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任正非在2012實驗室的講話 zhushijie00

任總與2012實驗室座談會紀要

2012年7月2日下午，任總與2012實驗室幹部與專家座談，部分董事會成員、公司各部門領導也應邀參與。

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那麼我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會，看看大家怎麼說法，怎麼開法，聽聽大家的。

1、楊 強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是「創新」，我們都知道，我們中國直到現在還沒有產生一 個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎麼樣來「創新」，想聽聽您的觀點，為什麼我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎，產生的必要條件是什麼？

任總：香港，我認為是藏龍臥虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我 先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎麼能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在硅谷，大家拚命的加班，說不定一 夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為 人類社會奮鬥畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產保護制度，讓大家看到了 「一夜暴富」的可能性。沒有產權保護，創新的衝動就會受抑制。第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你幹嘛這麼關注人家。你們看，現在網上，有些人都往 優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在「創新」問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這 個東西，它能出現並沒有什麼了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄 了。在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這麼嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們 自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年後我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的 突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的 時候。我們怎麼能一看到高通賺錢了，就感慨怎麼我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞「文攻武衛」，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把 心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什麼呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授， 否則你要比論文數量，你又產不出這麼多來，就只能去抄，你去抄論文還有什麼諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

2、李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個台階中有很大的作為，創新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力？

任 總：在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們 假設未來是什麼，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們並不清楚。如果真的像太平洋一樣 粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那麼粗，那麼華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶 了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你 如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思 理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什麼呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以 我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪裡突破。

第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域並不是模糊的，就 不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什麼樣子，會做成什 麼。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社 會也看到你了，沒關係，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是 一種承前啟後。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有侷限性。你們科學家也不能因為這樣 就有侷限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這並不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所 所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。*粉碎四人幫後，訪 問英國時，問我們可不可以引進它的生產，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什麼致敬，因為這 個技術是中國發明的。*問是誰發明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七幹校養豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱 物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現在已經100多歲了。他過去致力於工業救國，一直學經濟。後來晚年才改研究語言的。到1979年， 他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機 的時候連一個美金也沒有。於是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法 溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經歷了幾百年，今天漢字變得這麼簡單，年輕人學文化這麼容易，都是靠這麼奮鬥來的。因此，要構成一個突破，需要幾 代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪裡登陸，這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我 來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現在我們主要是業界現有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發，做一些科研課題。我想問一下任 總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發？

任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現，也許會打破人類預測。

我曾在和 能源業務講話時提過，華為公司的優勢在於數理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向於材料應用上的研 究，而不是在材料的創造發明上。比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拚命做材料科學研究的時候，我們 研究的是怎麼用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，為什麼不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產 品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好 處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什麼用，從這個角度出發，我們和世界達成互補性的經濟關係，多交一些朋友，才 能有助於達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向於應用，即應用最新科技材料。我們的基站為什麼還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本 太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎麼用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。我們不是 要做一個全方位的綜合科學院，什麼都做，最後一事無成。

4、賓兵（芯片平台與關鍵技術開發部部長）：任 總，我叫賓兵，來自海思的平台與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構築戰略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面 和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城牆上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略 給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點衝勁，謝謝。

任 總：我今天不針對平台講這個問題，我就隨便講講芯片的設計問題，在幾年以後，我們在硬件系統，特別是低流量的硬件系統，應該是有系統性的突破了。我們的末 端產品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入 到芯片開發中去。我給何庭波說，你的芯片設計能不能發展到二萬人，這些有電路設計成功經驗的人把複雜的大電路變成微電路以後，經過一輪洗禮，就是芯片設計 專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上 就是抄了蘋果的後路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼容機 誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果， 它是縱向整合的成功案例。華為應該怎麼整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍 頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。

怎 麼強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向佈置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然後，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴 展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰果。我們在研發上，有沒有平均使用兵力的情況呢？所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬 人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

5、JASON（芯片專家）：任總您好！我是網絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個 年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去 的芯片投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒 有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任 總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎麼叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又 要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖 然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華 為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什麼我們後繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制 問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最後說了一句話：我們的利益機制要從「授予」改成「獲取」，授予就是我們上面來評，該 你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什麼我們機關這麼龐大，是因為 機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產 生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。

在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什麼呢，賭管道會像太平洋一樣粗。

我 們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這 樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是「樞紐」型，到法蘭克福先坐大 飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什麼樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

任總：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要 的。為什麼不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我 左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什麼一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗， 把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我並沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要儘可能的用他們的高端芯片，好 好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東 西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也 行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得 上。

7、Georgo（圖靈開發部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰Intel，三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

任總：

我 希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認 為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我們和 當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什麼樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的 能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中國民族振興的包袱，就背得太重了……我那天給何庭波的批示上講， 你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動麼？所以我認為我們的目的要簡 單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

8、胡波（無線網絡芯片開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的，後續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力……

任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任 總：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端 芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必 然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎麼科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難 的題目，我不能一句話給你講明。

9、 楚慶（海思戰略與業務發展部部長）：聽了任總戰略攻關和創新號召後，我們都很興奮。第一個問題是：現在我們其實差的很遠，而且美國戰略高地我們沒有辦法布 局，那麼在產業佈局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？第二個問題是：我們做這些產業佈局，按照我們傳統的做法，都是去當地招幾個很厲害的人，把他 們放到我們的研發部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那麼在產業佈局的深度上我們有沒有新的考慮？

任 總：關於公共關係我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關係，包括我這次去聖彼德堡發言。普京當選總統，當天我就發了賀 電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關係，我們也要平衡日本關係，包括加拿大的關係。我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定 很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅遊，10月份以後慧通公司會推出新西蘭旅遊計劃，希望你們去旅遊，你幫我，我幫你，這是公共關係進行戰 略性的平衡。實在不行，我們就要多從新西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬帶網，我總要給你們新西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略佈局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡 迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加 坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園裡建個辦公室，我是沒辦 法。

10、柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思後端設計部。我是去年10月 底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說， 海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦 錢。請問任總，公司對海思的定位是怎麼樣？

任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對 海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮， 那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但並不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來 的問題。

我 們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西 方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結 果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎麼做的？為什麼株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用 你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我 們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做 幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這麼多的財富，這些財富可能 就是因為那一個點，讓別人卡住，最後死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮鬥，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那裡，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什麼時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什麼時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

11、 王志敏（海思技術規劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰略技術規劃部，這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作 之一。半導體行業的戰略攻關與後端生產製造非常相關，同時亞太區半導體的產業環境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業基礎做得 更加穩固？

任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導 體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優勢，我們的優勢就是數據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英吋，外面做 16英吋的，就把我們拋棄了。我們在製造行業，是不可能持續領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。 但是怎麼能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什麼？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域都產生了影響。

這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的「不恥於人類的狗屎堆」,今 天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：「振興中華要靠哲學」。但是，他還是被拋進歷史的垃 圾堆，作為清華大學教授，最後投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維 講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體繫上搞清楚了。他們國家幾百年沒有動亂過。

而 我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統一，哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源於王國維這句話，是因為他對中國洋務運 動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個「不恥於人類的狗屎堆」，現在我們覺得他是很偉大的。還 有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是「不恥於人民的狗屎堆」，是中國最大的「賣國者」，不僅自己「賣國」，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶 去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發了五四運動。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以後大家會重 新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在 看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容「歪瓜裂棗」的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 「裂」寫成劣等的「劣」。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李 鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地 做學問。但做得也不夠好，為什麼說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統一，統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現在我們也不能肯定，但 是我們盡力去做。

12、牛社團（技術規劃專家）：我來自公司技術規劃部。我有幾個問題，第一個是 電信產業原來的業務單一，只是語音業務，所有我們公司產品都有標準規範，按標準規範去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來後，整個產業的業務範圍已 經超出了語音這個單一的業務範圍，整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我 司整個網絡產品後面怎麼去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了 「端管云」的概念，現在「端」都由蘋果和谷歌控制著，所有的遊戲規則都由他們來定義，在云端華為也沒有很好的云服務，也沒有話語權。做為運營商和設備商， 你所有的控制點、商業模式的價值點，你的遊戲規則定製點只能在網絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網絡層裡哪些東西是需要網絡提供服務的，提出了一 些互聯網廠商在網絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

任 總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限於電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發揮的重要作用，而不僅 僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄託在運 營商身上。國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄託在嫁一個好老公身上，人生 有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你後面要怎麼辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終於不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最後。

13、莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自於美國，台灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和台灣的供應商，來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全？

任 總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制 改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來幹就行了。因此我們對待供應商 也是選擇制，當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有 一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的 新兵，在公司這麼多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請 問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什麼要求和期望。

任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰略。你的13年 只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什麼那麼成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不 放鬆，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什麼都會做，但他並沒有得到太太的表揚。

華 為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼 紅，拚命進入。我們掙小錢怎麼死呢？我們這麼努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這 麼困難，你怎麼敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關係，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。 第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司 除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什麼能穩定，就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力（網絡OSS產品部部長）：我來自中央軟件院U2000網管，公司 在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構築在軟件與服務上，而以當前固定網絡為例，軟件（包括網管和VRP平台）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟 件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始？

任總：我們過去在硬件系統裡面寫進去80多個軟件包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江裡面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟干 淨了，讓管道的壁更乾淨，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上，把操作軟件拿出來建立一個疊加系統，我們把它稱作管道操作系統。管道操作系統的某 一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬件系統是個透明系統，你去檢查吧，全透明 的，沒有網絡安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批准，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟件就是這樣子。 軟件要構築市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬件工程院產品工程部。我想 問一個關於氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬於思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是 有一些矛盾的。我想請問您對於2012實驗室的組織氛圍的夢想是什麼，基於這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任 總：第一，我要糾正你的說法，關於自主創新的問題，自主創新就陷入熵死裡面，這是一個封閉系統。我們為什麼要排外？我們能什麼都做得比別人好嗎？為什麼一 定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣 我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是 硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

今 天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什麼呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結 構，那麼我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺麼？不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰略性觀 點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就 完了。為什麼？由理論突破引發的後面排山倒海般的衝鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個 過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來。

二○一二年八月三十一日

註：
「2012實驗室」是華為的一個部門，專門搞創新基礎研究

這個名字有來歷，任正非看了電影2012以後說，以後信息爆炸像數字洪水一樣

華為想生存下來就得造方舟

另以3D打印技術開始的，以技術平台整合製造技術的模式是未來製造的方向被肯定了。肯定是國家關注的方向。

商業評論：原教旨主義漢堡In-N-Out Burger zhushijie00

大多數人，包括在美國的朋友們，都沒聽說過In-N-Out Burger。只有住在加州和亞利桑那州的人們在竊笑，這是他們本地的「瑰寶」之一。最近，這家店剛剛擴張到德克薩斯州。這家店雖小，但不論是其產品還是經營，都值得一說。另外，如果有機會到這兩個州或者拉斯維加斯旅行，看見這個店真的值得一試的。

這是它的門臉和店標

看著普普通通的，有何特別之處? 簡單講，這家店是漢堡的原教旨主義者！漢堡包是美餐的靈魂之一。原教旨主義的漢堡要求製作簡單，油大，肉多，便宜。而原教旨主義的漢堡店強調以漢堡為核 心，不搞花哨（什麼雞呀，蔬菜沙拉呀，墨西哥口味呀，一概鄙視之），不搞穴頭（什麼塑料玩具吸引小孩，或者Hooters的套路，一概不粘），不搞高價， 還要掙大錢！

這是他們的菜牌

上圖是他們的菜牌，項目很少，只有最簡單的漢堡，芝士漢堡，薯條，奶昔，碳酸飲料。上面的價格有點老，現在漢堡是三塊四左右，芝士漢堡是三塊七八毛，如果 是加大的（他們叫二乘二，意思是雙肉餅，雙奶酪），現在是四塊九左右。買最大號套餐，您往死了吃，差不多七塊錢左右。簡單講，不比麥當勞貴。對In-N- Out的鐵桿粉絲來說，還有秘密菜單，意思是不在菜牌上，但只要你點，服務員心領神會，而且有公司的統一定價。這就是三乘三和四乘四。

這是一個四乘四，配野獸版炸薯條（炸薯條澆上溶化的奶酪，特製調味醬，和烤洋蔥）

另外，一群鐵桿粉絲逢生日，節日，店慶什麼的，經常點一些妖蛾子，比如20乘20，30乘30什麼的。上圖是Zappos總裁謝家華（Tony Hsieh現在已經是一代管理宗師了，圖片裡不是他本人）帶領員工在2004年萬聖節在拉斯維加斯店創下的記錄100乘100，定價97塊6毛6。

其實漢堡就是漢堡，很簡單。In-N-Out再講究，也不過是講究肉餅是鮮的，現烙的，面包是烤熱的，生菜葉子是手撕的，薯條是現切現炸的，如此而已。但 因為奉行原教旨主義，就成了美國食客心中的最愛，成了老美心中類似油炸臭豆腐或者豆汁類的標竿。看看以下這幾位著名的粉絲，他們的名人粉絲很多，我撿我認 得的特殊一點的說。名媛帕麗斯希爾頓，大家都知道這位姑奶奶2006年因為酒駕被捕，蹲了一陣子監獄，讓娛記們興奮了很長時間。那麼希爾頓大晚上醉醺醺出 門幹嗎呢？人家是喝高了去買In-N-Out漢堡的。一代名廚Julia Child，出了法餐食譜，也是老饕們喜歡的烹飪電影大片《朱莉和朱莉婭》中的主人公（梅麗爾斯特裡普出演）。這位法餐名廚熟悉從聖塔巴巴拉到舊金山之間 的每一家In-N-Out, 曾經生病住院時點餐就點這家的漢堡。最後一位也是現在知名度最高的名廚之一，烹飪和創業真人秀地獄廚房（Hell's Kitchen）的主持人戈登蘭姆西。

這位英國名廚的節目是在加州錄的，他最喜歡的工作餐就是In-N-Out Burger，而且他坦承經常親自去買，而且習慣是買雙份，當時吃一份，拿回家一份。所以朋友們，有機會還是嘗一嘗吧。

In-N-Out Burger的經營極有特點，簡單講，充滿了宗教式的專注，執著和熱情。市場定位上突出三點：好吃，乾淨，服務，凌駕於這三點之上的是重視人的建設。哈里 施耐德和埃斯娜施耐德夫婦1948年創建該店，定位就是上述三點。在人的建設上，老哈瑞對於快餐行業還是有點自卑的，強調員工在這個公司是努力工作，存 錢，成長，然後去追求更好的職業發展。員工在公司內部不叫「僱員」，叫「夥伴，合夥人(Associates)」。老哈瑞手裡麵店面從一家長到18家。他 去世後，大兒子理查德施耐德繼位。現在In-N-Out的大業和企業文化是在理查德手裡奠定的。這位是個堅定的信教人士，把聖經上的語錄印的到處都是，飲 料杯上，包漢堡的紙上，店面裡，播廣告也先是來上一段聖經。這在偏左的加州，一開始遭到痛批，但是理查德我行我素，風波很快平息，他接著印他的聖經，大家 接著吃他家的漢堡。但是在人事政策上，理查德也表現出宗教般的狂熱。

他的用人理念是，員工在公司是努力工作，存錢，成長，然後跟著公司一起去掙大錢。他堅持絕大多數店長一定從內部提拔。有百分之八十的店長是從最低級的清潔 工雜工幹起的，這個成長的過程平均14年。他堅持店長的收入和自信要和大公司的職業經理人一致。店長的年薪都在10萬美元以上，再加上業績提成。每年，超 業績的店長，由公司出錢帶全家去歐洲旅遊，坐頭等艙。每年聖誕前後，開全體店長大會，要搞一些高雅的慶祝活動，歌劇，酒會什麼的，要求店長必須穿禮服，公 司報銷（做還是租不清楚）。他堅持即使是兼職小時工，也要比法定最低工資高很多。2010年，該公司最低工資是10美元每小時，比最低工資高出很多，只比 沃爾瑪的全職員工少五毛錢。一旦成為全職員工，不光工資大漲，而且有全套的養老，醫療和牙醫保險，這在快餐業是很少見的。理查德曾經請過諮詢公司進行業務 擴張方面的諮詢，結果建議之一是降一線員工的工資，因為沒有必要。結果他大怒，將諮詢公司的人趕了出去，說這是「穿西裝還看不起快餐行業的人的典型的陳詞 濫調」。當然全職員工的成長與培養是很辛苦的。店長們都經過長年的，不間斷的培訓（他們有很大的內部培訓中心，叫In-N-Out大學，和麥當勞大學一 樣）。低層全職員工經常隔一段時間就要被拍一段很長的工作錄像，送到培訓中心去，然後由專家點評改進措施。

In-N-Out Burger堅持不上市，不搞特許經營，所有274家店面，五億美元的年營業額居然全是自家綠色成長起來的。因為利潤豐厚，這家公司擴張的瓶頸居然是合格 的店長數。因為儘量堅持內部提升，加上嚴格的培訓要求，合格店長總是不夠用。每「生產」出一個合格的額外店長，才能新開一家店。這個企業很軸，但這正是他 家能成功的關鍵。還專門有商業評論家給這個公司出傳記，看見沒，都封聖了。

家族企業的魅力是容易貫徹企業文化，著眼於長期目標。缺點是人才庫有限，繼承問題多。施耐德家族雖然都很虔誠，但運氣實在不好。老哈瑞68歲死於肺癌，理 查德26歲繼位，1993年41歲死於飛機失事，沒有孩子。他弟弟Guy繼位，並蕭規曹隨，但Guy 1999年死於藥物中毒，只留下孤女，還很小。沒辦法，公司的創始人，老太太埃斯娜重掌公司，堅持到2006年86歲高齡死在任上，不得不由剛剛23歲的 唯一的孫女林西掌權。這位林西看來是不大著調的，18歲第一次結婚，兩年後離婚，繼位之前剛剛二婚，2011年又離婚了。現在帶著倆孩子，也可能會更專注 於公司的管理吧。2006年時，因為林西沒有管理經驗，由他家的遠親，公司運營副總裁「攝政」，並計劃了長達12年的權力交接時間，我們拭目以待吧。

這樣的原教旨主義漢堡店還有一家，叫Five Guys，翻譯成「五個爺們」比較合適。這家店因為人丁興旺，所以擴張很快，有一千多家店，很多人都吃過。這家店創始人夫妻倆俱在，幾個兒子也是人到中 年，年富力強的時候（創業時是一個爸加四個兒子，所以叫五個爺們，當媽的是這五個爺們全管，創業之後兩年，老媽居然又生了一個兒子，所以老頭退休後，五個 兒子是新的五個爺們），所以折騰得起特許經營。特許經營雖然擴張快，但沒有嚴厲的監管和控制，很容易失控，喪失原教旨主義特色，那就是捨本逐末了。題外 話，從Five Guys一家我們可以學到一個重要的原則：少開空調少砍樹，多生孩子多養豬。有人才是根本，我堅決提醒和建議還來得及的年輕朋友們，要早生，多生，超生！ 將來，咱們中國人也要開大連鎖店，什麼Mr.Chow，什麼熊貓特快，都靠邊站吧，90後，00後們，將來開「廣東十虎」，或者是「五龍五鳳」什麼的多提 氣呀。

關於運營的題外話：這兩家公司都是純私營，所以沒有公開的運營數據，難以進行深入的分析。但他們是如何做到高質量，低價格的？關鍵是品種。兩家店的菜單都 很簡單，只有核心漢堡。在運營管理上，質量，價格，產品多樣性是三角形的三個角，你很難同時滿足全部三項要求。你看，In-N-Out和Five Guys是取了質量和價格，必須犧牲多樣性，麥當勞是取了價格和多樣性，必須犧牲質量，如果是一個正式的餐館，你可以要求質量和多樣性，但不能要求價格達 到快餐水平。如何突破這個鐵三角呢？回頭咱們再聊聊在美國發揚光大中餐的最大功臣，在每個高速公路出口都能找到一個的中式自助餐廳。表面上看，他們是種類 多（至少五六十種主要菜式），質量高（至少比麥當勞好吧），價格低（午餐價格七到八塊錢一位不能虧錢），他們是如何做到的呢？大家可以討論一下。

最後留作業，國內有一家風頭很勁的企業，和In-N-Out Burger的故事極其相似，我是看了國內的有關報導才想起寫這個故事的。是哪家企業呢？