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國產手機嘴炮蘋果，手撕三星，內心真正想虐的卻是誰？

二說 2017-03-13 10:51

本文由二說（微信ID: chongershuo）授權i黑馬發布，作者蟲二。

國產手機對蘋果和三星的怨念有一個漫長的異化過程。

在今天很多手機人還唱“同桌的你”的時代，喬幫主就是美國科技圈的圖騰了，加之Iphone一出，諾基亞授首，威望簡直如日中天，雖然從Iphone4s開始，世人對蘋果的創新力已有微詞，但腹誹而已，直言者不多。

庫克接班後，反對者開始浮出水面，三星憑著硬件優勢和機海戰術，一度有後來居上之勢，尤其讓國產手機眼紅，這就催生了不少像老羅、賈布斯那樣一面致敬蘋果，一面又不斷潑墨的奇人，到如今“X年滅三星，X年秒蘋果”已經是老生常談了。

每次發布會上，蘋果和三星都被拿出來做對比，動不動拍照功能被完爆，動不動屏幕和機身材質被吊打，各項參數統統被K出十條街，讓人感覺他們來中國就是被虐的，真不知道為什麽去年還能以3.11億部和2.15億部守住冠亞軍寶座。

這場國產手機超“星”趕“果”運動最後是由任正非率先出面叫停，再說一次滅三星、蘋果，罰款100元，但管得了華為人的嘴，管得了別人嗎？

嘴炮蘋果、手撕三星的動機並不像表面看起來那麽簡單：

1、銷量究竟有什麽替代關系？

錘子T1發布前，羅永浩雖然無視三星，但對Iphone還保持著起碼的尊重，T1自詡“東半球最好的手機”，後來為避爭議，改為“全球第二好用”的手機，再然後又加了個定語“我們眼中全球第二好用的智能手機”。

但調門很快就調高了，開始噴蘋果的工業設計，“繼iPhone 5之後，iPhone 6再次證明，之前蘋果的工業設計牛x，不是因為強納森，而是因為喬布斯，強納森基本上就是一個做完稿的，徹底穿幫了。”諸如此類的嘴炮開始不斷飆出。

老羅之所以這麽說，因為他意識到一點，既然錘子要做定位於3000元以上的高端機，那麽從果粉中搶奪部分存量市場勢在必行，所以錘子和堅果一面精明的做到與蘋果電腦無縫連接，一面又給這些人灌輸一切可感知的優於Iphone的細節。

最終的結果按老羅的說法，果粉和錘粉之間的轉化率達到39%，但他沒有提供任何生成這個結果的計量方法。

2、品牌有沒有對標效應？

嘴炮Iphone試圖建立一個足以對標的品牌，2015年4月樂視手機發布時賈樂亭就是這麽幹的，在沒推出自己的產品之前，他先對蘋果的“封閉之惡”進行了一番聲討。

雖然最後大家集體吐槽了樂視手機是蘋果6、HTC M8、魅族MX4 Pro、華為Mate7的集合體，很多設計都有似曾相識之處，但並不妨礙賈樂亭最後在微博宣布“超級手機首發當天，就吸引來37.61%果粉轉樂迷。”

賈樂亭在定位上比老羅更進了一步，他對Iphone以及其他安卓系統手機已沒有勉強的尊重，他試圖建立的是一個有獨立品牌存在感的手機。

不需要做多少數據分析就能知道，以上兩點其實都是靠不住的。

蘋果的封閉系統犧牲開放打造了更好的體驗，這不能用簡單的壟斷和控制來加以解釋，因為它本身反映了一部分用戶的訴求，而三星代表了依托硬件技術產品破局的思路，所以在某些新技術上就敢於作蘋果不敢嘗試的創新。

這兩家公司按照各自的執念所建立來的不可替代性和品牌優勢，並不是幾個發布會和PPT就可以動搖，非要在中國手機行業里找幾個比較靠譜的追隨者，還是首推硬件技術基本自持的華為以及拼命在做芯片的小米。

既然品牌無法對標蘋果和三星，又不能從粉絲轉移中獲取出貨量，嘴炮的意義又何在呢？當然有意義，因為它們真正想虐的還是其他國產手機。

稍有頭腦的人也不會以為，一二千元的手機能夠爭搶四五千元手機的市場，這就好比捷達就算賣了一億輛，也不能說它搶了BBA多少用戶一樣。

但以蘋果和三星為假想敵，對國產手機至少有四大作用：

1、給產品定下調性

產品營銷最重調性，品牌形象一旦下沈，再圖上攻可謂難上加難，所以一二千元的國產手機保持Iphone的調性，看似荒唐卻絕對有其必要性。

2014年中國手機品牌還有300多家，去年剩下150家不到，今年真正活躍得大概也就不到30家了，在這個洗牌的過程中，低價手機如果不保持看高一線的品牌自嗨力，很可能就要到華強北去討生活了。

2、放大細節優勢

以前國產手機打新時都會刻意強調一些新技術、新工藝，哪怕並沒有多大實際意義，但這類突破現在也不容易實現了，所以拼命尋找與蘋果和三星的對比優勢才是最佳選擇。

這對低價機和高價機都有價值。

低價機發揮這樣的語境，“我用這麽便宜的價格做出了這麽牛X的功能，值得你埋單吧”，但這個宣傳對果粉有多大效果可想而知，它盯的是那些正在千元機海里猶豫不決的用戶，像華為p10這樣賣到5800的高價手機，當然就要曬一下徠卡相機了，於是各種景別叫板Iphone的對比圖滿天飛，以便讓用戶覺得貴的值，貴的有道理。

3、逃出性價比陷阱

最早用性價比當噱頭的國產手機如今正試圖蛻去這層山寨外衣，隨著元器件漲價就是一波調價潮，各品牌都有跳空高形式之勢，說明它們自感初步具備了品牌壁壘，不想再用硬件不賺錢之類的噱頭來為競爭背書了。

4、為品牌升級預留空間

絕大多數國產手機品牌都不甘蜇伏於利潤微薄的千元機市場，在出貨量企穩之後無一例外會擴張產品線實現品牌上攻，所以必須提前咬住蘋果和三星。

華為當年給運營商打工，手機品質低到爛大街，品牌稀釋，營收可憐，已經極度邊緣化，痛定思痛後才決定收回品牌，停止代工，走自有化道路。

所以才有任何一款國產手機，不管定位如何，售價如何，都要嘴炮蘋果，手撕三星的奇景，高調背後，唯恐國內同行坐大才是真。

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紅星美凱龍沖刺IPO：總資產超800億，最值錢的卻是幾塊地皮

常皓靖 2017-05-17 16:59

來源 | IPO最前線（ID：ipozqx）

文  | 常皓靖

在港股上市一年多之後，家居龍頭企業“紅星美凱龍”又打算在上交所IPO，擬募資39.5億人民幣。

在過去幾年時間，紅星美凱龍交出了一份漂亮的成績單：2013到2015年度，紅星美凱龍的營收分別為62億、83億、91億，而凈利潤分別為32億、39億、43億。（根據紅星美凱龍港股發布的最新財報，紅星美凱龍2016年實現收入92.82億元人民幣，凈利潤40億元，毛利66億元，綜合毛利率為71％。）

不過有意思的是，這家資產總額達到831億元的企業，超過700億由投資商場帶來。

地皮成最值錢資產

當互聯網人還在高喊著要顛覆線下時，紅星美凱龍笑而不語，賺得盆滿缽滿。相比之下，那些真正生產家具的企業，利潤率就低得可憐，他們的毛利率普遍在30%—40%之間，遠不如提供渠道的紅星美凱龍的75%。

為何會造成如此懸殊的數據？

秘密就藏在了一項公允價值收益變動。，所謂公允價值變動，簡單理解，就是紅星美凱龍手里的地皮漲價了，盡管它沒有將其出售，但漲價的部分也要計入到營收中。這就是公允價值變動帶來的固定資產的變動。

可以清晰地看到，紅星美凱龍在2015年的公允價值收益達到了23.8億元。占了凈利潤的一半。如果減去這部分收入，紅星美凱龍在2013年至2015年的凈利率分別為：18.33%、18.1%、21.65%。

這種公允價值變動是重資產引起的。紅星美凱龍的自有商場，光房地產的賬面價值已經達到了705億元，占到了資產總額的84%。相比於700多億的固定資產，紅星美凱龍的流動資本80億元不到，前者是後者的十倍之差。盡管紅星美凱龍沒有賣房的舉動，但不得不感嘆紅星美凱龍在選址上的獨特眼光。

截止2015年底，紅星美凱龍已經擁有37家自營商場。這些商場分布在一二線城市的黃金地段。

以北京舉例，紅星美凱龍在北京的4家商場全部位於交通便利的環路上，分別包括東、西、北四環各一家和北五環一家，都在京城要塞。而北京東四環店在2015年創造了3.19億元營收，面積為80000多平米，平均每平米產生的收益接近4000元。

“由於很難在一線及二線城市物色到優勢區域位置，公司現有的自營商場版圖很難被複制。”紅星美凱龍的招股書中出現了這麽一句表述，字里行間都流露出行業老大的霸氣側漏，它仿佛在告訴外界：別來玩了，房子才是行業競爭的核心壁壘。不過看完數據，也是不服不行。

還記得賣房保殼的“*ST寧通B”嗎，這家普天集團的下屬子公司已連續兩年半虧損，2016年上半年虧損額度高達2110萬元，面臨著被暫停上市的風險。2016年9月21日，ST寧通靈機一動，把北京的兩套房子賣了。這兩套房子在2004年購買時的價格為129萬元，11年之後，公司業務沒賺到錢，反倒是房子增值了16倍，賬面價值達到了2142萬元，基本上可以把今年上半年的虧損抹平。

除了在房產上的投資獲益頗豐，紅星美凱龍通過旗下喜兆投資持有歐派家具4.99%的股份。歐派是一個做高端家具定制品牌，已於2017年3月份在上交所上市。按照歐派最新的市值，紅星美凱龍持有的股份價值21.8億元。而在2013年12月投資時，紅星美凱龍只付出了1.5億的代價，短短三年多時間，獲得了超14倍的賬面回報。

商業模式：自營+委管

當然，紅星美凱龍終歸是一家綜合性的家具賣場。它的商業模式來自於向家具賣家收取渠道費和管理費。

紅星美凱龍的賣場分為自營和委管。自營的好處是管控力度強，不受租金和場地的影響，容易塑造自家品牌。但自營需要占用資金、培養人力，擴張慢，容易錯失良機。

委管與通常人們理解的加盟模式有所不同，比如絕味鴨脖的加盟收入來自於一次性的加盟費和鴨脖的銷售收入。但紅星美凱龍並沒有自己的家居品牌，沒有辦法靠上遊的產品賺取差價，它更像是一個渠道商，給家居品牌提供銷售渠道。

委管商城主要分布在三線城市。紅星美凱龍將建設商場等需要投入大量資金地方委托給合作方，自己只負責招商、委托經營管理等事情，然後與合作方共享權益。委管模式的優點顯而易見，讓紅星美凱龍在開支較低的情況下，提升營業收入和投資回報率。

2015年，紅星美凱龍在全國委管的商場位為122家，委管商場的毛利率均高於74%，營收占到了紅星美凱龍總營收的40%。

委管模式給紅星美凱龍帶來的收入來源於四方面：

一是冠名費，金額固定，取決於城市級別、商場規模及商場位置等因素，費用通常在1800萬至3000萬之間。

二是向總承包人收取的商業管理咨詢費，這部分費用通常在1200萬至3000萬之間。所謂商業管理咨詢，就是紅星美凱龍把委管的商場接下來，給指定承包人。

三是招商服務費，200萬到300萬之間。2015 年 12 月 31 日，紅星美凱龍經營122家委管商場，平均入住率已經超過了92%。

四是管理費，每年收取150萬到600萬。其中包括日常經營及管理、銷售、推廣、提供廣告和客戶服務，統一招募及管理商場的所有員工。紅星美凱龍平均每一萬平方米商場需要配備9至10名員工，目前員工總人數已經達到了兩萬人。

未來走向：重金砸線上

馬雲和王健林曾在2012年有一個著名的億元賭局：10年後，如果電商在中國零售市場份額占50%，王健林給馬雲一個億，如果沒到，馬雲給王健林一個億。

關於線上線下的爭論由來已久，紅星美凱龍的實際控制人車建新也曾經參與這場對賭。他曾在人民大會堂對王健林與馬雲隔空喊話：10年後，如果單純電商在中高檔零售市場的份額超過15％，車建興願意輸給王健林和馬雲各1個億。只不過車的賭局沒有獲得太多的關註。

但令人意外的是，在宣布這個賭局後的8個月，車建新卻也重金砸向電商。結果卻不盡如人意，2億元的投入僅換來4萬元的交易額。

至於為什麽在電商發展的如火如荼之時，紅星美凱龍燒了2億元也不見起色，知乎上一位紅星美凱龍的前員工總結了三點原因：一是紅星美凱龍所處的家具建材行業，重體驗、非標準化、重服務、成交單價高、購買頻次低，造成線上銷售的效率和產出不高，依然需要線下平臺落地轉化；二是用錢砸出來的流量和熱很難保持，很難持續吸引平臺用戶；三是紅星美凱龍采用的委管模式留下的後遺癥，即線上工廠店和線下的本地區經銷商會在品牌內部形成競爭。

不過，車建新不會想到，三年之後，他就開始大力投入建立線上渠道，互聯網平臺已經成了紅星美凱龍的戰略選擇。2015年3月，紅星美凱龍的O2O平臺在上海、南京、蘇州三個城市試運行，上線的商戶超過2800戶。在其30周年慶上，車建新提出了“1001戰略”，即開1000家門店，做一個互聯網平臺。

相較於餐飲、服裝等消費行業，家具裝飾及家居行業規模更大，2015年的行業銷售額到達了3萬億。但這個行業卻玩家眾多，市場高度分散。不僅有百安居、宜家等國際品牌，還有紅星美凱龍、居然之家、月星等國內品牌。

2015年，包括紅星美凱龍在內的國內前五大連鎖家居裝飾及家具零售商，占到整個市場的27.63%。而紅星美凱龍在這5強中，以11.09%的市場份額位列第一。

車建新把進一步拓展市場的目光放在了互聯網。

線上零售占整個家具市場的份額尚小，2015年只占到了5%，但紅星美凱龍能否從中分得一杯羹，沒有人可以預知。不過可以想見，對於紅星美凱龍而言，做一個互聯網平臺，並不比在線下開1000家商場容易。

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錘子陷入“兩選一”風波，背後折射的卻是羅永浩的無奈

俊世太保 2017-06-06 15:14

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

文  | 李俊

今年的618正如火如荼的進行著，而關於京東和天貓之間的暗戰也比往年來得更為激烈一下。在這個電商狂歡的日子里，手機廠商無疑是絕對的主角。

然而令人意外的是，錘子科技天貓官方旗艦店已經下架了所有的手機產品，之前在售的旗艦M系列如今也不見了蹤影，僅有19款配件在售。但在京東上，6月6日錘子科技將舉辦京東商城國家品牌日活動。

錘子在兩大電商平臺的不同表現形成了鮮明的對比，再加上錘子、阿里巴巴和京東之間此前紛繁難理的關系，讓這次「空架」事件成為了輿論焦點。不少媒體也解讀為，這是天貓在逼迫商家二選一。

京東包銷協議或是錘子天貓下架的主因

針對網傳錘子手機遭天貓下架謠言天貓方面表示，「平臺核實後發現，真實情況是錘子手機在天貓供貨已賣光，並不存在錘子被下架的情況。」錘子科技也在微博回應，「感謝天貓，錘子天貓旗艦店熱賣，未遭天貓下架，致M1短時脫銷，現已補貨。歡迎大家購買。」

在天貓和錘子的官方回應中，我們看到了其樂融融。不過在接受新浪科技采訪時，錘子科技卻是這樣解釋的：

一方面，錘子科技在天貓所售為M系列手機，該款上市於去年10月的旗艦機已然售罄，並因不再補貨，出現“空架”情況。另一方面，錘子科技5月發布的新品手機堅果Pro與京東官方簽訂了包銷協議，所以堅果Pro並未在天貓平臺上進行售賣。

在這份回應中，早前與京東的深度合作恐怕才是從天貓下架的主要原因。

今年4月11日，京東集團副總裁、3C事業部總裁胡勝利與錘子科技CEO羅永浩共同簽署了為期三年的戰略合作協議。雙方約定，錘子科技即將發布的新品（堅果pro）將在京東獨家首發。此外，京東金融還為錘子定制了金融產品，這一定程度上解決了錘子的資金鏈問題。可以說，現在的錘子已經被京東深度綁在了戰車上。

其實京東與天貓的「貓狗大戰」由來已久，兩家明爭暗鬥的搶奪手機品牌的獨家和首發也並非首次。正如前文所說，今年618大促的主角是京東和天貓，而手機品牌則是重點拉攏的對象。

但華為、小米、蘋果這些一線品牌更多都是在布局發力全渠道，諸如錘子、一加這些小眾品牌則成了唯一可以爭取的對象。所以，錘子天貓旗艦店下架所有手機，很大程度上可能是受到了來自京東方面的壓力。

全面擁抱京東後的錘子會變得更好嗎？

5月9日，堅果Pro發布會臨近結束時，臺上的羅永浩談及過去一年來的的種種辛酸，M1系

列的不甘妥協，為資金問題不得不參加各種活動而受到的委屈，我們都歷歷在目。

當然還有讓人印象深刻的那句話，「如果有一天，這款手機能賣到個一兩千萬臺，連傻逼們都在用了，你一定要記住，這是為你們而做的手機。」

從當年那個口無遮攔的英語老師，變成今天如履薄冰的企業家；從曾經不容質疑的大憤青，變成現在“開心就好“的老文青。為了做好手機，羅永浩經歷了太多。

現在的羅永浩確實變了，他從當年的那個理想主義者，變成了地地道道的商人。但他又確實沒變，羅永浩還是那個大放厥詞，不斷給企業帶來負面口碑的相聲演員。

不過有意思的是，老羅似乎從來就沒有認輸，他一直堅持的認為，「堅果Pro有明顯的爆款跡象，要成為爆款應該問題不大。」

而對於市場的指責，他又是這樣回應的，「只有你足夠牛逼了，那些黑你的人才會閉嘴。楊元慶還是誰說的一句話給我很大的啟發，他說你要在一只雞里成為最大的雞是不夠的，你必須要成為鴕鳥。」

羅永浩學會了妥協，學會了如何成為一只鴕鳥。而這也是為何我們看到他一直在不斷尋找能拯救錘子的外部力量。

當初出T2的時候資金緊張，老羅找到了蘇寧，至今蘇寧也還是錘子的股東；接著出恥辱M1的時候資金又緊張了，老羅向阿里質押了一大部分股權，後來又贖回了；然後堅果pro資金又緊張了…京東又伸出了“援手”，取得了pro的首發以及獨占。

羅永浩和錘子總是遊走在被收購邊緣，但在數次抉擇之後，京東已經成了錘子背水一戰的最後依靠。當然在京東的包銷下，錘子今年在市場銷量方面也取得了不錯的成績，除了堅果Pro首銷40萬，在6月1日開啟的618大促中，堅果Pro也一度位居銷量前五，與小米、榮耀、蘋果和華為，排名TOP5。

但錘子手機始終只是一個小眾化的產品。隨著618大促逐漸開啟，錘子已跌出前五。相信在618結束之後，錘子手機的排名可能會繼續下滑。至於京東和錘子的合作，其實對京東來說可能只是一件很小的事情，畢竟錘子手機即使銷量再好，對京東3C電子產品的銷量大盤影響其實不大。京東需要依靠的還是華為、小米、OPPO這些一線品牌，而錘子頂多只能算是錦上添花。

京東在給予錘子更多的曝光和流量的時候，同時也在賣著蘋果、華為、三星、小米、OPPO....用戶該買啥還是會買啥，而京東則是一家上市公司，在提升營收和銷量的名單中，錘子永遠都不會是最優解。

很難說，全面擁抱京東會是一個好的選擇，畢竟將全部希望寄托在一家平臺上，本身就存在很大的風險。

走過五年的錘子早已沒有翻盤的可能

回到這款被羅永浩寄予厚望的堅果Pro：驍龍626處理器、5.5英寸的屏幕、4GB運存、32/64GB/128GB存儲、前置400萬攝像頭、後置1300萬攝像頭、3500毫安電池、18W的QC3.0快充協議。

這一連串的參數再加上那充滿槽點的外形設計，我們只能得出一個結論：硬件乏善可陳、軟件亮點滿滿、設計依然另類，比起其他品牌的旗艦產品，堅果Pro仍然是一款很尷尬的產品。

走到今天，錘子科技已經有五年了。在羅永浩眼中，公司目前的表現還遠遠沒有達到預期，按照他2012年的規劃，錘子現在就應該是國內前幾的手機廠商，但實際上並未做到這一點，但現在卻在「其他」這個品類中。

錘子還有機會嗎？對於這個問題，早在兩年前，我的回答就一直是肯定的。雖然在很多人眼中錘子是一部不錯的手機，但從一開始就主打「粉絲人群的情懷」這就註定了會失敗。畢竟錘粉那可憐的基數根本就沒辦法撐起羅永浩的夢想。

老羅很能吸引眼球，他也經常強調自己帶有話題屬性，為錘子科技節約了很多廣告費。但這幾年過去了，錘子品牌基本上還是僅僅覆蓋“羅粉”，在其他更廣大市場的普羅大眾眼里，錘子那就是智能手機市場的三流貨色。

不僅根本無法跟國外的蘋果、三星，國內的華為、小米、vivo、OPPO相提並論，就算是跟樂視、魅族、360這樣的二線品牌也難以抗衡。這一點，從智能手機市場的銷量排名也能看出！

雷科技在一篇文章中這樣寫到，

在羅永浩心里，用戶被分為「我們」和「他們」，但世俗上成功的企業家只會對消費者以上帝視角進行更客觀地區分，比如小米曾經的發燒友、美圖的女性用戶、魅藍的青年良品，金立的成功人士標配。

2016年下半年，錘子科技遭遇資金鏈危機，最困難的時候，發工資都成問題。為了延續這一次創業長跑，羅永浩四處尋找資金支持，先是將股權質押給阿里巴巴，然後又將股權贖回。後來談及這段經歷，羅永浩說，「這其實是與阿里雲OS的融資談判，但最後並沒有談成。」

對現在的錘子手機來說，更大的問題可能在於「線上流量紅利逐漸消失時，如何走向線下。」但問題在於，線下渠道並非一朝一夕就能建立而成，強如雷軍在面對華為、OPPO和vivo的挑戰時，也只能望塵興嘆。至於錘子手機更是才剛剛起步，在擴大線下渠道這件事情上，不論是自營還是他營，不僅要巨大的資金支持，還需要的是時間。

而這不會是京東就能夠解決的。如果真要作出選擇，其實線上天貓+線下蘇寧的組合，本應該是更好的選擇。但對錘子OS的那最後一份可笑的堅持，卻讓錘子失去了最後的翻身機會。

老羅在最新一期《得到》感慨道，「只有等到你掉到坑里的時候，你才刻骨銘心地意識到前輩們的忠告是如此的正確，再接下來結合這次掉的經驗教訓和聽過的忠告的消化理解，你以後才會不再掉同樣的坑。」

但同樣錯誤的深坑，羅永浩卻一直在重複的踏入！

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一年賺了知性女青年7000萬元，它卻是行業不擅長掙錢的公司

王妍 2017-06-05 10:41

5月最後一天，日播時尚集團股份有限公司（以下簡稱“日播”）正式登陸上交所，發行股數6000萬股，募集資金共計4.248億元。公司市值接近30億元。

這是一家專門生產時尚女裝的企業，旗下有“broadcast：播”和“PERSONAL POINT”、“CRZ”三個子品牌。從2014-2016年，日播分別實現營收9.11億元、8.98億元和9.49億元，實現凈利潤分別為8437萬元、7526萬元和7735萬元。

但相比於同行，這個掙錢能力並不算出色。在日播招股書里列出的8家競品可以看到，2016年，這些企業的營收平均值為12.8億元，而凈利潤超過1.9億元。行業平均的凈利潤率比日播高出了將近一半，而里面企業每一家的凈利潤率均高於日播。也就是說，在同樣營收規模的情況下，日播賺得錢最少。

“三大亮點”

女性擁有天然的消費欲望。在中國，女裝品牌超過了2萬個，日播在整個零售企業女裝市場的綜合占有率只有 0.37%，行業排名44。根據調查，超過三分之一的中國女性，最大的生活支出是買衣服。

這是一個短時間內看不到改變的現狀。日播得以成功上市，除了市場龐大和品牌定位上的差異，也有三大亮點。

一是專註原創設計。

女性消費能力強，但也不容易被忽悠，從設計、版型到工藝技術都有著自己的審美。毫無個性的成衣制品廠已經越來越難滿足消費者的需求。尤其是中產階層的崛起，他們對設計和品牌有了更多的追求。

目前，國內的原創設計品牌中，都有著自己的特色，比如江南布衣突出的是自然、自我，素地時尚主打的風格是率性、自由，愛帛服飾強調摩登中性。日播主打知性、優雅的都市風，瞄準的是25－35歲的年輕女性，追求原創、個性、時尚。截至2016年底，日播已經擁有166位設計師。

二是多品牌運作。

國內外的服裝企業，擴張到一定程度，都會選擇多品牌運作模式。以國內上市的原創設計品牌江南布衣為例，該公司除了主品牌外，也相繼推出高端女裝線less，男裝速寫和童裝jnby by JNBY。

通過擴張品類，一方面尋求更為多元的收入來源，另一方面覆蓋家庭內的不同人群，能夠有效增加用戶對於品牌的複購率。

日播也走了多品牌路線。日播的品牌架構以“broadcast：播”為主品牌，旗下“PERSONAL POINT”（簡稱PPT）、”CRZ“兩個副線品牌，以及2015年參與投資的王陶個人品牌Taoray Wang。多個品牌之間也進行了差異化發展，主品牌“broadcast：播”面向女性主流消費群體，PPT面向新銳、有個人主張的時尚女性；CRZ主打中高端潮牌；Taoray Wang面向高級職業女性。總共的款式數量超過2000種。

不過，日播除了主品牌獲得不錯的利潤，在2007年就已經推出的“PERSONAL POINT”品牌（簡稱PPT），其市場表現並不好，即使經歷了2011年的重新定位，致力於為25-35歲的時尚都市女性提供個性服飾，也沒能在市場上取得新的發展。按照招股書內的說法，該品牌仍處於品牌培育期。

三是訂單化生產。

日播曾在過去幾年花費數千萬元研發管理系統和訂單系統。從2014年開始，日播采用”小批量、多批次“的供貨模式，解決服裝行業高庫存的通病，內部稱為VMI( Vendor Managed Inventory)供應模式。VMI的優點是經銷商無需一次性足額訂貨，只需要在訂貨會上預定滿足門店目標庫存即可，給經銷商減輕了資金壓力。而日播會每天根據門店銷售情況生成暢銷款的補單信息。自有工廠可以在收到補單申請後三日內完成訂單生產，快速供應。

不過，日播的做法等於將庫存壓力轉移到了自己身上。2014年末、2015年末和2016年末，日播的存貨余額分別為2.29億元、2.56億元和2.59億元，呈逐年上升態勢。其中，庫存商品余額分別為1.69億元、1.84億元和1.84億元，在存貨余額中占比均超過70%。而日播近三年的期末存貨賬面價值在流動資產中的占比也分別達到51.12%、52.7%和48.19%。

日播在招股書中表示，各期末存貨的賬面價值占流動資產的比例相對較大，主要是由經營模式決定的，公司需滿足當季產品的銷售需求及提前為下季貨品完成商品籌劃、服裝設計、生產及備貨，因此存貨余額較高。

2004年日播做到了近2億元，十幾年之後，日播的規模也依然不到10億，一直未能實現爆發式增長。從最近三年的收入數據來看，日播已經開始進入新一輪的瓶頸期。

重渠道不重研發

設計研發和銷售渠道是服裝生意的重中之重。

線上線下同步鋪貨是絕大部分企業常用的做法。2016 年 4 月，日播成立專門的子公司，負責網絡渠道的建設和運營，分別在天貓、京東、唯品會開設了旗艦店。目前，消費者可以在直營店享受“線上下單、線下提貨或配貨”的服務。

2016年，日播在網絡銷售收入達到9900萬元，占總營收的比重超過了10%。但在宣傳推廣上也代價不小，其光在天貓上就花了1000多萬渠道和推廣費用。

線下店鋪依然是服裝企業的銷售主力。以ZARA、HM和優衣庫等為代表的國外快消品牌，幾乎都是上千平米的店鋪規模，選址也多在商業中心地段的一二層最顯眼位置。它們以低價格和快速的貨品更新速度打造“快時尚”理念，無論是消費模式還是優勢地理位置，他們都在全方位影響年輕女性消費者的選擇。

根據數據顯示，截止2015年末，Zara在中國的門店已經接近600家，而且中國地區是Zara品牌版圖中增長最快的市場之一。

日播雖然沒有這麽財大氣粗，但90%的營收也是來自線下。絕大多數的零售店分布在以萬達、銀泰等為主的百貨商場。不過，日播的店鋪位置比不了國際大牌，面積普遍在一二百平米，全國最大的一家店鋪也只有350平米。

而經銷商又是線下渠道的主要力量，占到了全部渠道的70%以上。一線重點城市采用直營方式，而且直營的比例有上升趨勢。畢竟直營的好處是毛利高，易於掌控。目前，市場上主流女裝品牌的直營店比例多在50%以上。日播的直營店比例顯然還太小。

截至2016年底，日播在全國的銷售終端門店共886家，其中直營店179家，聯銷店82家以及經銷店625家。

招股書提到，日播此次IPO募集資金的用途，將分別用於營銷網絡建設項目、研發設計中心項目和信息化系統升級項目三大項目建設。但比起營銷網絡，設計研發所投金額僅為前者的35.21%。

2014-2016年，日播的研發費用分別占營業收入的比例為2.12%、2.23%、2.16%，有逐年遞減的趨勢，行業平均的研發費用占比超過了5%。作為一家以時尚設計為主打的品牌，日播在研發上的投入如此謹慎，不是一個太好的苗頭。

不過，日播的設計研發人員數量卻在大幅攀升，從2015年的101人增加到第二年的166人。但人員的增加是建立在削減設計師薪酬之上。日播設計研發崗位的薪酬在這兩年大幅下滑。在2015年，日播的設計研發人員的平均年薪達到15萬，是同期生產工人的三倍。但在第二年，設計研發的平均年薪降到了11萬元。這個薪資水平很難招攬到頂級水平的設計師。

設計師才是核心競爭力

不同於一般的的服裝品牌，日播定位為原創設計師品牌，雖然在現在看來是頗具眼光的市場定位，但在那個時候，這樣“非主流”的選擇意味著更高的準入門檻，以及更多能夠在時尚圈拿得出手的“光環”做籌碼。

上世紀90年代初，正值中國服裝產業升級的初期階段。紡織業發達、人文氣息濃厚並且富庶的南方地區，成為女裝品牌誕生的高地。出現了以玖姿、太平鳥、地素為代表的海派女裝，和江南布衣、歌莉婭等為代表的杭派女裝。

日播也在這個時期出現。早期“播”牌的定位是小清新的森女風，以各種小碎花的連衣裙為主。令人意外的是，在那個紅衣花襖、殺馬特橫行的年代，小清新的田園風竟然迅速占領市場。2004年，日播在全國約有100家門店，年銷售額近2億元。

但品牌創始人王衛東很快意識到，這種服裝風格的局限性很大，容易過時而且適用人群有限，難將其作為主品牌擴大市場規模。屋漏偏逢連夜雨，在品牌進入瓶頸期時，“播”牌首席設計師也選擇離開。

轉型迫在眉睫。王衛東跑到歐洲搜尋設計師，重新接手“播”牌。當時找的是在英國倫敦任Rebel Belle London首席設計師的王陶，她與王衛東的品牌理念一拍即合，成為最合適的設計師人選。日播最終決定做原創設計師品牌，主打全新的設計風格。

不要小看了首席設計師在服裝行業的地位，這是品牌企業的核心競爭力之一，無異於CTO對於一家IT公司的重要性。日播甚至專門將首席設計師的變更作為風險因素寫入了招股書中，也推出了以首席設計師命名的品牌，給了首席設計師1%的股份。

事實也證明，對於原創服裝品牌而言，用設計主導消費者的決定成了占領市場的關鍵。擁有中英日設計背景的首席設計師啟動了國際化品牌戰略。

一是在品牌名稱上下功夫，中西合璧，洋土搭配，既然中文叫”播“，對照的英文叫“broadcast”，幹脆連在一起叫“broadcast：播”。看到這個名字的消費者，不得不佩服設計師的想象力，難免心中暗吃一驚：這也可以？

二是完全拋棄原有的服裝風格，將目標人群定位在25-35歲的知性女性，這部分人有消費能力，有自己的審美，最終將品牌的田園風轉型為知性、優雅的都市風。以最便宜的夏季短袖來說，“broadcast：播”進入商場後的售價多在五六百元左右。

這種徹底改頭換面的轉型方式，最初讓客戶和代理商難以接受。為了從中協調，日播當時的策略是以70%新品搭配30%舊款的搭配方式同時上架。從第二季開始，舊品完全退出，王陶正式掌控品牌的設計和經營。

市場是最好的鑒定者，新品大獲好評，徹底打消了日播的顧慮。日播的服裝價格並不便宜，從它的商城上可以看到，一條裙子的價格普遍在五六百元以上，但因為符合都市女青年的調調，價格適中，又能稍稍突出品位，所以受到了很多用戶歡迎。

日播的招股書顯示，最近三年，僅“broadcast：播”單個品牌實現的收入均保持在7億元以上，占公司主營業務收入的80.54%，成為了公司最重要的收入來源。

目前，創始人王衛東和曲江亭夫婦合計控制公司97%股份，本次發行完成後，夫婦倆仍對公司擁有絕對控制權。

夫婦倆均為設計師出身。1995年，王衛東在洛陽開設了一家服飾專營店，沒有成熟的品牌，還只是一個發跡於批發市場的小店，自己加工，等人拿貨。兩年後，王衛東在廣州成立日播服飾設計工作室，主打品牌“播”，日播開始從“小作坊”一步步向品牌化發展。

王衛東用20年的時間，把一個“小打小鬧”的原創設計品牌帶到了資本市場。但在這個超過2萬家品牌的行業，上市只是日播的第一步。

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小龍蝦千億市場背後，卻是少見盈利的創業者們

品途商業評論 2017-06-30 13:49

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 | 王君亞

“大學時去北京簋街吃，交通不便，堵車排隊又頭疼，而且對小龍蝦的口感越來越挑剔，所以就自己創業了。”大蝦來了創始人武曹剛因對小龍蝦有特殊感情，成了他日後創業的初衷，2015年5月，大蝦來了創立，成為小龍蝦O2O首批玩家之一。

張迪斯與田宇在2014年7月一起創辦了夾克的蝦，與武曹剛不同，張迪斯的創業始於無心，現在回憶起來，他仍舊希望，做一家提供高品質餐飲的互聯網公司，讓夾克品牌做那只最有“文化”的小龍蝦。

兩年下來，小龍蝦的創業者們穩定了其在中國餐飲市場的地位，巨大的產量和需求把小龍蝦市場推向了一個頂峰。

2016年8月，美團點評數據研究院發布的《大數據里的小龍蝦經濟學》顯示，小龍蝦市場從2015年起獲得爆發式增長，市場規模現已超過1000億元，占整個餐飲業2.8%，行業公司的數量達1.8萬家。

與之相對應，國內市場的發展也帶動了國際市場，中國目前已成為世界最大的小龍蝦產地，年出口量占全球總份額的70%，美國有2/3的小龍蝦是從中國進口的，歐洲市場上90%的小龍蝦來自中國。

形成新型消費社區的小龍蝦

小龍蝦需求的暴增，造成市場上供不應求的現狀。

眾所周知，國內有兩個地方小龍蝦非常知名，一個是湖北潛江，另一個就是江蘇盱眙。段德峰是小何農業的創始人，目前為江蘇盱眙最大的龍蝦養殖戶，他告訴品途商業評論，小何農業覆蓋盱眙原產地70%的蝦量，但根據全國小龍蝦餐廳數量估算，每年至少還有30萬噸的市場空缺。

為了解決需求與供給的矛盾，大多數的小龍蝦養殖生產商將生產前移到冬季四個月里，提升養殖和研發技術、小龍蝦養殖效率，以供應來年小龍蝦市場的需求。

夾克的蝦市場合夥人田宇將小龍蝦的火爆現象的最大動因歸結於人的變化，“新消費人群對‘品質消費’的理解和要求不一樣了，品質消費可以理解為非快餐小吃，更靠近正餐或者休閑餐飲。”

小龍蝦的創業者們普遍認為，現在吃小龍蝦和5年前簋街露天赤膊啤酒配小龍蝦，人聲鼎沸圖熱鬧的現象，本質上並不是一個事兒。

首先，新一代的年輕人的餐飲觀念受到消費升級的影響，在生活中及時行樂的頻次遠高於年長的上幾代消費人群，消費時也願意嘗試更多新事物用來取悅自己、家人和朋友。

其次，對於“吃”的消費，最活躍的人群集中在20~35歲區間，這個區間的人對休閑性質的餐飲需求頻次也最高，他們的消費通過社交也會連帶動感染到其他年齡結構的人群，小龍蝦恰恰就是這群人的寵兒。

最後，小龍蝦和吃一般的正餐相比，用手拔食小龍蝦體驗有差異化、有社交屬性適合在個人媒體曬、口味夠刺激夠過癮等等都是完美匹配新消費人群的需要。

小龍蝦已經形成了一種新型“社區”，它所對標的品類是火鍋、快餐等食品，而不僅僅是螃蟹、海類產品。

季節性消費是痛點

消費者對於小龍蝦需求背後龐大的市場需求是其發展的土壤，以及備受資本青睞的機會所在，但小龍蝦市場的痛點亦亟待解決。

對於消費者來說，小龍蝦的產業鏈過於複雜，飼養環境、中間流通、加工處理等層層環節，送到消費者的餐桌上是否衛生、幹凈，同時，小龍蝦的消費價格普遍偏高。

之所以小龍蝦的價格如此之高段德峰稱，首先，小龍蝦的生產有季節性原因，一年就幾個月的產出；其次，在小龍蝦的養殖過程中不能使用農藥，造成養殖成本的增加；最後，在小龍蝦運輸、養殖、加工過程中的成本問題，小龍蝦的損耗高達20%。

段德峰告訴品途商業評論，目前盱眙並沒有太多當地人願意投入到小龍蝦市場里，這樣也就造成了用人成本的增加，在未來，小龍蝦的價格還會因此而攀升。

而對於創業者來說，真正需要去解決的是小龍蝦在淡季的需求問題還是供應問題，這正是小龍蝦創業者們面臨的一個選擇。

物流配送成分水嶺

從小龍蝦養殖生產商來看，由於小龍蝦客單價較高，物流成本可以忽略不計。小河農業目前對於小龍蝦的物流方式是，用泡沫箱加冰來包裝，小龍蝦在運輸中會進入冬眠狀態，24小時內就會直達餐廳，這樣死蝦率低於1%。

供應商解決初步物流和技術問題，面對C端消費者，如何保持小龍蝦的口感，也是個難點。

大蝦來了從創立之初便開始自建中央廚房、自建區域廚房、自建物流以滿足30分鐘內送達的要求。

經過兩年多的探索，大蝦來了目前已經擁有自己的一整套精細化控制流程，武曹剛向品途商業評論介紹：“大蝦來了形成了餐飲研發、物流配送、技術系統的全產業鏈矩陣”。目前，夏季峰值到來，大蝦來了擁有20多個配送點，200多名配送員，基本覆蓋北京五環以及天通苑和通州一些地區。

大蝦來了要做全城配送，以中央廚房區域為中心做全城的一個配送半徑，之所以將創業模式做到如此之重，武曹剛認為，這樣相比與傳統只通過外賣平臺來做外賣的餐飲不同，O2O餐飲企業必須自建物流才算互聯網餐飲。

與此相反，夾克的蝦並沒有配置自己的物流團隊，所以，在短距離是和外賣平臺的物流合作，中長距離交與社會化物流，按每單結合距離，和同城物流企業結算。目前，夾克的蝦只有一間中央廚房。

對於大蝦來了和夾克的蝦這樣的小龍蝦創業者來說，選擇供應鏈是一個坑，因為蝦源的好壞，是直接關系到品牌能夠走多遠的重要因素。

供應商、創業者如何在市場分羹

“蝦的品質如何，是活蝦還是死蝦，顧客一口就能吃出來。” 武曹剛說。

所以，在蝦源和供應鏈的選擇上，小龍蝦創業者都非常謹慎，不僅會選擇多家供應商，為了達到要求，甚至已經開始建立自己的養殖基地。

對此現象段德峰表示，開餐廳的人去養殖小龍蝦一定會死得很慘，在小龍蝦的養殖中，大號小龍蝦達到25錢，小號才2錢，而餐廳對於小龍蝦的規格是統一的，在養殖過程中損耗是一大難題，技術又是一個難題，而成本是更大的難題，小河農業開發2萬畝地養殖小龍蝦，需要投入資金約1.2億元，“不看好他們涉入養殖領域，就像自己永遠不會去開餐館一樣。”段德峰這樣評價。

目前，小龍蝦的消費市場在冬季並沒有如夏天一樣是個全民文化，也就造成小龍蝦的創業市場的現狀是“四個月賺、四個月賠、四個月平”。

小龍蝦受季節性限制非常明顯，冬天基本無法供應活蝦，這會造成每年五月份的小龍蝦價格約20元/斤，而冬季的小龍蝦能達到60元/斤。

現階段解決降低小龍蝦冬季成本的辦法主要是，部分供應鏈依靠科學冷凍技術，實現一年四季的小龍蝦供應。

對此武曹剛解釋到，“目前國內的技術連60%都還原不到，當活蝦被冷凍後，細胞內的水分會漲破，同時在解凍的過程中，營養成分也會流出。”

面對這樣的情況，武曹剛認為，小龍蝦在冬季並非是沒有供應，而是消費者對它沒有需求。所以，大蝦來了的思路是要在小龍蝦上做點兒什麽，豐富小龍蝦的場景化，提升消費者在冬天對小龍蝦的依賴——通過逐漸開發小龍蝦火鍋、小龍蝦漢堡等產品，讓大蝦來了這個品牌具有延續性，其目的是將小龍蝦消費延續到淡季，形成冬季的消費習慣。

而蝦baby的創始人馬懿宏並不這樣認為，消費者在冬天對於小龍蝦是有需求的，而之所以沒有形成夏天這樣的文化，是因為在冬天對小龍蝦的供應並沒有滿足。

作為小龍蝦的養殖生產商段德峰與武曹剛的觀點類似，小龍蝦在冬季沒有形成消費習慣，而並非是供應鏈的問題。

小龍蝦市場並非暴利

從自建物流、供應鏈的大手筆投入，加之向來是小龍蝦行業的痛點季節性，小龍蝦的成本隨之水漲船高。每只小龍蝦的價格5~12元不等，但這依然令小龍蝦的創業者們面臨嚴峻的盈利問題。

在大規模的燒錢和跑馬圈地後，真正實現盈利的並不多。以大蝦來了為例，目前盡管每一單都是盈利，但創業兩年中因自建物流和系統建設花費大量成本，至今總體仍未盈利。

還有不少創業者在拿到融資運營一段時間後，因食材、物流等成本要求過高，最終將線上線下業務全部停止，轉向B端供應鏈的創業者比比皆是。

品途商業評論發現，近兩年中，主打小龍蝦外賣的B2C模式品牌備受關註，包括大蝦來了、卷福、夾克的蝦、蝦baby，在內的數十家小龍蝦餐飲企業先後獲得多輪融資。盡管受資本青睞紛紛入局的創業者，活得好的並不多。

然而，卻屢次有媒體爆出小龍蝦行業是暴利，利潤達到80%，更有甚者說達到300%，遠超房地產。對此，武曹剛笑著解釋到，“這位媒體人的數學是體育老師的，假設一斤小龍蝦從養殖生產商收是30塊錢，經過物流、加工、配送等一系列的環節，都需要成本，最終利潤能達到30%就不錯了。“

另外，段德峰也稱，小龍蝦的確是單品利潤很高且量大的產品，在農產品行業利潤基本達到20%，而普通餐廳的利潤達到40%，小龍蝦的利潤在一個合理的範圍內。

要實現盈利，需要依靠用戶和產品的規模化。供應鏈端的投入是固定成本，隨著用戶和訂單的增加，不斷攤薄固定成本，是盈利的關鍵。

小龍蝦食品安全是根基

6月9日，首屆中國國際蝦博會在湖北潛江開幕。博覽會首發的《中國小龍蝦產業發展報告》披露，2016年，全國小龍蝦養殖面積達900萬畝，成為世界最大的小龍蝦生產國，產業鏈從業人員達500萬人。

2008年到2016年，中國小龍蝦的產量從30萬噸飈長到60萬噸，而在2002年，這個數字還只有5萬噸。與之相伴的是，小龍蝦養殖基地在湘鄂地區遍地開花。

武曹剛認為，看到小龍蝦市場的火爆，進去的人越來越多，活蝦的供應市場都異常激烈，那些做B端供應鏈環節的小龍蝦批發商，還用技術將蝦凍住，作為零售商是絕對不會選擇的。

消費者對小龍蝦的偏愛，小龍蝦在運輸過程中的保養，所涉及到的食品安全衛生等吐槽紛至沓來，用戶越多，越是考驗品牌的供應鏈和服務水平。

段德峰認為，小龍蝦的養殖需要普及的過程，行業也在慢慢改進，但如果商家對消費者不負責，從小農的供應商獲取食材，這樣食品安全問題還會再次出現，而段德峰的設想是，將小河農業與更多的農戶去合作，不僅從大維度上保證養蝦的品質，同時，集中調控龍蝦出貨時間，或許能起到穩定市場價格的作用。

在采訪中，段德峰告訴品途商業評論：小龍蝦不適合做電商！然而從目前來看，消費者在網上自己購買小龍蝦後加工，已經成為今年的一種趨勢，也成為推動小龍蝦消費的重要增長點。

而小龍蝦究竟是否是一種現象級產品，它究竟會火多久，可能無法預判。當風口過去，段德峰這樣的小龍蝦養殖生產商，該如何解決上萬畝農場的問題呢？

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“雙11”狂歡落幕：破紀錄的又是交易額 真正火的卻是零售業變革

每經記者 張斯 實習記者 王星平 每經編輯 魏文藝

今年“雙11”，阿里和京東均創下千億級的成交量新高。其中，阿里巴巴天貓的成交額再次刷新了單日全球零售歷史紀錄，定格在1682.69億元。而根據第三方大數據平臺星圖數據監測數據顯示，今年“雙11”當日，全網電商銷售額最終鎖定2539.7億元，較去年“雙11”大增48.63%。

與往年不同的是，今年“雙11”創造銷售額新高的背後，融合“線上+線下”的“新零售”等商業形態正在從概念變為現實。正如北京大學光華管理學院副院長張影教授對《每日經濟新聞》記者所言，一切僅僅以零售為目的的零售都是舊零售，今年“雙11”點出了零售的儀式感，但在這場購物狂歡的表層下更應看到“新零售”的內涵。

透視今年“雙11”業績背後，幾乎所有電商平臺均在零售變革上大做文章。無論是阿里的“新零售”、京東的“無界零售”還是蘇寧的“智慧零售”，都是對“雙11”形態的重構。在業內看來，今年“雙11”場上的較量已不再只是交易數據的狂歡，更像是一場零售生態的狂歡，集中檢驗各家對零售生態布局的成效，推動傳統零售業向數字化商業轉型的“零售大閱兵”。

                                                   圖片來源：視覺中國

9年“雙11”：阿里的變與新

從銷售額看，阿里巴巴仍是今年“雙11”的最大贏家。從2009年的5200萬元成交額，到今年的1682億元，其增長已經超3000倍。同時不難發現，盡管成交額一直在打破記錄，但是增速卻是相對下滑的。2012年~2016年“雙11”交易額增速分別為259%、79%、79%、53%、44%，今年則為39%。

同時，《每日經濟新聞》記者從阿里巴巴2016和2017財年財報中註意到，阿里巴巴GMV、活躍買家數、月活用戶等指標的增速都明顯放，這是阿里巴巴不得不面對的現實。事實上，阿里巴巴也正在求變，而求變必會出新，這在今年“雙11”已有所體現。

今年“雙11”，阿里除了加大線上活動力度，還通過海內外線下超100萬商家將線上線下打通，同時天貓還聯合百余品牌在全國12個城市的52個核心商圈開出60家新零售快閃店，線上線下互聯互通。正如此前阿里巴巴集團CMO董本洪所說，今年“雙11”的特色就是新零售全渠道融合，這是以前沒有過的。

這些改變，都源於一個詞——“新零售”。一年前，馬雲在雲棲大會上正式提出了“新零售”的概念。什麽是新零售？似乎並沒有多少人能講明白，但對於阿里巴巴來說，這一方向是堅定的。口號一出，阿里巴巴即用一系列的線上線下聯動行為試圖推動著零售業的進化。

自2015年8月出資282億元成為蘇寧第二大股東後，阿里巴巴相繼以投資或收購方式與銀泰、三江、百聯、新華都等多家傳統零售巨頭產生聯系。在阿里巴巴集團CEO張勇看來，阿里巴巴的新零售策略非常明確，將會繼續實施這一策略，與重要行業的線下零售商進行合作。

除了與傳統零售商合作，在新零售的業態領域，阿里巴巴也在不斷嘗試——盒馬鮮生作為一種嶄新的生鮮超市業態，一年半時間里開了13家，並成為一種商業現象；針對中小城市社區便利店推出的零售通系統，如今已經進駐50萬家店，計劃在2018年達到100萬家；無人模式便利店與超市也成為當下熱議的話題，天貓已經和眾多線下品牌達成合作，為他們將線下店升級成智慧門店。

張影教授對《每日經濟新聞》記者表示，新零售是一個發展中的、變化中的概念。今天的新零售是數據驅動的，未來可能是人工智能主導的。觀察今年的“雙11”，可以看到技術決定了新零售的實現程度。“雙11”當天，張勇在接受媒體采訪時表示，今年“雙11”是新零售開始之後的初步演示，整個數字化商業過程才剛剛開始，未來阿里巴巴一定還會在新零售方面創新。

此外，“全球化”也是阿里巴巴下定決心要走的一條道路，而東南亞在阿里巴巴出海戰略中起著“橋頭堡”的作用。

                                                   圖片來源：視覺中國

京東“積木”玩法試水“雙11”

“我們處在一個變革的時代，抓住‘不變’的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極‘求變’，是我們和這個時代共存、共演的必經之路。”在“雙11”期間，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東發表了關於未來商業思考的署名文章，並提出了“積木組織”理論。

2017年，京東正式提出“第四次零售革命”，其實質是無界零售。按照劉強東的說法，在無界零售的新時代，零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，包括京東與品牌企業在內的每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，並不斷優化，最終不同積木以不同方式組裝在一起，演化出無界零售的無界場景，共同推動新商業文明時代的到來。

而這種變化，於京東而言，最核心的屬性則是“開放”。在此背景之下，要想從“一體化”走到“一體化的開放”，這對京東來說是一個巨大的戰略轉變。京東也將今年的“雙11”看作是一個全新起點。因此在其第一個開放的“雙11”里，京東一改往年對銷售數據不正面披露的姿態，首次發布了“雙11”戰報：在11月1日~12日的“京東11·11全球好物節”中，累計下單金額達1271億元，同比增長超過50%。

其中3C領域中，京東手機銷量24小時實時競速排名榜單，成為最受關註的看點。京東集團副總裁、京東商城3C文旅事業部總裁胡勝利總結出一套“戰報方法論”。這個榜單被業界公認為含金量最高、有”中國3C晴雨表“之稱。今年這份連續上演12天、讓全球手機廠商同場PK的競速戰報，牽動著每一個品牌商的神經。據京東3C文旅事業部相關人士透露，12天內品牌商們需要與京東密切配合。如榮耀專門在京東總部旁給員工訂了20天酒店，深度駐紮京東，雙方經常討論到大半夜。包括負責營銷、采銷對接和客服等部門，與京東無縫對接。

這些努力也取得回報。今年榮耀將榮耀6X、榮耀V9等熱賣品提供給京東包銷，目前已取得不錯的銷售表現。在業內人士看來，京東正在將自身各種營銷、數據、技術、物流、金融等能力，像積木一樣自由拼接，全面向品牌商進行開放賦能。

與此同時，今年“雙11”京東還嘗試了更多不同尋常的打法，尤其是開放與連接自己的“朋友圈”。無論是家電巨頭的集體站臺，還是6家在各自領域流量第一的互聯網巨頭，均為京東共同進行流量運營。對京東來說，首個開放的“雙11”銷量數據背後都是一次零售變革的全面檢閱。

                                                 圖片來源：視覺中國

“雙11”的零售大閱兵

2017年被認為是零售行業發生巨變的一年。從阿里的“求新”、京東的“求變”，包括蘇寧、國美等多家參戰“雙11”企業的表現，可以預見未來“雙11”的生態，甚至可以看到未來零售生態的一些共性：從線上到線下，共生、互生、再生。

2017年被阿里認為是“新零售元年”。今年“雙11”天貓內部定調為“新零售大閱兵”，其背後是天貓作為新零售先行者，帶領數以百萬計的商家門店完成“人貨場”重構，推動品牌商家加速觸摸消費大數據，以需求端來重塑市場生態。

對於新零售，張勇曾對外給出“標準答案”：在如今消費升級時代，消費主導權逐漸從商家轉移到消費者。與傳統商業模式不同，如今“人”和“場”逐漸成為前端，而“貨”這一環節則隱藏在後端，這也是未來零售企業都需要轉變的思路。

這與京東提出的“第四次零售革命”以及“無界零售”概念不謀而合。劉強東認為，在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關註交易的本質——“產品”、“服務”、“體驗”和“數據”。未來零售將跨越時間、空間的任何限制，數據充分融合流動，推動行業效率全面提升。

因此，中國電子商務研究中心主任曹磊認為，新零售的試水，對今年“雙11”有著非同尋常的意義。而在張勇看來，真正新零售的發展，要突破現在的產業鏈角色分工，出現新的物種。要塑造這種新模式，則必須具備三個層面的能力。一是要具備通過對零售真正的認識、經驗累積和了解，同時創新思考，進行零售業態重新創造的能力；二是要具備整個信息基礎架構的互聯網信息系統能力；三是需要擁有強大的網上用戶入口。

顯然，無論哪種說法，在技術驅動下的零售變革對於傳統零售企業而言都是機遇與挑戰的並存。隨著新零售、無界零售等新模式的推進，電商平臺正以前所未有的積極性擁抱線下渠道，使其可以整合利用多種渠道，打造新型零售生態。

美國肉類存量創新高，農戶想出口卻是“不可能的任務”

在美國康涅狄格州南部的一家FreshMarket連鎖超市里，第一財經記者發現，多種肉類標出了打折的牌子。如美國農業部最高等級（USDAPrime）的去骨熟成牛肋眼肉，原價20多美元現價17.99美元。培根平時每磅（一磅等於454克）為6.99美元，周末打對折。培根是切片腌制豬五花肉，往往是賣得比較貴的一類豬肉。

然而，當地居民卡羅琳·阿爾芒提（CarolineAlmonte）告訴第一財經，她已經見怪不怪了。

“前幾個星期，當我第一次看到這個價格的時候，我一口氣買了5磅。但是後來，我發現，這樣的價格每星期六都有。現在我家里的存貨都還沒吃完呢。”阿爾芒提向記者聳聳肩。

從東北部的康州一路南下，在盛產牛肉的得克薩斯州，當地時間7月24日的阿比林（Abilene）畜牧拍賣場現場，室外的溫度高達近40攝氏度，室內頭戴西部牛仔草帽的當地農民卻覺得心頭在滴血：由於高溫和幹旱，在缺水和缺草的情況下，他們被迫提前出售原本準備秋季賣出的牛。偏逢美國的肉類出口遭遇重挫，他們的損失慘重。

“包裝牛肉（packedcow）今天比上星期便宜（每一百磅）8到10美元。”阿比林畜牧拍賣場主管蘭迪·卡森(RandyCarson)說，上次他們遇到這樣糟糕的情形是7年以前。“和2011年相比，平均每頭便宜75到100美元。”

肉類存量創新高

據美國農業部本周一公布的6月冷藏庫數據，肉類（包括禽類肉、豬牛等紅肉）總冷藏量已經超過23.7億磅（約合21.5億斤），超出一年前的儲藏量。倉庫冷藏禽肉總量約為13.6億磅（約合12.3億斤），較上月增長3%，較去年增長6%；倉庫冷藏紅肉總量約為10億磅（約合9億斤），較上月下降7%，但較去年仍增長5%。

其中，豬肉雖然較5月下降16%，卻比去年多了130%。

庫存總量高企，超市大幅打折銷售肉類幾乎是常態。記者在康州幾個小鎮的超市里，也發現肉類大幅打折的現象。

StewLeonald’s是主要出售康涅狄格州當地農產品的連鎖超市，在當地頗有名氣。記者在該店位於諾沃克市（Norwalk）的門店看到，許多肉類都打出了半價的促銷。原價每磅10.99美元的美國農業部USDAChoice級別（第二高等級）大塊牛肋眼現價5.99美元，但是顧客必須整塊購買，一整塊肉大約16到18斤。商店免費為顧客切塊。

沙朗牛排原價每磅8.99美元，現價4.99美元。雞胸脯肉原價每磅3.99美元，現價才1.69美元。帶骨的豬排原價5.99美元，現在則是半價。

而在另一家超市Stop&Shop店里，牛上腿烤肉正在搞促銷，每磅價格才2.49美元，也比平時便宜了一半左右。店里的人流並沒有非常多，店員非常殷勤。記者剛走近櫃臺，他們就上前詢問需要什麽。

“之前，人們曾預計2018年成品牛價格將比2017年低約5％。鑒於目前的貿易形勢，較低的批發牛肉價格和較高的豬肉生產價格，可能會讓價格下降甚至更低。雖然下降幅度不一定再會有第二季度那麽大。”威斯康星大學河瀑分校農業經濟系主任布然達·博泰爾（BrendaBoetel）在研究報告中指出。

豐產難以豐收

對於美國農民來說，今年可以說又是一個豐產年。早在今年4月，美國農業部就發出報告預期今年所有的牛肉、豬肉和雞肉產量都會再創新高。其中，包括小牛肉在內各種牛肉產量將上升6%，達到創紀錄的1260萬噸；豬肉產量預期增長5%，達到1219萬噸；雞肉產量預期增長2%，達到1897萬噸。

“肉類庫存上升有多種原因造成。出口增長緩慢是部分的原因，加上肉類生產在過去幾年迅速增加，使得供大於求，造成庫存增加。”艾奧瓦州立大學農業經濟學教授哈特（ChadE.Hart）對第一財經記者說。

事實上美國肉類產量上升已經持續多年，其價格也在不斷下降中。芝商所（CME）的芝加哥瘦豬肉交易價格從2014年的高點每磅1.31美元，下跌到目前的每磅66美分，價格幾乎腰斬；芝加哥生牛肉交易價格從2014年高點的每磅1.72美元下跌到目前每磅1.09美元。

屢創新高的肉類產量要想避免成為凍肉庫存，就要尋找出路。

美國人均消費肉類的數量已經在全球名列前茅，美國農業部今年年初發出的報告預期美國今年將人均消費222磅（100公斤）肉類，創造歷史新高。但是美國國內消費的增長潛力已經不多。根據預測，美國人包括小孩平均每天吃下10盎司（284克）肉類，而政府推薦的蛋白質攝入量是每個成年人每天攝入5到6.5盎司（142克到184克）。所以，美國不斷試圖擴大肉類出口市場，改變目前出口占肉類產量比重過小的現狀。

美國農業部在年初曾樂觀地預計，隨著肉類價格的持續下滑，以墨西哥為首的國家將能購買更多的美國肉，並預期今年美國能夠增加6%的肉類出口，緩解美國供大於求的肉類市場。

但是增加肉類出口的樂觀估計遇上了特朗普在全球發動貿易戰，使得擴大出口成為艱巨的任務。

“農民很難計劃產量，更加沒法預期政治。我和我的鄰居們努力工作，結果收入大減。”艾奧瓦州中部波爾克郡鄉村的農民協會主席亞倫·雷曼（AaronLehman）告訴第一財經記者。

“肉類價格很可能會繼續下滑。低價格能幫助市場吸收更多的供給。艾奧瓦州立大學對養豬戶2018年利潤的預期不斷在下調。去年12月，預計每頭豬可以盈利11美元，到了3月預期下調到每頭4美元，現在我們預計每頭要虧損6美元。”艾奧瓦州立大學農業經濟學教授斯爾茨（LeeSchulz）對第一財經表示。

墨西哥為了報複美國對鋼鐵和鋁征收的關稅，對美國的豬肉征收20%的關稅。美國農業部的最新的肉類出口統計顯示，美國豬肉出口量在5月出現環比下降6%，其主要原因就是美國豬肉的最大客戶墨西哥減少進口了美國豬肉，而超過30%的美國豬肉出口墨西哥。此外，占美國豬肉出口量6%的中國也減少購買量。雖然美國豬肉的第二大客戶日本擴大了進口，但還是無法抵消墨西哥減少進口的影響。

特朗普想辦法補貼“票倉”

特朗普政府很快出來安撫農場主們的情緒。當地時間24日，美國農業部官員宣布了向農民提供120億美元（約合814億人民幣）援助的計劃。該計劃將直接向受影響的農民支付現金，並向其收購水果、蔬菜、牛肉和奶制品，然後將食品分發給窮人。

農業部官員們表示，該計劃的具體細節仍在擬定之中，補助的發放將取決於收成，希望在9月初開始發放補助款。

美國將在11月迎來中期選舉，受到貿易戰打擊的農業州都是在上次大選時支持特朗普的州。

但這種“止疼便利貼”似的短期措施，遭到許多人炮轟。內布拉斯加州共和黨參議員薩斯說，“特朗普引發的貿易戰把農民的雙腳砍掉，白宮又計劃花上120億美元買金拐杖。”

重壓之下，發動全球貿易戰的特朗普選擇了適度放低姿態。歐盟委員會主席容克當地時間25日到訪美國與特朗普會面，雙方達成了避免跨大西洋貿易戰的協議，緩解了對歐洲主要是從德國進口的汽車加征關稅引發的緊張局勢。特朗普還說，歐盟同意擴大對美國液化天然氣和大豆的進口。

然而，對於特朗普改善農民處境的措施和努力，農民們並不滿意。

“補貼是對一個長期問題的短期辦法。要根本解決問題需要與貿易夥伴建立良好的關系。”雷曼說。

美國農業部則預測，今年美國的農業收入將下降至600億美元，只相當於幾年前美國農業收入1200億美元的一半。

“提供補貼對農民或許是好消息，但是這是個糟糕的公眾政策。相互征稅本身就不是個好主意，通過新增120億美元補貼去扭曲一個已經被扭曲的市場，是一個非常糟糕的主意。”曼哈頓智庫經濟和政策分析師吉萊納斯（NicoleGelinas）告訴第一財經記者。

責編：楊小剛