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發現碳黑 吳軍

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(20121226日星期三第一次修改)

出於件事情,使得我必須寫點東西:

 

第一、關於股票的詢問太多,要想個辦法高效地解決這個事情。

我投資股票21年,在後面的10年中,有相當長的時間,一直是專業機構的股票投資的直接負責人。

200834月份,近20個老大鵬的同事和朋友在深圳萬科金色家園後面的一個茶館聚會,說是要談談股票。輪到我發言的時候,我連續說了三遍:「遠離股票,遠離毒品」。年底,我的新浪郵箱收到了他們其中一人的來信,意思是感謝我寫給大家的那封信,讓大家空倉,他自己沒有遭受巨大的損失。

此時,雖然我自己已經空倉一年多了,但是,仍然不時地接到來信的這個老同事和其他朋友的電話或郵件,總在問我關於股票的問題。我一遍一遍、不厭其煩地重複著在2007年空倉之後說過的那句老話:「遠離股票,遠離毒品,兩年之內沒有股市」。這樣的來電或郵件太多,不得不使我想點有效率的辦法來對付詢問。

 

第二、希望把我股票投資的經驗,系統而全面地介紹給朋友。

自從1992年我在深圳買股票抽籤表,就開始以不同身份從各個角度、深入地參與股市。做過註冊會計師、審計上市公司;做過投行、幫助企業發行股票;做過證券營業部總經理、組織股民炒股票;做過創投、製造股票賣給市場;做過專業投資機構直接負責人、管理巨額社保資金;做過某證券公司證券投資部負責人、分管自營;幫助過韓國上市公司開展一系列眼花繚亂的併購、觀察其股票大幅波動;收購香港的上市公司、並往裡面注入資產等。股市裡面的喜怒哀樂,經歷太多。

 

2008年,我看到一個朋友的股票市值從5個億跌到1個多億時,忍不住動手想寫文章了。這個人給我的印象非常深。 200712月某日中午,三諾數碼集團(韓國上市的中國企業)的董事長劉志雄、他的朋友、我,我們三人在中心公園的子都川菜吃飯,劉董介紹說他朋友目前有5億的股票,問我如何處理,我說:「在最後一個交易日全部賣掉,空倉等待兩年」。0810月,劉志雄和我飛往鄭州,在飛機上,劉董說他的那個朋友沒有拋掉股票,一直深套,股票市值從5個億跌到1個億。


第三、上週,我碰到了10年前、曾把巨額資金委託給我們管理的、某社保的主任。

他告訴我:當年委託給 dapeng的錢,連續兩年都是絕對收益率是最高的,你們買的行業和股票都是漲幅最大的,流動性極好,感謝dapeng

這些話發自一個普通的、忠實的客戶,發自一個真誠的朋友。

這些年,我碰到了許多老同事,他們多數都忌諱談到dapeng的解散,一些老同事去別的公司應聘時,有意不填寫dapeng的經歷。  作為dapengzichan核心團隊一員以及dapeng最後一任證投部的總經理,我要告訴老同事們:在dapeng體系最後的4年(2002030405),除了2005沒有任何投資的動作之外, 020304的投資業績,威震四方、嘯傲江湖,所向披靡。

 

於是,我下決心要寫點東西。

 

2008年,我用了大約半年的時間,完成我的文章《股道》。我的第一個讀者是劉志雄先生,我希望他把我的文章給他的那位損失慘重的朋友看。

 

《股道》成文後,多次修改,2010年發表在新浪我(吳軍sz)博客裡,發表之後,仍有微小修改。

在《股道》中,我大致介紹了我用了5年時間發現「碳黑」模型。應一些朋友的一再要求,我把當時發現「碳黑」的過程稍稍詳細描述一下。

1998年我被從深圳派往北京,擔任某證券營業部的總經理,在該營業部工作兩年,遇到一個奇人,該人姓何,他在1994年到1999年,個人資產從20萬元迅速膨脹到2000多萬元,與其溝通瞭解,發現他是一個技術分析高手,所買股票基本都是翻倍贏利。

受到啟發,本人開始迷戀技術分析,曾經在5年時間裡,每天看盤超過10小時以上,幾乎到了瘋狂狀態,連續多日通宵達旦。

本人把中國證券史上每年漲幅最大的前幾十個股票(特別是熊市之中漲幅巨大的股票)的k線圖用電腦紙打印出來,張貼在牆上,每天觀察,尤其是仔細觀察漲幅最快、最大的地方,在大漲的前一天的位置,我用蚊香燙一個「黑點」,從這個「黑點」位置向前期追溯,觀察它過去一個月、三個月、半年、一年、兩年甚至更長時間之前,這個股票波動規律。

前面2年多,我走了很多彎路。當時,我通過不停地修改均線的設置參數、修改各種技術指標( kdj\ obv \ macd \rsi\ 威廉等等)參數, 用智能選股工具反覆篩選, 但是,我並沒有看出任何道道。

後來,我改變了做法。我把所有的牛股的k線的均線全部刪除、僅留下價格和成交量,把所有的觀察週期都定在三年,把所有的圖形都定在同一個壓縮比例, 把所有的「黑點」都放在同一條「起跑線」上(我在我家的牆上,在頭頂,釘一顆釘子,垂直到地板上,再釘一顆釘子, 中間拉一條長長的皮筋,把所有的「黑點」,都放在這條皮筋上)。這樣,我又看了半年多,終於有了一點點感覺。

 

一個偶然的機會,我參加了公司內部的講師團,講師團的任務是給公司的幾十家股東單位培訓證券知識。講師團裡有個專用的投影儀(舊式的、塑料幻燈片的),我想,能不能把k線圖刻在幻燈片上,然後,再投影到大屏幕上?於是,我去文具店,買來白色透明的塑料片,再從學校的一位老師那裡,找到一支刻筆,拿回家,刻了10多張透明的k線圖,講課之餘一有空,就打開投影,把k線圖一張一張投在大屏幕上看。


一天中午,吃完飯,我又打開投影,可能是手上的蘋果汁沒有擦乾淨,兩張k線圖粘貼在一起放在了投影儀上。

 

大屏幕上出現了兩張重疊的k線圖, 我剛剛覺得怪怪的時候,突然,又好像預感到了什麼? 渾身一個激靈,於是, 再疊加一張,又疊加一張,又疊加一張,又疊加一張。我看到了「一個關在長長的集裝箱裡的、黑黑的、匍匐在地上的鱷魚,正在張開它那長長的、扁平的嘴巴」。

 

我的眼睛開始模糊,淚水慢慢地湧入眼眶,兩行濕濕的東西悄悄地順著臉頰慢慢地流下。我突然抱頭哭泣。此時,真不知是高興還是感動。

 

手上的蘋果汁沒有擦乾,但是,它卻改變了我的命運。

 

我又繼續深入研究1年,終於完整地整理出我要的東西,它就是最具爆發力的市場模型,我把這個模型取名叫「蚊香燙黑」。後來,簡化為「碳黑」。

 

發現「碳黑」之後,我無意中瞭解到美國人歐奈爾的「杯柄」,朋友從網上打印了他的文章和圖形給我,研究之後,我知道了他要找的東西,和我要找的其實是一樣的,也知道了「碳黑」是效率更高的「杯柄」。

2003年,我又用同樣方法,努力尋找市場中最強的下跌力量,於是,又發現了「碳綠」。

最強的向上爆發力、 最強的向下爆發力,我都研究了。 它們是自然的力量,不以任何人的意志為轉移。

「碳黑」是一個抽取了(眾多牛股爆發前夕)共性特徵下的理想模型,在現實當中,很少有股票與它完全相符,大多都是接近或類似。在實際投資過程中,我用這個模型,把全部的股票都過濾一遍,凡是接近或類似的,放在我的「初選股票池」中,密切跟蹤,當行業中,多只股票的走勢象「碳黑」的時候,就開始研究這個行業和行業裡面優秀的公司。

我把「碳黑」運用到實際工作中,所以,有了2003年、2004年的輝煌,有了200710月的大逃亡;有了20104月參與反彈止損之後的逃頂,有了至今依然空倉的堅守。我也用「碳黑」觀察和還原了巴菲特、彼得林奇、博時基金、富國基金、上投摩根基金。我知道了真實的他們。

 

圍繞「碳黑」、「碳綠」,我逐漸形成了自己獨特的投資風格,比如:「跳到月球看股市」;「在大盤右側交易」;「看多做多,看空不做空」;「幸福的股票都是一樣的,不幸的股票各有各的不幸」、「幾年進場一次」;「只參與主升浪」;「股票與公司完全是兩碼事,尋找他倆爆發點的交集」;、「止贏、止損」;「熊市止損早半拍,牛市進場慢半拍」;「一切從市場出發,最終回歸市場,隨時向市場投降」。

 

實踐在先,理論在後;市場在先,政策在後;政治是最高端的市場,一切政治都為市場服務;觀察政策,從觀察市場入手;觀察市場,從觀察股市入手。

 

股市有規律,規律不可違。 上善若水,道法自然 。

發現 碳黑 吳軍
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碳黑,即將爆發的股票模型 吳軍

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自從1992年進入股市,本人已有21年證券投資的歷史。1998-1999年,在北京某證券營業部擔任總經理,期間,遇到一技術分析與市場分析高手,受他啟發,開始痴迷股票的技術分析。

 

本人把中國證券史上每年漲幅最大的前幾十個股票(特別是熊市之中漲幅巨大的股票)的k線圖復權以後,用電腦紙打印出來,張貼在牆上,每天觀察,尤其是仔細觀察漲幅最快最大的地方,在大漲的前一天的位置,我用蚊香燙一個黑點,然後,用剪刀從這裡剪斷,從這個「剪斷的位置」 向前期追溯,觀察一個月、三個月、半年、一年、甚至兩年。經過4年左右的研究和學習,編制了「暴漲股票模型」 ,我把這個模型取名叫「蚊香燙黑」,簡稱「碳黑」  

 

 

「碳黑」描述的是:一隻股票在中長期的市場中自由波動的形態、是長期波動形成的成交價格趨勢和成交量,是市場自身的力量,是市場的客觀存在,它不以任何人的主觀意識為轉移,是市場中多種合力集合形成的自然的爆發力。

 

「碳黑」是一個理想狀態下的標準模型,現實當中,沒有一支股票能夠完全符合它。

 

 

從型態和市場波動的角度來看,「碳黑」同時具備如下特點:

 

(1)      包含了至少一年半以上的趨勢;

(2)      它處在:「一個巨大的收斂的箱體」,或,「一個巨大的上升收斂三角形」,或,「一個非常緩慢的上升通道」

(3)      在上述的型態和趨勢中,後期的成交量與前期的成交量相比,總體而言,後期成交量發生逐漸遞減的趨勢;

(4)      在鄰近爆發點的前半年以來:這個股票經常與大盤背離,有時的背離會顯得非常極端;

(5)      在鄰近爆發點的前半年以來:這個股票開始在「長期市場平均交易成本」附近,自由穿越,輕鬆突破某個重要價格區間,特別是向上穿越重壓力區、向下跌破重支撐區時,根本無須放量,極端地說:「買一股,可以封死漲停板;賣一股,可以封死跌停板」;

(6)      在鄰近爆發點的前半年以來:這個股票波動的週期和節奏開始加快;

(7)      在鄰近爆發點的前幾週以來:這個股票的價格,已經悄悄超越了「長期市場平均交易成本」,並且,溫和小量,小陰小陽,緩慢波動;

(8)      (這個股票所對應的公司所處的)行業裡面,有許多股票的走勢和形態,與它大體類似;

 

「碳黑」模型必須同時滿足上述8個條件。

 

大盤若擺脫了熊市、進入牛皮市、甚至大盤已經走在右側,這個型態具備較強爆發力。

 

在實踐中,有些已經被多方控制的股票,還會發生明顯的「向多方向」的操縱手法,這裡不一一贅述。

 

碳黑 即將 爆發 股票 模型 吳軍
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吳軍:信息到達的速度決定了公司的管理水平丨黑馬課堂

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1221/153402.shtml

導讀 : 扁平化其實並不在於一個人從他到CEO有多少匯報層級,而是這一個信息,能夠以多快的速度抵達不同部門的每個人。信息時代對於現代企業來說,這是個不小的挑戰。

“縱觀古今、大開大合、庖丁解牛、深入淺出”,黑馬營12期課中,吳軍老師的課程得到了學員們的高度評價,甚至有學員稱終於看到了“移動互聯網商業世界的哲學家”。以下為吳軍口述:

1

大數據時代的公司與工業時代是不一樣的。工業時代是分層結構的,它的問題是什麽?從人來講,大家感覺不舒服;信息的溝通不暢。

現在我們講扁平化,其實並不在於一個人從他到CEO有多少匯報層級(在管理上來講)。而是這一個信息,不論是CEO的信息還是你的信息,能夠以多快的速度抵達不同部門的每個人。實際上這個就等同於帶寬,一個公司內部的管理效應來源於帶寬。

存在很多封閉層級的公司是這樣的,因為他知道這個信息一定要通過他,他是個關鍵路徑,在傳播中會有損耗才能傳遞到下面,甚至他篡改上面的信息。

2

每次我給創業者講課時,都有人問一個問題,我生活在BAT的陰影下怎麽辦?我跟他講,你看看所有創業故事,永遠是螞蟻戰勝大象的過程。所以一個公司在發展,分幾個階段,從初創到快速發展、成熟階段,每個階段要註意幾個不同的問題。6

初創公司創始人的首要任務是招人、定規矩

首先公司的基因很重要,公司基因來源於創始人的基因,所以你找合作夥伴很重要。阿里巴巴馬雲做銷售擅長,所以這個公司賣東西才賣的好,工程、質量什麽就不重視。李彥宏是工程師,所以工程質量做得好點。馬化騰是產品經理,他就會註重產品的細節。

現在自己做事,底下人10個人左右規模的時候,第一件最重要的事是招人,不是自己親力親為。所以谷歌早期花了很多精力招人,之所以後來發展很快,在於人招得很好。

一個一流的高手,差不多頂10個二流人。所以,首先不要舍不得錢,你一開始給他兩倍錢就行了,但他可能幹10倍的事。而且關鍵在於怎麽衡量他能幹10倍事,當公司漲到100人的時候,他還是很好的員工,而你招二流、三流人的時候,當公司漲到100人的時候,你怎麽看他都不順眼。早期招人都希望公司漲到至少10倍大的時候,他的作用還是能增加不會減少的。

公司在100人以下的時候,每招一個人,創始人都要面試。不說叫企業文化,大家有一個對未來共同的認知,這點很重要。否則當時為了便宜或者快,趕快招一兩個人幹活,後來你會發現,這個人不太能隨著公司成長,這事很麻煩。

用人之長,管理好每個人。我在騰訊的時候,我給他們整個公司搞了一個計劃。針對每個人的特性和崗位進行管理。一個員工不太好,換一個方式試試,他的效率能夠提高就留下, 如果按照計劃過不了關,三個月之後要請他走了。

3

第二個叫定規矩,開始不定規矩,那大家就沒辦法,以後再不定規矩就來不及了。以後所有的人,就是按規矩辦。

一個公司有那麽多事要做,你就幾個人,所以你一定要做減法。

每次創業團隊找我要投資的時候,有時他們會畫一個特別漂亮的前景,我說你都不用談這個,你就給我減,減到這個事不能再減了,就剩這一件事,你就跟我講這一件事。

為什麽?因為螞蟻挑戰大象,你的資源沒他多,你怎麽能夠挑戰成,一定刺它的痛點。不可能把它壓倒在地上揍他。所以你一定把一件事做好,不是所有事都跟他比。

找對人的好處是每個人的主動性都特別高,那時候高到什麽程度。基層員工很少12點以前回家。沒有人要求,但大家會主動幹到那個時候,因為三個原因:一是期權的制約制度,你就知道公司不上市,我們都發不了財;再有一個,你要找到有敬業精神的人們;第三,本身這些事都是一些很重要的事情,沒有可做可不做的事情。

處理好練兵和打仗的關系

到了快速發展階段,這事就來了。CEO認識每一個人是不可能的。那麽怎麽做,有兩個做法:

阿里巴巴它做一次頂層設計,找人來設計公司未來架構,分成好多獨立核算的事業部。這種做法的問題是過早進入後期階段,使得各個部門之間分得很清楚。

騰訊相對好一點,基本上是自然演化的過程,當一個部門、產品足夠成熟的時候,把它獨立出去。一個部門又成熟的時候,又獨立出去。但這樣做法,因為權分的不夠,評定就全在CEO,CEO就很累。騰訊在很晚的時候,才進入到阿里階段。

共同的特點:CEO鎮得住;CEO要鎮不住,這樣的公司可能垮掉。

所以一開始定規矩非常重要。不是底層、中層註意,是所有公司人都要註意的。

5

這是傳統時代,各式各樣的管理方式。

亞馬遜是完全樹狀的,還偏傳統。谷歌是網格狀的,網格狀目的是為了增加帶寬。每一個員工,基本上面有具體管他項目的負責人和人事上的負責人。

Facebook更亂了,完全是自由的組合。自由組合能成的原因,是公司要有契約精神。大家都認可自己是公司的一部分,否則就亂了。每個人都認為自己和公司是零和遊戲,那麽每個人都成挖墻腳的人了。

蘋果過去這樣,喬布斯就是神了。 

4

快速發展階段“360度考核”

360度的考核是怎麽能保證,有時很多的講的就是中層問題,怎麽保證管理比較民主化。

谷歌在晉級上,從過去那種老板、經理、總監說了算,變成差不多一人一票,你要晉級,當然老板不同意晉級,你肯定晉級不了。但他光同意不夠,需要有身邊的同事支持你,一人一票,相當於他的經理有否決權,沒有決定權,這個很重要。然後把這些意見搜集起來,是全公司所有高職級的人,技術也好、管理也好,組成一些委員會來評定。

比如這個委員會有30個人,分成10個組,每個組3個人。這3個人一塊討論,每個小的委員會討論20個人的情況。因為這些人都來自公司各個部門,不是我在這個部門內,跟他好,就支持他晉級。而是我把他放在整個公司的情況下,我覺得他在公司整個層面該不該晉級。升級這種很主觀的事,就變得比較客觀。

考核也是這樣,最後老板召集幾個VP要批準這個事。考核也是這樣,實際上不光是一個老板給這個人寫意見,周圍的人也要有意見的反饋。

為什麽要強調工程師文化,是因為一件事你幹好了,差不多要1萬小時。你可以算一個工程師,從大學畢業,1星期工作46個小時吧,差不多5年時間才湊夠1萬小時。很多人到3年以後就轉管理了,這個公司就變成最沒經驗的工程師在工作。那這就和行業里其他的公司競爭不過了,所以為了防止這種情況發生,你就要有一個類似於管理職級的金字塔里,建立一個工程師和專業人士的金字塔。

工程師大概分了五級,能夠獨立完成一項工程,你告訴他幹一件事,不告訴他怎麽幹,他就能做,這樣才算合格工程師,而且是最基本的。剩下的工程師,只能叫碼農了。

然後要能帶一群眾人工作,不是給他一個行政命令,他就能帶領一群人工作。而是根據自己個人的魅力和他對東西的了解就能做到這件事,這是四級工程師。

能夠獨立設計產品的,就是三級。其實現在國內大部分企業,人超不過三級,後面就不用講了,反正也沒有。實際上一個公司里最能幹活和最重要的,要招三級和四級,因為後面的很少。這個管理和過去工業時代有個差別。

在信息時代,有個人叫德魯克,比爾蓋茨、安迪·格羅夫等都非常推崇這個人。他有一些新的想法,工程師需要有足夠的自覺性,使得老板不給他派任務,他也能幹活。這時候,他相當於管理層的最底層,他管自己,但是他確實在管。他可能10%的時間,他在從事管理工作,但他管的人只有他一個。這時候,他要參與到很多的管理和決策中去,這是本質的,尤其移動互聯大數據時代的特點。

所以在公司一開始的時候,老說基因和文化很重要。如果一開始就說,產品經理說了算,然後到幾個人,底下寫代碼,不告訴我就不寫。那這個企業,在這麽快速的移動互聯網時代,可能就沒有活力。

成熟階段,將大公司做小

谷歌2008年的時候,跟這些大公司競爭都是贏的,跟小公司facebook是輸的。因為公司超過1000人的時候,大家已經離心離德了,萬眾一心是我們美好的想法,我從來沒見過萬眾一心。

從人的進化角度來講,人日常的帶寬,交朋友大概能交到兩三百人。我們的企業家本事大一點,我估計管到500人到1000人,本身人生活本能大概就這麽大,再提升就不是人,是神了。所以600人也正常,企業家畢竟比一般的人交朋友的本事要大一點,我覺得這是蠻正常的。

大公司的問題在於,它不是跟時間、產業賽跑,它是和熊賽跑。

什麽意思,熊在追我,我只要跑得比同伴快一點就行了,是這樣的思維方式。

所以為什麽谷歌比那些大公司跑的快,贏了。比更小的公司,跑不快,就輸了。我們常常看見大公司栽到小公司手上,就是這麽一回事。

7

通常的辦法,阿里的方法並不差,只是太早進入這個辦法。比如采用設立事業部的方法。事業部的方法,如果獨立核算的話有一個大問題,最後這個公司一定是哪一個部門給錢貢獻得最多,它的聲音最大。要記住,新的產品永遠是錢貢獻得最少,永遠起不來,這是微軟到今天一直沒解決的問題。

弄來弄去,最後只剩Office和Windows。當然雲計算最近起來一點。你想想,過去微軟在20年為世界貢獻了什麽?貢獻了很少,不是不想貢獻,不是工程師不努力。它發表了很論文,為什麽那麽沒有成為產品,是因為它單獨核算的體制。

記住創造增量,忘掉零和遊戲

谷歌做了一點,包括騰訊後來也做了一點,事業部分錢不單獨核算,新的事還要支持。部門之間怎麽核算,這是中美公司的差別,大家記住這一條很重要。

如果兩個部門一起合作搞一個項目成功了。成果要分兩份,而不是每家二分之一,這兩個人才有意願合作。

兩個人合起來力量大。做完以後,每個人得了100%的好處,傑克韋爾奇在首席培訓官上課時講,GE這麽大一個公司,還能有競爭力的重要原因,就是兩份不是每家二分之一,這個很重要。

記住創造增量,忘掉零和遊戲,只要我們的股價從50漲到100什麽都有了,50變成40什麽都沒有。

有一次我和阿里的人聊,我說你覺得騰訊手機支付類能夠挑戰支付寶嗎?他跟我說,這件事如果是馬化騰自己來做,這有挑戰。換任何別人,都挑戰不了支付寶。

但谷歌幹了一件事是什麽,就是拉里佩奇自己把江山全做好,交給自己人管著,他自己重新創業做東西。所以我們一些企業家,剛才講永恒的產業是很難的一件事,自己到一定程度,你要想做到長盛不衰,就要自己做自己的飯。

為什麽要這麽分,兩個原因:

第一個原因:出於反壟斷的考慮。

第二個原因:任何一個公司,一個產品,市場占有率超過50%以後,不可能再提升市場占有率了。

你說你今天占80%的市場份額,你告訴他有160%的市場,這是沒有的。谷歌今天就是這個情況,他的營業額都等於剩下互聯網公司總和,你告訴他互聯網怎麽提升,這是不可能的。而在大公司內部,哪個部門錢掙得多?哪個部門說話算,一定是互聯網公司錢掙得多。

靠數據說話、引領用戶

在大數據時代,一是以數據說話。第二是要引領用戶,不能被用戶牽著鼻子走。

數據說話總體來講,有些東西,你沒有數據的時候,很難理解。比如廣告,搜索廣告比掌視廣告效果好多少,沒有數據的時候很難看出來。原來的掌視廣告,1千次能掙5毛錢,搜索廣告能掙70美元,差很多。

大數據時代的特點:一個產品剛開始做的時候,很多時候效果沒有你想象的那麽好,這些東西不是靠頂層設計的經驗來的,是靠數據說話。

偉大的公司不是靠複制出來的,現在我們的大數據時代,需要的不是頂層設計,我們把頂層設計理解為牛頓力學,用一個公式定義這個公司,不是這樣的。我們現在需要新的方法論, 20年後最偉大的公司現在還不知道在哪,所以你們大家都有機會!

吳軍 信息 到達 速度 決定 公司 管理 水平 黑馬 課堂
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吳軍:矽谷成功的六個密碼 丨黑馬課堂

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1229/153509.shtml

導讀 : 大數據頂級科學家、矽谷風險投資人吳軍日前在黑馬營12期課堂上解讀了矽谷成功的奧秘。

吳軍老師認為,透過矽谷的成功案例,可以看到信息時代、尤其是大數據時代有六個重要特征:叛逆和對叛逆的寬容,多元文化,追求卓越拒絕平庸,對失敗的寬容,工程師文化,人和企業的契約關系。

以下為吳軍口述:

要了解矽谷成功的奧秘,我想先把人們原來對矽谷的認識顛覆掉。所謂矽谷經驗,你照著去學就都死掉了。因為對比兩個時代的方法論和特點,你就會發現有很大問題。

矽谷為什麽比較牛?

矽谷的牛不是因為它GDP比較高,它的關鍵在於:

第一:它誕生很多偉大的公司。它有很牛的風險投資,它有一套可持續的方法。

第二:它形成了新的思想,有創新的文化。一個地區自己經濟發展以後,然後帶動整各地區變成一個非常有文化,科技非常進步的地區。我們看到很多地區很有錢,比如迪拜,可沒說誕生出哪個大學,沒有創造出什麽新的思想。

矽谷能夠長盛不衰是因為在一個行業方興未艾時就能孕育下一個行業。

 

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偉大的公司:世界因它們而不同

什麽是偉大的公司?我對偉大公司的定義是,世界因為有它就不一樣了。

矽谷最早偉大的公司仙童(雖然這家公司很小知道的人不多),但是沒有仙童就沒有全世界的半導體,它分化出很多公司,最偉大的一家就是英特爾。

在整個PC時代,我們都叫做Wintel。那個時代,第一家實際上做出商用個人電腦的公司就是蘋果——它今天是全世界市值得最高的公司、最偉大的公司。沒有它,我們的生活是不一樣的,沒有它智能手機不是今天這樣定義的。

你做這個產品的時候,你給用戶帶來什麽價值?用戶用你的產品和沒用你產品以前,它的生活有什麽不一樣,這就是我的判斷標準。

仙童、英特爾、蘋果、思科、Google、基因泰克、特斯拉都是對這個時代產生了深刻影響的公司。

 

360截圖20151228192708637

信息時代、尤其是大數據時代有六個重要特征:

叛逆和對叛逆的寬容,多元文化,追求卓越、拒絕平庸,對失敗的寬容,工程師文化,人和企業的契約關系。

第一條:叛逆和對叛逆的寬容。

矽谷從它的起源來講,實際上是一個不斷叛逆的過程。一代一代,為什麽產業能夠不斷升級,是因為它把以前的否定掉——我們很多人實際很不情願否定過去的東西。

矽谷起源很重要的一條,有一個“八叛徒事件”。仙童公司8個創始人,背離了他們的老板夏克立(夏克立是諾貝爾講獲得者晶體管的發明人),創立了仙童公司。仙童公司最牛的地方是,在60、70年代,全世界半導體公司大頭頭開會,都在仙童公司工作過。也就是說,沒有這家公司,就沒有全世界的半導體。今天你沒聽說了,是因為它不斷地叛逆行為。比如它叛逆出最偉大的一家公司是英特爾。

當然當地對它有一個寬容,就是對整個創業環境來講,對叛逆要寬容。對整個創業環境、整體社會來講,恰恰需要這種叛逆行為,才有新的東西出去。

怎樣理解對叛逆的寬容,商業文明是一種交換的文明,並非簡單利益再分配的零和遊戲,需要互動、互利。

 

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第二條:多元文化。

不講美國,就講中國。中國發展最快的地區是什麽,基本就是浦東和深圳以及北京,這幾個地區的共同特征就是多元文化——文化的撞擊很重要。

我還寫過一套書《文明之光》,為什麽歐亞大陸的文明起來了,非洲撒哈拉以南的不行,原始美洲的不行,因為沒有多元文化的撞擊。

 

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第三條:追求卓越和拒絕平庸。

在過去20年里,你靠山寨還可以接著往前走,在今後20年里非常難。關鍵在於你光靠中國的市場,甚至你就出不了BAT。這個市場已經足夠飽和,你要走到全球市場去。

矽谷之所以能夠成功,是在於它雖然是一家只有20個人的小的公司,它就是一個國際化的公司。

第四條:對失敗的寬容也很重要。

我們現在投資環境對失敗已經足夠寬容了,你們拿VC的錢,弄丟就弄丟了,沒人找你的茬。10年前你看電視劇,凈是要債的。說明對失敗足夠寬容。但是我想說一條,我們在公司內對失敗還是不夠寬容。

紮克伯格老在他們內部講一句話,在大數據時代,大家要使勁往前跑,一跑跑快了怎麽辦?一定把桌子椅子全碰倒了。但是如果你沒碰倒桌子、椅子,說明什麽?不是說明你本事大,說明你跑得不夠快。

你在一個公司里做事,你不出一點錯,不是說你本事大,說做事特別謹慎、本事高,說明你做事沒有人家做事做得用功。

第五條:工程師的文化。

谷歌有年薪可能上千萬的工程師。有這種像金字塔型或者樹狀的結構,創造了一種工程師的文化。

第六條:企業和人的契約關系。

相比之下,世界上很多地方在複制矽谷,基本上都沒太成。因為人與企業的關系已經改變了。

人和企業的關系是什麽?中國有兩句非常錯誤的話:第一句話:人是一個螺絲釘。第二句話:大河有水小河滿。

皮之不存,毛將焉駙,這都強調大組織的重要性,這是工業企業制度的特點。

人和資本的關系是什麽?資本很重要,而誰有投資,誰就要做老大,這是在過去明顯的特征。仙童公司解體這也是一個原因。

 

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財富分配是非常可怕的零和分配。

零和遊戲導致大家幹活沒有積極性,接著不斷叛逃,這是很重要的原因。因為當時還沒有期權制度,所以在信息革命剛開始的時候,也是這樣的零和遊戲。

 

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矽谷是對現代工業制度的否定

矽谷成功的是什麽呢?人是核心,不再是以企業為核心。

不光矽谷,在很多現代的企業中都是這樣,像電視臺,實際上新聞主播,他們掙得錢可能比所謂的臺長多多了。

所以現代企業(或者信息時代的企業)實際上工程師已經不在隸屬於企業,某種程度上和企業是一個合同,所以矽谷是對現代企業制度的否定。

在這個情況下,風險投資其實起了很大作用,他的作用不在於給你提供一些資金,這些資金誰都能提供,他在於挖角。就是我幫助你建立這個團隊,然後把事情辦成。如果找到一個好的投資,關鍵不是要它200萬美元的投入,而是讓它幫你把這個團隊打造起來,所以這是風險投資的作用,所以這是和工業時代的差別。

風險投資的作用不在於給你提供資金,而在於他可以用這些錢或他的資源幫你組建團隊。

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未來成功的關鍵在於,你的核心競爭力是有本事趕上下一次的風口浪尖,而不是我對一個專業有多專。

大家以後辦企業不用追求基業常青、百年老店這種事情了。因為現在這個社會,這件事不現實,也沒有必要。過去一個百年老店,可以靠你的牌子吃現成,現在沒這個了,就得不斷地逼著你把一個產品做到極致。將來可能賣到全世界,為全世界服務。

吳軍 矽谷 成功 的六 六個 密碼 黑馬 課堂
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吳軍:從0到1只是萬里長征第一步,它可能和產業沒有半點關系

來源: http://www.iheima.com/finance/2016/0624/156919.shtml

吳軍:從0到1只是萬里長征第一步,它可能和產業沒有半點關系
吳軍 吳軍

吳軍:從0到1只是萬里長征第一步,它可能和產業沒有半點關系

我們需要的是連接,不光是中國的連接,是全世界的連接。

i黑馬訊(張曉軍)6月24日消息,2016成都全球創業創新交易會在成都舉行,在本次大會創新資本分論壇中豐元資本創始合夥人吳軍做了主題演講。

吳軍認為,未來你想像英國人引導工業革命一樣,我們需要的是連接,不光是中國的連接,是全世界的連接。

而要把世界連接起來,並不是做到從零到一就可以了。“實際上從零到一只是完成了萬里長征的第一步而已,有時和我們的創新,和我們的產業甚至沒有半點關系。

同時他指出,最重要的不是預測未來發生什麽事,而是要做反映,因為世界不確定性,你要做最適合當下環境的事情

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以下為現場演講實錄:(經i黑馬編輯刪減)

|吳軍  整理|張曉軍

我非常榮幸在這里跟大家分享關於資本創新方面的想法。人類在工業革命前2000多年的平均壽命都是30-40歲,到工業革命以後就變成了70歲。

為什麽工業革命能如此大的延續我們的生命?關鍵是思維方式的變化。剛才主持人說成都能不能成為一個矽谷?我覺得關鍵看思維。

工業革命改變人類思維

工業革命帶來什麽思維?要講兩個人:一個是瓦特,一個是牛頓。在工業革命以前,人類作為的工匠做事情是比較緩慢的。瓦特是怎麽做的呢?有一個科學思想在指導他,那就是牛頓的力學。牛頓在西方人看來是世界歷史上影響第二大的人,第一是穆罕默德。為什麽?有兩個原因,一個是凡是世界上任何事情都有規律可尋,這個規律可以用很簡單的幾條規則概括出來。

一個是機器思維,它是確定性的。在他那個年代還有另外一個偉大科學家叫哈雷,他用這個理論預測出一顆彗星73年後會回來。當時所有的東西都可以概括成機械的運動,我們知道瑞士的手表可以做出音樂來,可以把今後幾百年時間各種細微的變化做得很準,這種機械的東西是一個思維方式。

到今天,這個思維方式導致了西方兩百年的發展。這顯得非常重要,因為如果你認為這個東西不確定,就很難得到發展。我不說中醫不好,可是陰和陽解釋不清楚的時候,這個東西就沒辦法發展了。什麽東西都要確定,這是第一條。

科學發展到今天我們發現在信息時代很多東西是不可確定的,思維方式正在發生著新的變化。我們說要趕上新的潮流,首先是我們要承認很多事不可確定。

剛才幾位嘉賓是大公司出來的,看看過去幾十年里這些公司的財報,他們預測第二年的收入有一半是不準的,因為有太多不確定的因素發生,我們現在就生活在這樣的環境下。

那我們應該怎麽辦?很重要的一個辦法是有一個好的團隊。最重要的事情不是預測未來發生什麽事兒,而是要做反映,因為世界不確定性,你要做最適合當下環境的團隊。你最後生存下來,不是說把團隊架子搭得特別大就能活下來,而是要做一個適應的團隊。

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從01是萬里長征第一 

現在更需要的是自組織,而不是頂層設計的團隊,為什麽現在叫雙創——大眾和萬眾,不是從上往下是指派的組織,而是比較有活力的自組織。

今天很多人講到大數據物聯網、互聯網,它們的本質是什麽?我覺得連接比實體更重要。剛才說到優步和滴滴,還有租房子,優步和滴滴不擁有一輛出租汽車,但是比任何一家租車公司都大。

實體經濟很重要,未來你想像英國人引導工業革命一樣,我們需要的是連接,不光是中國的連接,是全世界的連接,這是思維方式的變化。

第二個是機器智能,今天所有的產業有60%在工業革命以前已經存在了。但是在工業革命時代,現有的產業加上蒸汽機形成了新的產業。在電氣的時代也是同樣的,現有的產業加上了電就成了新的產業。

而在電氣時代美國只有兩家發電公司,已有的產業加上電就成了一個新的產業;同樣的道理在IT時代,生產芯片的公司只是少數,但實際上在過去的50年,大部分的經濟進步就是因為已有的產業加上芯片,加上IT形成新的產業。中國過去30年發展這麽快是由於這個原因,在未來也是一樣。

第三個是過去30年我們好像一直在模仿,但是今天我們能不能有一個從零到一的過程。很多人對創新的認識可能比我們想象的要膚淺或簡單,認為有了技術就完成創新。

其實不是這樣的,給從零到一的這些人潑一些冷水,實際上從零到一只是完成了萬里長征的第一步而已,從零到一有時和我們的創新,和我們的產業甚至沒有半點關系。

創新有時是一群人的發明傑作

目前為止發明的最偉大藥是什麽,我想90%的人會同意是青黴素,不但治愈了細菌感染,還讓我們的生命延長10歲。

我們聽到的青黴素發明的故事是什麽?中學課本是說有一個英國醫生做實驗當中,無意看到了黴菌把培養皿的細菌殺死了,從中他發明了青黴素,這是一個非常的完整從零到一。

但青黴素並不是因此就服務人類了,為什麽呢?因為當時發明青黴素生命十年時間,他的研究沒有任何的進展,有很多原因。比如當時的濃度太低,一升的培養基溶液只有兩個單位青黴素,可能還有很多因素解決不了。這時候一群人加入進來,所以說可能最後是一群人發明了這個產品。

第一個加入進來的是弗洛里,之後是錢恩、哈特利、亞伯拉罕,哈特利分離出這種藥。弗洛里有很強的組織能力,他把牛津大學的大學生組織起來,養這些菌,把整個牛津大學做成了黴的學校。弗洛里找葛珞素,發現找不到,他又跑去找美國和歐盟幫忙,美國一方面找著藥廠做,一方面幫著研究新的菌種。

經過了很多人的共同努力,最後濃度提高了一千多倍,藥廠解決了無數的工程問題,投入了幾千個科學家、工程師和幾萬名工人,這件事才做成。

到此還沒有結束,後來英國人接著研究,到底如何才能最管用?今天我們去青黴素藥廠發現它們是不用養黴菌的,而是通過國際間合作發明生產青黴素。

這里面起到最大作用的是弗洛里,他把全世界上萬人組織在一起把這件事做起來了,同時還要配合政府的支持,加上我們的創新和活力都要加入進來。

吳軍 創新
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吳軍 只是 萬里 長征 第一 一步 可能 產業 沒有 半點 關系
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