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投資隨筆:大公司的難處 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dx57.html

傳統的一個觀點可能會認為,具備大型組織結構的工業巨人能夠大幅提高經濟效率。而實際的情形卻往往相反,公司的規模一旦龐大,在很大的程度上將導致組織的僵化、自負、特權階級以及其他損害公司的不良問題。在一本出版於1986年的《大組織情結》的著作裡,其作者沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯指出,痴迷於「做大」的情節是美國經濟衰落的癥結。被摩根士丹利推崇為高於邁克爾·波特的戰略家,企業「定位之父」傑克·特勞特先生經過長期的觀察,根據大量的原始和分析資料,也得出與傳統相反的結論。

   1、「大」不等於更有效率。大公司的「大」很少能對公司產生促進作用,更常見的是破壞生產效率。沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯發現,相對於國內市場而言,最合適的工廠規模應該很小;在比最佳規模小得多的工廠裡,生產效率低下的可能性更是驚人得小;在規模經濟上的小小犧牲,會導致很大程度的分散。難怪大公司要用更小型的新式工廠取代大型綜合製造基地,也許它們早已發現,員工無法解決由規模和複雜性引發的問題。

   2、大公司利潤低。加州大學教授理查德·羅曼爾特對於大的理解非常有趣,他在研究公司戰略時發現,具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往比高度多樣化的公司業績好。公司多樣化是為了降低風險,但更多的多樣化是為了保持高增長而非規避風險。高度多樣化的公司往往利潤低,因為一個組織越複雜,越容易在組織的非核心業務領域衍生出大量無效率無收益的業務。這樣的業務往往又是公司高管的最愛,關閉它們會傷及自尊,並且為公司的花園除草也絲毫無益於個人的職業發展,因此只好讓它留著,也算是幫助公司發展壯大。

   3、大公司不願自我攻擊。如果公司既富有又成功,它們就更不想改變現狀了。IBM沒有想過從主機向小型計算機轉型,通用汽車也沒有想過從大型車向小型車轉型。它們對有可能削弱自己主業的發明不以為然。很少能聽到成功的大公司這樣說,那個概念更好,不如我們拋開原先概念吧。相反,他們往往很快指出新概念的瑕疵。他們沒有考慮到。新事物被改進到一定程度時,就會成為「顛覆性技術」,或打破均勢的技術。市場的領導者必須學會用一個更好的概念攻擊自己,如果他們不這樣做,自會有人來攻擊他們。

   4、大公司面臨組織難題。傑克·特勞特認為,對管理規模的最佳分析是人類學家羅賓·鄧巴。這個人出現在馬爾科姆·格拉維爾德的《引爆點》裡。格拉維爾德從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點,指出規模過大的核心問題:組織規模越大,你就必須施行越複雜的等級制度、規則、規矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。在150人以下,可能以非正式的方式達到相同的目的,在這個規模下,依靠個人忠誠度和直接人與人的接觸,命令能被執行,不守規矩的行為也會受到約束。但在更大的組織裡,這幾乎是不可能的。

 

  當面臨的決策要麼對公司更有利,要麼對個人更有利時,人們在很多情況下會選擇有利於個人或個人事業的決策。並且,巨大資源和大品牌也很少能夠保證產生創新。更常見的是,成規和官僚主義成了開創性思維的障礙。當然,這是美國公司存在的一些問題,估計中國公司也相去不遠。看起來大公司的難處還真不少,因此「做大」公司確實不易。不過,如果從喜斯糖果、內布拉斯加家具店的一些案例來看,每個公司都一定要發展「壯大」


投資 隨筆 大公 司的 難處 一隻 隻花 花蛤
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為什麼大公司的錢不能隨便要?

http://www.chuangyejia.com/archives/24698.html

當騰訊、360、百度、阿里巴巴、盛大這些大公司的投資部門,拿著錢想投資你的創業公司的時候,你是應該高興呢,還是應該警惕呢?

我想大部分創業者在得到這個消息的時候會滿懷憧憬,高興的晚上覺都睡不著。生逢亂世,有個有實力的大哥說要罩著你,以後的道路,立馬變的平坦起來,誰不高興呢?

接受了騰訊投資的人在憧憬著,自己的產品能夠率先接入微信,坐擁3億用戶的巨大流量;接受了百度投資的人在憧憬著,百度隨便倒一點流量過來,自己也吃喝不愁了;接受了阿里巴巴投資的人在憧憬著,自己能夠早日用上淘寶那非常值錢的數據資源……

不過,我們從近期的一系列教訓來看,拿巨頭的錢,要格外謹慎。用一位資深投資人的話來形容,就是你叫他一聲乾爹,他不一定答應,但是卻給你添了一大堆敵人。

首先我們要明白一個道理,投資你的多半是大公司的投資部門,騰訊有騰訊的投資部,360有360的投資部。投資部門,往往是指揮不動業務部門的。而你想要對接的巨頭資源,往往掌握在業務部門手上。

一些互聯網巨頭內部的複雜程度,遠超過人們的想像。舉個例子,騰訊負責遊戲的任宇昕,去找分管微信的張小龍辦點事情,都不一定能辦得成的。親兒子尚且如此,一個外面投資來,沒有控股的乾兒子,想要對接大公司資源,又談何容易?

你叫巨頭一聲乾爹,他不答應,可巨頭的競爭對手們,卻在你拿了投資後把你當成了它的乾兒子,和你老死不相往來。

舉個例子,你要了360的投資,就等於得罪了騰訊、百度、雷軍系,互聯網的半壁江山,都不會再和你合作了。

某刷機公司不久前接受了360的投資,想去找小米、百度合作,結果被人直接拒絕,使得這家公司喪失了諸多發展的寶貴時機。

最糟糕的情況不止於此,如果有的巨頭投資了你,還對你指手畫腳,那就更加糟糕了。

當時盛大在力推盛大賬號的開放平台,就想讓盛大投資的一些公司率先接入做示範,盛大投資的在線電影票公司格瓦拉花了半年時間做系統對接,結果第一個月通過盛大的賬戶只賣出2張電影票——這說明盛大的內部業務整合對於其所投資的創業公司往往並沒有太大的幫助,此事一度在圈內引為笑談。

不過,對於許多獨立的創業公司來說,賣給巨頭是他們的唯一選擇。因為一些創業方向,純粹依靠自己的力量做大太難了,必須要對接巨頭的流量、用戶。

這就是現實的可悲之處,13個人的Instagram在美國賣給facebook能賣出10億美元的天價,但是在中國,巨頭們卻不願輕易花高價去收購。

值得欣慰的是,過去幾年巨頭在收購上的重視程度已經提升了很多。這並不是巨頭良心發現,而是巨頭之間的競爭開始變得很激烈。

過去,百度做搜索,騰訊做社交,阿里巴巴做電子商務,盛大做遊戲,新浪、搜狐做門戶,大家之間的業務競爭並不激烈。此後隨著巨頭的業務擴展,巨頭的業務競爭開始變得非常激烈。

做殺毒的360,開始和做搜索的百度打起來了,做電商的阿里,也和做社交的騰訊產生競爭。如果看看新興的移動互聯網,這種競爭變得空前激烈,因為所有的巨頭都想搶佔入口,而入口只有那麼幾個,大家想做的事情都差不多。

因此就出現了爭搶創業者的現象。當一家巨頭自己搭建團隊在某項業務上落後於對手半年的時間時,最好的方式就是去收購創業公司,以資金換取速度,而速度,就等於用戶。同樣一件事情,早半年做和玩半年做的用戶規模量級是天壤之別。

在2013年,我們希望巨頭們的爭搶能更激烈一些。

(曾航)

為什麼 大公 司的 的錢 不能 隨便
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【麻煩大了】大公司的隱疾

http://www.infzm.com/content/86039

馬云、任正非、郭台銘,他們現在有了一個共同的煩惱——內部腐敗。

1月21日,從秘書一路做到CFO的孟晚舟首次公開直面媒體。她在華為已有20年,既是一位華為高管,又是華為創始人任正非的膝下千金。從公司業績到個人學歷,從成長過程到夫君孩子,主菜甜點一應俱全,孟晚舟這次頗有給外界一個交代,釐清「接班迷霧」的意思。

也正因如此,在孟洋洋灑灑的自陳中,有一句話才更值得推敲和玩味。孟說:「華為每天都在居安思危,唯一能擊敗華為的是內部腐敗與惰怠。」

與之相呼應的,是在此一週前華為董事會的自律宣誓大會。包括董事長孫亞芳、總裁任正非在內的13位董事會成員,面對監事會和市場部數百名員工,舉手承諾決不「內朽自毀」。任正非強調絕不允許「上樑不正下樑歪」,絕不允許「堡壘從內部攻破」。孫亞芳稱,「在華為工作期間,絕不開設公司、參股、炒股」。

素來嗅覺敏銳,以大局意識和超前判斷決策聞名業界的任正非,究竟查覺到什麼不安因素,以至於不喜形式排場的他一改往昔作風,如此高調上演這場「清廉秀」?

華為是一家以通訊設備起家,主要針對企業和政府用戶的超大型民營高科技企業,25年來一直沒有成為上市公眾公司,其內部運作並不透明。2012年6月,該公司就因捲入阿爾及利亞國有電信公司行賄案,而被該國處以兩年禁止競標並高額罰款的處罰,一位肖姓高管也在缺席審判情況下被判處10年監禁。

雖然華為長期奉行狼性文化,對發展速度的追求常常會掩蓋手段的不當,但它已經到了改變的時候,如任正非所言:「不能建立封閉系統,不開放就死亡」,而隨著更多營銷而非科技專才的進入,腐敗「爆表」的可能性確實存在。無論未雨綢繆還是防微杜漸,任氏父女的反腐敗的宣誓與表態,都值得長期關注。

相較於華為,39歲的鴻海集團對於內部制度性反腐的緊迫感更為強烈。

1月9日台灣媒體曝光的一則消息稱,鴻海旗下相當於總管理處的SMT(表面黏著)技術委員會四位高管,憑藉每年評估採購數百億人民幣規模生產線和器材的權力,長期向供應商索賄,結果遭舉報後被深圳警方拘捕並進入司法程序。另有部分高管聞訊後即刻辭職返台。郭台銘震怒並下令整肅。

喜歡在有限閒暇時間看清宮戲,尤喜研究康熙、雍正、乾隆馭下之術的郭,一直對自己信心滿滿,無論是親批一百多名股肱重臣所有出差事宜,還是主管級180萬新台幣的正常年薪和達成目標任務後高達一兩百萬美元的特別獎勵,再到主要干部內部競爭隨時輪崗,都是其管治150萬人帝國的手段。很長時間內,郭台銘也一直以打破亨利·福特所謂「沒有人能管理一百萬人」理論而自豪。但內部腐敗事件的發生,著實讓郭感到難堪。

還有一家誕生14年的著名民營企業也在內部人管理上頻頻示警,那便是擁有2萬員工、在中國電子商務平台風頭無兩的阿里巴巴。繼兩年前CEO衛哲因內部普通員工受賄下台後,2012年7月,一度很受器重的聚划算總經理閻利玟也以非國家工作人員受賄罪被杭州警方刑事拘留,另有多位員工被移送司法機關。雖然在民企中較為罕見成立了廉政部,並一直以雷霆手段處置受賄員工,但阿里巴巴也未能在社會各個角落浸潤的貪腐濁水中全身而退。

任正非、郭台銘、馬云,均為華人商界風雲人物,其所處領域、企業規模、領袖地位,萬眾矚目。特別是,此三家企業均是民營機制。然而,就像幾顆流星也會令恐龍滅絕,事實證明,對於腐敗,沒有天生免疫者。防患堤潰蟻穴正成為華人頂尖企業共同面對的重大課題。

麻煩 大了 大公 司的 隱疾
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大公司的創新思考:基因延伸性創新!

http://www.iheima.com/archives/34565.html

i黑馬 導讀:Scott D.Anthony的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點,我們正在進入一個新的創新時代:隨著創新成本和創新門檻的不斷降低,大公司在創新競爭力方面的劣勢變少了,那些在大公司內部具有創業意識的「創新催化劑」能夠利用大公司的資源、規模和品牌做出重大的產品和商業創新。而這種類型的創新是VC投資的小型創業公司沒有條件實現的,大公司的規模不再成為創新的阻礙,而是創新的基石。Scott舉了4個行業的大公司創新案例:醫療器械行業的美敦力,快速消費品行業的聯合利華,農業的先正達和IT行業的IBM。

對於Scott的觀點,我比較贊同對大公司創新類型的總結,但並不完全認同現在目前已經進入大公司創新時代的觀點。我認為創新分為兩種類型:基因延伸性創新和顛覆性創新,大公司利用自身的資源、規模和品牌在「創新催化劑」作用下的創新屬於「基因延伸性創新」,這種創新往往比較容易在大公司環境下成功,另外一種「顛覆性創新」幾乎無法在大公司成功。

公司的基因是什麼? 基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中,為了適應商業競爭對自身的高度優化,正是這種高度優化乃至進化,才能樹立起公司在這個領域的領先地位,這一點就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領域的優勢,同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙,這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到,例如:微軟公司在PC軟件時代呼風喚雨,卻失意於互聯網;Google在互聯網行業執一時牛耳,卻不敵Facebook的社交競爭;諾基亞曾經是功能手機之王,卻衰落於智能手機和移動互聯網的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精闢的總結了「基因決定定律」,即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。即便是偉大的創新者蘋果公司,也未能突破基因決定定律,蘋果公司雖然在消費電子硬件和軟件領域所向無敵,但是在社交領域的嘗試ping產品卻一敗塗地,Game Center也差強人意,iCloud雖有進展,但迄今沒有發揮出來巨大的威力。

因此大公司創新成功的必要條件之一就是:創新必須順著公司的基因生長,將公司在核心領域的優勢延伸到一個新的領域,這種模式的創新我稱之為:基因延伸性創新,Scott舉的4個例子莫不如是。國內的互聯網行業的大公司也是這樣的,最近兩年最引人矚目大公司創新產品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看:

新浪的基因是互聯網媒體,新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式,並且將自身積累的媒體資源優勢強勢導入,所以迅速做大,產生了巨大的社會效益,打造了一個移動新媒體。據最新調查顯示,新浪微博的訪問量移動端流量已經超過60%,因此:新浪微博是新浪在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閒娛樂產品,但是在移動互聯網領域,QQ的產品有很多方面不再適合。微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創新的產品,但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產品的基因,因而在微信產品嶄露頭角之後,利用騰訊龐大的QQ用戶資源導入,達到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

基因延伸性創新要成功,必須符合兩點:

一、創新產品必須符合大公司基因,如果基因不對,縱然有Scott推崇的「創新催化劑」,也不會成功。

例如Google的社交產品Google+,始終不能對Facebook產生實質性的威脅,這是因為Google的基因是技術驅動,沒有社交基因;新浪曾經大舉進軍過網絡遊戲領域,也一敗塗地,這是因為新浪的基因是媒體,沿著媒體基因的創新才有可能成功;騰訊也不例外,騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺餘力,但是效果從來不彰,和Groupon的合作也黯然收場,儘管騰訊今年組織架構調整,再次吹響了進軍電子商務的號角,但我並不是很看好,原因就在於騰訊沒有電子商務的基因。

二、延伸的新領域要有這種基因產品的市場容納空間

新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯網領域具有足夠的市場容納空間,所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠,仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產品即為一個典型的例子,蘋果每個月iPhone手機出貨量大約1000多萬台,iPad出貨量大約500萬台左右,這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤,而Mac電腦出貨量大約100多萬台,貢獻收入和利潤比例很低。我們設想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機,一年能有多少銷量?手機是人手一台,電視機是一個家庭一台;手機是兩年至多三年肯定要換,而電視機的更換週期至少有5年以上,假設平均一個家庭3-4口人,iPhone銷量應該是AppleTV的5倍左右,換句話說就是,AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度,也不過每個月只能賣出200萬台而已,市場想像空間較小。

綜上所述,大公司要創新成功,如Scott所說,需要創新催化劑的推動,需要大公司資源、規模和品牌的幫助,但更需要選準創新方向和領域,即創新方向要符合公司基因,創新領域要有足夠市場容納空間。

除了基因延伸性創新之外,還有一種創新:顛覆性創新。例如Google的關鍵詞搜索獲取內容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式,讓後者徹底衰落了;Google的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式,讓後者不再成為時代的寵兒;蘋果的iOS開闢的移動互聯網時代,顛覆了一大堆傳統智能手機和功能手機廠商,顛覆了PC互聯網時代的一大群公司。

這種顛覆性創新有巨大的破壞力,輕者它會破壞大公司的核心商業模式,重者它會埋葬整個行業乃至整個傳統市場。所以顛覆性創新幾乎無法在大公司實現,因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創新的存在。而顛覆性創新恰恰是VC投資驅動的創業型公司比較容易實現的。顛覆性創新重新定義了遊戲規則,開闢了新的市場空間,將大公司和創業公司拉到了同一水平線上競爭,因而顛覆性創新往往是由創業型公司實現的。從這一點上來說,我並不完全同意Scott的觀點。

顛覆性創新雖然難以在大公司立足,但是仍然有大公司顛覆性創新的成功案例,一般來說,大公司要實現顛覆性創新的前提條件是:改變公司基因。當公司基因被改變以後,顛覆性創新就變成了順著公司基因生長的延伸性創新了,這樣就進入了大公司的優勢領域,成功把握大大提高。改變公司基因當然是很困難的事情,但是也確實有成功案例,改變基因最有效的手段就是收購了,特別是收購一個具有強大創新能力的創業團隊,將被收購者的基因注入公司。

例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司,1997年中喬布斯擔任蘋果臨時CEO,帶來了蘋果的復興。復興後的蘋果公司高管除了工業設計副總裁喬納森艾夫,清一色的NeXT班底,當時的蘋果老人全部被洗掉了,帶來公司復興的核心技術也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT,不如說NeXT反向收購了蘋果公司,後來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之後不能將被收購者的基因融入公司,往往收購就是徒勞無功的,微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司,任命雷奧茨擔任微軟首席架構師,也意在改造微軟基因,加強微軟在互聯網領域的競爭力,但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因,反而是雷奧茨的黯然離去。

總之,從創新的角度來說,大公司創新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規模帶來的阻礙,創業公司創新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發展無力,各有各的苦衷。我認為未來的創新趨勢應該是大公司和創業公司齊頭並進,而不是大公司憑藉資源、規模和品牌優勢的一枝獨秀。

大公 司的 創新 思考 基因 延伸性 延伸
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【小敗局】大公司的子項目失敗之謎:什麼都不缺為何長不大?

http://www.iheima.com/archives/47951.html

2013年七月,網友在微博爆料,人人網旗下的皆喜網業務已經停止, 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台,於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了,更早之前依託於人人網平台的風車網,希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗,而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息,人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的,人人網並非是第一個,也不會是最後一個。2007年,百度宣佈進軍電子商務,同時由李明遠擔任總經理,擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹,2011年百度有啊做出調整,宣佈C2C業務關閉,並讓賣家轉移自己的業務,這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司,也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例,騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前,也難言獲得成功,其先後嘗試了QQ團購,QQ網上商城多個項目,但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場,但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力,而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較,所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例,再來看看國際上著名的案例,谷歌做為世界上頂級的互聯網公司,它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了,這個谷歌野心勃勃的產品,已經事實上被認為失敗了,同社交巨頭facebook相比,影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條,很多人不得不問,為什麼,這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為,這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量,並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理,也可以看出百度對這個項目的重視,而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少,基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論,所以在資源和流量上基本都敞開供應,所以,不受重視的項目是少數,畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論,比如認為百度只有搜索和技術基因,騰訊只有社交基因,所以所有產品只能做社交,而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確,三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的,如果基因論能夠成立,那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中,找到一些大公司子項目失敗的共性,風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵,就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體,所以,每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源,一塊蛋糕,兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配,如果大牛被帶到新的業務,原來的部門當然不會高興,所以,這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題,阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單,有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離,依然難逃失敗,這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目,最初都是希望能夠與人人有很強的協作性,都是具有高關聯度的項目,甚至於想法上也十分合理的,在社交平台上面用戶一定會有不同的需求,他們需要旅遊,需要結婚,需要購物,需要看視頻,需要找工作,於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題,就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交,而你想引導用戶通過社交平台去做這些,用戶只能把它當做第二選擇,這樣流量雖然可以導入,但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸,比如百度主業是搜索,而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度,這個就是屬於真正的利用資源另起爐造,屬於徹底的脫離原有的商業話語體系,利用資源去鍛造新的商業話語體系,如果舉一個例子的話,如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓,讓A樓的人去B樓通道通過去購物,而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓,然後在A樓掛上廣告牌,讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源,所以才會失敗,那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為,某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象,百度不管在品牌建設上做多少努力,依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力,在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商,依然會是購物的第一選擇,而騰訊等於QQ,用戶去買書就會想到去亞馬遜,這就是用戶習慣的養成,而這種用戶習慣養成了滯後,想要輕易的扭轉這種用戶習慣,就像運動鞋就會想到耐克阿迪,在互聯網之中,品牌延伸的心智定律依然起作用,用戶只會依靠用戶習慣選擇,依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性,還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方,比如三巨頭各有所擅長的,但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目,巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目,最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素,還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護,就像是生長在溫室之中的孩子,不能經歷風雨的摧殘,而很多單獨創業的公司與項目,面臨的生死存亡不得不搏命,大公司的創業項目,對於內部創業來說,成了固然很好,就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人,這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵,但是轉眼就不能獲得支持,不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素,老闆做子業務一般會存在以下幾個心態:

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他,只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬,即使拼不掉,也要損敵八千,挫挫對手銳氣,這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看,追隨心態。別人做了,我們也要做,這是一般老闆的心態,看別人掙錢,我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下,做項目會急功近利,短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展,而在這個基礎上做的補充,這類項目由於關聯度高,有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點,如果創始人足夠重視,成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功,而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉,只要還有大公司的存在,這樣失敗的敗局還會一次次循環。

敗局 大公 司的 子項目 子項 失敗 之謎 什麼 都不 不缺 為何 不大
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初創期,引入大公司的高管好不好?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145372.html

黑馬問答 每個軍事家都希望能找到自己的諸葛亮,就像每個創始人都希望找到自己的蔡崇信、唐駿一樣,人才一直就是每個創業者極力網羅的對象,有的初創團隊也不惜重金挖來名企高管,但是這真的靠譜嗎?


來源:黑馬問答

 
問    

李陽林

初創期,引入大公司的高管好不好?

 

A1: 楊子超——愛部落輕日記社區負責人

 

創業初期,引入大公司的高管創業風險大。

 

1,如果對方是和你誌同道合的,創業是用的自己的資源,高管時的資源可以,但是杯水車薪。也許有人脈,但是其他的大公司資源就很少了。

 

2,高管如果不是誌同道合,一般都是希望和覺和覺,好的就賭一把成功了。不好的話,就走人了。所以這類高管也許同時做幾個項目,所以不會太在意你的項目。另外創業要全職,否則幹不好。不全職,就不要。

 

3,高管是思維固化的,如果他不是跟創業公司成長成大公司的高管,在創業初期對於創業一無所知,可以說沒有太大的意義,也許可以當職業經理雄兵百萬,但是幾個人都很艱苦的條件下會不知道如何是好。另外高管註重績效考核KPI,根本不會有去調整方向或者產品的思維,所以一根筋的高管也會讓創業團隊加速死亡。

 

4,高管不能按照大公司的資源去做事情,因為創業是艱苦的,資源是稀少的,而且高管很少能夠受得了艱苦。因此高管很多大公司的打法和能力根本用不上創業公司。

 

5,谷歌和UC都是用了高管,但是這些高管都是能力很強的人,最後都成為了公司的合夥人,但是真正的高管,出來創業的都是一把手,如果你的公司請得起高管,說明這個高管要麽是認錢,要麽就是水貨。

 

6,創業不是過家家,招人要謹慎,招來就是做事的,別上來找一個大爺,早晚會出現矛盾,畢竟大爺是用來裝的,幹不了事情。而且創業初期,一把手都要經歷這些管理,否則後面的管理能力更差。

 

7,創業初期的團隊架構也是非常的混亂,你讓高管管什麽?根本不需要管理,直接分配下去就好,因為人少更加的扁平化,快速,加一個高管,反而官僚,更臃腫,信息傳遞不透明。容易八大公司的幫派站隊理論引入小公司,絕對毀團隊,創業的氛圍也會很差勁。

 

綜上,高管不適合初創團隊引入。我們希望合夥人的能力強一些,而一個和創業不相幹的職業經理人水平高不高沒有用對於創業,小夥伴們的創業團隊每一個人都要以一當十去用。

 

A2: qishuyang——碼樂網 CMO

 

創業公司要找到所謂的高級人才確實非常難,大部分創業者並不是搭配良好的團隊直接開始,基本都是一到兩個人挑起開始做,然後不斷尋找人才補充的過程。這個過程中,大部分創業者都會覺得某一方面要找一個很厲害的人來負責。但是面臨的境況是,你認為的很厲害的人都是由頭銜或者大公司履歷來證明的,但問題是,既然人家有這麽好的職位、工作或者履歷,為什麽還要來你一個小公司從頭幹起呢,並且之前又不認識你,誰知道你是一個什麽樣的人;還有對這個項目,也不是介入很深,頂多覺得不錯,但是讓他拋棄一切來做就是另一回事了。所以,大部分創業者這時候就陷入一個悖論局面。招到的人覺得能力不行,看上的人,人家又不願意來。

 

有些創業者就會說,我可以出更高的工資。但是工資這個事情對於中下層職位還是比較有用,對於比較高級的職位,工資根本解決不了問題,反而高了危害更大,尤其是初期創業團隊。因為合夥人或者高級人員,你需要的是他跟你同心同力,全身心投入,而不是把這當做一個拿高工資的工作。而只有他願意承擔風險,才證明他看好這個事情,對這個事情有足夠的熱情,願意全力投入,並且也不會因為一些小挫折就輕易退出。

 

單純以高工資招人,只會吸引來那些為了高工資的人。我相信那些願意來小公司的人,如果不是真心看好這個項目,看好創業者這個人,只是為了工資,一定不是可以托付的人。當然,工資也不能太低,並且必須給予期權。

 

所以,回到問答。如果他願意放棄高工資來小公司工作,說明他有足夠的熱情和魄力,這就是人才。如果為了更高工資而來,慎重考慮。

 

 

A3: 秦舞陽

 

缺點:

1,大公司高管幾乎已經形成了自己的特定風格,比如一件事情安排下去,他需要準確的進度,資源的傾斜,人力的配合,但是創業公司往往不能夠具備這麽好的條件,所以某種程度上,資源會被浪費掉。

 

2,大公司養成的定式思維,利益至上的風格不適合創業公司進行創新突破,大公司高管比較習慣於穩紮穩打。

 

3,大公司高管的條件要求較高,加重創業公司負擔。

 

優點:

1,對於工作進度的安排,能夠幫助創業公司走上規範化的路子。

 

2.大公司管理崗的經驗,對於效果把控和用人相對成熟穩重。

 

3.他的人脈、資源和圈子能夠提供一些額外的幫助。

 

如果條件允許,最好引進市場營銷方面的高管,這方面會有很大的幫助。條件不允許就幹脆不引用大公司高管。我們公司也是創業公司,1年前從某巨頭互聯網公司弄來一個高級工程師,就是這個家夥,拿著3萬的月薪,每天上午11點(9點上班)才到公司,坐下喝杯茶然後就直接出去吃飯,吃完中午回家睡到3點(1點半上班)才來,6點鐘,在其他程序員還在加班的時候飄然離去。整整3個月,這家夥最後交出的所謂的產品架構圖,居然是早期被我們棄之不用的架構。3個月,拿了10萬塊瀟灑跑路。老板腸子都悔青了。


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高管創業百強榜:逃離大公司的職業經理人,誰是勝者?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146604.html

i黑馬:公司高管已然成為創業大潮里最重要的一股力量。然而,這些懷揣武功、攀上高位的人在創業叢林中活得好嗎?《創業家》篩選了近4年的高管創業100強(不含已上市者),他們涉足遊戲、社區、電商、硬件、培訓、信息服務等多個領域。對於這些有勇氣改變的人來說,擔任公司高層的經歷是一筆財富,一旦創業,看到了前所未有的風景,也很難再回頭。這些頭等艙的乘客自己當“海盜”時,他們又做何感想?
 
\《創業家》選取了這些創業高管總結的五條心得。這既是他們的親身體會,也是給想離開大公司創業的職業經理人的忠告。創業,甚至是需要用身家性命博未來的事,你是否做好了迎接暴風雨洗禮的準備?
 
一.不要沿襲固有經驗
 
楊斌 紛享科技總裁(原網易副總裁、和訊網總編輯、《新京報》總編輯)
 
我曾在《南方都市報》、《新京報》、和訊網供職。在網易任副總裁,直接對丁磊匯報工作,就職業經理人這一行來說已經基本觸到了天花板,再往上走的可能性很小;即便提升了,工作也是同質的、重複的——這時候,創業就成為必然選擇。
 
你肯定不能逃離你的基因,但要時刻警惕它可能是你的包袱——以往的經驗對你造成的可察覺或不可察覺的、種種潛移默化的影響。我不敢說及時發現了問題,但創業過程中自己內心肯定有根弦在,知道什麽東西可能會誤導我。作為創業者,我要經常告誡自己:不要沿襲固有的經驗,否則你會死在自己過去的成績上。
 
二.“不做什麽”很重要
 
米丹寧  i8小時創始人(原盛大CIO)
 
在大企業的時候你的決策是“做什麽”就夠了,但是當你做一個創業型業務的時候,更多的決策是“不做什麽”。 我們走過很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是誘惑,看著很好,一旦嘗試的話,開的盤子太大,可能造成你精力的分散和資源的浪費,你就沒有那麽多精力去做主要目標了。
 
在盛大和方正作為一個職業經理人,我被包在大公司的氛圍里,別人看我都是仰視的。那時候出去自己也不自在,人家會覺得我是盛大的高管,自己好像也感覺有身份在這兒。我會被這個東西影響到:我代表盛大呀。出來了就覺得無所謂了。當你離開一個大舞臺的時候,你就是你了。
 
三. 認清“創業是一條不歸路”
 
劉晨  宜清光電創始人(原NVIDIA中國區銷售總監)
 
很多人會擔心創業幾年後,企業發展到一定規模,自己管理能力跟不上。我沒有這種顧慮,我在大公司接受過正規的企業管理培訓,也親身體驗過怎麽去管理一個比較龐大的企業。
 
不過,這些經驗在一個創業者剛起步的時候作用不大。剛開始幾個人從零起步,靠的就是兄弟感情和土八路的方式。剛創業時想著創業就算不成功,過幾年大不了再找一家大公司做職業經理人,不至於讓自己沒了後路。真正出來之後就會發現,創業是一條不歸路。
 
四. 要對自己的決策負責
 
陳偉  在路上創始人(原盛大運營平臺總監)
 
做高管和創始人要面對的東西不一樣。做高管,老板畫大餅、給方向,我們做好相應職能板塊的方案制訂和執行。做創業者,沒人能幫你,大餅自己畫、方向目標自己找,我們要對自己的決策負責。
 
你出來創業,做的事情是別人沒幹過的,必須要以非常快的節奏往前沖,必須及時地調整方向,努力不讓自己因為各種原因跑偏掉。我現在創業也是按照這個原則做決策,在大方向沒問題的前提下,我們要小步快跑,快速叠代。
 
五. 讓團隊願意一起長征
 
胡震生 微拍創始人(原IBM北方區電信總監)
 
大公司開會喜歡把全球趨勢講一遍,美國市場怎麽樣,歐洲市場怎麽樣,整個中國市場怎麽樣,分析過這些後再討論需求。我覺得公司再長大一些,對我而言也不存在技能缺失的問題。
 
有些以往的經驗到新公司也完全不好使。大公司內部競爭完全是狼性文化,你不行,外面很多人等著進來,不缺人。可是到創業公司,坦白講,找個好人不容易。好不容易招來他,你還要淘汰他?你要教他、帶他,要讓團隊有凝聚力。創業團隊就跟劉備逃難一樣,背著抱著,恨不得把所有能帶上的人都帶走。你希望大家相信,我們會有一個好的未來,願意一起革命,一起長征。
 
高管創業100強名單
 
排名不分先後(不含已上市者)

\註:根據公開數據整理

看!這些大公司的市值還不如蘋果持有的現金

來源: http://wallstreetcn.com/node/213670

作為全球市值第一大的公司,蘋果公司市值高達6600億美元,並手持現金1780億美元。在標普500指數中,只有17家公司的市值高於蘋果公司持有的現金。

aapl Q1 cash_0

下圖顯示了蘋果公司現金與部分標普500公司市值的對比。

AAPL Cash vs SPX_1

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拼車饑餓遊戲:小公司是否註定成為大公司的陪練和炮灰?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0520/149854.html

黑馬說:在移動互聯網時代,巨頭越來越多,創業的門檻越來越低,人群越來越擁擠,賽道越來越短,速度越來越快,挑戰也越來越大……

當下的拼車市場,就正在上演這樣一幕:嘀嗒拼車、51用車、天天用車三家拼車小公司鬥得不可開交之時,門外的“野蠻人”Uber突然揮舞著大棒沖殺進來,而剛剛合並的本土打車軟件巨頭——滴滴快的則正在磨刀霍霍。

你能不能活下來?小公司的努力,是否註定被大公司“截和”,成為陪練和炮灰?如果有可能,應該怎樣越獄?

且看這個叫作拼車的饑餓遊戲。



采訪、文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀


“野蠻人”和“幸存者”的戰爭


看樣子,小李八成是個好丈夫。

他是個隨大流的App開發工程師。一個月前,因為公司架構調整,他失業了,一時還沒找到新工作。為了不讓老婆糟心,他就像《開往春天的地鐵》里面的男主角一樣,每天按時定點拎包出門。跟電影里不一樣的是,他沒在地鐵里瞎晃悠,而是開著他的小破車到處拉活兒。他在手機里下載了三個拼車軟件,每天用天天用車接兩單,用51用車接兩單,用嘀嗒拼車接4單。

“天天和51都限制一天兩單。”他說,“嘀嗒倒是不限單次,但超過4單,就拿不到超額補貼了。”

這樣大半個月下來,小李能掙到小3000塊錢,總比閑待著強。也有人支招說,為什麽不去註冊人民優步的車主,補貼給得更兇殘,只要一周接滿70單,保底7000塊到手。

“可惜啊,我的車不值8萬塊,還沒到人民優步的註冊標準。”他說,“不過,聽說滴滴順風車在招車主,註冊就送150塊充值呢。”

2015年的夏天叫人厭倦。眼看著,打車補貼大戰才剛消停了不到半年,專車之戰還塵埃未定,拼車戰爭又要開始了。4月2日,快的旗下的一號快車上線;5月13日,滴滴快車上線;6月1日,滴滴順風車即將上線。這就是說,滴滴快的在聯手拿下中國90%的打車市場之後,不僅要發力做專車,也不會放過拼車這個第三戰場。再加上代駕和大巴,一個都不能少,滴滴快的果真正在致力於成為中國最大的移動出行流量入口。

滴滴快的是個好故事,但對於拼車先行者們來說,就像等待已久的戈多一樣,它終於還是來了。這位戈多先生不但是個大財主,還玩慣了砸錢的遊戲。2015年春天,在完成了滴滴和快的的合並之後,這家公司本質上已經吸幹了中國90%以上能拿出5000萬美元以上的VC和PE的錢。按照公開的D輪融資額計算,滴滴快的賬面上應該有10~15億美元左右的現金。在合並之後,公司的估值也達到了80多億美元。盡管早前滴滴快的的董事會成員曾經公開對媒體表示“一年之內不會上市”,但一年的時間轉眼就到。一旦上市,這會是一家百億美元市值的公司。

土豪入境,生死存亡,無可奈何。這意味著,諸如嘀嗒拼車、51用車、天天用車、微微拼車、愛拼車……這些在一對一拼車領域耕耘了6~10個月的創業公司,它們將不得不被卷入這個名叫拼車的饑餓遊戲。

這是一個關於生存、競爭和殺戮的遊戲。你知道,就像電影里演的那樣,經過各種猜忌、結盟、翻臉、暗度陳倉和虛晃一槍,最終只有最強的那一兩個可以存活。

我們可以做出一些大致的預測:在接下來的6~12個月里,將會有5~10億美元的金錢投諸其中;這些創業小公司,它們要麽將作為戰爭中的支流被整合,要麽默默地消失;但如果自己足夠幸運、對手又足夠愚蠢的話,或者;鶴蚌相爭漁翁得利,也許有人能夠得到10~50%的機會活下來,就像囚犯肖申克等待那一聲雷鳴一樣,等到下一個越獄的機會。

但這只是一個遊戲,因為劇本早已寫好。

主角有兩位。一家叫作滴滴快的的中國公司,以及一家叫作Uber的美國公司。

如果非要給Uber這家公司畫像的話,那麽大致可以參考創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)在社交媒體上的兩幅頭像。一位是美國開國元勛亞歷山大·漢密爾頓,一名在決鬥中死去的偉人;一位是安·蘭德夫人,一名堅信自私是資本主義原動力的哲學家。這就是說,Uber不折不扣是一位信仰達爾文哲學的“野蠻人”。

“野蠻人”向來不管不顧。他們堅信自己的理念,無視自己的弱點,披荊斬棘,毫不留情。一位和Uber美國總部打過交道的從業者私下表示,這就是一家“沒有底線”的公司,他的老板就是一個“沒有底線”的人。自打2009年成立以來,Uber已經在全球6大洲、57個國家、200多個城市開展業務。至於遭遇各地政府和出租車從業者的抗議、驅逐和禁令,更是毫不稀奇的家常便飯。盡管如此,Uber在完成E輪融資之後估值仍然高達410億美元,是全球汽車共享經濟的巨無霸。

“Uber正在向千億美元估值發起沖擊,因此必須拿下中國和印度市場,否則它的估值反而有下降的危險。”一位和Uber接觸過的創業者透露說。

“野蠻人”來得有點兒晚。2014年2月,Uber進入中國,開始和租車公司合作,經營中高端專車業務。6個月之後,人民優步上線,並迅速進入9個城市。就像美國的UberX和歐洲的UberPop一樣,人民優步不那麽守規矩。這被普遍認為是一個“掛拼車的羊頭,賣低價專車的狗肉”的“偽拼車”產品,因為大量使用黑車司機,瘋狂擴大單量,提供價格低於出租車的服務,遊走在政策的灰色地帶。

盡管枯燥,還是有必要解釋其中奧妙。按照中國的交通出行法規,只有出租車和租車公司有牌照的租賃車輛能夠投入地面商業運營。嚴格來說,利用私家車進行專車運營都算黑車,是違法行為,有可能遭遇釣魚執法和短期禁令。不過,2014年初,北京、無錫、杭州、深圳等城市又陸續推出了鼓勵拼車的指導意見,明確表示支持出行路線相同的人搭乘其中一人的小客車出行,以實現環保和節約路面資源的目的。

政策紅利打開了新的縫隙,提供了新的機會,於是拼車顯得有利可圖。原先,無論是一對一拼車,還是一對多拼車,都不新鮮,是各種分類信息網站的標配。但在新政策出臺之後一年間,全國先後出現了十余款拼車軟件,前面提到的若幹產品均在其列。

作為中國市場的後來者,人民優步把握住了新的機會。它面臨的尷尬在於,甫至中國,便發現幾乎所有能夠合法運營的車輛資源,也就是出租車和有牌照的租賃車,都已被瓜分殆盡。它選擇了“以拼車做專車”的切入方式。這能夠有效實現兩個目的:第一,回避專車運營的政策風險,不受牌照限制;第二,迅速調動私家車源,擴張彈性大。

簡單來說,在移動出行領域,最核心的競爭就是對車源的爭奪。只有車夠多,才能保證有人接單。寶駕租車創始人李如彬給算了筆賬:全國的出租車大約有50萬輛,全國有牌照的租賃車大約有40萬輛,而全國的私家小客車則有8000萬輛。前二者是有限的存量,後者則是巨大的增量。

“在擴張期,毫無疑問應該用私家車。”一位出行領域的資深投資人說,“出租車沒有商業價值,先不談。租賃公司的車已經被滴滴快的、神州租車、易到等一堆公司挖得一幹二凈了。某種意義上說,你現在去搶租賃公司的車,甚至都比去銀行貸款再買一輛車還貴。”

在接下來短短幾個月的時間里,人民優步的日單量迅速接近滴滴快的——有未經證實的消息指出,截至2015年4月左右,滴滴快的的專車日單量達到52萬左右,而人民優步的日單量則在20~30萬之間。要知道,人民優步既沒有像滴滴快的那樣燒上一年半的錢,也沒有打車軟件的巨額倒流——這樣都能幹得出來,實在是可怕的大變量。

“如果情況就此繼續下去,實現反超指日可待。”上述投資人在采訪中說,“滴滴快的再不應變,幾個月後,先被幹掉的不是嘀嗒、天天和51,而是滴滴。”
 

資料來源:《創業家》整理


滴滴快的怎會輕易就範,它正在飛奔而來的路上。2015年4月底,就在滴滴推出各項拼車業務前夕,在一次小範圍的媒體見面會上,滴滴快的總裁柳青感嘆說:“要不是滴滴半年前就開始研究拼車了,現在該多麽被動啊。”

我們搜集了一些可供參考的消息。因為並未得到滴滴快的的確認,又正處開戰前夕的敏感時刻,因此僅供參考。有消息說,滴滴快的成立了8大事業部,拼車正是其中之一,而創始人程維已經把拼車當作壓倒專車的第一優先級來處理。這項業務將配置60個人的團隊、上億美元的資金,以及一位騰訊出身的產品經理。至於是否如當年美團一般實施T型戰略,則未可知。

如果說Uber是個國際化的“野蠻人”,那麽滴滴快的就是第一季的饑餓遊戲里得以生還的幸運兒。在過去一年半的時間里,這家公司的成長歷程簡直就像那個“打小豬”的電子遊戲,摁住一個,永遠還有下一個,沒完沒了——自己剛剛好不容易跑起來,搖搖租車出現了;剛打完北京的搖搖租車,杭州的快的又趕上來了;剛跟快的掐著呢,上海又出了個大黃蜂;想著要不把大黃蜂買了吧,可那邊融資還得抓緊辦呀;等到快的可算買了大黃蜂,自己也融了7億美元,這下可安全了吧,一看,人家快的也融到了6億呢;最後DST的大佬一合計,反正Uber要來了,你倆不想死的話,就幹脆合一塊兒吧。

於是,我們就看到了這樣的經典畫面:前一天還在天幕下捉對廝殺的對手,今天卻手拉手站上了烈火熊熊的冠軍領獎臺。從3年前優酷土豆合並,到今年初滴滴快的合並,再到4月58同城和趕集合並,甚至包括傳聞中攜程和去哪兒的合並,無一不是如此劇情。

在一次創業者的飯局上,有人提起這個話茬兒,開玩笑說:“這就好比說,一群投資人在那兒看,心里盤算著會有一個人贏,但拿不準誰會贏。好,我幹脆每一個都投,把你們圈起來,然後我吃飯去了。吃完回來一看,該打得差不多了吧。萬一還剩倆打得難分難解,恐怕兩敗俱傷,那我就上去勸勸,兩個並一個。反正,不管你們怎麽打、打成什麽樣,莊家總是贏的。”

滴滴快的就像一只美麗的陀螺,贏了第一回合還不夠,還必須再參加第二回合,進入下一個循環。它得永遠旋轉下去,因為時間是不會停止的。

“出行的故事,才講了三分之一。”易凱資本創始人王冉說,“接下來第二季,估計是滴滴快的和Uber短兵相接。滴滴快的需要繼續覆蓋,Uber也要看它能不能用野蠻打法把這個市場強占出來。Uber有全球經驗和技術優勢,但最後估計是誰也打不死誰。到了第三季,劇情可能是兩家手拉手一塊兒把商業生態給建好了。”

“至於那幾個小拼車軟件,不是主流,可能做著做著就被整合了”,他說。

這聽起來不太公平。既然都走到這個大風口了,誰也不甘心做配角、炮灰和陪練。
 

盡管爭議聲不斷,但Uber全球擴張的步伐從未停止


大操場上有三只小螞蟻

宋中傑,45歲,嘀嗒拼車創始人。出身於惠普和谷歌,有兩次失敗的創業經歷,一次軟件,一次團購。

李華兵,37歲,51用車創始人。做過碼農,也做過投資,有一次失敗的創業經歷,做垂直電商。

翟光龍,34歲,天天用車創始人。出身於寶潔,有一次半的創業經歷。他曾經是美團網的早期團隊成員,也做過趕集網螞蟻短租的CEO。

過去一年,這三位不甘心失敗的“失敗者”,從電商和團購的上一輪風口掉下來,又繼續往前走。好不容易,終於給他們找到了拼車這個新風口。真正的風口永遠是擁擠的。在滴滴快的入場之前,這里已經有過一場局部戰爭。

“其實根本算不上戰爭。”一位分析師在開玩笑,“你可以理解成,一個大操場上有三只小螞蟻在打架。”

最先入場的是李華兵。

2014年1月,北京市出臺了《關於北京市小客車合乘出行的意見》,明確表示鼓勵拼車,支持出行線路相同的人共同搭乘其中一人的小客車出行。

同月,李華兵在燕郊推出了哈哈拼車。哈哈拼車是51用車的前身,這是一款主要針對城郊出行的一對多拼車服務軟件,由車主發布路線,三到四名順路的乘客響應,每人支付10元的低價,由車主搭載完成行程。

李華兵說:“當時的想法是,城郊出行的拼車需求最強烈,用戶不需要教育。我們計劃先在城郊做一對多的存量市場,再逐步去做一對一拼車的增量市場。”

接下來的幾個月里,同類產品紛紛出現:愛拼車、嘀嗒順風車、AA拼車……3月的時候,翟廣龍離開螞蟻短租,計劃重新創業,並且已經和創新工場談好了投資意向。一開始,他也想做一對多拼車,但研究了10天之後,他找到投資人汪華,表示想改方向,做中心城區的一對一拼車。

“當時汪華就這麽看著我,應該是沒有聽懂。不過,他也沒有說什麽,還是同意給我錢。”

翟光龍拿了創新工場的300萬美元,開始埋頭做產品。中間,他去了一趟矽谷,參觀了AirbNb,也體驗了一把Uber的專車。他有個共享經濟的心結,始終沒有放下。事實上,螞蟻短租就是一個模仿AirbNb的中國項目。他在其中花了兩年的時間,卻始終做不起來,很有些郁悶。

“我發現,共享經濟需要同時滿足三個字:有、願、需。在房子這件事上,這三個字都沒辦法做到。首先,大部分年輕人都沒有房子;其次,中國就算有房子也很難願意拿出來給陌生人分享;最後,你看滿大街都是一兩百塊錢的經濟型酒店,在有大量可替代產品的條件下,需這個字也沒戲。”

這時候,翟光龍雖然已經離開了螞蟻短租,但他並不死心。他是中科大物理系畢業生,有一張笑呵呵的圓臉,喜歡奧本海默、薛定諤和經濟學原理,身上有種審慎的軸勁兒。從矽谷回來,他又好好琢磨了一下,覺得有、願、需這三個字在車上比在房子上更容易實現。他決心把這次創業當作驗證自己理論的一個物理實驗,再試一試。

就在翟光龍帶著10個人埋頭做產品的時候,李華兵發現,自己的哈哈拼車遇到了一些問題。由於交付複雜、顧客變數和溝通異步,哈哈拼車的匹配效率始終停留在10%~15%。按照他的計劃,這個數字至少應該達到50%才對。不過,他認為這說明產品優化和市場推廣還沒有做到位。他決定留在這里,繼續深耕城郊市場。

去年7月,翟光龍和他的團隊發布了名為天天用車的新產品。這是市面上第一款針對中心城區出行的一對一拼車服務軟件,由乘客下單,車主搶單,經過後臺的匹配和計算,乘客向車主支付低於出租車的價錢,由車主點對點搭載至目的地。

盡管翟光龍早年有在美團做BD的經驗,但他的產品在頭一個月還是沒能跑起來。就像當年滴滴打車剛剛面世的時候一樣,天天用車也要面臨一個雙邊經濟中的勢能橋接問題。這就是說,有多少車主願意用你接單,有多少乘客願意用你下單,車主和乘客匹配得越強,後來者要想超越就越難。

8月,翟光龍決定開始招募核心車主,要求一周接單四次,給予每次高達100元的繞路補貼。

9月底,天天用車做了第一次線下活動“車主大會”。這時候,翟光龍發現,單量開始起來了,每天大概能有100單。

10月底,天天用車上線了“天天圈”的輕社交功能,日單量達到了500。同時,開始和紅杉資本談B輪融資。

11月初,北京召開APEC會議,機動車輛出行受限。受惠於此,天天用車日單量過了2000。

2015年1月初,天天用車做了一次互聯網妹子免費乘車的活動,單量又往上沖了好幾千。

截至2015年4月底,翟光龍透露的日單量是五位數。

“你知道嗎,當初拿A輪的時候,我承諾創新工場的數字是,到2015年3月,日單量達到300。”

翟光龍花了一年時間,證明自己是對的。這當然很了不起。不過,這件事情雖對,卻不難。他第一個做了,也就第一時間被競爭對手看懂了。

李華兵說:“他的產品剛出來的時候,我就註意到了,但是沒看明白。到了8、9月的時候,我看懂了,也多次內部討論過,要不要轉這個方向,但沒有下決心。”

李華兵一直沒有下決心。他的天使投資人是雷軍,他去問雷軍;他的A輪投資人是創新工場,他去問創新工場;他的B輪投資人是紅杉,他去問紅杉。外界給他的建議和他自己內心的聲音相左,於是他按兵不動。他經歷過車品匯的失敗,只不過希望自己能夠更加審慎,更加負責任。

每天早上九點,李華兵都會背著一只雙肩背包走進他的辦公室。他戴著無邊眼鏡,中等身材,略微有點湖北口音。他看起來像個白面書生,但又是個暴脾氣。用湖北土話說,他是個“不服周”的人,就是倔強、固執的意思。他是鄂州山區長大的野孩子,爬過樹,掏過鳥窩,打過架,習過武,從沒服過誰。早年間,他去騰訊的華強北辦公室面試,就因為面試官一句“你們湖北人有些風評不太好啊”,他拂袖而去,而且拒用QQ很多年。

李華兵好鬥,因此他的註意力容易受人影響。這導致他錯過了一次機會。現在,我們還無法評估這次錯失對他的影響——可能很嚴重,也可能是能被彌補的。不過,他自己坦率地承認說:“如果這一次我最終沒能做成,可能就是因為在這個時間點上慢了。”

去年7月,天天用車甫一推出,立刻就被嘀嗒順風車註意到了。這是一個脫胎於嘀嗒團的創業公司,並且始終保留著早年的五人創始團隊。內部討論之後,宋中傑拍板,決定立即從嘀嗒巴士和嘀嗒順風車轉型,做名為嘀嗒拼車的一對一拼車產品。

當時,嘀嗒順風車和哈哈拼車正在亦莊的地推戰場打得難解難分。為了不打草驚蛇,嘀嗒團隊一邊秘密進行新產品開發,一邊在亦莊繼續加大地推的成本投入,散發了更多傳單,包下了更多燈箱廣告。

10月20日,嘀嗒拼車上線。

同一天,李華兵從武漢出差回北京,立即召集公司骨幹開會。據他回憶,當時公司內部對於轉方向仍然表現出猶豫和排斥。下午的時候,李華兵找了一位追隨他多年的老員工,一起去公司樓下的元大都遺址公園散步。
 

“你覺得我們的產品有沒有問題?”
“有很多問題。”

“問題大嗎?”
“很大。”
“你覺得應該怎麽辦?”
“要不,還是轉吧。”


這真是一個令人動容的時刻。以上,是根據李華兵的回憶複原的對話,但你能夠看到,一個自尊心極強的男人,在經歷長達兩年的壓抑之後,難免也會變得不夠相信自己,以至於需要一位年輕女孩給他勇氣。他經常講一些咄咄逼人的話,表現得非常強硬,可是他的心里難保沒有脆弱的時候。

一旦做出關鍵決定,李華兵就變成了一個非常兇狠的人,執行力極強,極有侵略性。他給了自己三周的時間,把70人的團隊分成五大部門,一邊開發產品,一邊在產品還沒上線的情況下開始做地推。他砸下去200萬,向車主許以5000元獎勵,向地推人員承諾拉一個車主50元的獎勵。他沒日沒夜地帶頭幹,想把錯失的三個月補回來。

12月15日,更名為51用車的App上線了。原本計劃提前拉200個車主,結果拉來400個。上線第一天,產品就有20單。

2015年1月4日,51用車達到100單,進入三元橋和中關村。

1月15日,51用車開始在金融街做地推,日單超過700。

1月底,李華兵拿到了百度的C輪投資協議。這跟天天用車的C輪幾乎前後腳。

“我暫時安全了”,他說。
 

天天用車創始人 翟光龍     圖/紀柯
 

51用車創始人 李華兵     圖/紀柯
 

嘀嗒拼車創始人 宋中傑     圖/紀柯


2015年4月,我和宋中傑、李華兵、翟光龍分別聊過兩次,總共加起來超過20個小時。這是有點叫人哭笑不得的經歷,因為它簡直就是個小小的羅生門。每個人都希望能夠被媒體解讀為規模最大、估值最高和最有錢的那一個。至於各種小道消息,那更是滿天飛:滴滴要跟嘀嗒合作啦、神州租車在跟51用車談啦、Uber正在接觸微微拼車啦、易到跟這幾家拼車都接觸過啦、360表示想投拼車啦……不知道從什麽時候起,這種隱秘的混亂和不確定性,好像已經成了創業的新常態。

截至5月初,可以確認的局面是這樣的:

嘀嗒拼車拿到了號稱1億美元的C輪融資。在5月6日的發布會上,公開的業務規模是400萬用戶、30萬車主、13個城市、30萬日單。這些數字仍然被認為是有水分的,但同時,目前嘀嗒拼車也的確被公認是幾家拼車中規模最大的。

51用車和天天用車緊隨其後。他們都不認為和嘀嗒拼車的差距已經大到無法追趕的地步。用李華兵的話說,“只要接下來砸錢,很容易就能到那個量”。

至此,花了一年到一年半的時間,在滴滴快的入場之前,這三家代表性的拼車創業公司已經全部抵達C輪風口。

有一些投資人和創業者並不看好他們。

一位不願意透露姓名的投資人說:“這不是一個好的創業方向。已經有滴滴快的和Uber兩個巨頭在前面,不論往上還是往下,都會很難。投資人永遠關註大頭,所以他們下一輪融資會很艱難。”

哈羅同行的創始人常永利做的是大出行領域的類公交產品。早在一年前,他也關註過一對一拼車,但並未下手。他的理由是:“第一,沒有壁壘,滴滴來了怎麽辦,一打價格戰,豈不是束手就擒?第二,沒有商業模式,怎麽掙錢?”

也有一些投資人和創業者表示樂觀。

創新工場合夥人汪華說:“這是一個巨大增量的市場,因此有很多發生變化的機會。當年eachnet擁有90%的市場份額,但是沒有用,因為當時的電商市場這麽小,後面的增量空間比存量要大無數倍。現在的出行市場也是一樣的,依然有變數,因為後面的增量比現在的存量還大很多。如果說現在市場上的整體潛力已經被挖掘到30%,後面的增量不過是現在存量的兩三倍而已,那麽在這種情況下,壟斷者哪怕犯了很多錯誤,也永遠是壟斷者了。但你想,整個類出租市場,現在全國的數字加在一起,也無外乎就是一天一百萬單……光北京一地的需求,就有百萬單了。”

“這是一個市場供給絕對不足的市場。”他說,“大家都有存活空間,都還能再往上漲。當然,窗口期會迅速關閉掉。”

還有一些審慎精明的投資機構,他們已經悄悄地掩上了門。

王冉說:“最近我這邊有兩家大的對沖基金,他們判斷完了以後,已經決定O2O市場暫時不再投了。最有代表性的O2O就是出行,做得最早,成長最快,也最大,但燒了好幾億美元也還沒打出個所以然來,所以小市場就更不著急了。它們確實能夠沖擊出租車行業,為老百姓帶來便利,但因為中國三巨頭、四巨頭的互聯網格局,導致很多本來可以健康發展的行業在中國無法健康發展。”

南轅北轍的觀點如此之多,這只能夠說明一件事情:在一個充滿變量和不確定的市場里,要判斷未來變得更加難了,考驗CEO思考力的時候到了。
 

三家拼車公司的“內景”,左圖為天天用車,右上為51用車,右下為嘀嗒拼車     圖/紀柯


我們竟然挖的是同一條地道

2015年這個春節,所有人都沒過好。

先是元旦剛過完,北京市交通執法部門就嚴查了一陣子專車。大家忙不叠地又做了一輪政策解讀。

然後是情人節那天,滴滴和快的宣布合並。這是什麽意思,難道過去一年都白打了嗎?

再然後是除夕夜,在上下紛飛的微信紅包中,長達一年的移動支付入口之爭算是塵埃落定了。這就是說,幾家移動出行App對於爭奪支付入口的戰略使命已經完成。

自2月20日起,人民優步的日單量開始迅速直線上升。

春節剛過完,神州租車宣布攜大量補貼重回專車市場。

緊接著,又傳了一陣Uber和易到合並的假消息。

瞧瞧這沒完沒了的,實在替這些創業者累得慌。因為如此頻密又重大的行業變動,足以導致一切事先做好的戰略部署喪失意義。說白了,遊戲里的每一個人都在被虐,同時參與虐別人。

“別說一個月折騰一回了,就是一天折騰一回,那也得受著”,翟光龍說。

他似乎做好了折騰的準備。開年第一天,他召集骨幹團隊開會,宣布接下來的一個月,公司壓倒性的戰略任務變成一件事情:燒錢。

幾乎同時,他的對手李華兵正在開會宣布他的壓倒性任務:招人。春節之後到四月底,51用車從原本70多名員工迅速增長到170名。又過了不過3天,這個數字就又變成了180。李華兵說:“我們今天一天就入職了三個總監:測試總監、客服總監、政府公關總監。”

燒錢這件事,他也沒落下。有消息說,51用車在過去的某一個月燒掉了2000萬。據說,此前滴滴快的一個月燒出去的錢已經超過了1億美元。

至於嘀嗒拼車,幾乎每個周末,他們辦公室里都有人。宋中傑把所有的精力都放在了上規模和談融資上面。在這個“變態”的O2O行業里,連續兩個星期的數字是否漂亮,直接決定著你下一輪融資的估值。

融資,這對於宋中傑來說是個刻不容緩的問題。滴滴快的眼看就要來了,51和天天也早在4月中旬就宣布了來自百度的C輪融資,他也要為嘀嗒準備足夠充足的糧草。其實,1月嘀嗒剛剛close掉來自易車網的B輪2000萬美元。不過,當年嘀嗒團失敗的教訓告訴他,等到沒錢的時候再去找錢,那可就來不及了。

其實,對於其他所有人也是一樣。以足夠快的速度圈地,然後及時融到足夠多的錢、花不完的錢,這是創業者們接下來要花百分之兩百的精力去處理的事情。在一個沒有技術門檻、邊際報酬遞增、信息透明的完全競爭市場里,這也被公認為唯一的打法。

4月初的時候,李華兵找到易到用車創始人周航,向他請教:“你是在專車上面跟滴滴打過的人,我現在也要面對滴滴了,能不能給點經驗?”

“周航告訴我,滴滴用的是德州撲克的戰術。他是大玩家,手上籌碼足夠多,他會不惜代價,把你打到清場為止。比如說,你手上有一對A,我手上只有一個3和4,我桌面all in全部籌碼,你敢跟嗎?後面萬一是個順子,你就完了。因為你只有一次機會,他能打5把,所以他贏的概率很大。”

2015年春天,我們在曠日持久的采訪中發現,彌漫在這群短道O2O創業者中間的情緒,除了亢奮,就是迷茫。說白了,他們面臨的是一個零和博弈。用一位從業者的話說:“如果只是提供更加低價高效的出行,那麽接下來除了價格戰還有啥?中國商業除了這個,還能提供什麽別的價值?”

面對滴滴快的有可能到來的清場戰術,李華兵和翟光龍做了同樣的預備——和百度結盟。說起來,51和天天這兩家公司真有趣,因為它們的A輪、B輪和C輪投資者都一模一樣,分別是創新工場、紅杉資本和百度。其中,百度的出現又是不可或缺的。眾所周知,百度不見得要在出行上怎麽樣,但它既然投給Uber2億美元,就絕不會放棄在百度地圖應用上的布局。再說了,百度不是一般的投資人。它是那種最有錢的投資人。一年賺20億美元的公司,它在下一輪融資里能夠控制的話語權和調動的資源遠遠大於那些募資2億美元的VC。

於是,面對滴滴快的和人民優步的雙重夾擊,李華兵和翟光龍看起來有點像是一對“難兄難弟”,選擇了一樣的關鍵路徑。他倆都喜歡美劇《越獄》,打個不恰當的比方,這好比他倆同時把地道挖到了警衛室下面,推開井蓋一看,哎呀,原來你也在這里哦。百度就是這個警衛室,是他們可能逃出生天的縫隙。

不過,翟光龍仍有不服之處。在任何場合,他仍然堅持認為,自己做的天天用車和嘀嗒拼車完全不是一回事。“除了結盟,還要做差異化,這兩件事情必須同時做。”他說,“否則,滴滴和Uber兩個巨頭在前面,如果你做的是和他們一樣的事情,你憑什麽能活?”

其實,單從乘客端來看,天天用車和嘀嗒拼車的差異並不大,無非是嘀嗒的定價不分檔次,維持在最低價的標準,而天天則按照車型的高、中、低分了三檔價格,由乘客自行選擇,但仍然低於出租車價格。另外,天天有諸如“互聯網圈”這樣一些輕社交功能。不過,在宣布C輪融資之後,嘀嗒也打算要做類似的社交產品功能了。

最重大的差異在車主端。天天規定車主一天只能接兩單,因此它所吸引的車源嚴格控制在正常上下班的白領順風車主上面。嘀嗒則限單8次,而且規定每天接單超過4次就不能得到獎勵。這意味著,嘀嗒有可能吸引到更多的輕度兼職的車主。至於人民優步,不但不限單次,反而設置各種機制鼓勵車主盡量多、盡量快地接單。比如說,Uber獨有的派單機制規定,車主無論在哪里,派單15秒之內必須接單;一旦接單率達不到80%,就得不到40%的獎勵。毫無疑問,如此嚴格的車主管理制度,最終篩選下來的將是那些重度兼職的車主,或者說是類黑車司機。

說白了,當年翟光龍從房子的共享經濟轉移到車子的共享經濟上來,他一直念念不忘的根本不是做出行霸主,而是想做中國共享經濟第一人。但是一年過去了,他無奈地發現,車輛的共享經濟已經被出行這件事情挾裹了。留給他的智力難題是,他要如何應對,設計好一個產品,既能夠滿足用戶的出行需求,又恰到好處地讓他們明白,其實自己別有懷抱呢?

早先,51用車跟天天用車類似。不過目前看來,李華兵贊同嘀嗒的模式,因為他已經開放一天兩單。也就是說,更接近滴滴快車和Uber的低價專車模式。這麽一來,李華兵要去的和翟光龍也根本不是同一個地方,他倆挖的是同一個地道,挖到五十米,李華兵就想上去了,而翟光龍還想接著挖上五十米再上去。不過,問題在於,這時候滴滴快的和Uber的水已經從地面灌下來了,翟光龍要冒著被淹死的危險繼續挖呢,還是先和李華兵一起上到地面活下來比較實惠?

“我想賭個大的。”翟光龍念叨著,他甚至拿王興和小紮自況,“當年在美團的時候,我和王興一起看《Facebook效應》。書里提到,彼得泰爾建議小紮賣給雅虎,小紮拒絕了。當時王興就說,他肯定是要賭個大的。果不其然,小紮說了,我不賣,因為我不能保證我這輩子還能想出這麽好的主意。”

說到賣公司,這個話題我也拿去問了嘀嗒和51。

李華兵說,如果現在有人作價十億美元要買我的公司,董事會一定會得到我的同意。

宋中傑則回憶說,當年嘀嗒團曾經差點賣掉。開會的時候,一位合夥人大哭,說難道就這樣了嗎。這麽一哭,公司沒有賣。後來,嘀嗒團和維絡城合並,創始團隊則一起堅持到了拼車時代。

這幾個人中間,宋中傑是年紀最大的,也是表現得最滴水不漏的那一個。不知道是因為嘀嗒確實狀況好,還是他過於樂觀,他也是直接表達“和滴滴打我們不怕”的那一個。他今年40多歲,顯然已經不再年輕了,但是他說:“這是我唯一的青春,是一輩子不可多得的機會,我一定要牢牢把握,證明我們能夠把一件事情做成。至於做成了之後,是我們自己繼續管,還是職業經理人做,或者放在一個大公司下面弄,以後做成了再說。”

聽他這麽說,我倒有點陰謀論地想起一位投資人的腹黑揣測。他說,他搞不明白嘀嗒為何打一開始就做跟滴滴和Uber一樣的事情。“做第三名有什麽意思,這不是找死嗎?或者是跟當年大黃蜂一樣,砸錢做到一定規模,然後逼買?”

5月來了,天氣慢慢變熱,春天正在過去。

李華兵多年如一日,仍然堅持每天早上9點到公司,晚上10點以後離開公司。但每周至少有一天,他要留在家里不出門,陪兒子。有一次,他在家接了一個很長的工作電話。掛完電話,兒子問他,爸爸,你要跟誰打啊。

有時候,這樣的生活確實叫人透不過氣。李華兵愛上元大都遺址公園散步。今年春天,他幾乎每個下午都去,眼看著櫻花開了,又眼看著櫻花謝掉,然後桃花又開了。眼見這幅景象,他獲得了片刻寧靜。總有一些瞬間會提醒你,其實生活里美好的東西還在,而你特別當真的東西,它只是一個遊戲。\版權聲明:本文作者
雷曉宇,編輯王冀,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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中興通訊:一季度凈利同比增39% 正評估拒絕令對公司的影響

中興通訊4月27日晚間公布一季報,報告顯示公司一季度實現凈利潤16.87億元,同比增長39.01%。

但報告稱,美國商務部工業與安全局激活拒絕令,對公司的正常生產經營產生重大不利影響,截止本報告發布日公司尚無法完成全面、準確的評估和預測。

由於未考慮拒絕令對本公司2018年第一季度報告的影響,本公司董事、監事、高級管理人員、會計機構負責人無法保證本季度報告內容的真實性、準確性和完整性。本季度報告中的財務報表未經審計。本公司鄭重提示投資者及各利益相關方,不要基於本報告進行任何的投資決策、經濟活動及其他行為。

報告表示,目前公司正在評估拒絕令對公司的影響。待公司全面、準確地估計拒絕令對公司2018年第一季度報告的影響後,公司將重新編制2018年第一季度報告並披露。


馬雲:大公司的“大”是責任大擔當大

5月27日,在貴陽數博會“大數據助力精準扶貧”高端對話環節,阿里巴巴董事局主席馬雲分享阿里巴巴參與全面脫貧攻堅的心得。他表示,希望更多的人特別是阿里巴巴員工參與到這場“脫貧攻堅戰”。

“大公司的’大’不是利潤大、收入大、市場份額大,而是責任大、擔當大,人們希望你能擔當更多的責任,希望你能做更多的事情。”馬雲表示,中央提出“全面脫貧”的目標,並且設定了時間表,“我覺得這個任務之大、之艱巨、之偉大、之意義深遠,是本世紀最了不起的一個創舉。”

“扶貧、脫貧和致富是三個不同的東西,扶貧給人以魚,脫貧則是授人以漁,致富是給大家造魚池、造魚塘。”馬雲說,貧窮不是因為農民不努力,而是農業文明和商業文明沒有完美的結合。出現貧困縣不是因為貧困縣不努力,而是發展模式沒有跟上。

在馬雲看來,貧困問題要從源頭解決,特別是教育的不平衡醫療健康資源的不充分。過去的聯產責任承包制,解決了土地上種出來的東西屬於誰的問題,今天借助大數據、互聯網技術可以解決土地上種出來的東西賣給誰的問題,讓土地增值,農民覺得土地有利可圖才會回到土地。

馬雲表示,公司越大,意味著責任越大,人們的期待也越高。“希望更多的人參與脫貧和扶貧,更多的阿里巴巴的員工參與進來,只有我們自己的員工參與這些,從公益中體驗自己、了解自己,知道自己有什麽、要什麽和放棄什麽。”

在貴陽數博會上,阿里巴巴宣布將在投入100億脫貧基金的基礎上,撬動經濟體的力量,通過技術支持,最終帶來價值1000億乃至10000億的脫貧效應。

馬雲認為,貴陽大力發展高科技、大力發展數據產業,實際上保護了綠水青山,同時給我們貧困的地區看到了無限的希望。“這也是我們脫貧和扶貧最大的希望所在,脫貧是給人以希望,而不僅僅給人以錢財。”


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