你一定有這樣的經驗，光看價格， 很容易憑直覺認定售價五萬元的沙發，會比只賣一萬元的沙發坐起來更舒適；包裝精美、購於專業酒坊的紅酒，喝起來似乎比在大賣場買的好喝，即使這兩個瓶子裡 裝的其實根本是同一種酒。

這時，你已經落入了「安慰劑效應」（Placebo Effect）的陷阱。安慰劑（placebo）來自拉丁文，原意是「我會好起來」（I shall please）。安慰劑是指人總會進行自我暗示：你看過醫生之後，就會覺得好多了；如果是位頗負盛名的名醫，你甚至會覺得好得更快。

宣稱的效能，足以誤導使用者

美國科羅拉多大學的神經科學家韋格（Tor Wager）曾經做了一個殘忍的實驗，他先對參與受測的大學生施以電擊，然後發給半數受測者一種假的鎮痛乳霜，這種乳霜只是單純的護手霜，完全不含止痛藥 成分。但是使用的人卻宣稱，電擊造成的疼痛大大減輕了。其實是，「安慰劑效應」舒緩了他們的疼痛。

韋格透過幫受測者腦中控制心理流程的部位進行造影，發現這種效應來自前額葉皮質的刻意思考。當受測者得知自己剛剛擦了鎮痛乳霜，前額葉就會有反應，抑制負 責反應痛覺的情緒腦部位（例如腦島），因為受測者預期自己將會感覺比較不痛，結果他就真的感覺比較不痛了。

這就是為什麼，商人習慣在包裝上先宣示產品的效能，當你有所期待後很容易自我暗示，陷入「安慰劑」陷阱。

杜克大學行為經濟學教授丹‧艾瑞利（Dan Ariely）的實驗，就證明這樣做確實有效。他讓受測學生喝下有標明「這類飲料已證實對促進心智功能有顯著效果，超過五十項科學研究支持這項說法」的提 神飲料，再讓這些學生去解字謎，結果證明，相信自己真喝了有效飲料的學生，表現得比沒有看到這些字樣之前還要好。其中，以原價購買飲料的學生，表現得又比 以折扣價購買飲料的學生好。

也就是說，飲料瓶上所提供的資訊及價格，都比瓶子裡的飲料來得更加有效。

偏見影響，反而不敢買便宜貨

上述道理被運用在行銷學上，你回頭反思，是不是便宜的開架式保養品與藥物，你反而不敢買？因為你的「便宜無好貨」直覺已經在你心裡深植；但你買越貴的名牌 鞋子或包包時，你反而不會仔細檢查縫線與思考耐穿度，因為越貴越好的安慰劑已經主導了你，然而實際上，名牌的鞋子不一定耐穿。

有些評論者如《消費者調查報告》、知名品酒專家帕克（Robert Parker）等，一向堅持進行盲目評比（Blind Tasting），目的就是希望避開安慰劑產生的效應，不讓預期心理影響判斷。有時，當測驗是盲目進行，受測者不再受前額葉皮質的偏見影響時，結果，最便 宜的酒反而得到最高評等。

我應該這樣做：1.購買前盡量先試吃、試用過，不要只依賴包裝上的說明文字。 2.不迷信大品牌，多向親友打聽、上網查資料，不被廣告訊息洗腦。

顧客至上」被服務業奉為圭臬，消費者希望擁有價格低廉、品質好的商品，供應商則以獲利為優先，當消費者的利益與供應商的利益發生衝突時，選擇前者似乎是不變的真理，因此，傳統管理學探討客戶關係管理（CRM）力道重於對於供應商管理（SRM）。

然而，當競爭越激烈，企業會發現穩定、長久的供應商關係，可增加效率，提升規模，拉高服務品質，創造出新能耐，反過來提高客戶忠誠度。

這時，「供應商關係與消費者關係孰重孰輕？」成為新管理兩難。

其中，又以旅行社面臨拉鋸最劇烈。旅遊業供應鏈長，供應商多，這些供應商如航空公司、飯店等，若未得到足夠的利益，會直接影響對消費者的服務品質。身在中間者的旅行社，在消費者意見與供應商關係發生衝突時又該如何取捨？

可樂旅遊為國內前兩大旅行社，在二○○六年就遇到這個管理的兩難，此次邀請政大企業管理學系教授于卓民，與可樂旅遊總經理吳守謙對談如何藉由標準化服務品質，解決供應商與消費者關係的矛盾。

政大企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：服務業談價值鏈的整合，希望從後端製造管控到前端服務，可是這對旅遊業挑戰尤其大，因為你們的服務最後一哩是交給別人，而且服務還散在世界各地，你們如何去「標準化」所謂的服務品質？

如何管理供應商的服務？訂KPI排名，評價優劣馬上看

可樂旅遊總經理吳守謙答（以下簡稱吳）：旅遊業面對的就是食衣住行育樂購物，每種通通都不是我們自己擁有的產品。我全球有很多供應商，全部都由他們去幫我做，餐廳、飯店、遊覽車都是別人的，缺一不可。

這三年，我不斷在想，要用什麼方式來讓供應商能夠更清楚配合你，而且能夠一看，就知道哪個供應商服務不好，再一點一點一點的改善，服務成績越好的，我們會表揚他，不好的就讓他改善。

可樂旅遊，每個月出團超過一千團，旅客回國前都必須填滿意度調查（編按：旅客回國前會填意見表，對飯店、餐廳、導遊等細項自一到五分評分，一分最不滿意， 五分最滿意），每張問卷都密封且有流水編號，遺失一張，領隊就得罰一千元，回來後有一組人要原汁原味key上去，供應商也可以連線，馬上就知道客戶反應， 我認為這是服務品質的SOP（標準作業流程）標準化。

針對這些供應商，我必須要很清楚的讓他知道他的KPI（關鍵績效指標），我就用KPI 來管理海外的供應商，一年一次供應商大會，給他看這一年消費者給你的回饋排名。

消費者接觸的時間最長就是領隊跟導遊，如果他的績效很好，（評分）都是五分的話，這些客人回來都是會很開心的，這只是質﹔我還要求量，看消費者寫的表揚（意見）多不多。

客人願意表揚你，通常是你讓他感動，他才願意寫（表揚意見）。不感動的時候， 他只是勾分數而已。

于：服務業的標準有三類。第一個叫作行為的SOP（如點菜、收銀動作流程）﹔ 第二個標準是原則的遵循，譬如說，旅遊業的原則就是要客戶對導遊沒有抱怨，做法隨情境不同﹔第三個就是絕對的KPI指標，譬如說，滿意分數一定要超過三分，這也是一個標準。

因為，服務業是無形，要做品質控管，得有能力把無形的東西變到能評估的項目，如同你對供應商的評鑑、領隊客訴、業務客訴、產品客訴、旅遊品質。

這考驗管理供應商的細膩度，越執行到細節，你越能夠達到效果。但是旅行社眾多，他（供應商）願意跟你配合，應該是你以量做為籌碼？

吳：可樂旅遊對現在的兩大航空公司，在二○一○年與二○一一年連續兩年訂位數都是全台No.1。 所以表示說，以人數規模來說，出團率是最高的。

很多地方我們是跟大陸團競爭，你找的供應商，要讓他有足夠的團，他才有足夠的能力，去跟當地的旅館與景點談年度合作。所以，在台灣我的出團率要很高，選擇的定價就是金字塔中間大概六○％到八○％這一塊，沒法全部的客戶都要。

我生存空間就是大批發，就是要量大，one by one（一對一服務）坦白說我服務不到，一個業務搞不好一個月做不到兩個客人，我也划不來。

如何管理消費者的期望？一分錢一分貨，雙方先溝通認知

于：一般的服務業者都認為「消費者至上」，消費者永遠都需要「價格低、品質好」的商品，而這樣的要求可能會降低供應商獲利，當兩者衝突時，你怎麼處理？ 吳：消費者跟供應商之間，應該不是這樣來對比，有一句很簡單的白話叫作「顧客是你的衣食父母」，但是也不能小看供應商關係，因為他就是協助你，讓你這些衣 食父母開心的夥伴，也就是你的兄弟關係，其實沒有說供應商比你消費者不重要，因為供應商不配合你，消費者也會唾棄你。

我常常給員工一個原則，做旅遊就是八個字，「通常價值」與「約定品質」。「約定品質」，就是我跟你之間約束，已經答應你、白紙黑字或口頭承諾你，一定要實 現﹔「通常價值」，（即符合）目前生活水平需要的旅遊品質。第一，先判斷是不是違反了約定品質，一分錢一分貨的道理是人人都懂的﹔第二，是否符合通常價 值，如果兩個都符合，我就會去降低消費者的認知。

譬如（帶旅客至）落後國家，她真的擺不出符合台灣人民水平的硬體，必須要告知（消費者），「對不起，這個地方未開發，很多硬體設備不好，就當作去體驗。」

于：這邊就是管理顧客期望的一個方法。但，下個挑戰就是萬一供應商無法改進，換掉供應商的那把尺怎麼量？因為一旦你量大，會遇到換供應商的兩難，不是所有 供應商都有能力服務你﹔第二換供應商會有時間成本﹔第三，太常換供應商，你在當地的聲譽變差，造成別人不敢跟你合作，你怎麼權衡？

與夥伴共利才能長久合作！對方承擔風險，該有利潤不能減

吳： 我們這一行，換供應商成本不高，但是也不希望一天到晚換供應商，一旦有客訴，我們先協助（供應商），比如shopping團遇到導遊臭臉，就算你是當地紅 牌導遊，我會就讓你臭不起來，先把你該收的費用全部扣回來，永不錄用，為什麼敢這樣強勢？因為我有量，可以派很資深的（台灣）領隊幫他訓練新導遊。

于：透過一個供應商去管分包商（編按﹕供應商可能是國外當地的旅行社，分包商是指當地旅行社另外又去外包的廠商，如餐廳或是遊覽車），還是隔了一層的，當你有量大，就有能力再去管理分包商，甚至直接到當地設立分公司，你有這樣做嗎？

吳：旅遊業啊，它是一個很脆弱的產業，一個地震（旅客）就萎縮，一個火山爆發，攏萎縮，所以我就全部委外，不設立分公司，以免固定成本人事費用過高，但是為了穩定品質會去談餐廳飯店。

日本我就是這樣子走，現在已全部都弄好，再交給我的供應商，但是要注意，供應商我沒有把他減掉，我還是給他應有的（利潤），只是幫他談好飯店、遊覽車和餐廳。他反倒開心啊，因為直接（跟飯店）談，責任在我身上。

生意人的結合，第一個利，他幫你承擔風險，如果不留生存空間給他，他怎麼生存？他活不下去也不會跟你合作。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 評分標準決定品質標準化成敗

服務標準化比起製造業要難，製造業品質的標準化有客觀標準，而服務業的品質取決於消費者感覺，「消費者至上」這個觀念，我是打問號的，比較合理的方式就是付多少錢享受多少服務。

要達到「品質標準化」，第一涉及內部管理，例如蒐集客戶意見，第二就是藉由消費者意見管理外部供應商，第三就是供應商的分包商管理。

不免涉及到供應商關係與消費者關係的拉扯，可樂旅遊的做法就是把服務品質分拆成細項評分，這樣的挑戰，第一是怎麼挑選出真正能反應品質的調查細項，執行得越細膩，品質的標準化、責任歸屬越容易成功，第二，考驗企業是否有能力蒐集以及處理龐大資訊數量。

上述兩種方式都有賴於你的議價能力大於供應商，當你的議價能力低於對方時，唯一方法就是由較利基的市場累積量，再慢慢擴大，才能有對供應商的談判籌碼。口述：政大企業管理學系教授于卓民

【延伸閱讀】透過顧客意見，管理供應商——可樂旅遊供應鏈以國外旅遊為例說明：可樂旅遊採「二階管理」模式，第1層先管理外部供應商，若具規模經濟，可再往下管理第2層分包商。

◎消費者•直客：直接跟可樂旅行社購買•批發：旅遊同業的客戶↑↓ ‧客戶購買行程 ‧可樂旅遊蒐集消費者意見

◎可樂旅遊↓‧與供應商商定行程規格與價格 ‧回饋消費者意見並協助改善向國外供應商下單 （當地旅行社）↓◎向分包商下單 （含導遊、飯店、巴士、餐廳等）資料來源：可樂旅遊

【延伸閱讀】用KPI管理服務品質 客訴率從1.69％降到0.3%可樂旅遊會在旅客回國後，將消費者問卷調查結果上線並處理客訴，客訴率由1.69%降到0.3%。

醫院評鑑是假面台灣的縮影，不但不少認證或評鑑是為製造醫院管理完善的假象，醫護人員為應付評鑑，更不得不虛應故事或造假，而這些造假，已可能危及醫療品質，台灣社會還要讓白色巨塔繼續假下去嗎？

撰文•郭淑媛

「戲都排好了，不會有意外！」醫改會前董事長劉梅君針對醫院評鑑效果評論說。醫院評鑑初衷是想把醫院內部的黑盒子打開，檢視醫院醫療品質，沒想到在指標繁瑣、評鑑流程形式化等種種因素下，不僅看不到醫院真相，還讓醫護人員困在各式各樣報表的文書裡，讓醫療品質更惡化。

二○一三年初，台大醫院小兒外科主任許文明在幫病人動完手術後發生心肌梗塞，當時擔任台大創傷醫學部主任的台北市長柯文哲曾說：「每年有四十多個評鑑，醫師累翻了，難怪倒下去。」一個月之後，精神科醫師、醫院評鑑委員魏福全在媒體撰文，公開呼籲「暫停醫院評鑑」。

累爆！

一年四十個評鑑 醫師累到倒下為何醫院評鑑會成為壓垮醫師的原因之一？這就是台灣社會另一個虛假的KPI︵關鍵績效指標︶所致。

醫院評鑑是外部稽核機制透過評鑑條文與內容，來檢視醫院是否符合規定，能否請領到補助。其中，由衛福部委託財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會（醫策會）負 責的醫院評鑑，每四年做一次，更直接影響健保給付點值與醫院等級（醫學中心、區域醫院、地區醫院等）。一旦評鑑未通過，不但會被降級，連健保補助、掛號費 等級、開診診數也都將受影響，對醫院極具威脅性。

衛福部所屬各單位也會有大大小小的評鑑，如國健局推癌症醫院、母乳友善醫院，這也會牽涉到各項補助。除此之外，醫院為了提升等級，以爭取更多病人，也致力 於參加國際醫院評鑑如JCI︵美國「醫療機構認證聯合委員會」提供全球志願接受評鑑的醫療院所進行認證），或國際認證如ISO（國際標準化組織）；隨便上 各公私立醫院網站，就可以看到醫院通過各項認證評鑑的宣傳。

「通過ISO認證與醫療有何關係？誰也說不清，醫院拿到ISO認證，誤診率還是存在。」有醫學中心級的護理人員強烈質疑。然而，一般人不明就裡，總認為好像有了這些認證，就可以保證醫院管理完善、醫術精良，製造了一個迷惑消費者的假象。

醫院積極參加評鑑，各項評鑑又製造太多品管指標，目前大多數評鑑方式包括審查報表文件、人員約訪等，對醫護人員來說，最痛苦的是要做很多文書工作。曾在新 北雙和醫院任職的護理師就透露，醫院要通過ISO評鑑前，大量的文件發下來，大家叫苦連天，而不同的評鑑又有不同格式，大家只能加班處理。大量的文書作業 不但增加額外的工作負擔，最嚴重的後遺症是，它迫使這群社會精英，為了通過評鑑，不得不「造假」，即使是國際認證也是虛應故事。

投訴！

評鑑前大徵人 評鑑後告知﹁不必來了﹂譬如，影響醫院病床數與照護品質的護病比，評鑑時只管當時護理人員人數夠不夠，不管排班時間，因此就可能出現日班人數充足，但小夜 班與大夜班人力就不夠的情況。醫改會研究員李芸婷說，醫改會常接到投訴，指醫院評鑑前大量徵人，或把並非直接照護病人的專科護理師、護理長都排入班表；但 評鑑後為節省成本，多餘的護理師被要求排休，最後就不必來了，「評鑑無法解決人力問題，因此才會要求應將三班護病比列入評鑑，今年要實施了。」一位「退 役」護理師更說：「評鑑時拿出來的班表，常是﹃做過的﹄，或是醫院本身就做了兩種班表。」台大醫院血液腫瘤科醫師徐思淳說，護理人力是最明顯「大家都知道 沒有說實話」的地方，因人力永遠不夠，理想護病比是一比五，後來調至一比七，「若要緊盯一比七，數字絕對很醜，連醫學中心都不合格，一般地區醫院常是一比 十二，因病人病情較簡單，勉強可照顧。」醫院評鑑目的應是為了提供病人更好的服務，但為了應付評鑑，病人的權益已嚴重受損。為求數字好看，不少醫院常以減 少臨床的作業量來因應，譬如限制門診人數、減少收治住院病人、減少急診待床；做這種表面工夫的結果，導致大型醫學中心在評鑑前後門診塞爆。

徐思淳還舉例，癌症醫院認證很繁瑣，譬如有無通知病人、治療前有無告知、病人有無簽名放棄急救、病人治療計畫等都要寫報表，「我花很大力氣在寫報表，沒有 時間看病人，這是讓醫師最生氣的地方。」「台灣的評鑑要求很多細節，如每個病歷查房都要蓋章，但每天看完病人後，主治醫師不一定有時間處理，評鑑前只好追 病歷來補蓋，被抓到沒蓋章就會扣分。」文書報表有可能與事實脫鉤，就連評鑑小組親自訪查時也可能作假。醫改會前董事長劉梅君就說，由於評鑑時會隨機問人， 有些醫院在評鑑委員來訪時，會事先設計路線，帶委員看安排好的地方。也有醫護人員說，有醫院會安排讓一些可能答不出「標準答案」的人員休假，甚至有醫院會 全程在院內網路實況文字轉播，在線上通知評鑑人員去向，以讓「菜鳥」醫護避開的離譜情況。

僵化！

人力資源嚴重不足 評鑑淪入惡性循環「這些評鑑的假象在於，一方面它們多是事前通知，讓醫院在評鑑前三個月或半年可以事先準備；一方面很多項目醫院根本做不到，於是流於形式或造假。」徐思淳說。

醫院評鑑造成作假，與結構性因素有關，由於多是引進美國制度，訂定一個很龐大的架構，也設定很高的標準，辦不到就降級，對醫院經營是沉重打擊。但美國勞動條件與台灣不同，連報表都有專人處理；在台灣，工作則都落在醫護人員身上。

「評鑑時也一樣要求標準答案，但那是假象，因為很多事可以用很多方法去達到一樣的結果，但硬要叫人家只用一個方法去達到一個答案，就會導致作假，腦筋也僵化。」本身是美國杜克大學內科教授的和信醫院院長黃達夫說。

「沒有一雙鞋可以適合所有人，每人的尺寸不同，但是台灣硬要大家穿同一雙鞋。」黃達夫舉例，如不論什麼醫院都要求一樣的病人跌倒率，但癌症病人因常打嗎啡 容易跌倒，要求統一標準，就會出現作假。評鑑的目的是幫助醫院求進步，所以「ＪＣＩ會注意你做到什麼程度，我說八○％，它會問你如何從八十提升到一百，你 有計畫就可以通過。」藉由評鑑提升醫療品質，保障病人安全，原本立意良善，問題在於執行出了問題。「橘逾淮為枳，認證評鑑對品質管制有一定幫助，但它給的 是我們無法做到的架構，看起來美，卻無能力維持，問題在於沒有人力，大家很累就更多人離開，留下來的人就更累，造成惡性循環。﹂﹁現在是想做什麼就納入評 鑑，因此評鑑項目越來越多，人力沒變；造假，不如說是求生存無所不用其極的結果，是制度與資源不足造成的。十分無奈，只有三個兵卻要湊成一個連。」徐思淳 說。

黃達夫認為，目前的評鑑抓錯重點，太重視紙上作業，醫護被迫要作假，有的評鑑委員要求外科醫師畫圖，但現在已有CT影像更清楚，醫師只要看了之後用文字記錄下來即可，但不畫圖就會被扣分。

落實！

嚴守四大條件 才能杜絕造假歪風如何破除醫院評鑑衍生的虛偽造假？黃達夫指出，醫院評鑑有必要，但要有四條件，包括評鑑委員必須是受過訓練的、專職的（目前是找醫院各層 級人員參與）；評鑑重心是病人安全與醫療品質，如開刀感染率、死亡率；評鑑要檢視實績而非符合標準答案；評鑑標準應與醫院大小無關。

他舉例，大家搶當醫學中心，因健保給付高，但醫學中心一定要有六百床規模，而美國有頂尖醫學中心不到一百床，重點是該院有沒有能力處理病情嚴重的病人，床數與品質何干？

「以病人為中心」的評鑑制度，是醫界人士近年來倡議的方向。長榮大學醫務管理學系副教授林文德表示，現在評鑑已走向「注意過程有無做好」，加拿大健保局為 防止醫院作假，會寄信給病人了解接受什麼治療、評價如何。評鑑的目的是看結果，病人感受很重要，若護理人員不足，病人評鑑時會抱怨，問接受什麼治療，醫師 在申報上就不能作假，「從結果來看，才能看到問題。」林文德說，美國的評鑑也慢慢從結構面(譬如看配置多少醫護人力)，轉到過程面（譬如心肌梗塞幾分鐘到 心導管室，做了什麼治療等），再看到結果面（譬如滿意度），醫院評鑑可看病人的滿意度，但滿意度應交給公正單位去做。

他舉例，台灣目前以病床數要求人力配置的作法不合理，每家醫院占床率不一樣，要求一樣多人力，只好找人來充數，評鑑若太注重結構面，就會造成這種情況。此 外，醫院應建立完善的資訊系統，在治療過程做了哪些事就直接登錄，而非事後補紀錄，也可節省時間與人力，更可避免作假。

醫院評鑑造假的文化，已嚴重影響醫療品質，違背評鑑初衷。改變評鑑作法已刻不容緩，白色巨塔，還要繼續假下去嗎？

剖析醫院評鑑的6大虛假

假象 1通過評鑑，醫院變很優？

醫院忙著追求認證或評鑑，往往是要製造一個假像，好像通過認證就可以保證本身管理完善、醫術精良。

假象 2美化班表，以符合護病比避免護理人員的血汗勞動曝光，評鑑時醫院將護理人員班表美化，臨時徵人或把行政人員也納入護病比。

假象 3人手夠、急診與門診不塞？

有醫院常以減少臨床的作業量來因應評鑑，譬如限制門診人數、減少收治住院病人、減少急診待床。

假象 4醫護人員忙補登紀錄大量文書作業讓醫護人員在評鑑前忙著補登，照顧病人的時間被壓縮。

假象 5評鑑日菜鳥排休

醫院會安排答不出「標準答案」的菜鳥人員休假，或事先規畫路線、線上通知評鑑人員去向，讓菜鳥避開。

假象 6要求「標準」答案醫學上不同的作法常可以導致一樣的結果，評鑑時很多問題會要求標準答案，反而導致作假。

苦水人人會吐，吐完了無濟於事，能把苦水裡的酵素萃取成有效物質，才夠力！

品牌管理並非與生俱來的本能，要不斷實踐、不停修正才會越來越好。奇蹟不會發生在品牌身上，它要採取優生學的原則，犯錯馬上改、不對的勇敢刪，太好卻不相容於文化的，也必須忍痛割捨。

品牌管理就像醫生開藥方，管理者在有限條件內輸出專業、魄力，一方面意圖達到預設標的，一方面還要從被管理者的反應中，檢視管理工具和手段是否合宜，最後 寫進品牌管理規章的，只能算是管理的副產品。「管理」與「被管理」這兩味藥方，最好是既治病又強身，專業才算到位。

中醫裡有一個名詞叫作「藥引」，藥引並不直接對病理起治療作用，但卻能像導彈一樣，帶引各種藥方直達病灶，充分發揮藥方效力，提高治癒率。譬如生薑，雖不直接殺死濾過性病毒增強免疫力，卻因為薑性溫熱發汗加速身體水分代謝，引導其他藥物的藥效快速到達疾病部位。

藥引的「向導」作用，有利病除時間縮短，但可別把「藥引」當「藥方」用，誤以為執行管理就能創造品牌!品牌是品質、品味與品格，三位一體的多元有機體，這 個有機體起碼涵蓋人事教養、製產鏈帶、財會分配、行銷整合等，每個環節都要用品脾思維聚焦，一大串不停交替發生的現在進行式，支撐了品牌的價值與活力。亦 即，藥引是手段帶路，治療須靠藥方，「引」與「方」各司其職不能錯位。

自己在熟成一家口叩牌公司，最常遇到的問題是什麼事情該管？什麼事情不去管？深入其中也才看見，台灣從製造要走向品牌的過程中，最大的困境就是品質、品味 與品格，平衡發展立體養成的專業經理人才太少。但台灣不是有許多國際品牌虎虎生風，從汽車、名包、華服、科技精品，到整店輸入的美酒咖啡，外加娛樂節目什 麼都有，怎會說缺少專業經理人才呢？

自家人不打官場話，說事實別不服氣：「台灣所謂的品牌經理人在國際機構裡，多數只在執行該品脾的區域行銷政策，責任是營業目標達陣、年度預算不超支，真實 的世界裡小到櫥窗長怎樣、logo怎麼擺、購物袋能不能換？都只能聽命辦事。」你說這樣的經理人怎麼走進品牌核心？知識都懂，但不會做啊!藥引、藥方，一 字之別相差十萬八千里，觸不到核心就沒引爆威力。年輕人投入品牌事業，選擇企業歸屬，一定要務實思辨，才不會驀然回首徒呼負負。

撰文者江榮原