| ||||||
| 有 位海外讀者劉廣勤來電郵指斥左丁山「肉酸」？左丁山竟然夠膽話中大校友支持陳茂波做校董？佢自己係中大校友，就對陳茂波「冇乜好感」嘞。呢位劉廣勤讀者 話：「你問劉世鏞就知我係乜誰？」於是打電話問劉世鏞（中大校友評議會主席）：「劉廣勤係邊一位？」劉世鏞果然答得爽快：「以前係會計師樓拍檔，中大同年 畢業，對佢不願置評，你問佢嘅親戚馬金福啦！」馬金福亦是會計師，現從事投資業務，佢收到左丁山電話，問明來意之後，打個哈哈，然後話：「費事講太多咯， 我係中大校友，我支持陳茂波o架！」 可以話畀呢位海外讀者劉廣勤知，左丁山並非肉酸肉麻，自己所接觸嘅校友，與劉廣勤先生同輩份嘅，幾乎壓倒性支持陳茂波，你唔信嘅話，不如飛返嚟香港周圍問吓。 關 於陳茂波選中大校董之事，就此打住，以後盡量不再寫，以免悶親其他讀者，不過《蘋果》李八方時時誤中副車，以為「中大校友關注組」就係校友會，只作單方面 報導，從不問吓中大校友評議會與中大校友會聯會嘅意見，故此久唔久就忍唔住代佢哋出聲而已。在香港，搞關注組容乜易，三五七人已經可以搞一個關注組，究竟 有何代表性，好似從來冇人質疑，此皆因有啲記者甚為simple and naive也。 《壹週刊》於一九九○年三月十五日創刊發行第一 期，以許冠文為封面，轉眼間已創刊二十年，昨晚在尖東南洋中心舉行創刊二十週年聯歡晚宴，左丁山應邀參加，新人已多不認得，創刊之日嘅管理層及編輯部「老 嘢」，相信剩番一個肥佬黎，有人話最老資格嘅僱員就係「瓊姐」，當初壹仔做清潔阿嬸兼負責買下午茶菠蘿包，瓊姐做事整日笑口噬噬，不覺辛苦，甚得同事好 感，但萬萬估唔到佢會一做二十年，由華蘭路到長沙灣到將軍澳，見過不知多少位總編輯咯。一九九○年一月一日《壹週刊》搬入華蘭路辦公室，由買影印機，買廁 紙、香梘液至到安裝電話，由一月一日開始，兩個半月後就出版第一期，現在回想起來，速度之快，不可思議，此皆肥佬黎鞭策之功力也。 | ||||||
| ||||||
| 無論是早期的﹁柑仔店﹂或是近幾年取而代之的便利商店，面對混亂的陳列或動輒接近百種的同類商品，要能維持三十年以上的「賞味期限」，除了口感，還要有與 時俱進的行銷手法，變與不變之間的精巧拿捏，鋪展出跨時代的品牌生命哲學。 撰文．黃玉禎 二月以來，食品類股漲得凶，類股指數從低點算起漲幅接近二一％，遠勝同期大盤指數的一二％漲幅水準。至於題材，多半是說大宗物資價格看俏，換言之，這波食 品類股的搶眼鋒頭，看來是拜景氣所賜。 然而，對於部分業者來說，除了「看景氣吃飯」，其實還是有些超越景氣循環週期的穩定力量可以仰賴，聯華食品的可樂果、宏亞食品的七七乳加巧克力、味王公司 的王子麵，這三種耳熟能詳的小零嘴，一賣就是三十餘年，不但無畏景氣榮枯，也能一路力抗前仆後繼的形形色色挑戰者，每年創造穩定的業績收入。 一賣超過三十年，老牌零嘴靠的不只是老少咸宜的口感而已，站在猶如殘酷舞台的商店貨架上，面對動輒接近百種的同類商品，要能維持三十年以上的「賞味期 限」，除了口感，還要有與時俱進的行銷手法，變與不變之間的精巧拿捏，鋪展出跨時代的品牌生命哲學。 新口味加搏感情 可樂果年銷四千萬包 二○○九年，可樂果為聯華食帶來四．八億元的營業收入，超過公司整體營業額的一○％。往前推算三十九個年頭，當時聯華食的員工大概怎麼也沒想到，這個因為 誤將義大利麵丟進油鍋，無心插柳發明出來的小零嘴，能夠成為公司的長期重要營收來源。 紅色包裝的可樂果是國內休閒食品第一大廠，聯華食品的招牌商品，也是公司第一支零嘴產品，每年可以賣出四千萬包，以銷售量而言，是目前單項袋裝零嘴的第一 名。 「幾乎所有的五、六年級生都吃過可樂果吧！」聯華食品行銷經理何方天表示，過去因為市場上競品少，加上可樂果螺旋狀獨特外型所創造的特殊性與酥脆口感，一 九七一年一上市，就立即在市場上取得了一定的地位，「那幾年，業者來公司訂貨甚至是需要排隊的。」靠著單一口味，可樂果順利走過二十年，但是零嘴食品畢竟 進入門檻低，市場上不斷推陳出新，九○年代後期，可樂果開始進入停滯期，「大概有好幾年的時間，可樂果一年的業績貢獻都只維持在兩億元上下。」何方天說。 當時開始流行起洋芋片，新鮮感和多口味的選擇成為市場新寵，「以前我們是生產導向，單一口味方便生產，成本也較低，沒想過要做別種口味，直到二○○○年， 發現不做改變恐怕不行了。」改變從研發新口味做起，但要選擇什麼口味呢？「想法很簡單，十年前，麻辣鍋在台灣開始盛行，那麼就順勢推出『酷辣口味』吧！」 總經理李開勳原本擔心可樂果本身的豆味和蒜味過重，不適合再加上別種口味，沒想到新口味推出後大受歡迎。這個成功經驗，抵定了接下來可樂果「返老還童」的 基本策略。 「賣給新世代，要靠新口味；賣給老顧客，就要搏感情。」仔細觀察可樂果的行銷策略，難免感覺有些矛盾，有些廣告叫你「想想可樂果」，擺明是要喚醒老顧客的 閃亮青春回憶；但擺在商品架上的，卻又不乏一些幾乎可用「惡搞」來形容的新口味與新名稱。 例如九層塔口味就取名為「八層裝蒜」、香蔥雞汁口味被叫做「都怪雞汁太蔥動」，此外還有將不同口味混入同一包裝等作法，希望能爭取更多的消費族群。如今可 樂果更是平均每年推出近十種新口味，平均一支新口味產品的生命週期可以有兩年的時間，「比一般洋芋片平均一年的成績還要好。」何方天說，為了不斷開發新口 味，公司甚至建置了「口味資料庫」，一個新口味從拍板到上架，不用一個月的時間。 「新口味加上搏感情」的策略顯然奏效，何方天表示，近五年來可樂果每年的營業額都有兩位數的成長，○八年甚至突破五億元，創下歷史新高。不過何方天也說， 即使這幾年來，可樂果做了各式各樣不同的新口味和新包裝，但可樂果的酥脆口感卻始終如一，「而且賣得最好的還是原味」，他補充。 顧品質建物流 十元巧克力養億元生產線 一九七七年問世，故名七七，七七巧克力打從一開始就決定要靠簡單取勝。 亮橘色的包裝紙上，沒有花俏繁複的設計，清晰鮮明的「七七」以及「乳加」商標卻有極高的辨識度，這支單價十元的巧克力，一年可以賣出三千多萬條，等於每年 為宏亞帶來將近四億元的營收，若以整個七七巧克力系列來看，包括新貴派和ALWAYS系列，年營業額超過十億元，稱霸國內約四十億元的巧克力市場，穩坐國 內平價巧克力的冠軍寶座。 巧克力品牌眾多，但七七乳加巧克力卻從來不會被消費者遺忘，分析其中關鍵，宏亞食品七七營業部經理潘建華的答案也是極度簡單：「便宜又好吃！」說便宜，一 九七七年推出時一條十八公克包裝的七七乳加巧克力售價五元，三十三年只調過兩次價，第一次漲為七元，四年前雖然抵不過原物料飆漲而調價至十元，但容量也同 時增加，以二十八公克的包裝販售。 七七巧克力一直維持在低價是有原因的，董事長張豪城曾經表示，三十多年前宏亞決定跨入生產國內少有自設工廠的巧克力食品時，透過市場調查發現，巧克力消費 者以兒童及青少年居多，而且當時純巧克力在國內市場比較不受歡迎，因此在研發產品時，以花生和牛奶糖為內餡，再以巧克力包覆，除了口感更豐富，更重要的 是，成本也比純巧克力低，因此可以降低售價。 雖然是低價商品，但是生產巧克力的機器設備卻十分昂貴，「像是要把可可脂和可可粉調製成巧克力膏的精煉機器，一台要價五千萬元，一條生產線甚至需要上億 元。」潘建華指出，比起一般的休閒食品廠，製造巧克力的機器設備需要投入更多的資金，製成技術也較精密，門檻相對提高，「這也是國內食品廠很少去自製巧克 力的原因。」一條只賣十元的巧克力，要如何養出要價上億元的生產線？「所以需要消費者的支持，不斷重複購買。」潘建華分析，除了便宜以外，品質當然也是關 鍵，「七七乳加可以走三十年，品質自然不能出錯。」他隨口就能講出學問，巧克力最適保存溫度不宜超過二十八度，包括工廠環境、運送過程、賣場環境等﹁最後 一哩﹂都要照顧到，「所以我們有自己的物流體系，夏天就利用清晨時段配送，賣場的庫存量也不會壓太多，幾乎只是其他商品庫存量的一半。」即使七七新貴派和 ALWAYS系列的巧克力也是市場上的熱銷商品，但七七乳加巧克力卻始終是貨架上不會被遺忘的長青樹，尤其是在「庶民經濟」的時代風潮下，七七乳加更成為 大眾化的「口袋商品」。 不甘科學麵、山寨麵稱霸 王子麵靠品牌情感重振雄風去年六月，旅美投手王建民在迎接兒子誕生前夕，在眾家媒體面前發送王子麵請大家吃，他的小孩也被暱稱為「小王子」。生產王子麵但 鮮少打電視廣告的味王公司發言人魏璟雄說，「我們沒請王建民代言啊！我們請不起啦！不過很謝謝他，讓王子麵有在電視曝光的機會。」王子麵幾乎是所有五、六 年級生的共同回憶，包裝上印製「Prince」、帶著棒球帽的小男孩露出半張臉大的笑容成為招牌商標。魏璟雄表示，王子麵的起源很有趣：七○年代，台灣開 始興起速食麵，味王與日本明星食品技術合作，推出王子麵，「別誤會，我們想做的是正常的泡麵。」不過，坊間卻﹁自動﹂出現了一種新吃法：將麵體壓碎，撒入 調味粉後，直接乾吃。這種吃法的來由已不可考，且流傳開來後，較﹁泡﹂更來得盛行，後來味王乾脆直接把王子麵包裝成當零嘴吃的「點心麵」。 在王子麵最輝煌的高峰時期，曾經創下每個月三十萬箱(每箱四十包)的銷售紀錄，當時一包僅二．五元的王子麵，成為市場上主流的零嘴之一。不過到八○年代中 期，出現了競爭對手爭食市場大餅，其中統一食品推出的科學麵，挾著統一超商的通路優勢，逐漸擠掉王子麵的市占率，成為「點心麵」界的霸主。 味王總經理陳恭平表示，雖然王子麵是公司招牌商品，但是當時公司將生產線偏重其他如味精、醬油等利潤較高、量又大的產品，並將經營重心移至泰國、印尼、越 南等東南亞國家，當然王子麵產量也就隨著銷量每況愈下，似乎只隱身於柑仔店的角落裡。 「後來有一次，我發現很多地方都在賣王子麵的仿冒品，甚至有的取名為『玉子麵』、『公主麵』！」陳恭平覺得好氣又好笑，而這也讓他看到，王子麵還是有很多 潛在的消費者，「更讓人生氣的是，那些仿冒的廠商是收購我們公司打掉的破碎、不良麵體拿去製成產品。」於是味王決定要讓王子麵「重振雄風」。 由於原本的王子麵給人的印象深刻，味王不願改變這種累積多年的品牌情感，又想為品牌注入新生命，所以在○二年，王子麵推出小包裝，取名為「小王子麵」，將 原本完整四十公克的麵體改成十五公克碎裂麵體的小包裝，再以二十包為一銷售單位，魏璟雄指出，「小王子麵的上市同時喚醒了大家對王子麵的回憶，現在連統一 超商也買得到小王子麵！」如今，王子麵系列除了一般包裝和小包裝外，還出現了「滷味包」，陳恭平說：「王子麵很Ｑ又有嚼勁，吸附湯汁的能力又強，很適合滷 味攤和火鍋店使用。」他說，隨著這生意越來越多人做，「滷味包」需求量也與日俱增，更讓王子麵系列占公司營收從原本不到一成，快速提升到目前的一五％以 上，「看來王子麵的壽命可以活得更久了！」這些老牌零嘴之所以能如此長青，其實好吃、品質、方便都只是理由之一，說穿了，休閒食品本身就是「吃感覺的」， 伴隨著大部分五、六年級生成長的老牌零嘴，早已在他們的腦海裡留下一頁回憶，只要透過不同形式的創新和提醒，就可以不斷活在消費者心中，理所當然也能在貨 架上占有一席之地。 可樂果 上市：1971年 公司：聯華食品 09年銷量：4000萬包 09年營收占比：14％ 39年累積銷量：7億包 77乳加巧克力 上市：1977年 公司：宏亞食品 09年銷量：3000萬條 09年營收占比：20％ 33年累積銷量：10億條 王子麵 上市：1970年 公司：味王食品 09年銷量：900萬包 09年營收占比：15％ 40年累積銷量：10億包 | ||||||
| ||||||
| 年輕多金、最有價值的單身漢、經 常與女星傳出緋聞，這是許多人對樺福集團董事長張綱維的刻板印象。不過在八卦新聞之外，張綱維其實是近十年來竄起最快的建設公司老闆，也是拿下捷運聯合開 發案（以下簡稱聯開案）最多個案的領導廠商。 此外，他從去年開始，積極奔走主導遠東航空重整案，著墨兩岸市場的企圖心非常明顯，最近又斥 資兩億元，順利借殼上市成功，讓張綱維有機會藉由資本市場的力量，進一步壯大集團版圖。 近年來，建設公司流行借殼上市，包括龍巖入主大 漢、昇陽建設入主弘如洋、甲山林集團入主德士通、麗寶機構入主名軒等，現在樺福集團也跟上這股風潮。四月二十二日，樺福以樂祺投資名義，斥資兩億元、一口 氣全部吃下樂士公司的現金增資私募額度，成為樂士最大股東，並迅速在二十三日召開董事會，由樂祺投資的法人代表舒逸豪出任董事長，正式入主樂士。 親 自走一趟樺福集團位於台北市光復南路上的總部，會發現斗大的「樺福集團」金色招牌上，已悄悄掛上樂士、遠東航空兩家公司的名字。張綱維開心的表示，樂士會 在五月底搬過來一起辦公；至於原本外界認為「生機渺茫」的遠東航空，也已在四月十二日的債權人會議中通過返還債權比例，有機會在八月份復飛。 膽 量驚人：貿易出身，比老建商敢衝 從貿易業出身的張綱維，可以說是這幾年房地產業竄起最快的黑馬。二○○○年他剛踏入房地產業，買下樺福建 設時，不但毫無投資興建的相關經驗，更一頭栽入連老牌建商都還很陌生的捷運聯合開發案，加上當時他年紀又輕（僅三十歲），業界不少人認為，樺福建設撐不了 多久，張綱維只是另一個想到房市淘金的投機冒險家。 不過隨著○三年樺福建設在捷運頂溪站推出第一個聯開案「捷韻名人」並且熱銷後，大家才 驚覺這家名不見經傳的建商似乎是玩真的。緊接著樺福又在公館站推出「戀戀台大」案；○四年在新店線七張站推出「環遊市」大案，更一舉奠定樺福在聯開案的市 場地位；而這個案子也讓張綱維大賺二十億元，成為日後大舉擴張的重要本錢。 市占最多：吃兩成聯開案，領先同業 這些年來， 樺福集團透過樺福建設、漢洋建設、樺富建設、銘漢建設等，陸續拿下十四個聯開案（已開發完成九個），在捷運局聯合開發處已發包的六十九個聯開案中，一舉囊 括了兩成，在個案數上遙遙領先同業（另一家專攻捷運聯開案的日勝生活科技集團，共取得包括京站、美河市等六個大型聯開案，合計總銷金額超過六百億元，若以 金額論超過樺福集團）。 張綱維指出，早期台北市的捷運路網尚未形成，大家還看不出捷運效益的威力，不過他從日本的例子，已清楚看出捷運開 發案的潛力，因為日本在泡沫經濟破滅後，房地產跟著崩盤，東京的房價狂跌七成，但是捷運站周邊只跌了三成，因此，他認定這是未來的大趨勢，下定決心全力投 入捷運聯開案。 此外，張綱維從一開始就體認到政府才是老大，唯有跟著老大走才能無往不利的道理，也因為多了這層體認，讓樺福常可以化阻力 為助力，少走許多冤枉路。 除了在捷運聯開市場稱霸，樺福集團也大力投入BOT（興建、營運、移轉）案，去年起陸續取得台北市廣慈博愛園區、萬華火車站、台北縣新板特區國際觀光旅館 等三大BOT案。 雄心很大：布局遠航，爭取八月復飛 張綱維說：「我把樺福定位在以交通為主軸的房地產開發事業，而不只是 單純的建商」。因為交通點上的房地產具有高度開發價值，因此樺福會跟著交通建設走，但核心事業仍是房地產，其他都只是工具，用來提高房地產的價值。遠東航 空因此成了張綱維布局中重要的一塊拼圖。 他坦承當時介入遠航是被騙進去的，但深入接觸後，他認為遠航仍大有可為。日前債權人會議已同意將 遠航的債務，由一百五十億元以上打折為三十億元，讓遠航獲得寶貴的重生機會，後續就等法院核定通過，遠航接下來就會進行減資、增資動作，並爭取在八月份復 飛。 張綱維指出，許多中國的航空公司，其實是靠周邊附屬事業、尤其是房地產賺進大把鈔票，例如東方航空購併上海航空後，就因此取得許多頗 具價值的土地資產；未來樺福也希望複製這種成功模式，靠著遠航的資源，在中國二、三線城市取得很好的投資機會。 過去十年，張綱維帶領樺福 集團快速崛起，也引來各種流言；但一路走來，他都在外界的質疑眼光中過關斬將。下一個十年，他能不能持續創造驚奇？可以好好來觀察。 | ||||||
| ||||||
| 長興化工老董事長高英士花了整整 十年時間，培養自己放洋的長子意願、也有足夠的能力接手經營，輔以專業理論，我們看到一個成功傳承的案例。 撰文‧梁瑋鈞 在企業傳承研究中，長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫，二○○○年接任總經理職位後，可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化 學工廠的招牌。 長興化工歷經了十年的接班歷程，在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績，與其說這是一次家族企業的成功接班，更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅！ 不論企業規模或所屬產業的不同，在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾，似乎都會圍繞在幾個基本問題上，其中是否能順利地完成接班，又以「交班人」與「接班 人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。 有能力 未必就能安全交棒首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中，是否具備各項「能力」是很重要的：包括專業能力的養成、領導能力的培育，甚至連社交能 力都不能缺少。 然而，也不難看見，現今許多家族企業的第二代，從小就被迫成為該企業的儲備幹部；例如到國外名校取得ＭＢＡ學歷，回國後參與自家企業的各項培訓，以增加完 整的經歷，跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。 能力的養成，在接班過程中固然相當重要，但在培育接班人完成各項能力後，是否就能順利產生一位成功的接班人？答案如果是肯定的，為何還有這麼多失敗的例 子？ 根據多年的觀察，其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題！過去，尤其在華人的家族企業中，很少將﹁意願﹂問題浮出台面，一位在食品醬料產業中具有市 場領導地位的接班人，回憶起她接班的過程，「我從來沒想過什麼接班不接班的問題，因為是家中老大，從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家；後來事業做大了，就幫 忙顧著公司裡大大小小的事，現在父親走了，我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。 接班人接手意願往往影響成敗但隨著時代與產業結構快速變遷，許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中，長興的高國倫就是如此。 一九八五年，高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國，當時他認為自己回到長興工作只是一時的，一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始，他並沒有全力投入 在這份工作上，更別說是當什麼接班人了。 但隨著一次又一次的工作機會與挑戰，才讓他有了繼續奮鬥的念頭，最後更是因為成功主導進軍中國市場一役，才決心留下來。他是這麼說的：「後來是看到長興的 成長，我才真的捨不得走了！」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關，也正因不斷接受新的嘗試與機會，滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。 所以，當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時，更深層的心理意願，則是不容忽視的關鍵因素。 然而，在華人家族中，除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神，進而產生接班意願外；給予接班人適時、適當的舞台發揮，甚至是背水一戰的經歷，都是可以 提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。 另外，家族企業傳承過程中，少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」！ 對交班人而言，將企業帥印順利移交到最適接班人手中，可說是掌舵歷程中最後的一項任務，尤其對家族企業的創業家而言，如何在最後一刻「放手」，更是相當困 難的一課。因為，在此之前，他得確定花了半輩子打下的江山，是否能安全地交到另一人的手中之外，更放心不下的是，其中的夢想與精神是否得以延續。 許多交班人有著共同的問題，就是在「放權」的同時，卻忘了要「放心」！常常可以看到一個景象是，許多家族企業的老董事長雖說是退休了，但還是天天要進辦公 室；早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句，下班前再順道去花圃澆個水，非要如此心裡才覺得踏實點。 事實上，交班人如此缺乏安全感的心態，反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難；但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外？ 其實不然，一個成功的交班過程，交班人從頭到尾有很多事可以做。 所謂從頭，指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路；以長興的例子來看，老董事長高英士的作法非常有智慧，在兒子高國倫回國進入企業後，即設立了一個 名叫企管室的幕僚單位，並網羅了數位管理碩士一同參與其中。 交班人可以做些什麼？ 高國倫事後回顧，「當時一群年輕人沒有經驗，決策大多效率不彰，但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」交班人這樣一個小小的動作，但實際發揮的 作用則是讓初生之犢的接班人，在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役，並從中學到寶貴的一課。更重要的是，這群被高國倫稱為「同梯」的戰友，如今都已 成了長興最重要的高階經理人。 交班人最後還能做什麼呢？事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外，擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。 由於接班人往往沒有經歷過創業的階段，較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛，加上新的外在環境與管理理念的不同，往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心 的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑，或是給予更多的經驗傳承，將能產生不錯的效果。 最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗，即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物，往往在家族內有一個對偶的角色關係，例如父與子，但 在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。 這樣的雙元角色常常有著高度的正相關，也就是說，光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動，就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所 以，很難看到一對在家族中關係緊繃的父子，到了辦公室可以彼此暢所欲言。 然而，這樣的雙元角色可以是助力，也可以是阻力，關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換，而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的 準則，高國倫說：「我們父子回到家只談家裡的事，在餐桌上絕不談公事。」家族企業的接班如同放風箏，一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔，遇到亂流 可以選擇收線，待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程，而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊；家族企業的接班，更應該是一 場讓交班人與接班人雙贏的賭注。 （作者為元智大學管理研究所博士候選人，曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談）高國倫 Profile 生日：1955年 現職：長興化工董事長 學歷：南加州大學企管碩士 經歷：帝興樹脂公司董事 國際創投董事 | ||||||
| ||||||
| 郭台銘出資拍攝的《白銀帝國》電影中描述的山西票號的掌櫃制度，可說是中國近代商業史上最重要的專業經理人文化濫觴。在現實世界中，營收達二兆元的鴻海帝國，同樣也有一位「大掌櫃」——總財務長黃秋蓮，她是什麼樣的人，為何可以得到郭台銘的完全信任？ 撰文‧賴筱凡 七月二十三日的夜晚，位在台北縣土城、號令全球近九十萬名員工的鴻海總部大樓燈火依舊通明；這個晚上主人郭台銘並不在家，總財務長黃秋蓮則仍在加班。 鴻海支出 大小錢都要她同意此時黃秋蓮正在為鴻海是否要重啟高達十億美元的可轉換公司債（ＥＣＢ）案忙碌著，她不僅對外代表郭台銘召開記者會，為身心俱疲的郭台銘發言，對內還必須管控每一塊錢、每一張分紅股票的進出，她是誰？為何可以成為台灣首富最信賴的大掌櫃？ 郭 台銘出資拍攝的《白銀帝國》電影中描述中國最早的商業銀行——山西票號的掌櫃制度，可能是中國近代商業史上最重要的專業經理人文化濫觴。營收達二兆元的鴻 海帝國，同樣也有一位「大掌櫃」——總財務長黃秋蓮。「有時候連郭台銘決定的投資案，如果沒有『錢媽媽』（黃秋蓮的暱稱）的同意，也有可能被打回票。」一 位鴻海集團高層透露黃秋蓮不為人知的影響力。 身為全球最大的ＥＭＳ（專業電子代工）廠總財務長，黃秋蓮掌管著兩兆元營收，是一家台灣營收最多、轉投資最龐雜的上市公司；然而，她的學歷卻是所有台灣上市櫃公司財務長中，最不起眼的。 對比動輒國外留學的會計學、財務金融學博士，或是擁有國際會計師證照、漂亮外商銀行背景的財務長，黃秋蓮僅靠著高商畢業的學歷，卻能掌控鴻海帝國財務大權，可說是個異數。 她不僅掌控鴻海帝國的金脈，公司任何一筆支出，都要經過她的同意，連郭台銘的私人財產也是交由她掌管，「從付幾百元的路邊攤小吃費用到買一架十億元的私人飛機，郭台銘都要向錢媽媽開口要錢。」郭台銘幕僚透露郭台銘對黃秋蓮的信賴程度。 黃秋蓮之所以會有如此的影響力，最主要是她與郭台銘一起創業的革命感情。 三十六年前，出身台北望族的黃秋蓮，還只是一家小會計師公司的會計，她是郭台銘已故妻子林淑如的阿姨。在郭台銘決定出來創業之初，黃秋蓮還曾借錢給他，後來也因而進入鴻海做會計工作，一度還與林淑如一同管帳。 黃秋蓮曾提過，當鴻海還是塑膠小工廠時，每當遇到出貨的忙碌期間，連她也得跟著作業員一起包裝趕貨。就是這樣看著鴻海從無到有，從小公司變龍頭大廠，鴻海的每一筆財務、帳款，沒人比黃秋蓮更熟悉。 「你去攤開鴻海的年報看看，那個股權架構之複雜，一層一層透過海外投資公司交叉持股，誰看得懂啊？大概只有黃秋蓮自己。」金融圈裡的人士透露，替鴻海架起這複雜股權結構的正是黃秋蓮。 不 只管錢 營運決策也有她的影子在黃秋蓮的眼皮下，旗下每家公司各自有獨立的財務長，「但只要是比較大的案子，牽涉到用錢、籌資，甚至是上市掛牌，都得要黃秋蓮同 意。」業界人士說，黃秋蓮之所以被鴻海員工稱為「錢媽媽」，意思就是要從鴻海出去的每一分錢，都得經過她的手；就連子公司、孫公司掛牌，要選哪家券商作承 銷，都得經她點頭同意。因為每個環節，都牽涉到鴻海的布局和關係的建立。 其實，黃秋蓮在鴻海集團內的角色，一直很令人玩味。她既是掌管鴻海集團財務的重要大臣，卻又時常見到她穿梭在各廠區之間，她不只管錢，也管集團各子公司、孫公司大將軍的績效表現。 據 了解，黃秋蓮掌管的「總經管」主要就是管錢及績效，而績效最主要就是關係年底的股票分紅，「鴻海數十位專業大將軍，最重視的就是年底的股票分紅，除了郭台 銘以外，只有錢媽媽有分配股票的權力，一句話就影響數百萬元分紅，大家莫不對錢媽媽必恭必敬！」一位已退休的鴻海副總級大將回憶指出。 「錢媽媽」雖然大權在握，卻不會恃寵而驕，即使每天在鐵血管理的郭台銘身邊，對待同事也不會亂發脾氣，甚至還會在郭台銘發脾氣罵人後，發揮調和的功能，安慰被罵的大將，扮演凝聚集團士氣的功能。 從 一家黑手中小企業到橫跨五大洲的代工帝國，黃秋蓮的掌櫃地位可以屹立三十多年，除了信任外，一位鴻海高層親身觀察指出，「她的學習能力超強，就像郭董一 樣，她也有吸星大法。」所謂的吸星大法，就是吸收別人的專業能力轉化為自己的。因為是全球最大代工企業，最好的投資銀行、財顧公司都想做鴻海的生意，一天 到晚主動找她做簡報，「她看得多，加上聰明過人，吸收起來就變成她自己的，很多投資、籌資方案，最後都由她自己設計再找人執行。」這位人士指出。 隨著鴻海壯大，黃秋蓮須有助手幫忙打理龐大的資金及管理工作；而這個人，就是鴻海會計長李金明，以及財務部主管的黃德才。兩人過去曾是台灣飛利浦的同事，並先後當過美國大通銀行的高階主管，與晶圓代工廠世界先進的財務長。 完全信賴 甚至就是郭台銘分身一九九七年郭台銘挖角李金明後，黃德才後來也進入鴻海；兩位擁有漂亮學經歷的會計金融專才，非但完全無法撼動黃秋蓮的「大掌櫃」地位，還成為她的最佳助手。 而黃秋蓮底下帶出的人馬，日後也都在鴻海帝國身居要津。像李金明，不僅負責管理鴻海的財務，甚至小至鴻海深圳龍華廠區的園區美化、商店街招商，他都親力親為，目前更身兼富士康中國區行政總經理一職。至於鴻海募資、購併，則由黃德才管轄，負責聽取他們倆匯報的，就是黃秋蓮。 黃 秋蓮與郭台銘的關係緊密，從一個集團內部流傳的小故事就可知道。前兩年，龍華廠區商店街一個店家，在續約時不肯降價給員工多一點的優惠，最後被黃秋蓮視為 釘子戶，硬是拔除。但沒料到，這個店家就等在龍華廠區內，見郭台銘「擱轎陳情」，還洋洋灑灑地寫了一封信，要告「御狀」。 為了這件事情，郭台銘特地將黃秋蓮與身兼富士康中國區行政總經理的李金明、副總經理黃德才全叫來，聽完黃秋蓮的解釋後，郭台銘把手上的信揉掉，「這種信我連看都不用看，只要是對的事情，我都支持你們。」這充分展現郭台銘對黃秋蓮的信任。 跟 著郭台銘一起打拚三十六年，郭台銘身價高達一四○○億元，成為台灣首富，黃秋蓮與丈夫鴻海副總裁游象富的身價也水漲船高，成為百億元夫妻。依據鴻海財報， 黃秋蓮與游象富在鴻海擁有一．一一％的股權，是僅次於郭台銘的第二大個人股東；依照目前股價計算，這位鴻海大掌櫃的身價至少就高達一百二十二億元！ 一位鴻海高層指出，黃秋蓮大半生都奉獻給鴻海，投資也都是鴻海集團的股票，黃秋蓮與郭台銘其實早已是命運共同體。 近來，鴻海因員工墜樓事件，在兩岸面對巨大壓力，這位「錢媽媽」成為郭台銘的替身，首度跳出來舉行記者會，在鏡頭前激動、哽咽，不只是為了郭台銘，也是為了自己親手拉拔長大的鴻海集團。 黃秋蓮 現職：鴻海集團總財務長 學歷：高商畢業 經歷：興順會計師事務所、鴻海會計經理婚姻：丈夫游象富為鴻海副總裁，是鴻海僅次於郭台銘，身價最高的夫妻檔，握有鴻海1.11％股權，價值高達122.5億元 | ||||||
| ||||||
| 十年前，總銷達百億元的﹁天闊﹂推案，讓三圓建設副董王光祥在新店經歷慘痛一役；走過「天闊」案銷售不順的低潮，王光祥捉住生命中所有機會，以高品質推案，建立品牌知名度，並成功上市、跨足客運業，迎向事業豐收期。 撰文‧羅秀文 最近，只要經過新店市北新路、中正路口，就可以看見兩棟施工中的鋼骨大樓，吸引來往路人的目光，這是三圓建設即將推出的新案「養心殿」。 「養心殿是乾隆皇帝住的地方??你看，這裡是出入口，那裡是公園??」在接待中心裡，三圓建設副董事長兼總經理王光祥為訪客介紹即將推出的個案。對於三圓建設來說，這是暌違十年後，再次在新店推出建案；而對王光祥來說，這次推案，或許更帶有些「一雪前恥」的味道。 投入房地產業逾三十年，從做水電起家，到創立建設公司，近幾年來，王光祥頻頻出現在媒體報導中，包括二○○四年買下福纖實業股權，順利讓三圓建設借殼上市；○八年入主國光客運，與東森房屋董事長王應傑合作持有股權近七成，成為最大股東；○九年買下龍麟建設股權，取得北市忠孝東路正義大樓都更案主導權。 從三十萬賣到十八萬學教訓在外界看來，王光祥近幾年來像是忽然「出運」，對此，他先是表示自己一路走來都只求「做好分內的事」，但他也不否認，十年前在新店推出「天闊」一案的失敗經驗，對他來說，卻是最有價值的一堂課。 二○○○年「天闊」首度公開銷售這個鋼骨結構、總銷達百億元的社區住宅，預售時每坪售價為三十萬元。不料，公開銷售不久，就遇上核四停建事件，房市大跌，「天闊」預售情況也大受影響。 兩年後完工開賣時，卻又遇到寶盛開發同樣在新店地區推出低價住宅社區「湯泉」，因為土地取得成本很低，每坪售價十五萬元，一推出即對附近房價產生極大衝擊，「天闊」只得降價應戰。 「從三十萬賣到十八萬元，咬著牙也要撐下去！」王光祥回憶說，當時，為了促銷，還打出「股票換房屋」的策略。直到○二年下半年，因利率走低，房市買氣回溫，王光祥趕緊再進行一波促銷，「天闊」才順利出清。 這一役，王光祥撐得辛苦，但也讓他學到很多：「有機會就要想盡辦法全部抓住，這是我回頭反省之後所得到的最大教訓。」他說，抓住全部，雖然成本多了些，但才能減少所有可能發生的意外風險，比如說，半路殺出像「湯泉」一般的程咬金。 因此，只要是好區段的土地，就算整合再困難，王光祥也要盡力整合。像是年底即將交屋、位於捷運新埔站的「新巨蛋」，當初就花了四年時間整合，目前成交價每坪在四十萬元以上，可望挹注公司今年度獲利再創高峰。而「養心殿」的土地是在○八年馬英九總統就職前買進，儘管當時每坪地價已飆破二百萬元，王光祥仍大手筆買下一千八百坪，由於目前新店市公所附近土地已漲到每坪三百萬元，未來增值潛力可期。 除了事業邁入豐收期，今年六十五歲的王光祥，也成為台大農經系研究所的畢業生，「不僅口試拿了九十二分，還代表畢業生致謝詞呢！」王光祥難得略顯得意地說。 三十多年前從屏東楓港上台北打拚，工作三、四年後，王光祥才考上基隆海洋學院夜間部，用半工半讀的方式完成學業，等到他拿到文憑時，海洋學院已改制成為大學。 選在六十多歲時重新踏入校園，王光祥說，是受到教授的鼓勵，加上農業經濟與土地、房地產業相關。而論文的題目則是以汐止林肯大郡事件為出發點，探討台北市住宅山坡地遭禁建後的補救措施，以及後續土地使用配套機制，對房地產業也有幫助。 從兩岸穩定看到房市潛力 近來ＥＣＦＡ（兩岸經濟合作架構協議）議題炒得火熱，又有央行穩定房市措施，使得房地產市場呈現多空交戰。王光祥表示，過去五十年來，台灣房地產市場劇烈波動，主要都是受到兩岸關係緊張影響，即使遇到百年一見的金融海嘯衝擊，也是不到半年就回溫。 因此王光祥認為，升息、選擇性信用管制等政策頂多造成房市買氣觀望，影響有限，台灣未來與中國經貿往來越來越密切，房市也會越來越好。 王光祥指出，中國、香港、澳門、新加坡、台灣等五大華人地區中，只有台灣房屋為永久財產，其餘國家只有﹁使用權﹂，這讓台灣房地產在亞太地區充滿吸引力。 此外，健保制度、舒適的氣候、合理的物價、安定的法規，也是讓台灣房地產具競爭力的原因。 他認為，中國大陸高資產人士至少有五千至六千萬人，只要有五％來台灣買房就夠了。加上現在台北市的容積率已經是四十年前的規畫，過去一戶三十坪面積規畫住六個人，如今四個小孩長大，原先的規畫早就不敷使用，衍生的住宅需求將造就可觀商機，因此，他對國內房市前景深具信心。 王光祥 出生：1945年 現職：三圓建設副董事長兼總經理中華民國建築開發商業同業公會全國聯合會理事長 學歷：台大農經系研究所 經歷：國際獅子會300-A2區總監 中華民國總統府顧問 | ||||||