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與協力廠共生 30年不拆夥

2011-9-12  TCW




台灣光學廠重新獲得日本總部的青 睞,關鍵在於他們快速而彈性的生產:他們,能在四十五天做出日本要的相機模型,比日本原廠的製造流程快了一倍,成本卻比日廠低了三成。

這個秘密,就藏在台中這個光學聚落。

「台灣的技術優勢高於(中國的)珠海,成本則優於日本,開發的知識、機構的人才(也)不輸日本,」投身光學產業超過二十年、聯一光學總經理蔡春霖指出中部 光學聚落的定位。

營造在地共生:降低人員流動,品質才做得出來

小潭子成為全球光學重鎮,關鍵就在他們營造了一個共生體系。其一,在地人才的培養,在日本,這被稱為「現地化」。台灣佳能成立四十年,就在中部培養出上千 名的鏡片研磨、組裝人才。

培養這樣的在地人才有多難?蔡春霖舉例,一台單眼相機的鏡頭,由十到十二片鏡片組成,每個鏡片凹凸曲度不同,誤差值不可以超過○.二微米,精細度為連接器 模具的五十倍。因此,技術員的第一課就是學怎麼拿鏡片,這不是一個簡單的動作,居然有十種不同的拿法;而一片單眼相機鏡頭光學鏡片,從粗胚開始,就得經過 十四次研磨、一百二十次拿取。

換言之,這行業需要的經驗值遠超過科技業。例如,筆電生產線的組裝作業員訓練僅需一、兩個月,但是要做到鏡片檢測技術員,至少要三到五年。

據估算,一台數位單眼相機就藏有五百到六百個零件,工序高達七十到八十道,佳凌科技副總經理江振雄比喻:「如果其中一道出錯,就得從頭調查,就像是命案調 查,嫌疑犯太多,要抓出兇手很麻煩。」

「光學技術員流動率要低,(否則)人流動快,品質就做不出來,」蔡春霖補充。

也因此,台灣佳能六千名員工中,有七一%來自潭子,九一%則來自大台中,員工家距離公司最多半小時車程,台灣佳能內部評估,聘雇在地員工,員工花費比遠走 他鄉要低,比較不會因為薪水跳槽,他們因此成為移都移不走的聚落。內部員工們就打趣說,很多技術員從十八歲小姑娘做到四十歲兒子娶媳婦,一家三代都在同一 家公司工作的大有人在。

對比中國的光學聚落,勞工多來自內地,員工離鄉背井的唯一目標就是多賺錢,只要隔壁廠多出人民幣一百元就跳槽,蔡春霖說,「(中國的)人員流動率快,品質 就做不出來。」

與當地共生,因此台灣佳能未來兩年擴建新廠,就選擇嘉義大埔美精密機械園區,而非離加工區較近的台中市精密機械科技創新園區,因為當地附近沒有其他工業區 可以大量聘雇當地人、降低流動率。

培養協力廠共生: 不惡性砍價,一起幫忙降低成本

這個聚落培養在地人才的方式,也同樣用在培養在地協力廠。

曾當過台灣佳能採購主管、現為佳凌科技總經理的劉嘉彬,過去掌握四十億元採購金額,他自豪的說,「我在台灣佳能二十四年又六個月,沒換過一家協力廠。」像 是今國光已和台灣佳能合作超過三十年。

對比歐美科技廠與台灣協力廠的合作,常因為價格差一美元就轉單,劉嘉彬認為,「歐美只有短時間互利,並沒有長時間的關係,」「你一直換,不是沒有人跟你合 作,不然就是把下游廠搞死。」

走進潭子加工區,短短七百八十五公尺的建國路,台灣佳能隔著三棟大樓,就是鏡頭組裝廠佳凌科技;再隔一條街,就是光學鏡片原料玻璃粗胚廠台灣小原;鏡片研 磨廠今國光,也在三十分鐘車程內。

換言之,這整條數位單眼相機供應鏈,高達七成協力廠,都在一小時車程可到達的台中地區;串起整條供應鏈,也只需兩小時。對比日本原廠的供應鏈,製造基地在 九州大分線的日本,設計基地則在東京,設計與製造兩個基地間,飛機一趟至少需一個半小時,也就是說,台灣供應鏈的緊密度、速度,明顯優於日本。

在這個體系中,上游廠商和協力廠共生,視協力廠為資產,是產線的延伸,是夥伴關係。當協力廠有困難,沒錢買模具、繳電費,台灣佳能甚至會充當銀行貸款給對 方。同樣,如果台灣佳能需要緊急支援,協力廠也都全力配合,劉嘉彬說,有次跟協力廠調貨,請他隔天早上送來,結果凌晨四點,對方的貨車就等在門口。

當然,台灣佳能也會定期要求協力廠降價,差別在於,科技業僅會開價格,怎麼做?供應商各自努力;台灣佳能則會進駐協力廠幫忙降低成本。

舉例來說,數位單眼相機最花人力的流程,就是組裝,每年,台灣佳能都會要求協力廠派出好手參加生產革新研習比賽,一起提升效率。今年,協力廠佳凌科技就派 出十人隊伍比賽,學習如何鎖螺絲,可以加快○.一秒組裝時間。

不要小看這○.一秒,找出十個缺失,一個人就可以增加十秒速度,一個生產單位六人,就可以省下一分鐘;以一台數位單眼相機需要花十四分鐘組裝計算,等於提 升十四分之一的效率。

降低十元成本後,台灣佳能只會拿五元,另外五元給協力廠,利益共享。台灣佳能的經營邏輯是,如果協力廠沒賺錢,就沒有能力投入研發提升設備效率。

對比歐美科技廠供應鏈,因為互相殺價毛利低,像是廣達毛利率最低僅二%,如同虛胖體質,但是數位單眼相機的組裝和鏡片研磨毛利率,至少有一○%至三○%, 好比精壯體型。他們就連付款也比科技業乾脆,給協力廠的付款天期平均兩個月,優良廠商甚至短至一個月,遠低於鴻海動輒九個月的付款期。

共生的好處: 台灣佳能用一元,做四十一元生意

台大管理學院副院長黃崇興解讀,這種共生關係,不僅是合作(cooperation),而是一種協同合作(collaboration);前者只是為了利 益存在,後者則是互相貢獻know- how,一起降低成本。

這種共生關係有條件:第一、產品技術高,少量多樣,因此能加入的供應鏈候選人不多,任何一個環節斷掉、缺貨,都可能無法生產,故大家得透過透明的資訊分 享,降低成本、風險。

第二,彼此要建立信任關係。產品技術層次高,台灣佳能和協力廠會共享產能技術資訊,彼此信任關係很重要。這也是日本品牌廠不放心把高階生產送往中國的原 因,中、日間的信任度,遠低於台、日。

這套共生體系,對協力廠的好處就是利潤不會被砍到見骨,獲利穩定;缺點為數位單眼相機出貨量僅占數位相機市場一成,是利基市場,不可能像是大立光一樣年年 賺一個股本以上。此外,還有排外條款,黃崇興解釋,「你接了佳能的單,就很難接它競爭對手尼康(Nikon)的訂單。」

共生模式則對台灣佳能有兩個好處,就是用小資本槓桿出大營收。譬如台灣佳能僅有八億元資本額,今年卻可以做到三百三十億元營業額,一元可以做四十一元生 意,比起大立光一元做九元生意,台灣佳能可說短小精幹。

第二個優點就是維持品質,由於數位單眼相機高單價,長期和一、兩家協力廠合作可以監督品質,台灣佳能每年至少稽核同一家供應商兩次。

除了技術合作,台灣佳能主管退休之後,也成為協力廠最佳挖角對象。算算中部光學廠,至少有十多位副總級以上高階主管,都來自台灣佳能,又降低彼此溝通成 本。

從技術、訂單到人員交流,四十年來,台灣佳能把協力廠都養成肥碩樹根,緊抓著台灣的土地,留住了光學聚落。

【延伸閱讀】2小時車程,就能備齊數位單眼零組件

玻璃粗胚:台灣小原、聯一光學鏡片研磨:今國光、佳凌科技、亞光、保勝光學電鍍塗裝:台灣昭工沖床:塑華工業、及成、歷成企業車床:星協精密印刷電路板: 相互公司模具開發:博特光電機殼射出成形:谷崧精密、佳凌科技鏡筒成形:佳凌科技彈簧:孔大五金彈簧鏡頭組裝:亞光、台灣佳能、佳凌科技、今國光本體組 裝:台灣佳能、佳凌科技

註:除了沖床、印刷電路板和彈簧外,其餘公司都在大台中地區資料來源:各公司

 


協力 共生 30 年不 不拆 拆夥
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一攻一守 三十三歲夫妻協力創造高績效 節流、投資分工控管 每年多存一百萬


2012-8-27  TWM




六年級後段班、自行創業的王傑民,與太太羅婷玉剛結婚時,都想搶當「家庭財務長」,經協調後,他們決定用共同帳戶的方式經營,再依各自的個性和專長來負責「開源」和「節流」兩個面向,讓家庭資產年年穩健成長。

撰文‧何珮郁

「Jimmy,你這星期的消費紀錄快彙整給我吧!」「還有,這兩周和朋友聚餐的費用已經快超支了,下半月social(應酬)的場合可能要少去一點了!」 這是每逢周日晚上,王傑民(Jimmy)和羅婷玉夫妻二人結婚四年多來,每周固定的「晚餐會報」。夫妻倆總是時間一到,就很有默契地坐在餐桌前、打開電 腦,討論家庭收支狀況,並在每一季檢討投資績效內容。

「算算每年的儲蓄,以及每年投資報酬率都有二成左右的績效計算,我們每年的結餘,至少都能存到一百萬元。」王傑民笑著說。其實結婚後,他的理財計畫想得更長遠了,因為存下來的這筆錢,他們將拿來作為未來退休與孩子的教育經費。

和大多數夫妻一樣,剛結婚時,王傑民與羅婷玉一直認為,家裡的錢「理所當然」應該由老婆管,「但我發覺老婆的理財方式太保守了,我們還年輕,可以多冒點風 險、創造更高的收益。」六十七年次的王傑民指出,雖然太太擅長收支控管,卻不善於投資,幾乎所有的儲蓄都放在定存,不僅很難為家庭資產淨值創造更高的成長 率,定存所得的微薄利息,還很容易被通貨膨脹吃掉。

各退一步 開共同帳戶、訂遊戲規則「後來,我們決定各退一步,乾脆開一個共同帳戶,建立『雙財務長』的制度。」王傑民笑著說,為了給太太多一點安全感,他用太太的名 字開了一個家庭共同帳戶,並且約定每月各自匯入五萬元,作為家庭開銷和投資的基金,其餘則各自保有用錢的空間,像購買名牌精品或送禮給對方,就屬於私人開 銷範圍。

除此之外,兩人還協議分工合作的方式,王傑民自認個性較大而化之,無法勝任記帳這類的細節,於是就由擅長投資的他負責「開源」的任務;而婚前就有用Excel軟體記帳習慣的羅婷玉,則負責「節流」的監控任務,以「雙財務長」的形式,各自負責自己擅長的領域。

「要讓規則持之以恆運作下去的動力關鍵,一定要先設定好財務目標和共識。」羅婷玉認為。制定好「遊戲規則」後,兩人就開始確實執行,只是,考量到目前王傑 民仍在創業初期階段,現金流較不穩定,他們先訂下「十年內先存到一千萬元」的短期目標,換句話說,每年至少要存下一百萬元;而長期目標則是在退休時,能夠 擁有三千萬元的資金。

有了具體目標後,羅婷玉在年初都會先製作預算表,將共同帳戶中每月十萬元的資金按比率分為三類,有四成是家庭生活固定開銷,三成的資金用來投資,另外三成 則為儲蓄,作為出國旅遊計畫和緊急準備金。此外,兩人在國外投資的房地產租金收入,每月約三萬五千元也會進入共同帳戶。

每周查帳 隨身記錄消費明細並檢討為了能精確地掌握每月收支狀況,羅婷玉不管再忙,都一定堅持每周日晚上記帳的習慣,彙整一周以來所有的消費帳單和發票,輸入到電腦 的Excel表中,自動算出各項比率。她認為,婚後兩個人的消費狀況比單身時複雜許多,如果沒有每周及時記錄,難免會有漏網之魚,甚至連婚前沒有記帳習慣 的王傑民,也開始用手機的App程式記帳,隨身記錄消費明細。

「剛開始,我們連買一瓶牛奶都會記下來。」王傑民對於如此細節的記帳方式曾經大感吃不消,但力行記帳一段時間後,開始較能掌握每個月大概會花多少錢,也能一目了然地看出消費項目中,較容易「失控」超支的部分在哪裡。

同時,羅婷玉也會固定在月中和月底各檢視一次「消費進度」,確認花費是否已超過當月預算,「像水電瓦斯費這種金額都很固定,如果不小心超支,大都是花在 social場合的錢。」羅婷玉說,如果在月中就發現和朋友聚餐的花費已經瀕臨上限,她會立即和先生商量,有默契地推掉一些邀約,三餐也盡量在家裡開伙, 才能確保每月不超支。

謹慎節流 當月透支下個月嚴格省回來「萬一真的不小心超支或是有意外支出,下個月當然就要更嚴格地『省』回來!」羅婷玉不忘補充道。他們同時也以自己的心得建議,若 要使用家庭共同帳戶,除了建立在互相信任的基礎上,更重要的是記帳明細要清楚,讓兩人都對錢的去向了然於心;另一方面,對於哪些項目由共同帳戶支出,哪些 項目屬於個人支出,也可以趁輕鬆的氣氛下討論釐清,以免心生芥蒂,「情願先講好,好過後來吵。」羅婷玉心有戚戚地說。

王傑民舉例,例如太太近視,有戴隱形眼鏡的習慣,到大賣場採購家庭日常用品時,通常也會一併購買結帳。不過王傑民認為,隱形眼鏡並非共同必需品,在與太太討論之後,兩人都認同這筆金額應由太太個人支出,才不失公平原則。

不只在日常生活消費習慣上進行討論,兩人在非必要性的奢侈品消費也有調整。原本在婚前,兩人各自擁有一輛車,婚後,為了節省油錢、稅金和停車位費用,他們 也決定只留一輛車,每年因此省下數萬元的費用,「我精算過,如果只是應付偶爾交通需要,搭計程車還是比養一輛車來得省錢。」羅婷玉肯定地說。

顯然,在雙財務長的制度下,羅婷玉負責將上游的水龍頭拴緊,王傑民則負責積極提升家庭帳戶淨值的成長。婚後兩年,兩人便決定先減少負債比,用過去累積的儲蓄一起將房貸還清,降低應付的貸款利息,讓每月現金流規畫更單純。

投資開源 趁年輕積極創造高投報在投資帳戶中,王傑民強調,自己和太太都還年輕,所以大部分的投資標的屬性都偏向積極,其中有四成投資於美國股票,四成配置在加幣和人民幣等外幣投資,其餘則是配置在收益穩健的私募基金和現金部位。

而美國股票的投資風險較高,他也相當注重資產配置和避險的重要性;持股的內容約五成五在中長線投資的標的上,短線波段操作的標的只占三成,另外一成五的資金則是用來避險。

會有這樣的風險意識,王傑民坦言,是從大學時代的「慘痛」投資經驗而來。在二○○○年網路科技股正盛時,他用自己的儲蓄加上向父母借來的錢共四十萬元開始投資,獲利一路上升,累積最高金額一度達五六○萬元。

「我那時候真的覺得投資太簡單了,以為只要把錢丟進去,看著錢滾錢就好了。」王傑民苦笑,因為太得意忘形,完全忽視風險,在網路泡沫化之後,他的資金只剩二十萬元,反而慘賠本金的五成。

有了這樣的慘痛經驗後,王傑民意識到財務規畫的重要性,所以不論自己的投資性格多麼「積極」,都會配置部分的資金在避險標的上。即使在○八年美國次貸風暴剛爆發時,王傑民的投資虧損也能降到最低;景氣反轉向上時,不但能損益兩平,甚至創造更高的報酬率。

首先,美國次貸風暴後,王傑民除了多單部位,也同時放空房地產ETF(指數股票型基金)和金融股ETF,為資產組合進行避險,也正因這層避險保護,讓他在○八年股市重挫超過三成時降低虧損,到年底結算時,整體資產報酬率為負一○%。

歐債爆發後,股市震盪難測,他也選用與VIX指數(恐慌指數)相關的標的進行大方向的避險操作。整體來看,從○九年至一一年期間,王傑民每年的投資報酬率分別是一六%、三○%及二三%,符合他每年投資成長率至少一五%的目標。

循序漸進 逐步運作順利再加碼在建立家庭財務模式的過程中,王傑民認為過程並非一步到位,而是在溝通和嘗試中逐漸建立共識,像兩人約定要提撥到共同帳戶的金額,一開始是以實驗精神,先放入二萬元,後來運作順利後才逐漸增加。

他也分享,雖然是採分工的方式,也別忘了約定每月或每季一起檢視、討論,才能有共同參與感。「我們除了看投資獲利狀況,偶爾也會一起討論持股的財報和市場。」「不過,也不要過度頻繁地檢視,以免讓投資市場的短期波動影響彼此心情!」王傑民笑著補充。

現在,羅婷玉完全放心將投資全權交給另一半,也是因為王傑民已做好分散風險的配置,即使有小幅虧損,也不至於影響感情。兩人都覺得,透過分工合作的方式,擁有共同努力的目標,感情也更緊密了!

王傑民

出生:1978年

現職:iGen愛居人創辦人

經歷:台積電資深工程師

學歷:美國卡內基美隆大學資管碩士、台大化工系

家庭:已婚

羅婷玉

出生:1978年

現職:諾華公司人力資源顧問經歷:帝亞吉歐大中華區人力資源經理學歷:英國德蒙特福大學企管碩士

家庭:已婚

王傑民、羅婷玉的

家庭財務計畫書

步驟1 家庭財務目標: 60歲退休時,擁有3000萬元資金。

步驟2 階段財務目標: 每年家庭帳戶結餘至少100萬元。

步驟3 可行性收支目標: 夫妻每月各提撥5萬元至共同帳戶,再將資金分成家用40%、儲蓄30%、投資30%(投資帳戶績效設定15%)。

步驟4 定期檢視程序: 預先規畫家庭年度預算,每周詳實記帳;每月檢視收支表,檢討超支原因,下個月嚴格將超支部分省回來。

王傑民、羅婷玉的

財務整理3心法

設定共同帳戶:初期可試行提撥少數金額,運作順利後再逐步擴大。

分工合作:由細心的一方負責收支控管,擅長投資的一方主導投資理財,並約好一起定期檢視,雙方都有參與感。

記帳明確:一方面確實掌握消費狀況不超支,另一方面讓雙方都了解錢的流向,避免模糊地帶而產生爭執。

王傑民的私房投資要訣

1. 重視資產配置,將資金分為三部分,四成投資美股,四成投資外幣,其餘則配置在私募基金和現金部位上。

2. 美股以中長線投資為主,並根據市場變化,固定配置避險部位。

3. 投資與工作領域相關或較熟悉的產業股票,深入了解產業趨勢和基本面,作為買賣判斷依據。

一攻 攻一 一守 三十 十三 三歲 夫妻 協力 創造 績效 節流 投資 分工 控管 每年 多存 存一 一百 百萬
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如何让员工与公司齐心协力?

1 : GS(14)@2011-02-12 18:47:54

http://www.cb.com.cn/1634427/20110211/184294.html
如何让员工与公司齐心协力

  提问

  我公司是一家已经有67年历史的洗衣连锁有限公司,洗衣业是典型的劳动密集型产业,工作品质和生产效率都完全由具体操作者来决定,因此不仅要求经营管理者本人要提高思想认识,同时还必须在此方面与员工取得共识。为了赢得竞争,需要让更多的员工能够做到为了公司的利益甘愿牺牲一些个人的家庭生活,结成一个上下一体、齐心协力的团体。但如何才能做到呢?请稻盛老师给予必要的建议。

  稻盛

  领导人要以善待手下干部作为切入点

  不应该要求部下做出自我牺牲

  你想要询问的主题就是:如何才能够让公司员工心甘情愿地为了公司的经营做出一定程度的自我牺牲。接着你认为,“由于无法强制员工为公司做出自我牺牲,为此心中感到非常焦虑,希望能够得到指教”,但是我不得不指出你在大方向上已经出现了错误。

  虽然你们作为一家从事洗衣业的公司,拥有多家店铺,已经具有了一定规模,但是你们终究是一家有限公司。也就是说,当你想要让大家“努力工作”时,是没法以“为了让公司老板本人赚大钱,所以请大家牺牲自己的家庭生活”作为理由提出这种要求的。事实上,你自己也承认无法强求公司员工“为了工作牺牲家庭”,因此我才说你的想法有些奇怪。

  京瓷作为我一手创办的企业,是以追求所有员工身心两方面的幸福为自身目标。我任何时候都明确地告诉下属员工:“虽然稻盛和夫这个人是京瓷的老板,但是京瓷这家公司的存在却并非是为了让稻盛和夫能够赚钱获利。”

  “我是为了包括我本人在内的所有京瓷员工的幸福才创建了这家公司。作为全体员工幸福的坚实保障,京瓷就必须保证健全的经营,创造利润,并一直发展壮大下去。因此为了让这家公司能够维系下去,大家就必须努力工作!”

  通过这样的努力诉求,最终在京瓷的员工当中,开始不断涌现为了维护这家给自身带来幸福的企业而兢兢业业、努力工作的人。

  从美国的建国历史想到的

  在这里我稍微多谈一下美国这个国家建国的历史。

  众所周知,美国最早是由乘“五月花号”,不断从欧洲横渡大西洋抵达北美洲的盎格鲁撒克逊移民建立起来的国家。这片土地上原本只有印第安土著民,后来当大批欧洲移民到来后,他们通过不断袭击印第安人,掠夺他们的土地,最终建立起了美国这个国家。

  也就是说,最初在北美这块土地上只有居民,也就是民众,而没有国家。后来随着民众数量的持续增加于是形成了社会。社会的形成必然就使得民众产生对于社会秩序的要求,为此早期美国人建立的是保安官制度,也就是大家自己掏腰包凑钱聘请敢于面对恶徒进行反击的技术高超的枪手,并任命其为维护一方秩序的保安官。接下来,又制定了陪审员等一系列制度。换句话说,是首先有了民众,然后才组建起了政府。正因为这样,美国的政治才会从建国开始,一直都遵循“民有、民治、民享”的宗旨。

  美国人信奉“保卫自己建立的国家,为保卫自己的家园而战斗”的理念。在面对星条旗、对国家宣誓效忠时,美国人的想法也是 “美利坚合众国是我们民众的国家。如果我们不来保卫这个国家,就再也没有其他人能够来保卫!”所以美国人才会具有即使牺牲也要捍卫美国的信条,因为我们自己建立的国家要由我们自己来保卫,所以为了捍卫国家,即使付出生命,众人也在所不惜。

  但你的公司明显不是这样的,因此要求全体员工做出自我牺牲不具备基础。

  领导人对下属要礼遇善待

  首先,你不能纯粹因为要维系自己公司和经营者的财富,这些个人的利益而要求手下的员工牺牲家庭、献身工作。如果你不能首先明确你的公司究竟是为何而存在,也就无从要求员工“兢兢业业地勤奋工作”。

 你最多也只能向手下干部们表示:“请大家为了公司的进一步发展壮大而勤奋工作。因为大家的努力而创造出的成果,公司最终都会回馈给各位干部。”

  由于你们公司的员工总数超过了200人,或许你无法给予所有员工丰厚的待遇,唯一可行的做法不是要求对方为公司做出牺牲,而是通过公司领导人对下属的礼遇善待,从而使对方主动愿意为公司做出奉献。因此你一定要做到无微不至地礼遇善待你手下各家店铺的店长,以及各家工厂包括厂长在内的主要干部,以便激发他们对自身职责的荣誉感。只要你不把这些干部们仅仅视作你公司的一介雇员,而能够给予他们相应的待遇,让他们以身为公司的管理干部为傲,那么这些干部也就必然不会辜负你对他们的期望。如果经营者不能首先做到这点,而只会一味要求手下“努力工作”,这种做法就应该受到质疑了。

  家族企业也可以谋求趋同的追求

  虽然我自己也是一名创业者,但是我从一开始就向众人言明:“企业不能搞世袭制,我不会把京瓷传给自己的孩子或者亲人。”并且在65岁那年辞去了董事长一职,选择了京瓷的管理干部做我的接班人,而我本人则完全退出管理层。正是因为我能够做到淡薄私利,因此才有资格严格要求我的部下们“为了公司全力奋斗”!

  而你的公司因为是由你父亲创办起来的,因此如果你真心想要宣布“把获得的利润与全体员工共同分享”,就有可能招致你父亲的怒火,最终甚至被赶下总裁的位子,所以你是绝不敢这么说的。说到底,你的公司是你们家的一个私有物而已。

  不过,就算因此你没法要求手下员工为了你自家的利益作出牺牲,但是至少还是可以向你的员工们发出这样的诉求:“如果诸位都需要依靠我的公司来谋生的话,那么我们公司就必须保持良好的状态。所以请大家务必保持敬业精神,共同维系公司的运转和发展。”

  经营者要让员工具备敬业精神

  “如果我们无法让客户对我们的店铺产生好感,那么我们整个公司也就绝对不可能实现有效的经营,因此为了我们的客户,在有需要的时候,即便是星期天我们也应该加班加点完成客户委托的衣物洗涤工作。假如我们以星期天公司休息为由拒绝客户的要求,那么这也许就意味着客户在周一将无法及时得到需要穿着的衣服。所以当出现紧急工作的需要时,不知道诸位是否在休息日也能够照样出勤?希望大家能够本着职业精神,或者本着对客户负责的态度来做出自己的决定。我不会要求大家为了增加公司的利润而努力工作,只是期待大家能够保持敬业精神,以向客户提供服务为目的投入到工作之中。”

  你必须在公司内部,通过上述这样的教育,确保那些具有责任感的干部们能够依照奉行。尽管任何经营者都理所当然会渴望拥有热爱公司、具备忠诚心、即便牺牲一些家庭利益也任劳任怨的员工,但是这样的人才可遇不可求。所以作为企业的经营者必须清楚地认识到,只有首先做到善待员工,获得这类人才的可能性才会逐渐变为现实。
如何 員工 公司 齊心 協力
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