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宜花創始人榮超：別鬧了，哪有什麽融資秘訣

黑馬成長營 2016-10-12 09:24

來源：黑馬成長營

口述：宜花創始人榮超

“我的天使輪融資是在黑馬營的課堂上拿到的。

我清楚的記得，那是在2014年8月2日，我們九期學員在資本模塊的課上做融資路演，大家都推舉我去講講，於是我就上臺講了15分鐘。那天剛好是七夕，我給現場每人發了一枝藍色妖姬。

當時，我的業務完全是嘗試性的，也是第一次公開說出來，結果就獲得了4家機構的投資，包括真格基金的徐小平老師，還有真順基金、黑馬基金等......."

創業的里程碑有兩種，一種是IPO，一種是並購，我還沒有走到終點。大家都覺得我好像已經非常順利了，但其實融資真的不是秘訣的問題，究其核心還是企業到底是否有價值，能否控制好節奏。以下來自榮超在黑馬成長營第13期"資本模塊"的分享。

創業在不同階段，也有不同的價值訴求

 天使輪：團隊靠譜，小跑模式 

天使輪融資首要是看人，其次是模式驗證。投資人每天收到的BP數不勝數，在沒有業務、沒有數據的情況下，投的完全就是創始人的智力和經驗。所以，拿到天使投資的項目，往往都是創始人的背景非常強，整個團隊都特別厲害。“xx公司創始人團隊”、“連續創業6次的失敗者”、“團隊都是海歸碩士”在投資人面前都是很好的簡歷。

如果創始人和團隊不強、不厲害怎麽辦？那就需要把業務稍微往前跑一跑。

對於已經輸在半個起跑線上的創始人，如果發現你的BP不能吸引投資人，就別再反複地琢磨BP了，一定要去跑小規模的模式驗證，否則BP再完美也沒人敢投。這個邏輯其實很簡單，因為現在所有的BP都是有套路的。

我舉個羊肉串的例子。羊肉串屬於大消費產品，大消費最關鍵的是用戶量，所以做羊肉串的早期商業模式是先讓大家免費吃，大家覺得好吃就會去網上擴散找來更多的人吃，然後就可以去整合上遊供應鏈，羊肉比別人還便宜，甚至自己養出的羊比別人的羊都好吃，然後再繼續擴品，除了羊肉再做羊湯，變成巨大的飲食集團，為全中國人民的生活健康而努力。

這就是投資人眼中的BP，所以大部分投資人已經沒有心情去想一個完全沒有經過驗證的事。而所謂驗證就是先把一串羊肉串烤好了，這在早期就已經是非常難的事情。為了讓投資人證明自己，要麽讓他嘗一口好不好吃，要麽告訴他別人每天賣100串，我能賣1萬串。

在驗證的過程中，有兩個特別值得註意的問題，一是牛吹得太大，二是行業天花板太低。有人賣煎餅融了1.8億，但即使不停地變革，最終也只能是一門生意，要靠它撐起一個商業模式就比較匪夷所思了。

當你覺得天使輪一切都準備好了，最好的融資方式就是去參加各種路演、大賽。如果參賽了幾回發現都晉級不了，就不要去找投資人了，投資人見一個少一個，不如坐下來好好想一想是不是真的有問題，錯了還能及時改正。

A輪：數據驗證，抓緊找人

如今的融資市場不比當年，一言不合把投資協議撕了的、反悔撤資死活不投了的現象非常多，所以一定不要糾結估值的問題。其實每個創業公司可能都有咬緊牙關的這一天，那個時候你還會糾結是放5%還是20%的股份出去嗎？

創業公司的創始人最主要的問題就是吹牛的速度太快，業務趕不上。拿A輪的錢之前，關鍵就是要把你在天使輪吹過的牛實現了。市場火熱的時候，很多項目完全沒有跑通，甚至光靠吹牛就拿到錢了，但在市場偏冷的時候，投資人眼中最有力的證明就是數據。我們應該從始至終去抓數據，別抱有僥幸心理。即使你沒有完美的團隊，沒有良好的表達能力，但是當你把數據展現出來的時候，這一切都結束了。

當然，數據千萬不要作假，作假會讓人非常痛苦。從投資人的角度上來講，投一個公司投的是它的成長性。你跟投資人說，我的數據雖然只有100萬，但這只是在海澱區做的，所以我在北京市能做2000萬，在全國能做4個億，這就足夠了。創業是一個長跑，早期做得太爽了，後期就會非常難受。一共100萬用戶的市場，你花6個月就做到80萬，後邊幹啥去？

數據的核心在於你能否挖掘出它的價值，通過營業數據、成本結構等去證明你的模式，而不是去有意識地迎合投資人。我特別建議大家去找專業人員來管公司的數據，我們曾用了兩個月的時間做了一張表，這張表拿出去1星期我們就拿到TS（投資意向書）了。有些公司如果早一點看數據，就會知道商業模式是不可能成立的，手里有錢就該抓緊轉型，這樣還有機會翻盤。

融A輪的時候，創始人一定要下特別大的力氣去找人。雷軍說過，CEO的工作就兩個：一個是找錢，一個是找人。早期的我跟大部分創業者一樣，覺得不上一線帶著兄弟們去打業務，這個公司能好嗎？幹到B輪以後我發現，確實應該早點花大量的時間去找人。

很多投資人到後期會特別關註你的團隊建設。一定要積極地找、不停地找。我實際上是到了A+輪的後半期才意識到這個問題，業務從100萬跑到1000萬很爽，從1000萬跑到2000萬跟玩似的，從2000萬跑到4000萬的時候跑不動了，大量人員上的空缺，問題就出現了。

 B輪：複制擴張，琢磨盈利 

到B輪的時候，創始人就要考慮業務到底能不能複制，複制完了以後有什麽樣的效果，以及會產生什麽樣的協同？以前大家都知道宜花在北京非常厲害，客戶反應很好，但那個時候我們都還沒有進入上遊市場。當時的策略是等“北上廣”都有銷量的時候，再到上遊去打市場，這樣代價最小、速度最快。後來事實證明，當我們每天的鮮花處理量將近80萬枝的時候，雲南當地的航空資源、屬地資源等各方面資源就逐漸向我們敞開了，而不是需要花很大力氣去改造。

這其實就是B輪投資人考察的擴張可能性。與此同時，創始人需要在這個階段開始有計劃地考慮盈利。雖然有的項目天花板很高，融資輪次很多，需要長期資源來構築，但並不是每一個項目都可以像滴滴、京東、亞馬遜這樣，有投資人不斷填補虧損，支持你跑到終點。

宜花就是賣鮮花，好像這個2B市場做到底也就300多億。我可以跟投資人說做完鮮花做綠植，做完綠植做種苗，做完種苗做花卉旅遊，但投資人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不會相信這一切的。所以，最務實的問題就是市場會不會增長，以及什麽時候盈利？

很多創始人抱怨，為什麽別人公司什麽都沒有還融那麽多錢，我的公司這麽好估值卻這麽低。這個時候，你不要過於執著，不同的行業、不同的市場份額、不同的局面決定著不同的企業未來。如果你真的覺得自己特別好，那最好在天使輪就跟投資人說清楚，客戶獲取成本是多少、多長時間能占領多大市場份額。創業越到後面，就越需要有明確的數據和計劃。天使輪的時候，你可以大言不慚說自己沒經驗；當你做到B輪的時候再說這話，就非常不負責任了。

 C輪：細化數據，扭虧為盈 

宜花在融資的時候，我每說一句話之前都要去找數據團隊核算一下，一個特別小的答案都要非常謹慎，因為企業大了一定要言出必行。我覺得融資還是要本著一個態度，就是要真實。

宜花最新一輪融資大概聯系了120個投資人，我親自講了120次BP。以前天使輪、A輪的時候我還可以講自己偉大的夢想，到了C輪就只剩下數據和錢。投資人在乎的一切都是你的精細化運營管理，早點兒把基礎數據做好，到後期會給投資人特別堅定的信心。讓他們認識到你是一個有預期回報的項目，就夠了。

我建議企業從A輪開始，就找一個合適的FA來幫自己管理數據。C輪的時候請一些大的、有實力的FA，這樣會極大提高企業的運營效率。宜花現在的數據可以精細到每天每一個城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一個表。大部分公司死在C輪的時候，其實就是沒算清楚賬，一個月都燒8000萬、一個億了，還在往前跑，這個時候如果融不到資就摟不住了。

大多數公司到C輪，還有一大命脈沒有解決，就是真真正正地盈利。這是企業經營一個最後的里程碑，再往後就是擴張性和合規性的問題了。宜花的節奏是到了B輪以後、C輪之前就開始向盈利轉向了。我們的判斷是資本不會支撐我們融那麽多輪，必須要盡早扭虧為盈。

從資本市場的情況來看，市場一旦遇冷就會導致：第一，融資時間變長，原有的融資計劃會被打亂；第二，融資額度減少，拿到的錢可能不夠花。這時最好的方法就是加強現金流管理，把手頭的現金流拆分成24份，每個月燒滿配額就停止。此時，你會面臨非常大的取舍，業務是不是要收縮、要不要裁員、市場會不會有負面聲音？我的經歷是，這時候不是考驗情商和智商，而是逆商。誰夠狠，誰有決心，誰就能活下去。

宜花的經驗是：要把固定成本降到最低，只要能覆蓋住可變成本，我的業務越多就越能賺錢。

宜花已經從望京SOHO搬到機場附近，剛搬去的時候我們一個主力研發工程師就坐在一個破紙箱子上在編程，你能想象我們已經是一家估值接近10億人民幣的公司嗎？市場經常就是這麽一個狀態，你逆流而上往往是上不去的，這就要控制好自己的節奏。從投資機構角度來講，他們對有足夠應變能力和決心的公司都是看好的，對能主動調整的公司也是打正分的。

投資人：不是媳婦，而是親媽

投資人永遠是最堅定地支持所投公司的人。投資人如果以控制這個公司為目的，他幹嘛還做投資，自己開一個不就行了嗎？所以，融資首先要擺正態度，如果你跟投資人有敵對情緒，你就不要拿人家的錢。

你拿投資人錢實際上拿的是什麽？如果只是要他的錢，我覺得這是下策，我們要的是投資人的經驗、資源和錢。投資人提的大部分意見，你都要踏踏實實地聽，聽完以後靜下來去想他說的對不對。創業者在早期如果能把投資人當做公司一個重要的組成部分，所有決議與投資人達成共識，企業運營效率會得到極大的提升。

創業公司最大的勝算，就是打敗傳統人在傳統領域的傳統思維。這不是靠我們一個創始人能搞定的，你需要借助投資人的資源來幫助企業，在智力上跳出行業和領域，站在一定高度上全盤分析、制定戰略。投資機構掏了錢，當然希望能夠保證錢能收回來，所以他在處理問題時候的態度和方式都是非常優良的，會幫著你的企業往前進。

企業本質：尋求價值，做好自己

宜花做了這麽長時間，融資了這麽多輪之後，我發現其實把太多的精力放在融資上是錯誤的。一個公司實際是一個創始人，在這一生中最完美的一件藝術品。所以，我們要把絕大部分精力放在如何雕琢這件藝術品上，融資只是在銷售這件藝術品，我們要尋找這件藝術品的價值，也就是尋找企業的價值。

其實，宜花在歷次融資中的認識和經驗都不是真正的關鍵點，核心還是在於宜花是一家極具企業價值和社會價值的公司。我們的商業模式不傷害任何人，我們給花農提供了一個更穩定的生活渠道，保證他們能夠得到一個穩定的收入；對花店和花藝師來講，我們減少了很多他們在購買中的困擾；最終消費者購買鮮花的質量好了、品種多了，價格還降低了。這是我們創造的價值。

互聯網的“去中間化”過程，並不意味著要把中間環節全都幹掉。如果你懷著弄死別人的心態去做事，企業血液中就流著仇恨的基因，就越沒法成功。融合、吸收、標準化才是正確的方法，給到中間環節好的待遇，反過來才能幫助企業自身獲得更多的產品和流量。

所以，我們與其花大量時間去琢磨自己的商業模式、BP邏輯結構，不如把精力花在自己企業能力的建設上。如果你知道自己企業的核心價值，就按照這個核心價值去打造，只要這個問題想通了，融資並不是一件非常難的事情。

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