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲；冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意，引來投訴和網絡惡評；甚至通路自己的客戶對於「通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替」、「快速加盟的經銷商實力跟不上企業的趟兒」也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。
 
    在一個「超萬億」的市場裡，這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考：如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。
 
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林翰口述：創業有方法
    渠道建設對於快速成長的中小企業是永遠的痛，中國沒有一個平台能很好地對接數千萬家中小企業和上億的經銷商群體。很多企業還是通過展會、電視、報紙、雜誌做營銷，投入和產出不成比例。
 
    2009年，我說我們能不能依託互聯網建立一個信息發佈和溝通的平台？我們的策略是，先吸引想代理產品的投資者，當幫企業客戶招到代理商後再收取一次性的佣金。怎麼讓投資者關注我們的平台？我說我們要打造成中國最誠信的平台。由於企業和經銷商之間的信息不對稱，很多招商網站就是一個廣告平台。讓一些根本沒什麼資質的客戶發佈平台，靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒，通路快建不做幫企業騙經銷商錢的短平快項目。

    這個價值觀樹立起來後，通路快建需要做的是創造真正保護投資者的系統。堅持下來，通路快建會等到云開日出。我們告訴代理商，如果企業欺詐你，通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證——2013年，找我們合作的企業接近4萬家，我們只選了不到1%。
 
    原來的招商合作是專業團隊入駐企業，企業承擔團隊工資，招商成功後再與團隊分成。這沒法規模化。每個企業的規模、老闆素質、行業大小、產品結構等都不同，所以招商團隊在一兩年內只能幹好一個企業。想服務多少個企業就得有多少個強人，而且這些強人很容易被企業挖走。業界沒有人看好外包招商，我們也知道會面臨天大的考驗。
 
    招商行為要實現量產，首先需要把企業的個性問題共性化，意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創始團隊幾乎都是線下的營銷高手，我要做的是縮減前端員工的功能，讓他就幹一件事。我們要把強人的能力沉澱成方法論，把它變成劍譜，讓普通員工可以拿去用。

    通路快建如何做商業評估和項目選擇？
 
    我上次在黑馬營講過，一個項目的好與壞先看兩個標準，第一個是它有沒有商業價值，第二個是它跟我合作的意願。評估商業價值的核心標準是9個字，第一是可贏利。這個項目能不能賺錢？第二是可複製。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板，那企業招來商也沒用。第三是規模化。如果企業就搞一個地區讓我招商，那我分攤不了成本，所以我們不給商業地產、園區等招商。
 
    我們是按照投資的邏輯來判斷一個招商項目最終能否贏利，這樣就簡單了。在我這裡，不管你是什麼類型的項目，按投資的基本點來看就這幾個要求。第一，投資者要投多少錢？第二，投資者風險有多大？第三，投資者的回報有多少？第四，投資週期有多長？第五，投資者能不能做好？
 
    創業之初，基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規模大了以後，我們成立了項目評審委員會，有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務，因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗，基本上按照規則來。
 
    項目評審委員覺得項目可以做，那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷，通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產，讓最好的資產具有商業價值，然後再進入招商中心。當然，項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天，多則半個月，沒有質量的項目會稍微慢一點。
 
    商業的核心是發現價值，實現價值，變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢？企業的產品一般都有30%以上的毛利空間，我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢，那我就有3萬塊錢的收入，能不能賺到利潤，就是我練內功、優化成本結構的事了。對企業而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客戶和市場，算下來建設渠道成本才10%。如果企業去市場上融資，還要給人30%的利息，我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費後，得到市場的很大歡迎。很多客戶跟我講，你相當於渠道風投，你來投資，你來承擔風險，企業怎麼算都合適。
 
    我們服務的核心客戶還是傳統產業，但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合，傳統產業哪有升級之路？
 
    以IT系統支撐，升級與迭代服務
 
    創立這個公司的時候我就想，什麼時候可以服務1000家客戶？那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去複製招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統。現在回看，我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統，它可追溯、透明化。我們的創始資金總共是800萬，請IT諮詢公司就花了100多萬。
 
    通路快建的招商中心有5個IT系統，第一個是CRM。它管理我們的投資者信息，管理招商專員日常工作，提示他持續跟進、轉化投資者。
 
    第二個是數據中心，這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據彙總到數據中心，它會分析數據，它可以追溯、復盤某個項目。
 
    第三個是呼叫中心，它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶，最終簽約率也很低，那我們就可以聽你的電話錄音，看到底有什麼問題。沒這套系統，大家只能憑感覺說這個人很努力。
 
    第四個是遊戲系統，它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢，滿足什麼條件才能晉陞。通路快建的員工一年有四次機會升級，也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的時間就知道人生方向了，因為它的規則很透明，目標很清晰。
 
    第五個是MIS系統，它用於收款。通路快建幫助企業客戶收到全款後才能拿到佣金，目前有30%的客戶當月就可以付全款，剩下的客戶是下一個月做到。
 
    通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統，然後加了MIS和遊戲系統。表面上通路快建是一個招商外包公司，其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來，整體客戶活躍度是上升還是下降，每日在網站上留言的情況……

    每天我都知道公司投入和產出的比例，這樣做起決策來就很簡單，而且精準。公司有什麼異常，馬上有數據實時反饋到我這裡。今天我們不把數據統計得這麼細，怎麼能服務客戶？如果蒙著腦袋過一個月再看報表，最後死都不知道怎麼死的。
 
    我們自己開發的這套系統。現在技術中心的團隊有將近300人，每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話後在CRM裡輸入剛剛的得到的投資者信息，我說對不起，不輸入的人全部開除，而且是一級級地搞。這套系統到2012年過年就發揮了極大的作用。
 
    我做的發動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場佔有率不足1%，但我們做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建營收超過5億元，如果我們的市場份額做到1%，我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單，活躍地開發市場的公司不少於100萬家，按照很熊的標準，每家公司每月就招3個代理商，一年按10個月計算，也有3000萬個代理商。即便未來電商能佔一半的分銷渠道，線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。
 
    但我倒不認為IT系統是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想，企業的核心還是基礎架構。不靠機制和規則去驅動公司的創業是盲目的，不把基礎做好，創業再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應，核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。

    用設計遊戲的理念建立規則與制度，我們是用遊戲的理念來設計這個公司。
 
    第一個是目標明確。為什麼遊戲讓人打得廢寢忘食？因為你很清楚你要達到什麼目標。
 
    第二個是規則透明。在遊戲裡，你能得到什麼，你會失去什麼，這些規則你很清楚。公司變成了一個游泳池系統，所有人必須下水，岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創業公司要先做事後做人，你有很好的規則，大家都會變成好人。

    第三個是實時反饋。很多老闆喜歡跟員工說我們一起拚命吧。這是很不好的文化。企業不講規則只講人情時，容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事，而不是靠數字與指標，結果大家幹了半天一看這個事幹錯了。遊戲的精神就是馬上出結果，馬上有反饋。
 
    第四個是自願參與。你要創造一種體制，大家願意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事，就沒什麼樂趣了。在通路快建，沒有人能在招商中心的月度評比上持續領先，他下個月肯定被幹掉。所以我們週六、週日有一半的人自願加班，因為他們覺得在為自己奮鬥。
  
    我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行，我還是挖掘機，我還造水泥、造磚頭。我從創業到現在，每天干10個小時，全都是在做基礎性的東西。我在造平台。為什麼2B公司都做不大？因為沒做好變大的準備，發生大的變化時不知道該如何來接盤。

     我不可能把通路快建發展過程中的所有問題都預見到，我能夠預見的其實只有10%，但通路快建沒做過方向上的重要調整。創業有方法，創業者把控住最關鍵的問題，創業就不是什麼難事。我確實有這個天賦，我在做諮詢的時候就能分清主次。
 
    我應該是通路快建營銷最強的人，但我很少見客戶。我不做方案，也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處衝鋒打前陣，以個人能力主導公司的發展，我所有的精力就被所謂的業務佔滿，我就沒有時間建設基礎設施了，通路快建就無法實現規模化。團隊去談判，可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利，最終虧了上億元。我耐得住寂寞。
 
    這個虧損的過程其實是在培養團隊，讓團隊可以完成規模化的作業和發展。真正建立起一個可複製的標準化體系和服務客戶的流水線，團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需要去打單。通路快建至少80%以上的客戶不是因為我而成交的，甚至很多人成為我的客戶了還沒有見過我。
 
    2B公司做不大就是因為團隊沒有學習能力，太依賴老闆搞訂單。
 
    創始人做好了公司架構，就不需要他去怎麼怎麼管理了。我離開通路快建一年半載，它還可以保持增長。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109001

【重度垂直系列】通路快建：馬雲沒做成的生意 （下）

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144915.html

《創業家》&i黑馬：這是重度垂直案例之通路快建的最後一篇。這個部分首先由通路快建副總裁王茹講述一條信息在通路快建的後臺與前臺流動的過程，從中可見這套系統的效率、必要性和複雜度。這也是通路快建能把招商這個2B生意規模化的基石之一。順便說一句，王總的思路之清晰，理解能力之高，也令我印象深刻。文章最後，是通路快建的投資人肖冰與邵紅霞出列。他倆點評林翰這個人為啥值得信賴，通路快建的獨到之處為啥是大數據。
\通路快建副總裁王茹口述：如何控制信息
在2011年10月之前，由於我們沒有很好的IT系統，“生意街”上的客戶信息對我們來說是不可控的。
那時候如果有投資者對項目感興趣，他們會在網頁上“快速留言”，他的姓名、電話、地址、投資意向全部錄入到項目經理的後臺，就算是電話咨詢也是打到項目經理或者招商專員的手機上。除了項目經理，公司是無法知道投資者的相關信息的，甚至每天有多少信息入庫量都無法掌握。
而且由於公司沒辦法掌控投資者信息入口，他們的的信息留言、主動來電、在線客服我們全都會錯過，自然也就不知道招商人員的工作效率。員工說投資者沒意向，員工說今天打了多少電話我都不能核查。
於是公司花錢推廣得來的信息變成了招商人員的私有財產。信息散落在各個員工手里無法流轉，即使這個A項目經理手上的客戶想做B項目，也是沒法實現的。
所以盡快實現系統化管理就變得迫在眉睫。
關於需求的訪談期大概有2個月，按照招商的邏輯開發CRM又花了4個月。所以大概在2011年下半年，能滿足我們基本的CRM系統就開始投入使用了。
對我們來說，信息安全最重要。我們每個人原來擁有的後臺必須全部關閉，所有的數據直接錄入CRM。現在通路快建的主動來電全改成了400電話，每個都會同步到我們的CRM里。除了IT部門外沒人有導出權限。
一個投資者從我們的網站瀏覽完項目介紹，在網頁上留下了聯系方式，5分鐘左右它會進入數據庫，然後會有人電話跟進。5分鐘是一個適當的值，再短一點，系統有壓力，再長一點，投資者對這個項目就沒印象了。由項目經理統一分派信息，全是線上完成的，而且實時入庫。現在我們就知道項目經理是分給了A組員還是B組員。
“招商專員打完了第一輪電話”這個信息會回到數據中心，數據中心的客服會回訪核查。按我們公司的收費規則，一個成交客戶的付費額怎麽也得是幾萬塊錢吧，何況每個信息都是有推廣成本的，我必須核實一輪。我們首先判斷的是招商專員打沒打過電話，如果打過電話了再判斷它是否有效。如果投資者是一個有效信息，他只會接到一輪電話。如果他是無效信息，24小時之內他肯定會接到第二輪電話。
客服會問投資者幾月幾日有沒有在通路快建的網站上留下詳細的信息。接下來會有幾種情況，第一種情況是信息無效。比如錯號、漏號等狀況。我們會寫上信息無效的理由，系統會在項目下生成一張報表，網絡推廣部門會去刷新這張表。比如今天某個酒水項目A的20條留言里有5條無效的，那在酒水項目B里的無效信息是不是也是這幾個人的？他的IP是從哪里來的？他為什麽會在這些項目上面留言？我們要去判斷背後的原因。有可能是他開玩笑留的言。最後我們決定是不是要把他放入冰凍池永久封殺——他再進我的網頁就不能留言了，即便留言也無法進入我的數據庫。
第二種情況是招商專員有沒有信息浪費。如果客戶本身有意向而招商專員沒有判別出來，我會駁回招商專員的判斷。數據中心必須核實的信息是，投資者近期有沒有瀏覽過通路快建的網站？對這個項目有沒有印象？是否留下過相應的手機號碼？如果他對項目沒印象，只是隨意提交了一條留言，那這的確是無效信息。如果他有印象，我們就要知道通路快建的招商專員是否給他打過電話，有沒有人給他發過相應的資料，他對這個項目是否還有意向。我們會要求招商專員繼續跟進這個客戶。駁回的時候，我們會給項目經理寫一條溝通記錄，介紹客戶的情況，請他在多少時間內進行回訪。
招商中心和數據中心都有電話錄音。我們會抽聽通話記錄，如果發現你有失誤，我們會扣績效。通路快建的績效考察比較嚴厲，對於崗位調整有相當的分量。建立起監管體系後，招商專員不敢出現失誤。
如果每天有大量的錯判信息提交到我這兒，那推廣的部門就有問題了。招商專員打完電話後，我們當天就可以知道信息的資源配比情況。比方今天來了20條信息，投資者的來源分別是哪里？能打通電話的有效信息是多少條？對項目不感興趣又沒有留言的無效信息是多少條？然後我們就跟推廣人員說，你今天在百度上用的關鍵詞是不是有變化，致使我今天的信息質量不一樣。數據中心有專門的分析團隊每天出報表，月度出月度報表，讓推廣部門了解信息在招商中心沈澱和成交的情況。
第三種情況是信息與項目不匹配。留言的投資者確實有實力，也有投資意向，只是不符合這個A項目的情況。這時，我會把他提交到公共池去流轉，等B項目招商時會讓招商專員去跟進。其他的項目組在溝通時，能看到它原來的溝通記錄，就可以了解這個客戶的投資能力、投資區域是什麽情況。
我不管營銷中心的數據。當初我們怕遭受攻擊時，投資者和企業的數據庫會全部泄露出去，於是我們和營銷中心的數據系統是分開的。為了數據安全，我也不太去問那邊的數據。今年到了一個新的階段，我們各自的數據系統分別已經磨合得正常運轉了，我們要把分散的數據庫都串聯起來，架構一些可以抽取數據出來看的點。
通路快建在IT系統的建設上沒走什麽彎路。早期我們請過IT咨詢公司幫我們做過未來3年、10年內要搭建的藍圖，我們基本上是按照藍圖在走。

 
 
達晨眼里的通路快建
 
IT系統對2B企業很重要
口述/達晨創投總裁  肖冰
通路快建是一家2B公司，而2B公司很難實現規模化的成長。它靠的是人，是項目組，團隊一走就會把客戶都帶走。
我們合作的時候通路快建很小，估計就三五千萬的年收入。它的估值是一兩億人民幣，應該是達晨A輪進入的企業中估值最高的。林總不願意降低估值，但他沒有管理大公司的經歷，也沒有體現出駕馭大平臺的能力。我們對企業迅速擴張後的管理能力有點小擔心。
為了控制風險，也為了說服投委會，我們的投資方案設計得比較複雜。達晨7000萬元的投資包括股和債，其中很大一部分是債。資金到位也分為兩期，當通路快建達到一些業務指標和財務指標時才會到位。
結果通路快建基本實現了指標，比我想象得還好。林總管理2000人的團隊，面對很複雜的系統，感覺他管理得井井有條。我們覺得放心。
我只要到上海就會去通路快建看一下，聊一會兒。我一直說通路快建是一個數據公司。IT系統對2B企業很重要，它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估計其他2B公司不敢像通路快建那麽投入，也沒有人投這麽多錢給它們。林總的融資能力挺強的，他能讓投資人去相信他。
 
林翰舉重若輕
口述/達晨創投合夥人  邵紅霞
我們投資時，通路快建還蠻小，在執行商業模式的過程中也可能存在風險。但達晨希望有一些能做成平臺級公司的潛力項目，一些成長空間很大的亮點項目。達晨投委會在投票時是基於這樣的邏輯：
第一，這個團隊非常靠譜。招商行業有很多騙子，我們為什麽信任林翰？因為我們對這個團隊有過了解。我們早幾年投過生態家，林翰是生態家的大股東。牛文文喜歡把企業家分成天派、地派，我覺得林總應該算“頂天立地”。他既有宏觀思維，又能管理到細節。他有抱負和激情，還很有執行力。他的平臺的管理難度還是挺大的。這個工作有人幹得挺辛苦，但林總做得還是不錯，是舉重若輕型的企業家。
第二，它的商業模式在邏輯上是成立的。我們看過很多中小企業，產品不錯，但就是沒銷售額，因為找不到自己的渠道。有些人可能想做（代理商），但是也找不到產品。林總能夠給雙方搭一個平臺，再有效地撮合這些信息。我們投資時它的招商外包收入還不是很成規模，但已經簽了一些客戶，那些合同簽完後給別人的銷售額帶來了很明顯的效果。
我們希望通路快建能成為一個平臺級的大公司。

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