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自我设限与对手开闸:澳门博彩业十字路


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-29/151668.html


澳门博彩业迎来了不寻常的10月。

在8月与9月分别录得高达17%与53%的博彩业收入增长后,在9月令业界为之振奋的广东省赴澳签证政策放宽,在一个月后悄然终结;与之相应是,澳门政府还在10月中旬出台一系列建议,探讨从赌桌数目上限、角子机场地点限制和赌场准入年龄等方面对博彩业进行自我设限。

10 月28日,香港联交所濠赌股集体走弱。截至记者发稿时止,澳博(00880.HK)与银河娱乐(00027.HK)分别跌3.33%与3.64%,信德 (00242.HK)与新濠国际(00200.HK)则各跌4.45%5.62%,永利澳门(01128.HK)更大跌7.75%。“永利澳门的情况比较 特别,其在27日公布的最新季报,成绩可能未符合市场预期。至于濠赌股整体,我并没有看到基本面发生恶化,事实上我仍然对10月的营收数字非常乐观。”一 位不愿透露姓名的香港分析师如是评论。

市场对濠赌股的未来产生疑虑之际,对手却在步步进逼。新加坡名胜世界企业传播副总监林顺华向本报确 认,该综合度假项目将于2010年一季度投入。其将与滨海湾金沙(拉斯维加斯金沙集团的新加坡项目)在同季度开放。花旗预计名胜世界将拥有超过700张赌 桌;至于滨海湾金沙,则拥有约900张赌桌。

投资者担心,凭借远低于澳门的博彩业税率,新加坡将蚕食前者在VIP博彩业务上的份额。

然 而,这并不只是博彩税率之争,在施加大量的“安全网”措施后,新加坡希望探索出一条既能促进经济发展,又能将博彩业负面影响限制到最小程度的博彩业之路。 相比之下,拥有40年博彩业历史的老赌城澳门,却刚刚开始摸索“负责任博彩之路”,而在这一层面,新加坡作为后来者的影响力,却可能被低估。

博彩假想敌

距离澳门2550公里的新加坡,正成为澳门博彩业界的假想敌。

比 照对中场(大众博彩)、VIP以及角子机仅收取22%与12%、22%税收的新加坡,澳门目前对赌桌、角子机均征收35%+4%的税收,市场忧虑这将令澳 门在吸引新的博彩业投资上处于劣势。新濠博亚联席主席何猷龙对本报记者证实,出于对新竞争者的担忧,六大赌牌持有人均不断游说政府下调博彩业税收。

然 而,在亚太区博彩业版图中,澳门从来都不以低税率闻名。可资对比的是,澳洲新南威尔士对角子机的税收为22.5%+2%;南澳洲对赌桌的税收为10%(包 含GST);韩国除江原道以外的博彩业税收仅为10%;马来西亚对赌桌和角子机的税收则为25%;菲律宾对中场与VIP业务则分别征收22%与15%的税 收。

“即使如此,在澳门经营的博彩企业,利润仍然好于全球绝大多数同业,这又说明什么?”澳门理工学院社会经济与公共政策研究所副所长、第三届澳门特首选举全体选举委员会委员杨道匡在接受本报记者专访时如是反问。

事实上,里 昂证券新加坡研究主管Neel Sinha此前就告诉本报记者,新加坡不会与澳门竞争博彩业的龙头。“新加坡的强项在于资产管理和私人银行业。”统计显示,旅游业只占新加坡5.8%的 GDP,在受到金融危机的打击后,该国打算在金融业和出口主导型经济的基础上进行适度多元化。“新加坡发展博彩业的出发点,是非常不同的。”Sinha对 此认为,谈论新加坡与澳门在博彩业税收差异或赌桌数量的不同,将进一步偏离重点。

“名胜世界这一综合项目,将能创造显著的经济溢出效应。” 林顺华解释说,除了名胜世界本身聘用的1万名员工,估算这一项目还能令35000个就业岗位受惠。“新加坡希望通过这一项目促进就业和带动经济,而我们的 员工中,假设只有8000人穿着制服,就已经能为周边的洗衣店带来可观的业务量。”

问题还不止于对博彩业的出发点存在天壤之别。麦格理证券 驻新加坡的分析师Edward Ong便透露,新加坡的博彩项目针对的是不同市场。“由于地点的原因,新加坡或能获得澳洲的部分VIP博彩业务,而澳洲博彩业目前占区内的市场规模5%; 此外,我们也认为新加坡能踏足相对未开发过的印度市场,能令亚太博彩业规模整体上扩大1%-5%;新加坡还可能吸引前往拉斯维加斯的VIP博彩客。”对于 澳门而言,他认为这意味着对VIP业务的轻微压力,或令澳门流失3%-5%的业务份额,即使如此,也仅是短期挑战罢了。

“要说新加坡对澳门博彩业的VIP业务毫无影响肯定是假的,但我们看回访澳游客平均1.4日的逗留时间,证明这部分访客基本上属于当日来回的纯粹赌客,中国内地的赌客要当日来回新加坡,显然较难实现。”上述分析师说。

“我们并不相信,作为一个博彩业目的地,新加坡能与澳门匹敌。”花旗分析师Anil Daswani如是断言。

新加坡辐射

新加坡却以另一种方式辐射其博彩业的影响力。

“(新加坡的两个博彩综合项目)可能是全球第一批收取入场费的赌场。”名胜世界的CEO Tan Hee Teck如是评论新加坡对博彩业施加的“安全网”措施。

根 据新加坡政府的设想,21岁以上、能支付入场费并且不能是贫困户和病态赌徒的新加坡居民,必须要先缴付每次200新元(约合1000元人民币)或一年 2000新元的入场费(入场费并不作为赌资)。按照一位不愿透露姓名的澳门学者的说法,这是新加坡在决心发展博彩业前,便来到澳门取经的结果。“他们(新 加坡)很担忧病态赌徒问题和博彩业的负面社会影响。”

根据澳门大学博彩研究所本月在澳门公布的最新调查数据,澳门有高达24%的人口过去一 年至少到赌场参与一次博彩活动。与之相比,澳门包括广东在内的邻近地区,亦只有5%-6%的人口到澳门参与博彩活动。“病态赌徒问题一直得不到政府重视 ——至今政府机构没有统计过澳门的病态赌徒人数。”这位学者担忧道。

新加坡试图隔离博彩业对本土的负面影响,采取的措施包括对本地居民收取高额博彩入场费的同时,对游客却不征收入场费。与此同时,“新加坡病态赌徒的亲友,可以通过向政府提交名字的方式,令这名病态赌徒被禁入各大赌场。”一位新加坡媒体人士告诉本报记者。

尽 管如此,里昂证券的博彩业分析师Aaron Fischer仍相信,新加坡的各大赌场将能在开业首年赚取约32亿美元,其中的40%将由新加坡本地居民贡献。“(新加坡)本地居民的博彩下注额度,将 远较大家预期的高,”Fischer对入场费问题持不以为然的态度,“问题是新加坡政府将要如何控制。”

尽管新加坡的博彩业“安全网”效果有待观察,但迟迟未对博彩业的增长做出进一步规范的澳门政府,正在采取类似的措施。

10 月12日,澳门政府就一系列博彩业发展“建议”放出风声,包括采取限制赌桌数的手段,防止博彩业无止境扩张;在三年豁免期后,将进入赌场的年龄限止从目前 的18岁上调至21岁;禁制在澳门居民区开设角子机赌场。早在2007年,澳门财政司司长谭伯源就表示,希望对赌桌的无止境扩张进行限制,如今澳门政府终 于着手制订有关政策。

“在某程度上,我们认为进入赌场设置21岁的年龄限制,将对澳门各赌场业务产生负面冲击。但是,我们认为这一冲击并不显著,毕竟18-21岁的年龄层博彩预算相当有限。”野村证券的分析师Kenneth Fong说,即使是关于赌桌数目上限的建议,也是“苦口良药”。

但 在澳门各界看来,这更大程度上是对澳门目前社会问题的补救。“在博彩业专营权放开后,到处大建新赌场,令很多高中生都不愿意入读大学,因为他们毕业后直接 到赌场工作,就能赚到更高的收入。长远下去,澳门教育体系将会失败,我们的未来一代,除了当荷官还能有什么出路?”上述澳门学者如是反问。



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資金鏈緊繃 珠三角中小企業命懸「十字路口」

http://www.yicai.com/news/2011/08/1014646.html

「公司要撐下去,生產線不能停,現在若有能容納1000間房的酒店,我的庫存可以裝滿10個酒店。」佛山一家潔具企業老總劉明(化名)這樣描述其苦惱。

在融資難和生產成本漲價等因素綜合擠壓下,作為全國最大的建陶生產和出口基地,佛山今年像劉明這樣深感生存尷尬的企業並不少。

中國陶瓷工業協會一內部人士對本報表示,該協會佛山辦事處下有幾千家企業,「前幾天見了兩家陶瓷企業的老闆,近期都關門了,處於休息、旅遊、炒股、 喝茶的狀態,但並不承認倒閉。這兩家企業以往每個月都有300萬的訂單,一年可做幾千萬的營業收入。我見過的這樣的企業就有十幾家,估計目前大概1/10 的企業處於這種『關門不倒閉』的狀態。」

佛山並非孤例。珠三角地區的製造業普遍陷入了掙扎。

民間利率高漲

在接不到單的情況下,為了支撐開了十幾年的企業不倒閉,劉明不得不找幾個朋友借了100多萬用於生產,雖然不用利息,但因為銷路停滯,劉明被迫關閉 了一個700多平方米的展廳,企業規模一下子回到了2008年之前的局面。「聽說今年的銀行利率漲得更高,我問都沒敢去問。地下錢莊的利率月息則都已經漲 到5分(月息5%)了,不到萬不得已的時候,絕不往那個方向去想。」

佛山市南海區九江商會一內部人士對本報表示:「今年民間資本非常活躍,我也經常聽到商會的企業說借民間資金的,月息1分~8分不等(相當於月利率1%~8%)。」

8月2日,佛山市主管工業、商貿的副市長李子甫與網友在線交流時表示,今年的經濟形勢比金融危機的時候更嚴峻,尤其是小型、微型企業處境將更為艱難。李子甫透露,近期佛山市政府的一項調研報告顯示,80%的佛山企業資金吃緊,20%到30%的企業感覺到很緊張。

多重壓力

7月29日,廣東省中小企業局副局長何佐賢表示,對200家中小工業企業(規模以下工業企業)的問卷調查結果顯示,當前中小企業生產經營面臨融資 難、利潤受擠壓、人民幣升值導致匯率風險增加等4大問題。調研顯示,有80%的企業反映綜合成本提高,其中有19%的企業反映融資成本提高了20%以上。

原材料等生產資料價格的上漲,則直接壓縮企業利潤。

以劉明的企業為例,不僅勞動力、原材料、油氣等價格快速上漲,就連租金都從每月每平方米45元漲到了55元,「公司的定位是做高端產品,以前做一個 馬桶,人工30元就可以搞定,但如今漲到80元。」高黏土是陶瓷產品用量最大的原材料,也從去年的每噸400元左右漲至目前的900多元。「總體來看,公 司月均成本漲了40%。」

佛山市一家有名的酒廠的總經理對本報表示,今年中小企業生存壓力大,「就我們酒廠來說,今年上半年用來造酒的米價上漲了20%;我們用煤燒鍋爐,煤 價今年上半年比去年同期上漲了30%以上;再加上油價和包裝物料的上漲,今年上半年酒廠的總體物料成本上漲了15%。」但物料上漲的同時,該酒廠並未提 價,因為提價會影響市場份額。「如果有人提價的話,我們肯定也跟著提。但現在同行都扛著不提價,就等著誰扛不住先死了。」

廣東省體改研究會副會長周林生近期在珠三角所做的調研發現,許多企業原材料成本漲價15%左右,人工成本上漲20%左右。海外市場疲軟,今年訂單任務普遍不足,上半年主要是做2009~2010年收到的訂單任務,不少企業擔心下半年任務訂單少。

在廣東省的上述調研中,有80%的中小企業表示綜合生產成本同比上升,其中19%的企業反映漲幅超過20%。由於中小企業不少從事產能過剩行業,議價能力不強,上升的成本無法有效轉嫁出去,使企業利潤大幅減少甚至虧損。

此外,人民幣升值也讓企業承壓。何佐賢表示,企業接訂單時可能有利潤,但交貨時卻沒有利潤甚至虧損。有企業反映,國際金融危機爆發時,訂單是「救命稻草」,而如今,訂單成了「燙手山芋」,甚至出現有訂單不敢接,至少是「三思而後接」。

影響所及,有不少企業拋棄實體經濟而轉向資本投資,比如燈都古鎮很多企業就轉向了物業投資。

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十字路口的開心網:程炳皓要「慢跑」

http://www.yicai.com/news/2011/08/1038912.html

「不要用一時的得失去評判互聯網行業中最具潛力的商業模式。」在泰鵬大廈一間名為「凌絕頂」的會議室裡,開心網創始人兼CEO程炳皓對《第一財經日報》說。

這個2010年還曾身處鎂光燈下的他,如今已沉寂半年之久。「微博控們」似乎遺忘了這個數字英雄。

他判斷,2011年算是互聯網發展的轉折年。如果說2001到2010年算是娛樂化的10年,今年開始則是一個分水嶺,未來10年是「實用化」的10年。而開心網正從娛樂化向實用化轉型。

但是,對於開心網來說,想要登臨中國SNS絕頂,「一覽眾山小」,可能已不像3年前那麼容易了。

成長的煩惱

事實上,成立三年的開心網正在經歷成長的煩惱。

2008年,憑藉病毒式傳播營銷和「好友買賣」、「偷菜」等幾款簡單卻能吸引白領的小遊戲,開心網幾乎以一種不可思議的速度躥紅中國互聯網,很快成了中國社交網的主流網站。

然而再想找到一款媲美「偷菜」的遊戲幾乎很難了。隨著遊戲熱度消退,人們對於開心網漸失興趣,一些人的注意力轉移到瀏覽轉帖,還有一部分人直接註銷了賬號。

「開心網就像『曇花一現』,現在已經幾乎有大半年都不上開心網了,大家都泡在微博上。」北京白領Ace對本報記者說。

這樣的情形並非個案。Alexa數據顯示,從2010年年初的近1.2到現在的0.42,每日用戶量跌去約65%。曾經的SNS黑馬風光不再。

Alexa採用完全不可控的抽樣方式獲取網站用戶的訪問數據,或許略顯片面。不過在這大半年間,國內的SNS市場已經發生急速的變化:競爭對手人人 網打著中國版Facbook的旗號搶先登陸紐交所,騰訊朋友推出開放平台吸引一大批第三方開發者的加入,加上微博平台的強勢夾擊,吸引了一大批此前黏在開 心網的白領用戶。

「用戶在此平台維繫和擴展社交網絡,這是一個由外及內的過程。開心網通過遊戲得到很大的增長量,但是在吸引用戶之後如何去激發用戶的社交行為,維繫和擴展用戶的網上社交,開心網做得不夠好。」易觀國際分析師董旭如是評價。

接踵而至的還有品牌商對於廣告投放的猶疑。國內某快消品牌(中糧-金帝-藍標代理營銷)廣告代理負責人告訴記者,「現在廣告客戶在開心網的撤單很厲害,基本都只是做日常維護。」據悉,該公司最高峰時的去年下半年曾在開心網投入100萬~200萬,但現在一分錢都不投了。

「本來客戶對社交媒體就沒有太多經驗,比較猶豫,加上網站流量減少,興趣就更淡了,現在我們主要向客戶推微博和人人網。」上述人士稱。

開放平台不怕慢半拍

對於業界流傳的開心網用戶數量銳減的傳言,程炳皓有著自己的解釋:2010年第四季度確實有增長放緩的跡象,主要原因一是加大力度限制馬甲號,二是因為中國網民的增長在放緩,增長爆發期已過。

這種說法只反映了問題的一方面,更重要的或許是因企業戰略響應過慢而導致一系列連鎖反應所帶來的用戶流失問題。

「和大公司相比,小團隊能夠制勝的一個重要原因在於它對於產業變化的敏感度和快速反應能力,不過這似乎是開心網一直所缺少的優勢。」 IT評論人士洪波說。

在開放平台方面,謹慎的開心網一直比競爭對手慢半拍。直到2010年5月,開心網首次引入了第三方開發的組件,到今年1月才完全開放接入;而人人網 宣佈推出開放平台卻是在2008年,各種第三方應用已經遍地開花;後來居上的騰訊開放平台也已達到近8萬名開放者、超過4萬款產品。

程炳皓坦承,早期開心網的開放平台確實比較慢,因為當時想得更多的是如何把產品做好,控制好平台應用的用戶體驗,不過最近這一速度在極大的加快,「兩個月以前,我們開放平台上應用是120個,現在上個星期我們開放平台上的應用是300多個。」

不過,已經有些落在後面的開心網如何應對實力對手的強勁競爭?是否會通過上市增強實力?

程炳皓沒有正面回答。他頗為感性地對記者說:「我挺喜歡看一個電影叫《頭文字D》,結尾主人公賽車的時候,他父親跟他講,你賽車的時候不用管你的對手,因為你是跟你自己跑。開心網一直是這樣,我們比較關注我們自己做的產品是不是能讓用戶更有興趣。 」

對於上市,開心網副總裁郭巍稱,資本方面的考慮很大程度取決於對公司的估值,和我們對現有行業的判斷。不過鑑於整體低迷的美股情況,他的話或許意味著開心網上市還要再等些時日。

從娛樂到實用

「開心網開始做的時候,在2008、2009年確實做出來很多讓用戶眼前一亮的東西,2009年之後變少了,這個是我們要去努力的東西。」程炳皓說,整個團隊在開心網上線前做了很多準備,2008年的上線相當於說積蓄半天力量打了一拳。

而現在,這一拳打出去得需要收回來。「你們得允許我有收回的過程,從2010年起給我一兩年時間,允許我把拳頭收回來再出一些東西。」他說。

這一次,開心網的出擊包括三個方面:社會化的電子商務、移動互聯網和開放平台。

實現SNS實用化的第一步是社會化電商,「不是指團購,現在的團購只是低價促銷,並沒有社交屬性。」程炳皓認為,目前電商社區都是賣家社區,買家之間少有交流互動,認知度和可信度低。他希望能夠通過開心網真實的用戶關係,搭建一個基於朋友關係的買家為主的社區。

這一產品預計將在今年年底或明年年初推出,程炳皓稱,初期不會考慮盈利問題。

手機戰略是開心網轉型的另一大舉措。程炳皓透露,未來公司不是做一個開心網的手機版,而是立足於手機,重新規劃社交網站的功能,手機開心網上的LBS的產品也將在9月份發佈。

在開放平台方面,程炳皓稱在應用開放的同時,網站開放、數據開放年內將有大動作。

不過,實用化轉型能否給開心網帶來轉機?

電子商務、移動互聯網、開放,幾乎是所有互聯網廠商在未來的佈局都逃不開這三個方向。對於開心網而言,關鍵更在於能否把產品做好,得到用戶的認可。或許到年底,答案會漸漸清晰,不過在急速前行的互聯網中,留給開心網的時間已經不多。

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團購將遇變革十字路口:等待IPO窗口期

http://news.imeigu.com/a/1332259984012.html

面對生活成本增加給傳統零售企業帶來的影響,業界認為這對團購行業而言既是機遇又是挑戰。機遇是低折扣給了團購網站對抗高物價的資本,挑戰則是在這樣的宏觀經濟形勢下,風投的「吝嗇」可能會讓團購企業的生存難上加難。進入第三年,團購行業迎來岔路口,明日藍圖將如何描繪,「大佬」們有話說。

預測 1 富二代的戰爭

近日,一份2012年的最新材料顯示,此前一直保持獨立團購網站流量第一名、團購行業第二的拉手網已被美團網超越,屈居第三;另一家大規模團購網站窩窩團更是掉到第七名的位置。而前五名中,除拉手網外,其餘四名分別為阿里巴巴旗下聚划算、阿里巴巴投資的美團網、大眾點評團和人人網旗下的糯米網。

有業內人士認為,經過第一年的混戰和第二年的差異化競爭後,步入第三個年頭的團購企業將成為富二代的戰爭。

身為富二代企業中的典型,高朋網方面卻對此並不完全認同。「團購行業定會出現巨頭,但不會也不應有寡頭。」高朋網CEO楊承堅認為,中國團購發展還在摸石頭過河。「我們不讚同形而上,不讚同以簡單模式來僵化和侷限思路。」

大眾點評網資深副總裁龍偉也認為,網站是否是巨頭並不重要。「也有很多巨頭企業的團購項目做得並不好,與規模相比,企業是否有運營能力才是決定性因素。」

F團CEO林寧則認為, 巨頭企業確實在資源、資金和運營經驗上能夠給予創業企業提供較好的平台來發展。「這也是F團選擇騰訊和聯想等作為戰略投資商的原因。」此外林寧提到,也有一些曾嘗試團購市場卻以失敗告終的巨頭型企業,如美國的Facebook等。「擁有大平台的團購網站有兩個問題要克服才能突出重圍,第一是與這個大平台的文化融合,第二是自身的運營能力。」美團網副總裁王慧文也預計,排名靠前的團購網站將在今年倒下幾家。

預測 2 行業日趨規範

業內普遍認為,從今年開始,政府部門對電子商務和網絡團購的態度開始從「放水養魚」逐漸轉變為「適度監管」。今年全國「兩會」期間記者獲悉,國內首部促進電子商務發展的法律《電子商務促進法》已經完成前期調研,最快將於明年出台。而就在上週,國家工商總局發佈了《關於加強網絡團購經營活動管理的意見》。雖然並沒有太多實質性內容,卻被看做是執法機關希望對團購行業進行監管的「表態」。

一位不願具名的高管認為,無論是消費者、商家還是監管機構,團購企業所處的環境的確有所改善。「但從監管層面來說,目前還是依靠企業自律比較多。市場的成熟和自律是決定行業優劣的主要因素,我認為政府管理相對還比較少,團購行業還是主要依靠市場調節。」

林寧則提到,目前行業監管正在逐漸加強,這對規範整個經營環境,建立行業標準都會有積極的作用。楊承堅也表示,行業監管法律法規正逐步完善健全,這對於團購行業長遠發展都是利好。

除監管環境外,用戶和商家的逐漸成熟也讓團購企業的經營環境有了不小改善。滿座網CEO馮曉海認為,進入第三年,團購行業的競爭正逐漸趨於理性,同時商家、消費者對於團購消費模式也更加熟悉,教育培育期已經過去。

預測 3 盈利期已到

與前兩年相比,今年團購的關鍵詞將從「貼錢」、「燒錢」、「惡性競爭」變為「健康發展」甚至「盈利」。

雖然糯米網財報顯示,其2011年其淨虧損依然達到2430萬美元,業內人士也透露,團購行業依然處於全面虧損狀態。但幾家團購企業負責人普遍認為,在經過兩年的激烈競爭和市場培育後,邁入第三年的團購行業正在向健康發展的道路邁進。

業內普遍認為,今年團購行業的競爭重點已經從追求交易額轉向強調利潤。楊承堅認為這是「行業回歸理性的一大體現」。

在林寧看來,團購行業距盈利的一天已越來越近。「相較於去年而言,各企業今年在市場費用的投入上會更謹慎,而用戶的教育已經大大好於去年的同期。隨著競爭趨於常規化,大部分的市場份額將集中於幾個大的網站,按照這個趨勢發展,盈利應該不會太遠。」

王慧文透露,美團網目前月銷售額已突破兩個億,並一直保持每月20%的增長速度。「按照這樣的速度,我們預計會在今年底實現盈利。」

預測 4 等待IPO窗口期

繼美國團購鼻祖Groupon上市成功後,中國獨立團購網站也紛紛搏擊上市。但迄今為止,曾高調宣佈IPO的拉手網和窩窩團均未取得上市進展。有消息稱,拉手網將於下月重啟上市進程,窩窩團也將IPO時間表推遲至今年二季度。

馮曉海認為,適當的上市窗口期仍未到來,如要避免「流血上市」,企業仍要耐心等待。大眾點評網CEO張濤也認為,上市並非企業的最終目的,在現階段,企業仍應以修煉「內功」為主。

在業內人士看來,在Facebook上市後,國內互聯網企業將「前仆後繼」赴美尋求IPO。「Facebook一旦成功上市,將對互聯網企業的估值產生不小影響。」


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SAP:十字路口的德國戰車

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201307/t20130725_466560.htm
依靠率先打造出一個嶄新的產品類別,SAP開創了ERP市場,且曾經是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄並佔上風的非美國企業。然而,嚴謹保守和封閉僵化的企業文化,讓這駕德國戰車難以適應21世紀動盪多變、合作共榮的商業環境,前路迷離。

  

  全球第三大軟件企業、大名鼎鼎的SAP於1972年創立於德國的曼海姆。其誕生頗為偶然。當時,IBM的一個研發小組為英國帝國化工(Imperial Chemical Industries)在德國的工廠開發了訂單處理系統,但IBM德國分部拒絕接收這個項目。於是,開發小組的五個成員在此產品市場潛力的吸引下,離職自行組建公司,利用在晚間租用IBM主機的時間全力打造這款產品。SAP從而誕生。SAP的原意是系統分析和程序開發(system analyse and program development),名稱雖樸實無華,但在創建伊始就成績不俗。其後的40年裡,SAP更是一路穩步增長,逐漸成為企業資源規劃系統軟件市場(ERP)毫無爭議的領袖。

  

  今天總部位於德國小鎮沃爾多夫(Walldorf)的SAP是一家大型的國際化企業,擁有6.5萬名員工,業務遍及130個國家,2012年收入高達162億歐元,並且近80%的財富500強企業都是它的用戶。雖然SAP主要服務於商務市場,但它的品牌認知度很高,在Interbrand全球品牌百強榜上,SAP高居第25位。更值得一提的是,在全球軟件行業,SAP是唯一一家可與美國大軟件集團爭雄並佔上風的非美國企業。

  

  順應潮流,成就輝煌

  

  SAP的成功完全是時勢造英雄。上世紀70年代初,IBM把硬軟件分開運作的決定直接導致了全球軟件產業的形成。當時的企業因自身成長的需要開始進行IT系統的現代化,以實現管理的規範化和信息化。但是,絕大多數企業都使用IBM的主機系統,利用低速低效的打孔卡進行信息的分析和報表處理。因此,商務市場對方便簡易的應用軟件需求非常迫切。以普萊特納(Plattner)為首的SAP創始人看到了其中的巨大商機,率先推出採購庫存和財務綜合管理系統,它不需打孔卡,實現了標準化和數據的中央整合,方便易用,一經推出就深受用戶歡迎。其後SAP擴張到庫存、供應鏈(SCM)和用戶關係管理(CRM)等不同領域,並為不同產業開發個性化產品。隨著SAP產品類別的擴充,它的用戶基數也穩步增加。

  

  彼時,大企業開始進行大規模國際化擴張,它們中的很多都是SAP的用戶。依靠搭乘用戶國際擴張的順風船,SAP輕易打入諸多海外市場,早在1989年,其海外收入就已超過總收入的25%。海外擴張的成功,讓SAP的成長極為迅速,上世紀80年代曾一度擁有逾100%的增長率。上世紀90年代中期,SAP成功開拓潛力最大的美國市場,從而進入發展的黃金階段。到1998年,SAP的銷售收入已高達48億美元,年增長高達50%,遠超所有競爭對手,並成為其一手打造的ERP市場領袖。一時間,德國戰車所向披靡,如日中天。

  

  SAP早期的成功來源於它把握住了企業從大型主機向中小型機過渡的歷史契機,認準一個前景巨大的市場空白,率先打造出一個嶄新的產品類別,從而開創了ERP市場。作為這個新產品類別的開拓者和領導者,SAP在高速擴張過程中,穩打穩紮。首先,它充分利用和IBM硬件的兼容性來擴大用戶群。同時,SAP又和用戶緊密結合共同開發產品,極大地提高了產品的成功率。其次,它採取了合作擴張的戰略,和IT諮詢和服務公司聯手推廣自身的產品,不但彌補了本企業服務員工的不足,而且從這些合作中獲得了新的銷售渠道,通過拓展合作者網絡來支持自身的持續高速增長。正是這些戰略幫助SAP快速成就霸業。

  

  文化保守,漠視良機

  

  但進入2000年後,SAP的業績開始顯著下滑。其核心原因就是它沉醉於成功中而漠視了互聯網所帶來的巨大而深遠的時代變革。當時其用戶已看到互聯網的優勢,對SAP的產品和兼容性提出要求,以轉變為更加靈活有效的電商,但SAP對此毫無作為。當IBM和甲骨文積極利用互聯網對自身進行深層變革時,SAP仍在舊日的輝煌中徜徉,錯失良機。

  

  SAP的企業文化是造成此戰略失誤的根源。德國企業通常嚴謹保守,封閉僵化,不願承擔風險,SAP亦然。其靈魂人物普萊特納從來都對美國高科技行業的發展態勢持懷疑態度。正因為此,儘管早在2000年,美國市場已佔SAP收入的1/3,但美國分部的高管從未被總部最高決策圈所接納,這種過重的德國情結促使大批美籍資深員工離職,轉而為競爭對手效力。保守排外的文化導致它在應對互聯網浪潮時措手不及乃至被重重擊倒。

  

  在意識到問題的嚴重性後,SAP開始亡羊補牢,第一次破例引入外援,如收購互聯網企業Commerce One和TopTier。通過這些收購,SAP開發了基於互聯網的應用軟件。更重要的是,它還引入外籍高管,如TopTier的創立人以色列籍的阿加西(Agassi),從而試圖轉變SAP封閉的產品文化。借此,SAP不僅顯著提高了新產品的開發速度,同時也推出了如用戶關係管理和供應鏈軟件等新的產品類別,與競爭對手Siebel和i2等爭奪市場空間。最終,SAP的業績開始回升,但到2008年又再度跌入低谷。業績起伏的核心原因仍然是它不再符合時代需求、僵硬難變的企業文化。

  

  雖然SAP嘗試進行文化變革,但並無本質上的改變。10年前,SAP因文化問題未能有效應對互聯網的挑戰。其後,在云計算這一新技術浪潮來臨時,SAP也顯得步履緩慢。它的競爭對手甲骨文早在1998年就成立了第一家云端服務企業NetSuite,從2004年就開始將其所有軟件云端化,並於2011年完成了這項耗時7年的巨大轉型工程。而SAP卻只是想努力維持現有的產品,繼續延長過時的商業模式。其結果只能是SAP在新技術時代再次遭遇挫敗。

  

  戰略錯誤,增長無力

  

  作為一個古板固執的德國企業,SAP雖然一直依賴外部的IT諮詢公司為其用戶提供服務,但在發展核心業務上卻一貫遵循自主成長(organic growth)的發展路徑,並曾高調批評甲骨文的收購整合戰略。但它似乎沒有意識到,自身所處的並非穩定的加工製造業,而是飛速發展,技術不斷變革的軟件產業。任何一個企業都很難單純依靠自己的力量維持高速增長。正是出於這一錯誤理念,每當新技術浪潮來臨時,SAP的反應都很遲緩。相較之下,其競爭對手如IBM、甲骨文、微軟等則積極收購相關企業,以確保和時代同步,同時也進一步拉大了和SAP在規模上的差距。

  

  因為再難複製上世紀80年代的高速增長,再加上2008年股價遭受重創,SAP終於意識到在移動平台和云計算等新一輪技術浪潮的衝擊下,不收購將無法生存。2010年麥克德蒙特(McDermont)和施耐博(Snabe)共同出任CEO後,破天荒地開始一系列的收購,包括移動平台Sybase以及云計算企業SuccessFactors和Hybris。但SAP的收購力度仍然遠未及甲骨文、IBM等主要競爭者。而且,因為公司收購文化的長期缺失,SAP的整合技能和管理水平都將是嚴重制約其迅速發展的短板。

  

  德國戰車,前路迷離

  

  曾長期擔任SAP總裁的大學物理教授凱格曼(Kagermann)在企業業績低迷的2008年離任後,繼任總裁艾波泰克(Apotheker)卻讓德國戰車陷入了更深的泥潭。他的提價舉措引起了用戶的極大不滿,其後爆出非法下載甲骨文專利軟件一事,嚴重挫傷士氣。更主要的是,他讓SAP的創新能力進一步減弱。

  

  2010年,麥克德蒙特和施耐博上任後,對SAP大力變革,不僅大舉收購,而且強調創新,關注移動、云端和內存式計算(in-memory computing)三大領域,並推出內存式計算的拳頭產品HANA—作為云計算的核心,此技術能使大數據存儲於服務器內存,完全代替甲骨文的數據庫,從而在提高速度的同時保持低價和簡易。目前,HANA正成為SAP增長的主要推動力。更重要的是,它有望成為SAP唯一一個云端化技術平台。

  

  2010年換帥後,經過一系統的舉措,SAP業績上揚,似乎又開始顯現再度輝煌的信號。然而,表面的繁榮之下,更深層的危機尚未解除。

  

  首先,全球商業已進入後工業化時代,市場極其動盪。企業賴以成功的核心技能是靈活性、速度和開放性,而SAP一手打造的ERP系統的基本理念就是嚴格的規劃、確定性和僵化的運作模式,這其實在本質上扼殺了企業運作的靈活性。這種產品適合大工業化時代的加工製造型企業,現在卻已過時。企業需要的是更簡單靈活、易於修改和調整的軟件系統,而非SAP複雜僵化的產品。另外,ERP是企業內部效率的管理工具,但現在的企業越來越需要跟蹤和分析外部用戶數據以獲得新的競爭力。因此,企業正轉向以內外數據兼顧的商業分析系統為導向的商業模式,即從規劃型向分析型企業轉化,而無法具備此功能的ERP正成為如水電一樣的公共效用產品,終將毫無差異化可言。所以,SAP需要對ERP這個產品類別的核心概念進行重大變革,否則,它的整體衰退將不可避免。

  

  其二,在這個時代,因為高度複雜化的用戶需求和高強度的競爭,企業規模變得更加重要。因此,高科技產業正在進行第二次硬軟件行業的垂直整合。尤其在云計算領域,企業要想稱雄,必須要擁有自己的數據中心和硬件基礎設施,谷歌、亞馬遜、微軟和Facebook等都在此領域投入巨資。但SAP卻沒有自己的整體系統,仍依賴合作夥伴,如戴爾和英特爾來製造服務器,而且也只有一個中等規模的數據中心。同時,SAP的產品類別和IBM、甲骨文相比有很大缺陷,它只有應用軟件,並無核心技術平台,眼下的主打產品要想成為廣為接受的技術平台仍然前路漫漫。所以,在這個規模稱王、整合為綱的時代,SAP顯得相當單薄。它的合作夥伴戰略在早期助其成功,現在反成實現突破的障礙。SAP面對的是眾多規模龐大而硬軟兼備的競爭對手,包括IBM、微軟、甲骨文、谷歌和亞馬遜等,而它們很可能會在不遠的將來把SAP排擠出局。

  

  其三,更重要的是,SAP仍有深層的文化問題。雖然它的新總裁們似乎正在開創一個新時代,但SAP的文化仍然相當德國化,嚴謹、穩健和封閉為其主色調。SAP通過引入外援高管以促使其文化的開放,但它開發出的互聯網軟件如NetWeaver仍使用SAP所獨有的封閉技術,而非其競爭對手甲骨文所用的開放式行業標準。所以,儘管SAP業務已覆蓋全球市場,但它仍是一個封閉內斂的德國企業,而非活躍開放的全球化企業,這樣的企業將無法適應21世紀動盪多變、合作共榮的商業環境,目前風起云湧的云計算技術革命可以完全顛覆SAP的業務。有效應對此巨大挑戰的關鍵是痛下決心,如壯士斷腕般改變和放棄現有產品,從根本上重塑自己。雖然SAP收購了兩家云計算企業,但它恐怕沒有足夠的魄力對業務進行徹底轉型,其結果就是被新一代云計算企業和已經高度云端化的甲骨文等遠遠拋在身後。

  

  SAP的另一個問題是它的品牌形象,雖然它的認知度極高,但形象古板老舊,對仰慕谷歌、Facebook、亞馬遜和蘋果等企業的新一代技術和管理人員而言根本沒有吸引力。徹底改變一個企業的文化,尤其是一個成功的德國企業的文化可謂難上加難。出身德國的SAP之所以能夠在ERP軟件市場稱雄就是因為這種軟件針對於工業化企業而生,從而能夠充分發揮德國技術人員嚴謹而優異的工程秉性,但這種嚴謹古板的企業個性既成就了SAP,也有可能成為最終顛覆它的關鍵。也許,SAP當初把總部設在一個德國小鎮就已限定了它的前途。如果不如IBM一樣進行深層的文化變革,未來的SAP很可能如舊時的IBM一樣陷入困境卻無法如IBM一樣重生。曾經戰無不勝的德國戰車正處在一個關鍵的十字路口,前路何在,尚有諸多變數。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70880

失去鮑爾默微軟走到十字路口?

http://wallstreetcn.com/node/54099

微軟昨天宣佈鮑爾默將在1年內退休,儘管微軟股價大漲7%表明市場對此歡迎。但是微軟卻面臨著大佬走後無人可用的窘境。

鮑爾默是那種個性張揚,激情充沛,又活力四射的CEO。他能從會場後一直跳到台前,口中高呼 「Come On」 ,然後氣喘吁吁地一字一頓指著微軟的招牌高呼: I Love This Company。

但誰都無法否認鮑爾默2000年正式接管公司後,微軟變得越來越保守遲滯。和10年前一樣這家軟件巨頭仍然在依靠Windows,Office等桌面軟件賺錢,錯失了社交媒體,云存儲等一個個互聯網新趨勢。

但面對困境微軟董事會並沒能做表現出商學院案例中那種「快刀斬亂麻」的換人決定。

NYT援引消息人士報導稱,在轉型問題上微軟董事會已經討論了近10年,辯論激烈程度在2010年到達頂峰。

巨大壓力下幾個月前鮑爾默本人建議董事會應該正式考慮CEO繼任人選問題。

鮑爾默和董事會討論了下任CEO應該具有的品質,並在微軟內部和外部評估適合的候選人。

在週五宣佈離職決定前的18-24個月時間裡,鮑爾默本人曾親自會晤了數名外部企業高管,而這些人都有著變革大公司的經驗.

但是恰恰是因為鮑爾默對微軟太重要,以及他強烈希望張揚自我的個性,導致微軟沒能培養出合適的CEO候選人。

比如此前負責Windows部門的Steven Sinofsky由於與鮑爾默的摩擦,去年宣佈離開微軟。本週Sinofsky宣佈加入風險資本投資公司Andreessen Horowitz。

 哈佛商學院教授Joseph L. Bower說:
「尤其是對鮑爾默這樣實際上的微軟創始人而言,離開幾乎就是死亡。」
「微軟的CEO和董事會必須要要有一個非常成熟的關係」。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74056

失去鮑爾默微軟走到十字路口?

http://wallstreetcn.com/node/54099

微軟昨天宣佈鮑爾默將在1年內退休,儘管微軟股價大漲7%表明市場對此歡迎。但是微軟卻面臨著大佬走後無人可用的窘境。

鮑爾默是那種個性張揚,激情充沛,又活力四射的CEO。他能從會場後一直跳到台前,口中高呼 「Come On」 ,然後氣喘吁吁地一字一頓指著微軟的招牌高呼: I Love This Company。

但誰都無法否認鮑爾默2000年正式接管公司後,微軟變得越來越保守遲滯。和10年前一樣這家軟件巨頭仍然在依靠Windows,Office等桌面軟件賺錢,錯失了社交媒體,云存儲等一個個互聯網新趨勢。

但面對困境微軟董事會並沒能做表現出商學院案例中那種「快刀斬亂麻」的換人決定。

NYT援引消息人士報導稱,在轉型問題上微軟董事會已經討論了近10年,辯論激烈程度在2010年到達頂峰。

巨大壓力下幾個月前鮑爾默本人建議董事會應該正式考慮CEO繼任人選問題。

鮑爾默和董事會討論了下任CEO應該具有的品質,並在微軟內部和外部評估適合的候選人。

在週五宣佈離職決定前的18-24個月時間裡,鮑爾默本人曾親自會晤了數名外部企業高管,而這些人都有著變革大公司的經驗.

但是恰恰是因為鮑爾默對微軟太重要,以及他強烈希望張揚自我的個性,導致微軟沒能培養出合適的CEO候選人。

比如此前負責Windows部門的Steven Sinofsky由於與鮑爾默的摩擦,去年宣佈離開微軟。本週Sinofsky宣佈加入風險資本投資公司Andreessen Horowitz。

 哈佛商學院教授Joseph L. Bower說:
「尤其是對鮑爾默這樣實際上的微軟創始人而言,離開幾乎就是死亡。」
「微軟的CEO和董事會必須要要有一個非常成熟的關係」。

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央企十字路口

http://www.eeo.com.cn/2013/0907/249564.shtml

經濟觀察報 記者 康怡 成立十年的國務院國有資產監督管理委員會正在等待他的第四任主任,同時也是三年中的第三位。

上週,國資委主任蔣潔敏因涉嫌嚴重違紀,被免去其領導職務。此時,距離他上任不足半年。「我絕不利用手中權力為自己和身邊工作人員謀取私利。」半年前蔣潔敏履新國資委主任當天在幹部大會上如是表態。在履新的那一刻,他承諾將繼續推進國企改革。

不過,現在,這一切都已過去。9月3日,國資委召開司局級幹部參加的內部會議,會上宣佈由黨委書記、副主任張毅暫時主持全面工作。

國資領域的人們開始猜測新的主任人選。至少有三位央企現任掌門人的名字被頻繁提及。不過,一切未有定論。「其實現在重點不在誰來做國資委主任的問題,重點在於弄清楚中央如何考慮下一輪國資委改革的問題。」安林說。他是北京求是聯合諮詢公司董事長,在他的客戶中,央企和地方國企佔了絕大多數。

事關30多萬億國有資產的下一步,顯然是重要問題,也是一道選擇題。

時下,中國的國有企業、中央企業利潤多數還在增長,但警報已經響起。

根據中國鋼鐵工業協會統計,截至6月末,全國86家大中型鋼鐵企業總負債已超過3萬億,行業負債率達69.47%。多家重點國有鋼鐵企業的負債,均高於平均值。

警報不只在鋼鐵業,中國遠洋、中國鋁業、中冶集團等都在虧損著。

在近期對外公佈的2012年央企業績考核成績單中,僅僅公佈了A級企業的名單。按照國資委此前公佈的業績考核辦法,A級也就是表現最好的一個陣營,但是業績欠妥的B、C、D、E四個陣營近70家央企並未公佈。有消息稱,今年被評為D級企業的數量比往年要多。

這些警報是國資委第四任主任將要面對的。它們看起來並非新問題,但卻需要新答案。

誰是第四任?

「如果還是延續這幾年的一貫思路,那麼可能派來的是一個『護盤子』的國資委主任,如果希望動真格地推動央企的改革,那有著市場化經驗、施政型的主任是最好的人選。」安林說。

國資領域的人似乎更希望是一個有著市場化經驗的人選,也因此,猜測中的熱門人選均來自央企或有多年央企工作經驗。

這可能與時下熱議的國企二次改革密切相關。坊間流傳,在11月召開的中國共產黨第十八屆中央委員會第三次全體會議中,對國企改革將有進一步表述,也明確企業繼續堅持市場化方向。外界普遍認為,這會是國企改革新的契機。

國資委作為國有資產「掌門人」,必定會在改革中扮演重要角色。而其主政者的行事與思想方式,對改革的推動進度不無影響。

國資委自2003年成立,已經經歷了三任主政者。

其中,時間最長的是李榮融,作為國資委第一任主任,他在任7年零5個月,外界多評價其搭下了國企改革的架子。今年3月,李榮融在談及央企改革時也說,我當時都已經將國企改革的架子搭好了,下一步要做的就是一步一步地做實。

在他所言的國資改革框架中,最得意之作便是董事會試點的推進。「李榮融想推這項工作,但是難處在於國務院曾經定過一個規定,就是國有獨資企業原則上不建立董事會。後來李榮融跟中央領導同志匯報說,如果要叫我不當婆婆,做好老闆,我必須建立董事會」。

最後中央的答覆是:「謹慎一點,先做點調研然後再試點。」

2005年,國資委終於開始決定在中央企業進行國有獨資公司建立和完善董事會試點工作,並選定寶鋼等7戶企業作為第一批試點。

李榮融當時如此評價:「這是國資委成立以來最大的新聞,意義非同一般。」但是他在任時期,董事會工作一直走不出試點的階段,離他經常掛在嘴邊的「規範的董事會」也總是有差距。

今年3月,他描繪起他期待的董事會的理想狀態:「董事會要有董事會的結構,董事要有董事的狀態。」

2010年8月,王勇接棒成為國資委第二任主任。在安林看來,李榮融時代的董事會制度,可以說是正在邁向獨立性,而王勇要做的,就是真正實現董事會的獨立性,進而實現董事會制度的實體性,也就是董事會必須擁有實權,特別是對經理的任免、考核和薪酬的決定權。

不過,王勇的工作重點放在了管理提升。此外,李榮融時期的「做大做強」思維變成了「做強做優」。一個有趣的現象是,王勇主政時期,國資委網站上再也沒有出現過央企被整合到xxx家的字樣。

天強管理顧問總經理祝波善認為,王勇主政期間對相關政策進行了一系列調整,使央企在4萬億元投資之後平穩過渡。客觀來講,是以穩健為主,但缺乏鮮明個性。

9月1日被免職的蔣潔敏在任期半年內主持的為數不多的央企負責人會議上也提出,要改變央企產業鏈過度延伸的現狀,要向產業鏈高端佈局。但可惜在任時間過短,他的施政思路並未清晰展現。

將要來到的國資委第四任主任,面臨著與前三任主任截然不同的內外部環境。業內目前較為一致的看法是,即便是在有限的空間內,央企的改革也不能再停滯了,央企已經在「危險」的邊緣。從某種意義上講,國資改革、央企改革已進入「迷茫期」,對於深層次制度性障礙的改革多年處於徘徊期。沒有持續有效地改革,央企的持續健康發展便失去了前提。

「危險」的央企

如果僅僅看經濟數據,央企並不「危險」——它的利潤還在繼續增長。

不過,撥開數據下面的外衣,那些華而不實的央企正在陸續顯現,宏觀經濟週期的下滑,讓過去一路高唱凱歌的國企、央企也開始漸露疲態。

「如果再這樣繼續下去,央企將從現在的『虛胖』狀態發展到『虛虧』狀態。」安林說。

按照國資委此前的願景,如果說前一階段是讓央企做大規模,而這個階段就應該是練習內功,參與全球競爭,做世界冠軍的時候了。

可是,事與願違。

早在2012年央企就迎來了業績的分水嶺,央企發展的良好勢頭在2012年沒能延續,央企的未來開始出現巨大變數。鞍鋼、中鋁等都開始不斷呈現虧損的消息。

「央企的模式適應了過去十年的經濟發展模式,4萬億的投資,各種產業規劃的頻頻出台,與央企做大規模的模式不謀而合。央企內部運作習慣的是『進』,卻不適應接下來的需要『收縮』的發展狀態了。」祝波善說。

轉至今年,情況更糟。

根據中國鋼鐵工業協會統計,截至6月末,全國86家大中型鋼鐵企業總負債已超過3萬億,行業負債率達69.47%。其中,首鋼集團負債率超過72%;河北鋼鐵集團負債率超過73%;山東鋼鐵集團負債率達到78.76%。對於這些重點國有鋼鐵企業的高負債,產能擴張被認為是罪魁禍首。鞍山鋼鐵更是在去年出現41.57億元的虧損,鞍鋼集團公司總經理張曉剛認為國內外宏觀經濟環境、鋼鐵行業產能過剩、下游需求不足、企業歷史包袱沉重等多重因素影響了企業經濟效益。

糟糕的不僅是鋼鐵業,中國遠洋、中國鋁業、中冶集團等也都還在虧損著。

「2013年,中央企業正在奮力爬坡的階段,越往前,坡越陡。」國資委副主任黃淑和最近一次面對媒體時如是說。

「煤炭、有色金屬、鋼鐵、水運、機械製造、造船等企業多陷於產能嚴重過剩格局,在一段時期內很難擺脫增產不增收、增收不增利的困境,少數虧損企業可能處於困難長期化。」黃淑和說。

即便那些央企中的利潤貢獻大戶們,未來持續增長也存在著較大的不確定性——石油石化天然氣業務受進銷價格倒掛影響虧損持續加強,化工業務因價格低迷,盈利狀況不穩定,通信企業的語音和短信業務開始呈下降趨勢,利潤增速有所放緩,煤炭企業因為煤價持續小幅下滑,效益出現多年未見的下滑。

國資委也已經意識到這點。「在傳統成本優勢削弱的情況下,(央企)又面臨產業鏈高端向發達國家回流、產業鏈中低端向更低收入國家轉移的雙重擠壓。」黃淑和說,存貨和應收賬款佔到了企業流動資產的近一半,利息支出接近利潤總額的三分之一,企業「失血」嚴重;部分企業投資規模過大,偏離主業或產業鏈過度延伸,低效無效資產的規模明顯偏大。

除了外部環境的惡化外,來自央企自身,也存在著企業發展不夠平衡、發展方式比較粗放、治理機制不夠健全、管理不夠精細、經營效率不夠高、歷史包袱比較重等方面的問題。這,是來自國資委的評價。

祝波善擔心的也是這點,「前幾年的經濟就像一陣颶風,把央企這只大豬給刮到天上去了,但是豬畢竟還是豬,它不會變成鳥。所以風變弱了,遲早會掉下來的,而且飛得越高,就會摔得越狠。」

先不說是否可以參與全球競爭,安林擔心再繼續這樣下去,會傷及央企的「根本」。

而且經濟體量越來越大的央企開始無法再獨善其身,包括央企在內國有企業改革的滯後正在成為中國這一輪經濟結構調整的最大障礙。

以產能過剩為例,在目前產能過剩的行業中,央企以及地方國有企業成為主力,近兩年紛紛上馬的新項目為產能過剩「貢獻」了不少力量,但是目前各個地方政府還在力保各個地方的殭屍國企,如果國企不改,產能過剩的調整也將繼續延續。

「央企在這麼多產業過剩的行業掙扎,可以說明一個問題,他們過去的過快發展已經把未來都消耗掉了,現在的過剩,在過去就是他們的業績。」祝波善指出,「央企的發展必須改變規模化擴張的路徑依賴,轉為依賴創新的路徑。」

改革推動力

改還是不改,央企正處在這樣的一個十字路口。「高層對央企的看法,和社會上的專家、輿論的看法還是有很大差距,我們認為央企破壞了社會的公平性,但從高層來講,更多的考量可能是安全方面的考慮。因此近期國企方面的改革並不是專家或者社會期望一定會打破壟斷之類的道路,即使改,也一定走一條中間路線。」祝波善表示。

一個積極的消息是,國資委已經啟動新一輪的關於國有企業改革頂層設計的方案。據稱分類監管和收入分配將成為下一步改革重點。

不過,業內人士認為,談及國資改革的頂層設計,其實不僅僅包括國資委監管的國有企業,也包括其他領域的,例如文化國資、金融國資等,因此,需要更高層來設計國企改革的頂層方案而不是國資委本身。

此外,就國資委近日釋放的信號,市場化將是改革的方向。按照國資委的說法,國資委將鼓勵中央企業積極利用資本市場和產權市場吸引各類社會資本,優化產權結構,加快實現股權多元化;支持中央企業通過股權置換、進場交易等手段加快剝離非主業、非戰略性資產,提升主業競爭能力;推動國有資本向關係國家安全、國民經濟命脈行業集中,確保國有資本進而有為、退而有序。

事實上,這樣的提法並不新鮮,有些也並非首次提出。

國資領域的多位人士對這些提法的實現持謹慎態度,並認為關鍵在於推動。

在他們看來,如果是一位有市場化經驗、施政型的領導擔任國資委的新主任,可能推動起來會比較積極。「國新公司已經成立,國資委有了做一個乾乾淨淨出資人的條件,國資委就做裁判員,不做運動員,這些條件都有,關鍵是新任者願不願意去推。」安林說。

此外,「以建立現代企業制度為目標的改革還要繼續推進。」黃淑和近日也表示。如何執行是關鍵,以董事會為例,國資委陸續就規範的董事會出了17個配套文件,包括黨的關係都有文件,接下來其實就是執行到位,股東做股東的事情,企業做企業的事情。

由此,推動力顯然是對國資委新主任的一大考驗。當然,這決不是唯一的考驗。

政企分開也會是一個難點。「接下來國有企業改革抓什麼,我認為很簡單,就是以政企分開為抓手,來檢查各個部門。不管你哪個部門,政府部門工作做什麼,各個部門對照,有沒有讓資源配置發揮作用。老是讓你的政府審批發揮作用,錯了,方向反了!」李榮融此前曾如是表述。

祝波善也觀察到央企的政企不分走回頭路還不僅僅是傳統意義上的政府部門,「現在很多央企的一級公司比政府還政府,還官僚,這是一種新的政企不分。」

而在安林看來,下一步政企分開的關鍵是國資委監管的非53戶央企人事關系的政企分開,如果國資委可以放權,這是可以做到的,也為國資委向乾淨的出資人轉變創造了條件。

按照李榮融的說法,如果能進一步推進政企分開,至少還能為央企釋放50%的活力。

此外,祝波善表示,在央企重構競爭力的背景下,國資委需要重新審視並創新原有的國資監管考核辦法。過去國資委對於央企的考核較大程度地體現在追求業績的增長。

以央企中的科研院所為例,這些企業的考核指標就絕對不應該是利潤,而應該以他們對相關產業的技術進步貢獻為最重要的考核指標。

國資委相關人士表示,接下來的分類監管將有望解決上述問題,不僅僅是監管上的分類,延續下去的考核,薪酬監管思路都會根據分類監管的思路發生變化。

對於這些問題,國資委新主任的見解很重要。祝波善希望新主任是一個改革派,而不只是官員。「即便體制內,也還是有這樣的人選的」,他說。

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金價正處於十字路口

http://wallstreetcn.com/node/65643

儘管最近陷入低迷,但是黃金仍然是全世界最重要的價值儲備工具。

對黃金的總體需求依然強勁,正如Sprott Asset Management資產管理公司CEO Eric Sprott所言:「你只要想一想全球黃金需求量,是全球金礦產量的兩倍,就會感到心頭一震。」

中國現在是全球最大的消費國和生產國。中國經濟未來的發展,將支撐金價進一步上升。

黃金踏腳石是你的朋友

目前來看,金價走勢基本趨勢仍然是好的。因為黃金正處在十字路口,尋找回調「踏腳石」點下注是我們最後的選擇。

下圖展示了金價踏腳石點,以及23個月移動平均線走勢。

這個走勢總體而言,C點高峰價位,通常是後一輪跌幅的支撐點D。這就像是一個牛熊轉換點。

一個有意思的數據是,今年6月份1200美元的低位,仍然高於2008年的高位1000美元。

黃金用了一個異常長的時間段,到了達2011年高峰C,隨之而來到D下滑期長度同樣超出以往。如果未來幾天我們黃金明確的跌破6月份的低點,那麼將測試2008年峰值1000美元。

如果真的如此,那麼後金融危機時期黃金所有漲幅都將被抹掉,這也是最壞的假設情況。

跟隨銀行家的步伐

當操盤者壓低黃金價格之時,央行通常會發現價值並選擇買入。

歐洲央行行長德拉吉就曾經明白的解釋過其中的理由:

「我從來不認為賣出黃金是明智的,因為它是央行保證安全的儲備」

德拉吉曾經表示,黃金是「非美元」國家對抗美元波動的良好工具。

美聯儲主席伯南克則不願意發表自己的看法,他曾表示

「沒有人真正理解黃金價格,我也不會裝著理解他們。  」

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投行十字路頭:高盛向左,大摩向右

來源: http://wallstreetcn.com/node/71917

只有兩家華爾街純投行在金融危機中幸免於難。其中一家被抨擊權傾朝野,甚至被認為危害社會;而另一家的幸免則被看作純粹是運氣好。此後,高盛一直我行我素地堅持其一貫的策略,追逐風險仍然是其業務的核心,而正是這一策略使其成為華爾街最冷酷高效的投行。外界一直將高盛的業務操作模式稱為“黑盒子”,高盛至今所作的少有的幾個改變之一就是其道德政策,這也是為了改善其公眾形象。在此前媒體廣為報道的一封高盛內部郵件中,其員工有意向客戶推薦“屎一般的交易”。而無比艱難地從危機中爬出來的摩根士丹利則選擇了劇烈的多的變革。大摩將其籌碼都壓在了財富管理業務上,摩根士丹利從花旗處收購了財富管理業務。與此同時,大摩收縮了固定收益交易部門。FT認為這種策略的分歧反映的是兩家投行領導人的不同。高盛的掌舵人是59歲的Lloyd Blankfein,他從商品交易員起步,仍然看重過去三十年里讓華爾街賺得盆滿缽滿的固定收益、大宗商品和外匯交易業務。但一系列新的監管規定正在限制交易活動,尤其是銀行的自營業務。摩根士丹利的CEO James Gorman沒有交易員的基因。這位前麥肯錫咨詢顧問和美林的高管以其對財務顧問的“瘋狂堆積”聞名。55歲的Gorman反複強調零售業務在摩根士丹利未來規劃中的地位。在後危機時代中,高盛享受著相對的成功,盡管利潤與十年前還不能比,但仍然領先於其競爭對手。與摩根士丹利、歐洲投行或者其他華爾街投行不同,高盛的股價已經從2008年金融危機中恢複過來,這點只有摩根大通可以媲美。摩根士丹利則遇到了嚴峻的波折。大摩被外界認為是最脆弱的美國銀行,其股價在2011和2012年夏天的歐債危機中接連創下新低。FT援引知情人士的話稱,在2011年,監管層甚至開始尋找一旦大摩破產後可能的收購者。在高盛的ROE在大部分後危機時期仍然維持在10%以上時,摩根士丹利則只能勉強維持在基準線之上,並且常常低於5%,遠低於資本成本。但投資者開始以新的眼光看待大摩。盡管其盈利能力持續低於高盛,但投資者看起來不怎麽在乎。從市凈率看,大摩與高盛的估值差距正在收窄。在某些領域,兩家公司之間存在激烈的競爭。高盛過去十年一直在並購(M&A)領域傲視群雄,但只有在2009和2010年高盛未能登上寶座,而擊敗他們的正是摩根士丹利。在過去四年里,高盛和摩根士丹利交替占據股票承銷的王者寶座,大摩贏得了2012年Facebook的IPO,而高盛搶下了去年Twitter的上市業務。上個季度,大摩從高盛手里搶過了股票交易業務的頭把交椅。但兩家投行的策略存在重大的區別,這反映出其對於風險和零售業務價值的態度。摩根士丹利一直試圖釋放資本來回饋股東,因此他們收縮資本密集型的固定收益業務。大摩在過去一年多時間里一直在叫賣其現貨商品業務,最近將其中部分原油業務出售給了俄羅斯的Rosneft。而高盛並未在許多交易領域讓步,該行誓言不會出售其商品業務。一些高盛的高管甚至談到會趁競爭對手收縮的時候擴張。AllianceBernstein的分析師Brad Hintz認為:“高盛又一次的選擇其歷史上的一貫道路,但這並非監管層希望看到的。高盛在宣言“我們是不同的”。他們是交易公司,對交易業務的依賴比摩根士丹利要大得多。”但他警告稱:“盡管無論從哪個角度看高盛都是最棒的交易商。但由於監管層態度已經非常明確,我們幾乎可以確信高盛的未來業績表現將會走低。最好的交易員比普通交易員的業績不會好太多。”高盛面臨著嚴峻的監管挑戰。一位高盛前高管認為:“很難提前撤出一項業務,除非你真的認為監管層已經讓這項業務難以持續。在某種程度上,其他公司退出更為容易,但高盛就很難,這對於高盛既是優勢,也是劣勢。”去年11月,Blankfein發表言論,他認為“弱小的”投行可能需要“大幅的改變策略”,而“艱難的運營環境可能讓管理層過度反應。然而,當你擁有強有力的經營能力與優異的業績歷史,過度反應可能是你最大的風險。”一些摩根士丹利的雇員對自己公司強調削減風險感到沮喪。一位大摩前高管認為:“要靠收縮來獲得繁榮那是妄想:你失去了分散化的能力,更重要的是,你失去了...就叫做“周期性”吧。”這很好的詮釋了Blankfein的用意:當周期變幻時,你會發現在新的賺錢業務中你已沒了立足之地。兩家銀行對於零售業務的分歧更大。高盛的客戶集中在公司、對沖基金和一些超級富豪。除了有與高盛類似的客戶外,摩根士丹利如今還有1.65萬名財務顧問來面對更大範圍的美國投資者,這些人可投資的資產可能只有20萬美元,而非2億美元。摩根士丹利去年從花旗出買下了Smith Barney。雙方在價格上來回拉鋸,最終135億美元的估值現在看起來是大摩賺翻了,因為收購後這家公司的利潤率很快走高。Smith Barney如今已更名為摩根士丹利財富管理,這項業務能幫助大摩達到多方面目標。客戶為財富管理建議支付費用、購買經紀人銷售的產品,而且他們也會帶來存款。在危機期間,高盛和摩根士丹利由於缺乏來自普通客戶的廉價穩定融資來源,從而無法享受摩根大通的優勢。如今摩根士丹利的存款規模已使其成為美國第十大銀行。摩根士丹利的投行家們在吸引企業采用其股票和債券承銷服務時還可以吹噓其營銷網絡。這一特點甚至讓Blankfein最近也不得不使用其平臺來出售高盛的共同基金產品給投資者。幾周前,為了解釋該基金,Blankfein與摩根士丹利的銀行家和經紀人共進午餐。在席間被問及高盛是否希望擁有自己的零售平臺時,Blankfein表示高盛在多年前已經決定要堅持做一家機構公司,現在要改變太晚了。至於誰將最終獲勝,下周兩家公司的財報可以讓我們有一個新的衡量。當然,作為華爾街碩果僅存的兩根獨苗,他們之間的鬥爭將一如既往的激烈。
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