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任正非在2012實驗室的講話 zhushijie00

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任總與2012實驗室座談會紀要

2012年7月2日下午,任總與2012實驗室幹部與專家座談,部分董事會成員、公司各部門領導也應邀參與。

任總:首先,我不是專家,和專家溝通我本來就有壓力,可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚,那麼我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會,看看大家怎麼說法,怎麼開法,聽聽大家的。

1、楊 強(諾亞方舟實驗室主任):我來自諾亞方舟實驗室,之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是「創新」,我們都知道,我們中國直到現在還沒有產生一 個諾貝爾獎,我想從這個角度來看看,咱們華為怎麼樣來「創新」,想聽聽您的觀點,為什麼我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎,產生的必要條件是什麼?

任總:香港,我認為是藏龍臥虎的地方,香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了,所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講,要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校,把他們的師資能量釋放一下。

我 先不講諾貝爾獎的獲得,重要的是怎麼能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤,這個土壤就是產權保護制度。在硅谷,大家拚命的加班,說不定一 夜暴富了。我有一個好朋友,當年我去美國的時候,他的公司比我們還大,他抱著這個一夜暴富的想法,二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人,有可能就這樣為 人類社會奮鬥畢生,也有可能會擠壓某一個人成功,那就是喬布斯,那就是Facebook。也就是說財產保護制度,讓大家看到了 「一夜暴富」的可能性。沒有產權保護,創新的衝動就會受抑制。第二個,中國缺少寬容,人家又沒危害你,你幹嘛這麼關注人家。你們看,現在網上,有些人都往 優秀的人身上吐口水,那優秀的人敢優秀嗎?我們沒有清晰的產權保護制度,沒有一個寬容的精神,所以中國在「創新」問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這 個東西,它能出現並沒有什麼了不起的,這個東西要是在中國出現的話,它有可能被拷貝抄襲多遍,不要說原創人會被拋棄,連最先的抄襲者也會家破人亡,被拋棄 了。在美國有嚴格的知識產權保護制度,你是不能抄的,你抄了就罰你幾十億美金。這麼嚴格的保護制度,誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們 自己的需要,而不是別人用來打壓我們的手段,如果認識到這一點,幾十年、上百年後我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題,一個理論的 突破,構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代,是我們搞文化大革命的 時候。我們怎麼能一看到高通賺錢了,就感慨怎麼我們不是高通呢?二三十年前我們還在搞「文攻武衛」,文革那個時候,還覺得誰讀書、誰愚蠢,所以我們今天把 心平靜下來,踏踏實實做點事,也可能四五十年以後我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什麼呢?幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授, 否則你要比論文數量,你又產不出這麼多來,就只能去抄,你去抄論文還有什麼諾貝爾獎呢?不可能嘛,因此我們必須要改變學術環境。

2、李航(諾亞方舟實驗室首席科學家):我來自諾亞方舟實驗室,一個半月前加入公司,非常榮幸加入華為,在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個台階中有很大的作為,創新力是不可缺少的,請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力?

任 總:在我們公司的創新問題上,第一,一定要強調價值理論,不是為了創新而創新,一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系,現在是不清晰的。我們 假設未來是什麼,我們假設數據流量的管道會變粗,變得像太平洋一樣粗,建個諾亞方舟把我們救一救,這個假設是否準確,我們並不清楚。如果真的像太平洋一樣 粗,也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那麼粗,那麼華為公司是不是會完蛋呢?這個世界上完蛋的公司很多,北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶 了,押早了。小網通剛死,寬帶就來了。它如果晚誕生幾年,就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈,大家不認同,我說你就生錯時代了,你 如果生在抗戰時代說不定就是英雄,說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上,假設將來數據流量會越流越大,但這不一定符合社會規律。馬克思 理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機,他說的物質極大豐富,準確定義是什麼呢?因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來,我們還以為有更高的標準。所以 我們現在的假設是要接受長期批判的,如果假設不對,那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪裡突破。

第二,在創新問題上,我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制,不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗,因為你們是高端研究領域,我認為模糊區域更多。有一些區域並不是模糊的,就 不允許他們亂來,比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的,做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域,我們不知道它未來會是什麼樣子,會做成什 麼。因此,你們在思想上要放得更開,將你可以到外面去喝咖啡,與人思想碰撞,把你的感慨寫出來,發到網上,引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了,社 會也看到你了,沒關係,我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候,別人就順著一路走下去,也許他就走成功了。所以在創新問題上,更多的是 一種承前啟後。我今天給你們講的話,也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世,咱們講話就一定要有侷限性。你們科學家也不能因為這樣 就有侷限性。也許你對人類的預測,你最終也看不見,但是我覺得這並不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的,中科院工程熱物理研究所 所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程,發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。*粉碎四人幫後,訪 問英國時,問我們可不可以引進它的生產,英國說可以呀,小平很高興,就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬,為什麼致敬,因為這 個技術是中國發明的。*問是誰發明的,回到中國就查,查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪?正在湖北五七幹校養豬,趕快把他接過來,到北京當工程熱 物理研究所所長,讓他穿上西裝再出國,這是一個例子。

第二個例子,今天漢語非常好使用,主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光,復旦大學教授,現在已經100多歲了。他過去致力於工業救國,一直學經濟。後來晚年才改研究語言的。到1979年, 他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點,別人就邀請他去了。上飛機之前,單位告訴他,因為你是外方邀請的,中國不負責所有差旅費,所以他上飛機 的時候連一個美金也沒有。於是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力,給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然,我們的漢字就無法 溶入電腦時代,多偉大呀!我們的文字改革經歷了幾百年,今天漢字變得這麼簡單,年輕人學文化這麼容易,都是靠這麼奮鬥來的。因此,要構成一個突破,需要幾 代人付出極大的努力,所以我們不能今天說明天能在哪裡登陸,這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO(首席材料專家):我 來自材料實驗室,剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種,現在我們主要是業界現有的材料評估引進,以及與供應商和高校合作開發,做一些科研課題。我想問一下任 總,您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的,是希望我們和別人一起合作研究,還是想讓我們華為的材料人才做自主研發?

任總:前一段時間,我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和,要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時,他們說,石墨烯的出現,也許會打破人類預測。

我曾在和 能源業務講話時提過,華為公司的優勢在於數理邏輯,不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面,我更多的傾向於材料應用上的研 究,而不是在材料的創造發明上。比如日本正在從整機收縮到部件,從部件收縮到材料,這對我們公司是一個天大的好時機,日本拚命做材料科學研究的時候,我們 研究的是怎麼用這些東西,使產品比美國做得好,我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠,為什麼不讓日本人、德國人做我們的中間試驗,把關我們產 品的質量,好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學,玄學是模糊科學,對創造發明有好 處,但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什麼用,從這個角度出發,我們和世界達成互補性的經濟關係,多交一些朋友,才 能有助於達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向於應用,即應用最新科技材料。我們的基站為什麼還達不到更高的水平,因為還有一些日本的材料成本 太高,目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎麼用日本的材料,研究明白了,材料價格降下來時,我們就用來武裝自己,產品一下子就世界優秀了。我們不是 要做一個全方位的綜合科學院,什麼都做,最後一事無成。

4、賓兵(芯片平台與關鍵技術開發部部長):任 總,我叫賓兵,來自海思的平台與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構築戰略競爭力,剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務,同時我們也看到在一些基礎研究方面 和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話,提出一個詞叫作強攻,就是集中力量去在城牆上打一個缺口,今天就想請教任總,就這個強攻策略 給我們一些指導,給我們海思這些參與強攻的年輕人一點衝勁,謝謝。

任 總:我今天不針對平台講這個問題,我就隨便講講芯片的設計問題,在幾年以後,我們在硬件系統,特別是低流量的硬件系統,應該是有系統性的突破了。我們的末 端產品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化,這些成果我們可以固化,這樣,我們的研發隊伍,至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了,他們可以投入 到芯片開發中去。我給何庭波說,你的芯片設計能不能發展到二萬人,這些有電路設計成功經驗的人把複雜的大電路變成微電路以後,經過一輪洗禮,就是芯片設計 專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學,我們從高端到低端這個垂直體系,難道不能整合嗎?

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM,IBM在PC機上 就是抄了蘋果的後路。在PC個人機上,IBM有巨大的貢獻,但是在新技術產業擴張的時候,IBM已經應對不過來了,IBM就發明了一個兼容機,這個兼容機 誰都可以去造,你給我點錢就行了,就是他橫向把這個個人電腦整合完成了,這個是對人類的貢獻,IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果, 它是縱向整合的成功案例。華為應該怎麼整合?我們認為應該沿著管道來整合,通訊網絡管道就是太平洋,是黃河、長江,企業網是城市自來水管網,終端是水龍 頭。如果我們沿著這個整合,都是管道,對我們都是有用的。

怎 麼強攻,這個要靠你說了算,我只能給你人、給你錢。林彪攻城時,隊伍是縱向佈置的,攻城的部隊,集中撕開一個口子,然後,兩個主力就從口子進去,向兩邊擴 展。進而又進去四個師,向縱深,向兩側擴大戰果。我們在研發上,有沒有平均使用兵力的情況呢?所以我對何庭波說,我給你四億美金每年的研發費用,給你兩萬 人,何庭波一聽嚇壞了,但我還是要給,一定要站立起來,適當減少對美國的依賴。

5、JASON(芯片專家):任總您好!我是網絡芯片的JASON,我05年從美國回來加入海思,到現在已經7個 年頭了。今天我的問題是,剛任總也提到,美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大,可是我們過去 的芯片投資主要靠產品線,產品線當前盈利的壓力特別大,所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫,請問任總在這方面能不能給我們一些指導,我們在沒 有風險投資的情況下,怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾,謝謝!

任 總:如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人,實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識,沒有戰略意識怎麼叫將軍呢?這是第一個問題。第二個問題又 要講到耗散結構,華為公司實際上是處在一個相對較好的時期,要加大投入,把這些優勢耗散掉,形成新的優勢。整個社會都在衰退,經濟可能會循環衰退,我們雖 然跟自己過去相比下降了,但和旁邊相比,活得很滋潤,我們今年的純利會到20-30億美金。因此,對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖,缺少將軍,缺少對未來的戰略。

華 為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天,沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什麼我們後繼就產生不了將軍呢?是文化機制問題,考核機制 問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最後說了一句話:我們的利益機制要從「授予」改成「獲取」,授予就是我們上面來評,該 你多少錢該他多少錢,大家都希望多拿錢。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來,以利益為中心。為什麼我們機關這麼龐大,是因為 機關來分錢,機關先給自己留一塊,自己發的好好的,工資也漲的好好的,剩下的讓阿富汗的弟兄們分,結果他們也拿不到多少。那這樣的話,就是一種不能鼓勵產 生英雄的機制,不能產生戰略的機制,所以我們現在要調整過來。

在調整的這個過渡時期,我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠,我們今天就是來賭博,賭博就是戰略眼光。我們賭什麼呢,賭管道會像太平洋一樣粗。

我 們要做到太平洋的流量體系,有沒有可能做到?我就舉個例子來說明:比如空中客車和波音的的競爭,波音就假定了這個世界是個網絡型的世界,點到點的飛行,這 樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市,因此波音沒有做大客機,波音在小的點對點上改進,點對點的飛行。而空中客車假定是「樞紐」型,到法蘭克福先坐大 飛機,再轉小飛機,所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什麼樣的架構?如果我們假設都不清楚,我們對未來就是一個賭博,就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器,拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的,我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖,我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

6、李金喜(終端OS開發部部長):我來自中央軟件院歐拉實驗室,負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域,Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立,形成了各自的生態圈,留給其他終端OS的機會窗已經很小,請問公司對終端操作系統有何期望和要求?

任總:如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利,那我們的操作系統是不需要 的。為什麼不可以用別人的優勢呢?微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候,他們都說害怕華為站起來,舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷,我 左手打著微軟的傘,右手打著CISCO的傘,你們賣高價,我只要賣低一點,也能賺大把的錢。我為什麼一定要把傘拿掉,讓太陽曬在我腦袋上,腦袋上流著汗, 把地上的小草都滋潤起來,小草用低價格和我競爭,打得我頭破血流。我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮,如果他們突然斷了我們的糧食,Android 系統不給我用了,Windows Phone 8系統也不給我用了,我們是不是就傻了?同樣的,我們在做高端芯片的時候,我並沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要儘可能的用他們的高端芯片,好 好的理解它。只有他們不賣給我們的時候,我們的東 西稍微差一點,也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感,這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢,是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺,拿下華爾街也 行。我們不要狹隘,我們做操作系統,和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用,而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候,備份系統要能用得 上。

7、Georgo(圖靈開發部部長):我以前在國外做過三家CPU設計公司,目標都是挑戰Intel,三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器,想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求?

任總:

我 希望海歸不要狹隘,不要學了錢學森和鄧稼先的故事,就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下,毅然回到中國。但我認 為你們回到香港也是中國,香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系,遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》,我們和 當年的情況完全不一樣,當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什麼樣,他們用的方程是我們初中學過的平衡方程,他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的,我們是一個開放的體系,向全世界開放,而且通過互聯網獲得巨大的能力,華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力,但不要把自己的 能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱,背負起社會的包袱,背負起中國民族振興的包袱,就背得太重了……我那天給何庭波的批示上講, 你能不能伴著華盛頓的音樂,跳一支《春江花月夜》?背上了包袱,為了中華民族,為了五千年,為了更偉大的目標,你還能跳得動麼?所以我認為我們的目的要簡 單一點,我們也擔負不起重任來,我們能往前走一點就是勝利,不要以為一定要走多遠。

8、胡波(無線網絡芯片開發部部長):我叫胡波,是來自海思,做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的,後續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片,在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力……

任總:何庭波翻譯一下,我沒聽懂。

何庭波:就是說如果用了我們的芯片,就不用供應商的芯片了,供應商就給我們施加供貨壓力。

任 總:我剛才已經講,我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片,主要還是和供應商合作,甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端 芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題,我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統,就可能是我們建立了一個封閉的系統,封閉系統必 然要能量耗盡,要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統,能量耗盡,一定要死亡的,技術系統也不能做封閉系統。怎麼科學合理地去平衡這個世界呢?這是一個很難 的題目,我不能一句話給你講明。

9、 楚慶(海思戰略與業務發展部部長):聽了任總戰略攻關和創新號召後,我們都很興奮。第一個問題是:現在我們其實差的很遠,而且美國戰略高地我們沒有辦法布 局,那麼在產業佈局上,在地域選擇上有沒有一些指導性的原則?第二個問題是:我們做這些產業佈局,按照我們傳統的做法,都是去當地招幾個很厲害的人,把他 們放到我們的研發部,但這種做法對包括日本這些社會,可能會引起反感和激烈的反彈,那麼在產業佈局的深度上我們有沒有新的考慮?

任 總:關於公共關係我們做了一個決議,估計你們很快就能看到了,我們是如何平衡這個世界的關係,包括我這次去聖彼德堡發言。普京當選總統,當天我就發了賀 電,通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關係,我們也要平衡日本關係,包括加拿大的關係。我們要在加拿大建個大的研究所,加拿大政府知道這個消息肯定 很高興。當然,我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅遊,10月份以後慧通公司會推出新西蘭旅遊計劃,希望你們去旅遊,你幫我,我幫你,這是公共關係進行戰 略性的平衡。實在不行,我們就要多從新西蘭多買點奶粉,你既然給了我們國家寬帶網,我總要給你們新西蘭作點貢獻,我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略佈局,我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難,英國這些國家是非常歡 迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎?英國人才用盡了嗎?這個世界的人才除了美國就沒有了嗎?我不相信,比如Facebook扎克伯格是新加 坡公民,不是美國公民,就可以招聘他,不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園裡建個辦公室,我是沒辦 法。

10、柳春笙(芯片領域專家):任總您好,我叫柳春笙,來自海思後端設計部。我是去年10月 底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題,我們做技術的都有一種自戀情節,認為做的都是關鍵技術,都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說, 海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦,產品線對成本的要求都非常高,經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦,我們掙的每一分都是辛苦 錢。請問任總,公司對海思的定位是怎麼樣?

任總:公司運轉是依靠兩個輪子,一個輪子是商業模式,一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對 海思的定位,它肯定是一個重要的體系,但是你的自戀情節不能取,我剛開始來就說閉合系統,如果海思有自戀,要求做的東西我們一定要用,不用的話就不光榮, 那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡,就會死亡,所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄,但並不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來 的問題。

我 們先排除政治觀念,講一下這個問題,比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵,株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候,株洲沒中標,都是西 方國家,比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠,而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資,合資廠吃得肥肥的,結 果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎麼做的?為什麼株洲沒有叫苦?把你們合資企業賺的錢都給株洲,進行技術研究,我總有一天會用 你的。到現在已經確定下來,250公里的高鐵,株洲可以投標了。

我 們在價值平衡上,即使做成功了暫時沒有用,還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了,可以通過循環流動,流動到其他部門,換新人再來上。我們可能堅持做 幾十年都不用,但是還得做,一旦公司出現戰略性的漏洞,我們不是幾百億美金的損失,而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這麼多的財富,這些財富可能 就是因為那一個點,讓別人卡住,最後死掉。所以,可能幾十年還得在這個地方奮鬥,這個崗位、這個項目是不能撤掉的,但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO,和尚也可以云游的,但是廟需要定在那裡,這是公司的戰略旗幟,不能動掉的。

再比如說你知不知道什麼時候打核戰爭?現在沒有,那就應該停下來核的研究嗎?你說我們的核科學產生了多少科學家,你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先,活著的也還有很多,但什麼時候甩過原子彈呀?所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

11、 王志敏(海思技術規劃部副部長):任總您好,我是王志敏,來自海思戰略技術規劃部,這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作 之一。半導體行業的戰略攻關與後端生產製造非常相關,同時亞太區半導體的產業環境也在完善,在這個特殊的時期和階段,我們公司是否會把半導體產業基礎做得 更加穩固?

任總:我講第一點,我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導 體的生產是化學問題和物理問題,不是我們的優勢,我們的優勢就是數據邏輯,就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠,做個12英吋,外面做 16英吋的,就把我們拋棄了。我們在製造行業,是不可能持續領先的。

第二點,我們一定要耐得住寂寞,板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的,我曾經聽過在八十年代初期,我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會,走一次穴能賺多少錢呢?賺20元人民幣。 但是怎麼能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢?我們去俄羅斯的最大感受是什麼?就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人,俄羅斯的文化、文明,俄羅斯是文化大國,他的文化對整個區域都產生了影響。

這兩天看王國維的電視劇,王國維是魯迅先生罵的「不恥於人類的狗屎堆」,今 天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的,當年張之洞去開礦山、辦工廠,李鴻章搞洋務的時候,王國維說:「振興中華要靠哲學」。但是,他還是被拋進歷史的垃 圾堆,作為清華大學教授,最後投湖自盡,自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂,以前說最痛苦的靈魂是魯迅,現在往前走一步,王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維 講哲學才能改變中國,今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會,他們在哲學體繫上搞清楚了。他們國家幾百年沒有動亂過。

而 我們的政策一會兒左,一會兒右,就是從上到下我們的價值觀上沒有統一,哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源於王國維這句話,是因為他對中國洋務運 動的批判,中國應該先搞哲學,來改造人們的思想,國家才能有新的機制和體制產生,王國維以前是一個「不恥於人類的狗屎堆」,現在我們覺得他是很偉大的。還 有一個偉大的人是李鴻章,李鴻章也是「不恥於人民的狗屎堆」,是中國最大的「賣國者」,不僅自己「賣國」,他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶 去了,讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂,結果爆發了五四運動。但是今天重新來看歷史,重新來看《血色黃昏》,李鴻章是中華民族偉大的英雄,以後大家會重 新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在 看待歷史問題的時候,特別是做基礎科學的人,更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容「歪瓜裂棗」的奇思異想,以前一說歪瓜裂棗,他們把 「裂」寫成劣等的「劣」。我說你們搞錯了,棗是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他們雖然不被大家看好,但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李 鴻章,實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人,有時候不需要急功近利,所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西,就是想讓你們能夠踏踏實實地 做學問。但做得也不夠好,為什麼說不夠好呢,就是我們的價值觀也不能完全做到統一,統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的,現在我們也不能肯定,但 是我們盡力去做。

12、牛社團(技術規劃專家):我來自公司技術規劃部。我有幾個問題,第一個是 電信產業原來的業務單一,只是語音業務,所有我們公司產品都有標準規範,按標準規範去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來後,整個產業的業務範圍已 經超出了語音這個單一的業務範圍,整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我 司整個網絡產品後面怎麼去和終端云端產業鏈進行合作?公司兩三年前在業界提出了 「端管云」的概念,現在「端」都由蘋果和谷歌控制著,所有的遊戲規則都由他們來定義,在云端華為也沒有很好的云服務,也沒有話語權。做為運營商和設備商, 你所有的控制點、商業模式的價值點,你的遊戲規則定製點只能在網絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮,在網絡層裡哪些東西是需要網絡提供服務的,提出了一 些互聯網廠商在網絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的,但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

任 總:你要看到,我們在不斷講管道,管道不僅限於電信,這是第一點比較大的變化。第二點,是否綁定客戶的問題,要看到我們自己在其中發揮的重要作用,而不僅 僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面,而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維,而不是把所有的生存希望寄託在運 營商身上。國際歌早就給我們唱了,從來就沒有救世主,也不靠神仙皇帝,一定要靠我們自己。我跟很多女孩講,你不能把你的希望寄託在嫁一個好老公身上,人生 有五六十年,要是十年二十年他就拜拜了,你後面要怎麼辦?所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展,但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候,他很高興地說:我們終於不做終端了,你們去做終端了。人家笑我們不見得不對,就看我們能不能有所突破,終端這兩年有了很大進步,但未必能進步到最後。

13、莫道春(連接器專家):我負責公司連接器的TMG,這個領域TOP的供應商都是來自於美國,台灣和國內的供應商都只做低端的東西,或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和台灣的供應商,來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全?

任 總:婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的,生孩子是要靠兒子和媳婦的努力,我們能扶起來的也未必不是阿斗,所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制 改成了選拔制,中國和西方不一樣,西方是因為沒有人,必須要靠把你培養起來擔負這個任務,中國遍地都是人,我就把最好的選來幹就行了。因此我們對待供應商 也是選擇制,當然其中也會有一些戰略,但不能因此就把我們當成是救世主,從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感,所以我們要耐住寂寞慢慢往前走,終有 一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳(可行銷工具架構師):我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的 新兵,在公司這麼多年,我換了很多部門,但是我只做了一件事,一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目,請 問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什麼要求和期望。

任總:我認為你的人生歷史就是一部華為歷史,華為二十幾年都只做一件事,就是堅持管道戰略。你的13年 只做了一件事,就是配置器。你的人生路就是華為的路,你的人生為什麼那麼成功,因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了,咬定青山不 放鬆,一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換,說是興趣愛好,包括炒菜、掃地等什麼都會做,但他並沒有得到太太的表揚。

華 為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢,人家做半導體的掙大錢,但是掙大錢的死得快,因為大家眼 紅,拚命進入。我們掙小錢怎麼死呢?我們這麼努力,比不上一個房地產公司,上帝先讓我們死,就有點不公平。我和歐盟副主席聊天,他問我,全世界的經濟都這 麼困難,你怎麼敢大發展?我說第一點,我們的消費是小額消費,經濟危機和小額消費沒關係,比如你欠我的錢,我還是要打電話找你要錢,打電話就是小額消費。 第二點,我們盈利能力還不如餐館的毛利率高,也不如房地產公司高,還能讓我們垮到哪兒去,我們垮不了。所以當全世界都在搖擺,都人心惶惶的時候,華為公司 除了下面的人瞎惶惶以外,我們沒有慌,我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資,而且有的人可能漲得很厲害。我們為什麼能穩定,就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力(網絡OSS產品部部長):我來自中央軟件院U2000網管,公司 在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構築在軟件與服務上,而以當前固定網絡為例,軟件(包括網管和VRP平台)在客戶界面銷售很多都被送掉了,我們構建軟 件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始?

任總:我們過去在硬件系統裡面寫進去80多個軟件包,目的是為了維護設備,結果使得管道不透明,流量速度不快,就像長江裡面到處都是水草,水流量不快。如果我們把水草鏟干 淨了,讓管道的壁更乾淨,讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上,把操作軟件拿出來建立一個疊加系統,我們把它稱作管道操作系統。管道操作系統的某 一項功能,如測試功能,我們把它再拿出來變成一個顆粒?這個顆粒我們可以掛網上,也可以單獨銷售,這樣管道的硬件系統是個透明系統,你去檢查吧,全透明 的,沒有網絡安全問題,這個顆粒你掛不掛呢?要看國家法律批准,你說要掛你就去買,你可以向社會去購買,也可以向我買,反正我就透明化,軟件就是這樣子。 軟件要構築市場價值,例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小,讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑(產品工程技術規劃部部長):我來自中央硬件工程院產品工程部。我想 問一個關於氛圍的問題,我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神,但是長期以來華為公司屬於思想高度對齊、執行力強的管理風格,這是 有一些矛盾的。我想請問您對於2012實驗室的組織氛圍的夢想是什麼,基於這個夢想,您對管理者和專家分別有哪些期望?

任 總:第一,我要糾正你的說法,關於自主創新的問題,自主創新就陷入熵死裡面,這是一個封閉系統。我們為什麼要排外?我們能什麼都做得比別人好嗎?為什麼一 定要自主,自主就是封建的閉關自守,我們反對自主。第二,我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分,別的部分我們應該更多的加強開放與合作,只有這樣 我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的,但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系,特別是 硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡,如果我們不向美國人民學習他們的偉大,我們就永遠戰勝不了美國。

今 天和專家座談,你們的問題我答不出來,不是我的羞恥,而是我的偉大。為什麼呢?我容忍你比我厲害,就是我偉大。如果我認為自己是最高,華為是一個寶塔結 構,那麼我只有晚上不睡覺,我一睡覺華為就矮了嘛,睡平了嘛!站著我才高一點。我能永遠不睡覺麼?不可否認,個人的力量很重要,比如某個人提出的戰略性觀 點或理論突破,但突破完了,他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講,石墨烯的問題,一旦突破,拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光,當完就 完了。為什麼?由理論突破引發的後面排山倒海般的衝鋒,爆炸式的知識增長,他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度,遠遠超越了任何一個 過往的時代,因此只有依靠集體力量才會有未來。

二○一二年八月三十一日

註:
「2012實驗室」是華為的一個部門,專門搞創新基礎研究

這個名字有來歷,任正非看了電影2012以後說,以後信息爆炸像數字洪水一樣

華為想生存下來就得造方舟

另以3D打印技術開始的,以技術平台整合製造技術的模式是未來製造的方向被肯定了。肯定是國家關注的方向。


任正 正非 非在 2012 實驗室 實驗 講話 zhushijie 00
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37107

商業評論:原教旨主義漢堡In-N-Out Burger zhushijie00

http://blog.sina.com.cn/s/blog_457d452a0101b00f.html

大多數人,包括在美國的朋友們,都沒聽說過In-N-Out Burger。只有住在加州和亞利桑那州的人們在竊笑,這是他們本地的「瑰寶」之一。最近,這家店剛剛擴張到德克薩斯州。這家店雖小,但不論是其產品還是經營,都值得一說。另外,如果有機會到這兩個州或者拉斯維加斯旅行,看見這個店真的值得一試的。

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這是它的門臉和店標

看著普普通通的,有何特別之處? 簡單講,這家店是漢堡的原教旨主義者!漢堡包是美餐的靈魂之一。原教旨主義的漢堡要求製作簡單,油大,肉多,便宜。而原教旨主義的漢堡店強調以漢堡為核 心,不搞花哨(什麼雞呀,蔬菜沙拉呀,墨西哥口味呀,一概鄙視之),不搞穴頭(什麼塑料玩具吸引小孩,或者Hooters的套路,一概不粘),不搞高價, 還要掙大錢!

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這是他們的菜牌

上圖是他們的菜牌,項目很少,只有最簡單的漢堡,芝士漢堡,薯條,奶昔,碳酸飲料。上面的價格有點老,現在漢堡是三塊四左右,芝士漢堡是三塊七八毛,如果 是加大的(他們叫二乘二,意思是雙肉餅,雙奶酪),現在是四塊九左右。買最大號套餐,您往死了吃,差不多七塊錢左右。簡單講,不比麥當勞貴。對In-N- Out的鐵桿粉絲來說,還有秘密菜單,意思是不在菜牌上,但只要你點,服務員心領神會,而且有公司的統一定價。這就是三乘三和四乘四。

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這是一個四乘四,配野獸版炸薯條(炸薯條澆上溶化的奶酪,特製調味醬,和烤洋蔥)

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另外,一群鐵桿粉絲逢生日,節日,店慶什麼的,經常點一些妖蛾子,比如20乘20,30乘30什麼的。上圖是Zappos總裁謝家華(Tony Hsieh現在已經是一代管理宗師了,圖片裡不是他本人)帶領員工在2004年萬聖節在拉斯維加斯店創下的記錄100乘100,定價97塊6毛6。

其實漢堡就是漢堡,很簡單。In-N-Out再講究,也不過是講究肉餅是鮮的,現烙的,面包是烤熱的,生菜葉子是手撕的,薯條是現切現炸的,如此而已。但 因為奉行原教旨主義,就成了美國食客心中的最愛,成了老美心中類似油炸臭豆腐或者豆汁類的標竿。看看以下這幾位著名的粉絲,他們的名人粉絲很多,我撿我認 得的特殊一點的說。名媛帕麗斯希爾頓,大家都知道這位姑奶奶2006年因為酒駕被捕,蹲了一陣子監獄,讓娛記們興奮了很長時間。那麼希爾頓大晚上醉醺醺出 門幹嗎呢?人家是喝高了去買In-N-Out漢堡的。一代名廚Julia Child,出了法餐食譜,也是老饕們喜歡的烹飪電影大片《朱莉和朱莉婭》中的主人公(梅麗爾斯特裡普出演)。這位法餐名廚熟悉從聖塔巴巴拉到舊金山之間 的每一家In-N-Out, 曾經生病住院時點餐就點這家的漢堡。最後一位也是現在知名度最高的名廚之一,烹飪和創業真人秀地獄廚房(Hell's Kitchen)的主持人戈登蘭姆西。

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這位英國名廚的節目是在加州錄的,他最喜歡的工作餐就是In-N-Out Burger,而且他坦承經常親自去買,而且習慣是買雙份,當時吃一份,拿回家一份。所以朋友們,有機會還是嘗一嘗吧。

In-N-Out Burger的經營極有特點,簡單講,充滿了宗教式的專注,執著和熱情。市場定位上突出三點:好吃,乾淨,服務,凌駕於這三點之上的是重視人的建設。哈里 施耐德和埃斯娜施耐德夫婦1948年創建該店,定位就是上述三點。在人的建設上,老哈瑞對於快餐行業還是有點自卑的,強調員工在這個公司是努力工作,存 錢,成長,然後去追求更好的職業發展。員工在公司內部不叫「僱員」,叫「夥伴,合夥人(Associates)」。老哈瑞手裡麵店面從一家長到18家。他 去世後,大兒子理查德施耐德繼位。現在In-N-Out的大業和企業文化是在理查德手裡奠定的。這位是個堅定的信教人士,把聖經上的語錄印的到處都是,飲 料杯上,包漢堡的紙上,店面裡,播廣告也先是來上一段聖經。這在偏左的加州,一開始遭到痛批,但是理查德我行我素,風波很快平息,他接著印他的聖經,大家 接著吃他家的漢堡。但是在人事政策上,理查德也表現出宗教般的狂熱。

他的用人理念是,員工在公司是努力工作,存錢,成長,然後跟著公司一起去掙大錢。他堅持絕大多數店長一定從內部提拔。有百分之八十的店長是從最低級的清潔 工雜工幹起的,這個成長的過程平均14年。他堅持店長的收入和自信要和大公司的職業經理人一致。店長的年薪都在10萬美元以上,再加上業績提成。每年,超 業績的店長,由公司出錢帶全家去歐洲旅遊,坐頭等艙。每年聖誕前後,開全體店長大會,要搞一些高雅的慶祝活動,歌劇,酒會什麼的,要求店長必須穿禮服,公 司報銷(做還是租不清楚)。他堅持即使是兼職小時工,也要比法定最低工資高很多。2010年,該公司最低工資是10美元每小時,比最低工資高出很多,只比 沃爾瑪的全職員工少五毛錢。一旦成為全職員工,不光工資大漲,而且有全套的養老,醫療和牙醫保險,這在快餐業是很少見的。理查德曾經請過諮詢公司進行業務 擴張方面的諮詢,結果建議之一是降一線員工的工資,因為沒有必要。結果他大怒,將諮詢公司的人趕了出去,說這是「穿西裝還看不起快餐行業的人的典型的陳詞 濫調」。當然全職員工的成長與培養是很辛苦的。店長們都經過長年的,不間斷的培訓(他們有很大的內部培訓中心,叫In-N-Out大學,和麥當勞大學一 樣)。低層全職員工經常隔一段時間就要被拍一段很長的工作錄像,送到培訓中心去,然後由專家點評改進措施。

In-N-Out Burger堅持不上市,不搞特許經營,所有274家店面,五億美元的年營業額居然全是自家綠色成長起來的。因為利潤豐厚,這家公司擴張的瓶頸居然是合格 的店長數。因為儘量堅持內部提升,加上嚴格的培訓要求,合格店長總是不夠用。每「生產」出一個合格的額外店長,才能新開一家店。這個企業很軸,但這正是他 家能成功的關鍵。還專門有商業評論家給這個公司出傳記,看見沒,都封聖了。

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家族企業的魅力是容易貫徹企業文化,著眼於長期目標。缺點是人才庫有限,繼承問題多。施耐德家族雖然都很虔誠,但運氣實在不好。老哈瑞68歲死於肺癌,理 查德26歲繼位,1993年41歲死於飛機失事,沒有孩子。他弟弟Guy繼位,並蕭規曹隨,但Guy 1999年死於藥物中毒,只留下孤女,還很小。沒辦法,公司的創始人,老太太埃斯娜重掌公司,堅持到2006年86歲高齡死在任上,不得不由剛剛23歲的 唯一的孫女林西掌權。這位林西看來是不大著調的,18歲第一次結婚,兩年後離婚,繼位之前剛剛二婚,2011年又離婚了。現在帶著倆孩子,也可能會更專注 於公司的管理吧。2006年時,因為林西沒有管理經驗,由他家的遠親,公司運營副總裁「攝政」,並計劃了長達12年的權力交接時間,我們拭目以待吧。

這樣的原教旨主義漢堡店還有一家,叫Five Guys,翻譯成「五個爺們」比較合適。這家店因為人丁興旺,所以擴張很快,有一千多家店,很多人都吃過。這家店創始人夫妻倆俱在,幾個兒子也是人到中 年,年富力強的時候(創業時是一個爸加四個兒子,所以叫五個爺們,當媽的是這五個爺們全管,創業之後兩年,老媽居然又生了一個兒子,所以老頭退休後,五個 兒子是新的五個爺們),所以折騰得起特許經營。特許經營雖然擴張快,但沒有嚴厲的監管和控制,很容易失控,喪失原教旨主義特色,那就是捨本逐末了。題外 話,從Five Guys一家我們可以學到一個重要的原則:少開空調少砍樹,多生孩子多養豬。有人才是根本,我堅決提醒和建議還來得及的年輕朋友們,要早生,多生,超生! 將來,咱們中國人也要開大連鎖店,什麼Mr.Chow,什麼熊貓特快,都靠邊站吧,90後,00後們,將來開「廣東十虎」,或者是「五龍五鳳」什麼的多提 氣呀。

關於運營的題外話:這兩家公司都是純私營,所以沒有公開的運營數據,難以進行深入的分析。但他們是如何做到高質量,低價格的?關鍵是品種。兩家店的菜單都 很簡單,只有核心漢堡。在運營管理上,質量,價格,產品多樣性是三角形的三個角,你很難同時滿足全部三項要求。你看,In-N-Out和Five Guys是取了質量和價格,必須犧牲多樣性,麥當勞是取了價格和多樣性,必須犧牲質量,如果是一個正式的餐館,你可以要求質量和多樣性,但不能要求價格達 到快餐水平。如何突破這個鐵三角呢?回頭咱們再聊聊在美國發揚光大中餐的最大功臣,在每個高速公路出口都能找到一個的中式自助餐廳。表面上看,他們是種類 多(至少五六十種主要菜式),質量高(至少比麥當勞好吧),價格低(午餐價格七到八塊錢一位不能虧錢),他們是如何做到的呢?大家可以討論一下。

最後留作業,國內有一家風頭很勁的企業,和In-N-Out Burger的故事極其相似,我是看了國內的有關報導才想起寫這個故事的。是哪家企業呢?


商業 評論 原教旨 主義 漢堡 In-N-Out Burger zhushijie 00
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