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砍成本 不必動刀裁員

2011-12-12  TCW




面對訂單能見度剩下六分之一,企 業只能被迫放無薪假等待春燕?

下面兩個例子告訴你,需求不明時,企業強化資訊流,不但能節流,還能藉此進行體質再造。

這波不景氣,台達電比同業早了兩個月、在八月率先示警,喊出需求下滑時間將拉長到第四季,公司並隨即啟動節流應變機制。

比業界提早預測到需求下滑,來自台達電特有的滾動式預估制度( 編按:Rolling forecast,業務單位每個月預測未來六個月營收走向,藉由每月的曲線走向,判斷景氣狀況)。

台達電營運長柯子興認為,降低庫存、凍結人事、減少出差,都是企業因應不景氣的基本做法,但關鍵在誰能提早掌握資訊、提早啟動節流。

做滾動式預估,掌握半年後營收

因此,這場成本戰早已升級到資訊戰。「未來能生存的重要條件,就是你拿到的資訊多快、多準確。」

台達電十年前就開始應用滾動式預估制度,對下個月營收預測的準確度由過去八成提升到目前九成,成為台達電快速察覺景氣的秘密武器。

台達電在全球九十四個營運據點,每個點都不僅是辦事處,而是擁有一百名以上業務行銷人員的團隊,這如同在全球布滿九十四條神經,每月月中回報,下個月以及 未來六個月的營收預估。

「台達電是艘大船,要收緊口袋得慢慢收,船才走得穩,」柯子興解釋為何要求預估六個月的原因。

每月,台北總部依照傳回資料,畫出一條營收預估曲線,「景氣好,這條線會慢慢每月越滾越高,景氣不好,就會慢慢滾下來,」柯子興解釋。

這條預估線,幫台達電多爭取兩個月時間做節流。

第二個好處就是快速調動人才。柯子興舉例,下半年雖然需求下降,但是從數據發現,原本巴西僅有通訊電源的訂單,但是這兩、三個月,消費電子電源訂單越來越 多,因此馬上由台灣派出生產團隊,幫巴西工廠開出新產線,反之印度過去每年都有五成成長,現在成長幅度下降,總部便將印度人手調回台灣,不讓人員「閒 置」,靈活調度產能。

提早應變調整人員工作,這也是台達電即便在金融海嘯之時,董事長鄭崇華可謹守不裁員承諾的原因之一。

滾動式預估,難在如何讓每條神經報出來的數字都能準確,不低估或虛胖。 將大部門分拆,提高市場應變力

台達電透過兩種機制,打這場景氣資訊大戰。

其一,每個月會回頭檢視上個月業績目標,每個月的預估如果準確度低於九○%,事業部主管馬上就會接到柯子興關切電話,絕對不能虛報或低估。

其二,以前公司兩年改組一次,為了獲得更精確的資訊,金融海嘯後,台達電在短短三年內,組織改革就達兩次,改變之一就是,由大部隊作戰改為小部隊出擊。

這改革有助於事業單位獲得更多的資訊。以占台達電六五%營收的電源供應器為例,以前僅區分為能源方案事業群(主產品為不斷電系統,充電站企業端產品)和電 源方案事業群(筆電、手機等充電器),現已拆為九個部門。

同樣是零組件,一家國內手機PCB廠業務副總解讀,大部門業務僅會專攻重要客戶,以目前品牌廠強弱排名劇烈變動,萬一客戶銷售量不佳,企業會來不及轉向, 台達電拆細成九個部門,用意在幫業務劃定範圍,大小客戶都得跑,讓神經面布廣又密。

雖然台達電訂單能見度達三個月,但是已比過去最多可看到六個月短了一半,因應此現象,柯子興說,「我最怕看到業務都坐在公司,」他要求業務同仁到客戶端 「串門子」了解訂單,不只談生意,還要多觀察。

他笑說自己都跟業務們說,客戶如果突然下大單,拜訪客戶時多觀察一下停車場,如果空空如也,也許訂單虛胖的成分大,一點一滴接近真實需求。

這成為台達電滾動式預測,可達九○%精準的秘訣。

資訊傳達更有效率,不僅可以多爭取時間節流、調配產能,也讓企業能主動出擊醞釀下一波彈跳能量,特別是快速時尚成衣業,旭榮就是最佳例子。

十月,正是旭榮陸續接獲各大品牌廠提出明年春夏訂單需求的季節。只是,今年很不一樣,包括延後下單、分多批次出貨等在內,每六個客戶中,至少有一個客戶要 求調整訂單供應方式,是金融海嘯後另一市場新變化。

看樣平台上線,縮短客戶溝通期

這,反映了品牌廠對明年上半年的景氣和買氣,保守看待。「不用趕出貨,二○一二年是調整體質的關鍵年,」旭榮集團執行董事黃冠華認為,當客戶傾向不積極開 發,供應商相對可拿回時間的主導權,投入企業再造。

問題在於紡織是老產業,檯面上幾家廠商技術和管理模式大同小異,想創造區隔,談何容易?

每年有能耐開發三千種布料的旭榮,早在二○○七年,便感受到就算客戶一整天都待在樣品室,也只能看完其中一○%,因此開始構思E化專案。隔年,旭榮開始打 造價值型流行行銷服務設計(VFM)平台,串聯研發、採購、生產與財務等公司內外部資訊。

「利用資訊科技平台無痛升級,台灣紡織業還沒有其他人做得到。」參與旭榮此一科專計畫的紡織產業綜合研究所產品部副主任施陽平指出,包括重建過去非電子化 研發內容,整合資訊、人機介面、研發、生產、財會等熟悉各標準化流程的人才,在在都是挑戰。

旭榮歷時近三年、投入超過四千萬元預算,去年底該計畫才告成。這段期間,相關大型會議紀錄文件疊起來達一公尺高,且公司每季經營管理委員會甚至年度策略大 會,都以此為首要討論議題,高階主管重視程度可見一斑。

黃冠華認為,平台建置完不代表要馬上執行,相對適合的時間點更重要,觀察明年上半年景氣狀況,員工相對較有心思和空檔,才選定明年初正式上線。其中,累積 近十萬筆研發成果的「布料Google」是一大重點。

過去為求廣泛接單,新樣品通常如散彈打鳥般提供所有客戶挑選,如今旭榮藉著此二十四小時零時差平台,則有機會化被動為主動,提升附加價值。

透過該平台介面,旭榮可以事先將新開發布料在內的上萬種布料,鍵入關鍵字,還能跳出各種不同類別相對應的布,紋路、材質等製作規格全都一覽無遺。「他(客 戶)不用飛來這,我也不用拎著皮箱在冰天雪地飛去總部,」黃冠華說。

「交貨速度,決定品牌上架速度,」施陽平觀察,雙方因此能省下三分之一技術溝通、規格核可和進度追蹤等前置作業時間,有助更快速回應市場變化。

從半年測試期的數字來看,客戶上線人數從最早的個位數,躍升到破千人,其中願意下單數量則約成長一成。

「以前設計師一個下午看幾百片布,現在一次看上萬片,……服務業真諦是,我能不能讓你更快更好更便宜,」黃冠華認為,當客戶看到了更多選擇,購買機會也會 增加。

不景氣,是企業練兵的最好時機。為了讓該平台串聯所有資訊流的虛實整合效果發揮到最大,黃冠華打算展開內外部教育訓練,一方面讓全公司業務、後勤單位熟悉 此平台,再逐步推廣至客戶,在三年內讓線上下單的比重提高至三成。

「誰是我們未來最重要二十家客戶?」「亞太區最強競爭對手的優劣勢比較?」「未來面臨最大的三大挑戰?」這是旭榮從一九九七年開始,每七年舉辦一次內部研 討會的員工提問,明年將第三度召開,透過問與答,協助公司定位轉型方向。

現階段,旭榮就趁空檔,讓全球員工分頭去研究明年內部的「點子大會」要貢獻的點子。

全球大衰退的壞時機,對台達電、旭榮,反而是調整企業內部體質的最佳再造時機。壞時機?好時機?差別,只在一念之間。

【延伸閱讀】

台達電應戰小撇步.全球營運點預估未來6個月營收,準確度要求在90%以上。.組織改造,大部隊變小部隊,靈活偵測各地情報。.鼓勵業務員拜訪客戶時,多 「串門子」了解客戶。

旭榮應戰小撇步.將設計服務平台上線,與客戶溝通時間節省三分之一。.展開公司點子大會,每位員工各提5個問題,釐清未來方向。 .開發過去較少接觸的東歐、俄羅斯等新興市場。


成本 不必 動刀 裁員
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向空中壟斷者動刀

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改革開放三十多年了,空域壟斷的格局依然。無論是民航、訂票系統、地面服務,還是航油、航材,均有壟斷者把控,當然為此埋單的是每個消費者。

十八屆三中全會之後,空域改革有望先行一步,民航系統改革小組也將在闊別十多年後重新出現。

低空空域改革近日進入議程,這一改革有望消除頻繁的飛機晚點現象。

2014年2月16日,中航協通用航空委員會總幹事王霞在接受媒體採訪時表示,《低空空域管理使用規定》(以下簡稱《空管規定》)已經成稿。在民航圈裡,這份草稿身負諸多眾望但也曾帶來諸多失望,因為幾乎每隔一段時間,關於空域改革方案的傳聞就會出現一次。

所謂的空域改革,最核心的內容就是釋放低空空域資源。低空空域是指空中1000米(含)以下的空間範圍。低空改革的重要性在於,它將騰出更多的低空空域和時間段,允許民航飛機飛行,相當於飛機起飛和降落的時候,從四車道擴充到了八車道,航班擁堵緩解,飛機晚點現象將銳減。

中國民航局局長李家祥曾在全國兩會上公開表示,目前中國20%的空域歸民航使用,80%空域歸軍方使用。這一比例正好跟美國相反。

民航系統多年來一直呼籲增加更多的空域給民用飛機,直到2007年才有了些鬆動。但這種鬆動主要是盤活現有空域資源,而非增加新的空域資源:從2007年11月22日起,在中國8400米以上、12500米以下的空域,民航飛機之間的垂直間隔從600米縮減到300米,這讓飛機的巡航高度層由過去的7個增加到13個,前後距離從10公里縮減為6公里。 現在,新的改革有望到來。

十八屆三中全會後,中國民航的改革進程突然提速。中國民航局官網信息顯示,民航局將成立全面深化民航改革領導小組。

民航改革為何突然提速

民航系統改革小組上一次出現,還是11年前。在那一波改革後,民航系統幾乎沒有大的舉動,而當時形成的六大民航集團,成了撼不動的空中壟斷者。

這已經不是第一次傳出《空管規定》起草完畢並將頒發的消息了。早在2012年11月,就有消息傳出該規定馬上要實施了。

一份遲遲不能實施的改革綱領,為什麼突然這個時候有了大進展?

「推進空管體制改革,釋放空域資源。已經成為未來幾年民航局最重要的工作之一。」民航管理幹部學院黨委書記沙洪江對南方週末記者說。

沙洪江此前曾擔任過中國民航局綜合司司長一職。他對南方週末記者透露,2013年底全民航工作會議上,根據十八屆三中全會的精神,明確了未來幾年民航的改革重點。

南方週末記者查閱民航工作會議記錄發現,這些重點主要是五個方面。其中包括要發揮市場的決定性作用,發揮政府的作用。特別是具體地指出了要進行空管體制改革,釋放空域資源。

「此前多年裡,全民航工作會議上從未對改革對象做出如此具體的鎖定。而且把改革對象鎖定在空域和空管體制改革上,確實拿住了民航改革的七寸。」一位剛從民航總局退休的官員對南方週末記者評論說。

民航系統的改革小組,上一次出現,還是11年前。那是2003年,成立了電力電信民航體制改革領導小組,掀起了新世紀民航業改革的第一浪。

迄今為止,中國民航業經歷了三次大的體制改革,第一次是1980年改變軍隊建制,走上企業化道路;第二次是1987-1992年,民航完成了以管理局與航空公司、機場分立的管理體制改革,行業發展引入了競爭機制。

最新一次的中國民航業改革是2002年。那年,民航業組建了中國航空集團公司(國航)、中國東方航空集團公司(東航)、中國南方航空集團公司(南航)等航空運輸集團,以及中國航空信息集團公司(中航信)、中國航空油料集團公司(中航油)和中國航空器材集團公司(中航材)在內的民航三大航空服務保障集團。

十一年時間過去了,民航最大的變化是民營航空公司紛紛成立,民營資本得以進入航空市場。除此之外,民航十二年裡幾乎沒有大的改革舉動。改革後的六大民航集團,成了撼之不動的空中壟斷者。

安全成為民航改革的擋箭牌

「大部制改革之後,民航局從正部級變成了副部級,納入交通運輸部,民航局最重要的職能變成了安全問題。」田保華對南方週末記者說。

幾乎每年的全國兩會上,都有大量民航界代表和委員提出民航改革的建議和意見,但落實的寥寥無幾。

2010年和2011年,作為全國人大代表的東航集團總經理劉紹勇都提出了空域開放的建議。他呼籲統籌考慮國防建設和經濟社會發展需要,建立軍民共用、平戰結合、安全高效、運轉協調的統一的空域管制體系。在劉紹勇看來,應該建立自由飛行區域,減少飛行禁區,這樣能降低航班大面積延誤的幾率。

海航集團創始人陳峰,在很多年的兩會期間,都會利用其全國政協委員的身份,提出關於打破中航油和中航信在航空燃油和訂座系統領域壟斷的議案。

但無論是國有航空公司還是民營航空公司的兩會代表們的提案,後來都沒有被落實。

民航改革為何如此緩慢?「民航內部有一種說法很有市場。這個觀點認為,一定的市場集中度是民航保持多年安全紀錄的基礎。很多人批判民航存在各種壟斷,但忽略了這些被他們批判的所謂壟斷者對民航安全做出的貢獻。」上述民航系統退休官員對南方週末記者說。

2010年伊春空難之前,民航業保持了近7年的安全紀錄。伊春空難到現在,又保持了近4年的安全紀錄。

「安全不能成為民航改革的緩慢的藉口。」中國民航管理幹部學院原院長、現交通運輸部部長政策諮詢小組成員田保華對南方週末記者表示,民航業過去十多年裡,除了大部制改革時民航總局納入交通運輸部,之後基本沒有大的改革舉動。

「大部制改革之後,民航局從正部級變成了副部級,納入交通運輸部,民航局最重要的職能變成了安全問題。」田保華對南方週末記者說。

田保華參與了中國民航業多次改革方案的起草。據他透露,民航業有過幾次改革的嘗試,但都因為外界原因擱置或者放棄。

田保華回憶說,2008年之前,民航業每年的增長都在10%以上。所以在2007年的時候,民航業啟動了對於改革方案的起草,他是改革草案的主筆之一。當時民航希望能對中航信、中航油和中航材的壟斷問題作出改革,解決民營資本進入這些壟斷領域的市場准入問題。但當時有一個巨大爭議,就是國家的反壟斷法還沒有出台,民航的反壟斷工作誰來主導並不確定。

直到2008年,反壟斷法出台了,明確了反壟斷的主角。但全球金融危機來了,2008年民航增長從兩位數跌到個位數,接近負增長。民航的反壟斷改革工作擱置,轉而出台了應對危機的措施,包括暫時不批准新的航空公司的成立。這實際上是從反壟斷變成了鼓勵壟斷,支持國有企業繼續發展壯大,度過金融危機。

2010年民航喘過氣來,增長了20%以上。關於民航的改革再次成為大家討論的話題。不幸的是,那一年又出了伊春空難。那年增長率最快,但安全出了問題,民航的工作重點變成了安全而非改革。

買飛機?請找中航材

這些航空公司並不能獨享天空,他們買飛機必須經過一個指定的公司,買來了飛機之後還要想方設法爭取航線。

中國航空器材集團公司(簡稱中航材),是壟斷航空材料採購的一個公司。

在國外,航空公司購買飛機,可以任意選擇購買對象和購買時機以及購買數量。但在中國,無論是國有航空公司還是民營航空公司,採購飛機的時候必須經過中航材。

由中航材集中採購飛機的最主要理由是,集中採購能降低採購價格,同時還能為政治和外交服務。

在很多情況下,中國領導人赴英美法德等國的重要訪問,或者這些國家的領導人來華訪問,一般都會宣佈一個飛機採購合同。由中航材出面替中國政府跟美國的波音公司或英法德投資創辦的空中客車公司簽訂飛機採購訂單。

之所以由中航材出面簽合同,因為飛機畢竟不是中國政府購買和使用,是航空公司買飛機。所以要由企業代表航空公司們來簽訂合同。

「集中採購是政府外交政治需求,一架飛機動輒上億美元價格,每次集中採購至少10架,多則200多架,是重要的外交經濟成果。集中採購還有利於討價還價,降低飛機價格。」一位中航材內部的匿名員工對南方週末記者說。

但據一位要求匿名的國有航空公司的高管對南方週末記者透露,集中採購的價格最後往往並不低,有的時候反而比企業自己去談還要高。而且,在國外,航空公司買飛機,一般會有一個類似於回扣的現金返還,相當於打了一個折扣。但中國航空公司買飛機是通過中航材,這筆資金一直被中航材佔據著。大概一架飛機10萬美元左右。由於這些資金的具體細節並不公開,就連航空公司也不清楚。

當這些飛機買來了之後,需要申請航線。目前國內三大國有航空公司主導了大部分國內航線。

地方航空和民營航空要想獲得航線十分困難,有時候不得不以航線協調費等方式變相行賄國有航空公司和民航管理部門,才能拿到航線。這從過去幾年民航系統裡相關航線審批部門的腐敗案中可見一斑。

此外,國際航線的資源基本被國航壟斷。典型的例子是南航A380的巨虧。

南航一位要求匿名的中層管理者對南方週末記者透露,A380這種機型最適合飛的是國際樞紐之間的航線,但國航把持著國際航線的大部分資源。

這裡面有歷史的原因,比如國航是載國旗航空公司(國航的飛機機身上都印有中國五星紅旗),也有人事上的原因。上述南航內部人士透露,這幾年國航大量的高管進入到中國民航局後,國航在國際航線上的優勢更加明顯。一些航空公司告狀到交通運輸部,最後部裡又批示讓民航局來協調。

2012年,在國資委、中國民航局的共同施壓下,南航和國航開始就聯合運營A380展開談判。但談判至今,雙方仍然沒能達成一致。最後南航希望雙方聯合運營A380,但國航提出租用A380自行運營,自然還是無法談攏。


負責提供最貴的燃油

國內民航的航油供應、管道、加油終端都把控在中航油手中,這造成中國的航空公司使用著世界上最貴的燃油。

就算一家航空公司申請下航線,到了飛機降落以後,又將面臨機場「既當運動員又當裁判員」的問題。

全國各個機場的自營項目基本囊括了機場地面服務的各個環節,從售票到貨運,從值機到旅客服務,從餐飲到機務維護,幾乎是全方位地介入航空公司的經營。

世界各大機場都擁有多個航空地面代理公司。早在2009年,中國的《民用機場管理條例》就對地面服務體制政策做了明確界定,要求對一些大型機場地面服務業務部門進行改組,要求其與機場脫鉤,全面支持航空公司自營並代理其他航空公司的客運、貨運地面服務業務,尤其鼓勵和支持機場、航空公司之外的社會企業介入航空地面服務。

但五年過去了,據公開資料顯示,目前國內只有一家民營的地面服務公司,叫做恆基偉業。

當飛機降落之後準備再次起飛,需要添加航油時,中航油就壟斷著這個環節。

國內民航的航油供應、管道、加油終端都把控在中航油手中。這造成中國的航空公司使用著世界上最貴的燃油。

國際航協的數據是,2012年全年,亞洲大多數機場航油進銷差價不超過65美元/噸,而中國機場航油進銷差價超過100美元/噸。如果國際航油價格平均值為950美元/噸,新加坡機場航油總體價格在960-970美元/噸,但在北京平均需要支付超過1050美元/噸。

在國外,航油市場是放開的。2012年,世界第二大航空運營商美國達美航空公司就收購了位於費城的一個煉油廠,計劃實現航油自給自足。

2005年海航曾經希望聯合中石油、中石化成立航油公司,共分航油市場的一杯羹,甚至將可行性報告提交給當時的民航總局,卻最終不了了之。儘管雙方的合資公司只是聚焦在終端加油層面,並非中航油的禁臠。即便這樣,這一報告依然未能獲批。

「現在很多航空公司能做的就是,讓國際航線的飛機多在國外加油。因為國外的航油便宜。」上述南航內部人士對南方週末記者說。

中航信雁過拔毛

以1999年國內航空客運總量6000萬人次計算,中航信每張機票收取處理費5.5元,一年就能收到3.3億元左右。相當於1999年國內航空公司全行業利潤的一半左右。2013年,數億張機票的95%是通過中航信系統賣出。

你可能不知道,你每乘坐一次飛機,都要間接給一個叫做中航信的公司繳納幾元錢。

中航信全名中國民航信息網絡股份有限公司,誕生於2000年10月,由中國民航計算機信息中心聯合當時國內所有20家航空公司發起成立,主要為航空公司提供航空信息技術、民航數據網絡和結算清算等服務。2001年2月,中航信在香港聯交所主板上市。

高盛公司12年前發佈的一個報告顯示,2000年左右時,中航信向國內航空公司收取的每張機票的處理費是5.5元。

以1999年國內航空客運總量6000萬人次計算,中航信每張機票收5.5元,一年就能收到3.3億元左右。相當於1999年國內航空公司全行業利潤的一半左右。

在那時,中航信的航空公司供應控制系統、計算機訂座系統及機場旅客處理系統已經成為本行業惟一的標準。中航信處理所有中國國內航空公司及70%外國航空公司往返中國航線的旅客訂座信息,並從中收取預訂費。

十多年後的今天,這一情況並沒有太大改變。

中航信財報數據顯示,2013年全年,中國商用的航空公司訂座量總數是3.7億人次左右。而根據2014年民航工作會議上披露的數字,2013年全民航預計的旅客運輸量是3.9億人次。

也就是說,2013年全年,中國航空公司裡95%的飛機座位是通過中航信的系統賣出的機票。剩下的5%主要是包機和春秋航空這樣的民營航空公司。每張機票的服務價格,目前能查詢到的最新數據是2012年的6.08元到7.16元不等。

2014年1月7日,兩大全球航空旅遊分銷系統(GDS)服務商Abacus和Amadeus同日宣佈,中國民用航空局已向使用兩家系統的旅行社和銷售代理頒發了銷售許可證,並指定了首批可使用其系統的航空公司,

值得注意的是,海外機票分銷系統的適用範圍僅限於外國航空公司承運的中國境內和境外國際航段,以及外航與國內航空公司代碼共享的航段,這意味著無論出境與否,國內航空公司的機票分銷仍然由中航信一家獨大。

在國外,也主要是由幾大機票訂座系統提供商把持著機票銷售系統,但航空公司可以自由選擇。不像中國,只能選擇中航信一家。2009年,國家發改委曾啟動過一輪對中航信的壟斷調查,但無果而終。

空中 壟斷者 壟斷 動刀
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【转发】向“伞形信托”动刀,证监会究竟怕什么? 骑行夜幕的统计客

http://xueqiu.com/2480001764/41154968骑行客引言:昨天证监会的例行发布会向喧嚣中的牛市泼上一盆冷水。“伞形信托”这个原本只在专业投资圈中传播的名词第一次出现在大众媒体上。牛市学本领,与其在一片纷扰中猜测周一大盘的走势,一会儿“跳空低开回补”,一会儿“不宜过度解读”,不如揭开表象看本质,深度思考,为长远筹谋。以下这篇难得一见的上乘之作令骑行客受益良多,好货不私藏,与诸位分享:
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作者:智信资产管理研究院特约研究员 潘凌霄
来源:智信资产管理研究院《资管高层决策参考》

资本市场火热,民间金融创新不断,据传具有云交易概念的伞形分仓利器恒生Homs系统目前托管的证券资产规模已经突破万亿大关(是托管量,不是交易量哦!),发展不到2年的一个交易系统在短时间内取得如此辉煌成就,堪称奇迹!

恒生Homs系统是恒生公司开发的一款全托管模式金融投资云平台,简单而言有2个主要功能,第一是可以将一个证券账户下的资金分配成若干独立的小单元进行单独的交易和核算,也就是业内所称的伞形分仓功能;第二就是这套系统部署在云端,不占用用户的本地硬件资源,用户只需要在网上签约进行账户托管即可。这一新系统能够方便基金管理人对交易员团队进行分仓管理、交易风控和业绩考核,因此被广泛运用于信托阳光私募产品中,并从今年年初开始在证券投资私募管理人中迅速普及。

但激进的民间资金却总能发现不一样的视角!

从去年开始,在证券营业部和网络上突然冒出一群民间配资公司,宣称互联网金融概念,可以给客户进行1:5,甚至最高1:9的杠杆配资以进行股票投资。配资起点约10万起。客户只需向配资公司缴纳约操盘金额的10%-20%的交易保证金,就可分配到相应的交易账户进行交易,盈利和止损由配资公司监控并与客户进行结算。据不完全统计,这个模式目前已经突破千亿,其中佼佼者去年9月份即配资已过百亿。

模式解析

这一模式中,交易账户的开立和结算是整个故事的重点,主要通过两端完成:

信息流端:恒生Homs系统为整个结构提供了开户、分仓、交易、风控、平仓等全套信息流的管理功能;

资金流端:信托/资管结构化阳光私募产品账户和P2P平台实际控制的个人账户为资金提供了汇集、清算、汇划的资金流管理功能。

具体实现方式是:

信托/资管方式:配资公司以自有资金在信托/资管公司发行一款结构化证券投资产品,假设为5000万配10000万(杠杆比例1:2),此时配资公司从资管机构手中拿到的10000万的融资成本约为9%/年。信托/资管公司按合规性要求向配资公司分配交易客户端,而此时配资公司会以系统使用习惯等为由要求用其采购的Homs系统与信托/资管公司交易系统对接,一旦信托/资管公司同意对接,Homs系统就能成功嫁接在资管公司原系统之上,即未来配资公司直接将其客户在其采购的Homs系统端进行分仓,而不在资管系统中分仓,间接突破了信托/资管公司原有交易系统的合规性分仓控制限制。之后,配资公司通过合作券商或地推团队或者网站获取投资客户,以委托资金管理或收益互换为名为其提供杠杆交易。接上案例,假设某客户给配资公司打了10万保证金并要求1:5杠杆交易,则此时配资公司将为该客户在Homs系统开立二级分仓交易账户,并在其中分配一笔60万的交易资金(其中50万按照13-15%/年计算利息),分仓单元交易权限由客户自持,平仓权限由配资公司掌握。之后配资公司负责该交易单元的盯盘,如果客户获利了解,配资公司与客户进行资金清算;如果在运营期间该交易单元的亏损幅度接近10万元,配资公司会要求客户补足保证金,否则进行平仓。之后,配资公司再找新的客户加入游戏,直至信托/资管产品到期或触及产品层面的止损阀值。假设15000万的资金全部卖完,配资公司将获得10000万资金的4%到6%的净收益,且为无风险收益,此模式为批发转零售的模式。

P2P方式:配资公司通过网络和手机App吸引配资客户,让客户通过P2P网站达成保证金交付和配资撮合,月息约2%左右。资金出借方通常为网站控制人、小贷公司、民间高息资金等,通过Homs系统和其所控制的自然人账户进行证券交易,后面的故事就和上一个模式一样了。
惊人的创新架构


这个惊人的创新架构使我们看到我们原有的金融防线被技术击穿了!而民间资金敏锐地发现了这一点,完成了对以下三个重要Bug的攻击:

第一、分仓单元实现了基金管理人在同一证券账户下进行二级子账户的开立、交易、清算的功能,其本质是打破了券商和中登公司对证券投资账户开户权限的垄断权限,这使得投资者不用到证券公司,只需要通过配资公司的网站点点鼠标就能完成证券交易的开户;

第二、更为重要的是,这个账户是"阅后即焚"的,不会在金融机构系统中留下一点痕迹!
一个交易权限的开通仅仅需要配资公司在Homs系统中做一个简单的操作,他的交易就会像过江之鲫一样掩盖在同一账户下其他人的交易中出去,达成目的后,悄无声息的离开,而他所待过的房间将立刻焚毁(资金清算、账号注销),配资公司将搭建一个新的房间(产生一个新的分仓单元)等待新人。

第三、配资公司+Homs系统+信托/民间P2P账户,已经构成了一个完整的互联网券商结构!配资公司在给投资者分配完分仓交易账户后,能通过信托配资/民间融资,直接让客户在自己账户上做高杠杆融资业务!这是一个没有固定办公场所、没有牌照、不受监管,但却能实现几乎所有券商功能的体系!传统金融防线失守,原有的金融控制方法均失去了意义!

那么,最重要的问题是,这种攻击的风险是什么?

如果我们把恒生Homs系统比作一把刀的话,那分仓功能由于涉及到产品交叉风控和对实际控制人的操作授权,就是整个系统中最重要的"刀刃",因此信托等资管机构在使用分仓功能时需要执行一套严格的审核流程:第一是要对客户的分仓需求进行事前说明和确认;第二是对分仓单元的操盘手进行严格的身份确认,并对授权电脑进行IP授权和MAC地址锁定;第三是要严格按照合约要求设置分仓单元的交易风险阀值,并安排交易员对该分仓单元进行交易监控;第四是安排核算人对该分仓单元进行独立的财产核算。如此严谨,是因为刀可以救人(减轻基金经理的人工分仓体力劳动),也可以伤人(二级账户混乱开立将使金融机构失去对账户资金的管理权限)。

而显然,民间资金用Homs这把刀捅破了我们的防线!

第一、分仓账户的任意开立,将使得投资者碎片化、交易账户虚拟化、账户阅后即焚化,这将使得监管机构对投资者交易指令的追踪和恶意交易行为的监管体系失效,老鼠仓、内幕交易、坐庄等行为的可追踪性大大降低;

第二、券商的核心功能可以在体系外通过技术组合方式实现,券商将沦落为交易通道,券商牌照和互联网券商牌照失去价值;

第三、民间配资公司在实现券商功能后却不受任何监管,配资公司直接与客户进行资金往来和结算,金融机构不能也不会介入这个环节,那我们在券商体系内建立的客户保证金三方存管制度就断点了,这将导致民间配资公司有机会上演挪用客户保证金的经典一幕,与10年前因此而倒闭的持牌券商如出一辙;

第四、整个体系如果崩溃,恒生只是做了信息流的管理,合理合法赚钱;
配资公司已经不知所踪;券商只知道实体账户和资金交易,全无风险;信托/资管公司将为此买单,道理很简单,虽然信托/资管公司自觉在业务中已经严格对配资公司进行尽调并把控住了整体产品的运营风险,并可以假装对配资公司通过Homs实现多级分仓,转卖资金份额、突破合格投资者限制视而不见(接Homs是合理需求;分仓客户并没与信托公司签合同),但信托/资管公司无法控制配资公司跟客户宣传产品,也无法控制配资公司跟客户签合同,更无法控制配资公司不会挪用客户资金,所以只要有人说了下面这段话,信托/资管必死无疑"这是某信托/资管的新产品,创新着呢,专门给小客户做的,但是碍于监管机构不让拆分份额,不让放高杠杆,只能通过我们来了。我们和信托/资管是一家人,肯定会按合同给你结算。你看,这是我们跟信托/资管签的合同,白纸黑字,跑不了!我们的资金是5000万,比你5万高多了!相信我!您的资料信托/资管公司都有备份,如果有问题可以直接找信托/资管给你兑付!不信,我晚上把信托/产品经理叫来吃饭,你有什么问题直管问就行了,我们是一家人!"东窗事发后,信托/资管不仅要善后客户,还会面临严峻的监管惩罚!天下人都知道(配资公司卖小散),就你信托/资管自己不知道,你信吗?反正我是不信的。

第五、劣币驱除良币效应,越是激进越是风险奔放的越滋润,越是坚守金融底线和职业操守的越倒霉,金融秩序和监管威信就荡然无存!如果保持不作为,那经营压力和业绩压力就会是将行业推入恶性循环的催化剂,再加上牛市行情的推波助澜,千里之堤必将大毁于蚁穴!

如何应对这种风险?

据传,整个配资公司体系已经有1000多亿的盘子,并且还在持续诱惑更多金融机构和客户加入其中,所以笔者认为释放风险的办法不是把买刀的给毙了,而是得把刀管起来,所以途径有二:

第一、对官方金融体系内已经被民间资金接入类似Homs系统且无流程管制和登记的项目进行排查,对Homs系统的分仓权限进行授权登记,应该跟踪到每一个使用人的真实信息和账号,并在金融机构留档备案;
同时金融机构应该按照正常的分仓产品操作流程,与Homs系统中的分仓账户使用人签订相关操作协议并申明风险。金融机构绝不能再睁一只眼闭一只眼,对巨大风险视而不见,已经放松的风险和造成的危害必须得到补救!

第二、对于民间使用的类似于恒生Homs系统这样具有二级分仓功能的系统,应该受到监管机构的控制,没有相关备案的不得接入金融机构证券交易系统中;软件公司必须对分仓账户实际控制人和责任人做出明确授权和审核,并留存分仓账户使用人相关身份资料。

第三、监管机构应该逐步考虑将分仓账户体系逐步纳入交易监管范畴,防止利益输送者们通过分仓体系钻监管漏洞。

结语:监管应约束技术不被滥用


过往,我们根据工业时代的技术标准建立了一套看得见摸得着的监管体系,但在互联网时代,我们显然还没能适应这种不可见的信息技术所呈现的巨大不同,并对其强大的可塑性缺乏足够的重视和想象力!

配资公司用Homs系统的一个简单功能竟可以瞬间点穿券商、信托/资管两大金融体系,而且还让这些机构心甘情愿为之驱使,高手在民间啊!

惊叹之余,监管对此应该充分重视并迅速制定措施有效约束技术不被滥用,用强制性的信息透明和流程来严格约束技术的生产者和使用者,才能让守法者得利,失法者难行,保证竞争的公平。
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在纷扰的尘世中,除了每天吃碎片式资讯的“快餐”,喝各样“心灵鸡汤”,通往成熟投资者的道路上,我们更需要咀嚼富含营养,专业深度的长文,激发研究的兴致,提升思维的层次,养成自省的习惯。关注骑行夜幕的统计客,每周为你转发一篇值得精读的佳作。
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動刀者必死於刀下 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102vhvi.html

    上周末,大盤創出新高5178點,一位青年朋友當天果斷地清空倉位,一股不留,成功逃頂!他這一英明舉措在朋友圈里掀起“哇——”一片轟動,讓人佩服得五體投地。圈里有兩個技術派朋友伸出大姆指連聲叫好,同時自嘆不如,深感功力不夠,決心再下大力專研,期望下次也能如此這般逃避劫難。其中一位年輕朋友今天與我談起這個問題。他說,他看盤功夫還沒到家,雖然這次預感到情況不太妙,但猶豫不決沒有果斷行動,有點後悔與遺憾。

    人的思維有以偏概全的傾向,有時會把個別事件當作普遍事件來對待。比如,買彩票,由於幾乎每期都有人中大獎,於是乎,人們趨之若鶩,妄想自己也中大獎,他們覺得,既然別人能夠中著,自己也當然有機會中著,全然不知這是超小概率的個別事件。逃頂也一樣。

    其實,真正理解了股市機理,就不難明白:逃頂抄底是碰巧的偶然之事,根本沒有必然性的。你想,股市幾百年以來,雖然我們經常聽到有人成功逃頂,但從來不曾聽到過哪個人每次都能逃頂的吧?比如,就拿我們這位成功逃頂的朋友來說吧,怎麽在6124點、3478點或其他高點沒能逃掉呢?不然,股神非他莫屬了呢。是不是?再比如,古今中外投資大師、股市大贏家哪個是靠逃頂抄底壯大的?實在是因為股市是個典型的複雜適應系統,是個博弈市場,具有高度不確定性,其中任何因素都僅僅是必要條件而非充分條件,因此任何事情都難以事先預知的。不然的話,股市豈不變成了確定性市場了?

    大大小小的逃頂抄底都屬於波段操作,換句話說,大大小小的波段操作所追求的目標就是逃頂抄底。你這麽操作就好比在海邊遊泳,每次看見海浪打過來,你就立即跳到礁石上去躲一躲,滿以為自己完全能夠這樣躲避浪花的拍打,殊不知,一直這樣下去,終有一個暗湧巨浪襲來會把你徹底掀翻。還有,你竭盡逃頂抄底之能事,這無疑是與市場爭鬥,時時刻刻與之刀光劍影,企圖戰勝它,這不禁讓我想到並借用電影《聖經故事》中耶穌說過的一句話:凡動刀劍者,必死於刀劍之下。
動刀 刀者 者必 必死 死於 於刀 刀下 xuyk 博客
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聯想一季度凈利下降過半 動刀裁員3200名

來源: http://www.infzm.com/content/111328

2014年11月11日,北京,聯想旗艦店。 (CFP/圖)

摩托手機造成業績虧損

8月13日,聯想集團(00992,HK)發布了2015-2016年財年第一財季業績。

財報顯示,截至2015年6月30日,聯想該財年營收107億美元,同比上漲3%;歸屬股東的凈利潤1.05億美元,同比下降51%。

財報指出,受全球PC市場環境影響,聯想集團個人、商用PC銷量均大幅下降,但好於市場平均水平,市場份額創新高。具體業務來看,個人電腦業務業績同比有了一定程度下滑,而在新興業務如企業級業務方面仍有高速增長。

對於凈利潤下滑近一半,聯想集團CEO楊元慶指出,聯想虧損主要因為摩托羅拉手機業務拖了後腿。

此前,2014年10月,聯想以29.1億美元完成了對摩托羅拉手機業務的收購,並在2015年初強勢回歸中國市場。

每日經濟新聞消息,由於摩托羅拉業務目前仍處於收購後的融合期,摩托羅拉移動業務與聯想手機業務的各個環節仍需進一步協同理順。因此,雖然移動業務收入上升,但受中國智能手機和摩托羅拉業務表現減弱的影響,聯想手機部門在今年4至6月內稅前仍虧損2.92億美元,而其品牌分支摩托羅拉的手機出貨量為590萬部,比去年同期縮減了31%。

為此,楊元慶表示,摩托羅拉業務本身成本結構過高,同樣是規模相差不多的手機業務,聯想手機一年開支4億美元,摩托羅拉卻達到了20億美元,並且受到拉美市場以及宏觀經濟的影響,是造成此次虧損的主要原因。

彭博社電腦硬件分析師表示,作為最大的PC制造商,聯想集團最容易受中國宏觀經濟波動的影響。不過,公司全球布局和產品的多樣化也可以助推銷售的增長。

重組、裁員多重措施應對

為應對業績下滑,聯系集團推出了多重措施。

中國證券報消息,首先,聯想集團表示,將采取全面行動,進一步理順業務,大幅削減開支。將重組移動業務集團,進一步協調理順智能手機產品開發、設計、生產制造等關鍵環節,更好地利用摩托羅拉和聯想的互補性優勢。

其次,企業級業務要集中資源,更好地利用個人電腦市場行業整合機會,加速向30%市場份額目標推進。

此外,聯想宣布,將在全球範圍內減少約3200名非生產制造員工,占公司非生產制造類員工的約10%,占全球整體60000員工的約5%。聯想集團相關負責人表示,裁員主要針對摩托羅拉移動業務,對中國區員工影響不大。這些舉措預計在下半財年將減省費用約6.5億美元,年化減省約為13.5億美元。

值得註意的是,在這一次財報發布之前,今年6月,聯想已經對移動業務集團人事進行調整。劉軍卸任聯想執行副總裁、移動業務集團總裁以及摩托羅拉管理委員會主席職務,由聯想集團原大中國區總裁陳旭東接替其職務。

在宣布換人後,聯想集團CEO楊元慶曾對聯想移動的高管們表示:“這次的調整,無關乎責任,而關乎機遇。”他認為,聯想用PC時代的經驗做移動業務,造成了今天的結果和狀況,“所以,不變化,肯定不會看到成功的結果。”

北京晨報消息,作為聯想移動業務新的掌門人,陳旭東指出,手機通過價格取勝的時代已經過去了,用戶已經變得更加理性,會更多關註產品體驗是否夠好。所以,從現在開始,聯想將主打精品戰略。

聯想 季度 下降 過半 動刀 裁員 3200
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平安銀行架構調整再動刀 分行三大副職人員被撤 支行全面轉型零售

平安銀行總行一級部門大撤並半個月後,2016年最後一天,平安銀行組織架構調整再次啟動,大幅精簡總部科室數量、分行管理層人員數量。

平安銀行12月30日公布了總行科室、分行管理層架構調整方案,延續此前的一級部門精簡,其總行科室數量,將比此前減少136個,撤並、精簡比例達到40%左右。而在分行層面,財務、小企業、行政的副行長將被撤並。根據不同分類,部分分行最少將只配備一名副職管理層。

與此同時,平安銀行的支行也面臨著巨變。隨著零售轉型的推進,其支行將全面向零售轉型,而對公業務將上收至分行。

分行副職大幅精簡

平安銀行公布的總行科室架構調整防線是,將延續一級部門的精簡原則,將總行科室架構從343個精簡至207個,八大行業事業部、信用卡、汽融、特殊資產管理中心的室架構,則從122個精簡至94個。同時,分行的架構調整也在持續推進,杭州、深圳等分行將率先成為試點。

“一級部門撤並後,其下面的科室自然就沒有了,其人員需要並入新功能架構,此外,行政後臺是科室撤並的重點區域。”平安銀行架構改革負責人表示,總行科室架構的調整比例,與一級部門精簡比例基本持平,精簡主要源自於一級部門的撤並,

“科室架構總體來說是個小團隊,除了部分團隊職能被撤消,更多的是和相近職能團隊合並,精簡後的科室架構更加扁平,架構精簡帶來審批效率提升,對前線支持力度也會增強。”平安銀行一內部人士稱,相對於高層的分流,科室幹部的轉型和分流相對簡單,部分中層會以專業序列承接,成為產品專家和業務經理,同時,對於職能和團隊完整的隊伍,其還將以團隊長的身份開展工作。

除了總行科室之外,分行也是平安銀行此次架構調整的重點。《第一財經日報》獲悉,該行對上海、北京、廣州、南京、杭州、成都等20余家分行管理層成員進行了調整,按照全面向業務線傾斜的方向,加大管理推動型的分行副職權限,同時撤並此前主管財務、小企業、行政的副行職級。

“有的分行原來管理層達到1正8副,這次調整主要是撤銷原單獨分管財務、小企業、行政的副職,其職能由一把手直管,退出的部分人員調回總行走專業序列,部分留在分行部門層級,也有的轉為業務團隊長。”平安銀行內部人士稱。

調整後的分行人員架構,也並非僅僅是減少管理層人員配備,而是根據不同的級別,配置不同數量的人員。根據所在地經濟、市場規模、收入等指標,分行也將被分類,北、上、廣、深等分行最高按1正5副配備管理成員,五名副職分別對應公司、零售、資金、運營、風險等業務條線,其他分行則按等級配備1正1副到1正4副到不等。

支行全面轉型零售

相對於中高層的調整,分行的轉型給員工帶來的感受則更加直接。

“以前大部分在客戶那里,現在更像超市店長。”平安銀行某支行行長稱,在此次調整中,他選擇擔任深圳分行第一批零售支行行長。

上述支行人士的情況,其實也是平安銀行支行調整的結果。與總行部門、分行架構調整,以及零售轉型同步,平安銀行的支行也面臨很大的調整。而這種調整,除了架構變動,還有業務層面的巨大變化。在支行層面,將全面轉向以零售為主,原來的對公業務將以團隊的模式作業,管理權限上收分行。支行行長將有兩種選擇,一是成為對公團隊負責人,一是成為零售支行長。

“兩種選擇均有利弊,對公團隊直接歸分行管理,決策流程縮短,也不再分擔支行的運營成本,人均收益更高,零售支行行長保留職銜、管理權限,也將承擔更大的責任。”平安銀行深圳分行人士說。

《第一財經日報》從平安銀行內部人士處獲悉,隨著架構調整、高層人事變動,平安銀行零售條線負責人已變為新近擔任行長助理的蔡新發。該行人士稱,曾在美國矽谷工作了13年,曾擔任eBay美國總部首席工程師的蔡新發,上任一個多月時間里,主要關註互聯網渠道,包括網銀、手機銀行、直通銀行等。

除了支行網點的上述變化,平安銀行還將撤並部門的人員,向零售業務分流。以被撤並的一級部門“信貸工廠”為例,原信貸工廠105人,超過30%的人員分流到零售信貸,25%分流到公司網絡金融事業部,20%分流到運營作業中心,還有將近10%分流到中國平安其他公司,有4人選擇了離職。

平安 銀行 架構 調整 再動 動刀 分行 三大 副職 人員 被撤 支行 全面 轉型 零售
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中央對非經營性國有資產“動刀”:整合、共享、加強預算管理

金額巨大的非經營性國有資產整合、共享力度將進一步加大,對其預算管理也將加強。

1月11日,中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關於創新政府配置資源方式的指導意見》 (下稱《意見》),要求創新非經營性國有資產配置方式,推動非經營性國有資產整合和共享。

所謂非經營性國有資產,是指國家機關、社會團體等行政事業單位用於事業發展和開展業務活動所占用和使用的,並在法律上確認為國家所有、能以貨幣計算,而不投入生產經營活動的各種資源總稱。

盡管官方尚未公布非經營性國有資產規模,不過財政部數據顯示,截至2012年底全國行政事業單位凈資產為9.6萬億元,固定資產占近一半(47.6%)。

加強非經營性國有資產整合力度,並盤活存量資產,從而避免資產重複配置,閑置浪費是此次《意見》一大要求。

長期關註政府預算管理的上海財經大學教授鄧淑蓮告訴第一財經記者,這次中央再次強調統籌使用非經營性國有資產,打破部門行政化分割,構建共享平臺,從而來避免資產重複配置、閑置浪費,這是對當前非國有資產配置不均衡,浪費與短缺並存問題的一個解決方案,也是政府財力緊張下的策略。

不過,鄧淑蓮認為,非經營性國有資產統籌使用在實踐中執行難度比較大。

“像上海財經大學要了另一所大學的一個校區就費了不少周折,學校花了不少錢,上海市政府也出面協調、安撫並給那所大學很大補償,但這所大學仍然拖了很長時間才搬離這個小區,所以實踐中執行起來比較難。”鄧淑蓮稱。

《意見》同時強調,要推進行政事業單位資產規範管理。

這包括要制定行政事業單位資產配置標準體系,針對通用、專用資產實施不同的配置標準。嚴格非經營性國有資產建設項目審批,強化預算約束和財政撥款控制,符合預算管理規定的非經營性國有資產配置涉及的管理費用支出具體安排應編入預決算,經同級人民代表大會或其常務委員會審議批準後應向社會公開。

鄧淑蓮分析,這顯示對非經營性國資的管理要更為嚴格。

其實,近些年來,財政部加強了對行政事業單位國有資產監督管理。在購入環節,行政事業單位購置納入政府采購範圍的資產,依法實施政府采購。財政部還印發了中央行政單位通用辦公設備家具購置費預算標準等規定。行政事業單位國有資產處置收入,按照政府非稅收入管理的規定,實行“收支兩條線”管理。

2016年2月,財政部開展了2016年全國行政事業單位國有資產清查工作,用10個月時間摸清全國上百萬個行政事業單位國有資產“家底”。

財政部表示,經過此次清查總結後,向國務院報告全國行政事業單位國有資產情況,為下一步堅持問題導向、提出改進措施奠定基礎。財政部將根據資產清查結果,研究制定或完善行政事業單位國有資產管理辦法。

中央 對非 經營性 經營 國有 資產 動刀 整合 共享 加強 預算 管理
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向進口壟斷“動刀”:這里的科技創客正從燒錢邁向“暴富”

在創業創新成為主流的時代,手握技術的人成為了當下最具潛力賺錢的人。而科技成果的轉化也因為資金和多方的關註變得容易而高效。

在4月20日~22日舉辦的2017中國(上海)國際技術進出口交易會(下稱“上交會”)上,國內外最前沿的技術都可以一一遇見,而那些被人群包圍著、正對著最新產品如數家珍的他們,就是手握技術、試圖用技術改變生活的創造者們。

在那些如今還不得不依賴進口技術和產品的領域,有一群創客正在努力打破進口的壟斷。

創業5年多,上海逸思醫療科技有限公司(下稱“逸思醫療”)研制出了自己的腔鏡吻合器、能量刀和腔鏡系統產品,其easyUS超聲刀系統和easyEndo超大轉角多功能腔鏡吻合器,在很多方面超出進口產品。

作為國內首家批量生產葉輪的供應商和全球最小葉輪的發明者,上海瑞爾實業有限公司(下稱“瑞爾實業”)也填補了國內產業的空白。

第二次參加上交會的上海飛博激光科技有限公司(下稱“飛博激光”),打破的是激光領域進口品牌的壟斷。

這些創造者也是創富者。他們開創了國內產業新領域,有的吸引了風投資金,有的已經占領市場先機,銷售開始爆發式增長。

那些價值數億的無人科技

在上海肇觀電子科技有限公司(下稱“肇觀電子”)CEO馮歆鵬看來,對人工智能來說,視覺占了很重要的位置。而他在上交會上展示的就是一款視覺處理器的典型應用——能讓盲人“看見”的智能眼鏡“天使眼”。

“視覺對人工智能的重要性至少占40%。當一個設備具備了一定的視覺能力,就相當於擁有了一定的智能。”身著西裝、戴著眼鏡,說話輕聲的馮歆鵬曾任AMD芯片的研發總監。一年前,他和曾任AMD計算機視覺、圖像信號處理、視頻領域首席架構師的周驥一起創辦了肇觀電子,目標是為300億臺自主電子設備提供視覺和智能系統。

雖然公司只成立近一年,但馮歆鵬說,想幹這件事想了三年。“人工智能有兩個終極挑戰,一個是作為設備,需要知道四維的設置;二是要理解周圍,這就需要實時完成周邊物體的檢測和識別。”為了開發出具有避障、定位和識別功能的視覺處理器,並不斷提高識別準確度,他的團隊平均每天新增1萬張高質量標註圖片和100萬張非標註圖片以供機器深度學習。

“一個障礙物識別30萬張圖片,那麽30項障礙物就是1000萬張左右的圖片;一張圖片的采集成本以1毛錢計算的話,1000萬張的成本就是100萬元。”馮歆鵬告訴第一財經記者,雖然前期投入的成本並不低,但視障人群的規模相當巨大。據他說,全球視障人群約有2.8億人。

Julie女士有一位患視障的小孩,圖為她為孩子體驗“天使眼”智能眼鏡

已開始預售的“天使眼”智能眼鏡不僅可以幫助盲人實時監測道路和障礙,還能播報出使用者的位置信息、行走方向和道路信息等;另外,這款智能眼鏡還可以快速識別門、樓梯、人、斑馬線、汽車、桌子、椅子、摩托車等共30項障礙物,並通過語音來告訴患有視力障礙的人。

目前這款“天使眼”暫時只預售出了幾十臺,但在馮歆鵬的預期里,第一年預計能賣出1萬臺產品,第二年會增加到3萬臺,然後是5萬臺……以目前大約5000~6000元的預售價推算,這將是一筆價值達3億的生意。

第一次帶著“機器人的眼睛和小腦”參加上交會的上海思嵐科技有限公司(下稱“思嵐科技”)是一家基於激光雷達和SLAM(同步定位與地圖構建)技術的創業公司,目標是提供高性能、低成本的機器人自主定位導航解決方案。

思嵐科技COO李宇翔告訴第一財經,公司的前身是一支利用業余時間進行研發的創客團隊,5位創始人均在知名外企擔任核心研發崗位。而作為一家由技術驅動的企業,只有在行業內形成技術壁壘才可能擁有競爭優勢。從2013年至今,思嵐科技陸續推出了激光雷達RPLIDRA和自主定位導航方案SLAMWARE,前者好比是機器人的眼睛,後者則是機器人的小腦。

李宇翔對第一財經記者表示,公司去年已經進入了量產的階段,共生產3000臺,供應國內外超過1000家公司,目前在同業內居於領先地位。“我們在市場上沒有任何競爭對手,有很多興起的激光雷達公司,但還苦於無法量產。”李宇翔說得很自信,他說公司將在今年7月實現收支平衡。

目前,思嵐科技針對不同行業的整體打包方案已被應用於掃地機和各類開發測試機當中。而在上交會現場,安裝了思嵐科技提供的“眼睛和小腦”技術的機器人還擔當了巡館的向導。

根據思嵐科技提供的行業數據,2015年~2018年全球機器人保有量將年均增長15%,到2018年的保有量將達230萬臺;2017年我國服務機器人市場預計達到240億元,年複合增長率達到17%。在機器人市場爆增而量產供應尚未及時跟上的階段,對於李宇翔他們而言,盈利就在眼前。

作為上海禾賽科技有限公司的CEO和聯合創始人,李一帆把無人車上的“眼睛”帶到了上交會的現場。無人車上的“眼睛”是指他和他的團隊研發的自動駕駛激光雷達(LiDAR)。

據李一帆介紹,激光雷達是自動駕駛和機器人行業用於激光三維掃描的傳感器,也是無人車上最重要的元件之一。就成本而言,就占到了一輛無人車總造價的三分之一。今年初,谷歌無人駕駛汽車團隊宣稱其自主開發的激光雷達在可降低90%成本的情況下,售價依然高達7500美元(約合51633元人民幣)。

除了價格高,目前全球真正能夠量產出貨的激光雷達公司卻屈指可數,再加上產品設計等限制導致的較長周期,市場上存在明顯的供小於求。

李一帆告訴第一財經記者,基於大量路測數據的積累和對事故的分析,激光雷達在自動駕駛系統中具有不可替代性。目前,包括百度無人車在內的整車企業已測試過了他們的產品,預計今年就會進入商業化應用,訂單達到數百甚至上千臺。即使按照谷歌7500美元的最低售價來算,技術的變現也相當可觀。

打破進口壟斷的中國制造

成立於2011年11月的逸思醫療是國內第一家專註於腫瘤微創外科高端醫療器械研發和產業化的科技公司。逸思醫療創始人聶紅林下定決心做的,就是打破高端進口醫療器械完全壟斷國內市場的格局。

“目前,腔鏡吻合器進口品牌占據93%以上的市場,能量刀產品進口品牌占據95%以上的市場,腔鏡系統進口品牌占90%,外科支持產品進口品牌占據85%以上。”這些行業數據帶給聶紅林的是壓力,更是動力。

聶紅林告訴第一財經記者,他們也是全球唯一提供完整腫瘤微創外科手術解決方案的醫療器械企業。他們的目標是在未來5年內,不僅打破高端進口醫療器械的壟斷,而且還能把同類高端醫療器械的價格降低30%以上,以降低患者的治療費用。

創業5年多,逸思醫療研制出了自己的腔鏡吻合器、能量刀和腔鏡系統產品,其easyUS超聲刀系統和easyEndo超大轉角多功能腔鏡吻合器,在很多方面超出進口產品。

據聶紅林稱,逸思醫療提供的easyUS超聲刀系統在動物臨床試驗中與進口品牌對比測試時,切割時間和爆破壓力與之相當,但產品使用壽命更長;逸思醫療的easyEndo超大轉角多功能腔鏡吻合器通過全球權威第三方檢測機構之一——歐洲SGS的對比測試,在縫合強度上比進口產品優10%、鈦釘成型不良率不到進口產品的30%、器械擊發力比進口產品低19%。

通過與國際領先品牌開展技術合作,逸思醫療將為國內市場率先提供該類產品的最新技術,以及品質相同、價格更低的產品。

然而,雖然已經手握並不屬於進口品牌的產品,但聶紅林對第一財經記者表示,目前還是凈虧損狀態,企業去年才剛剛開始銷售。

慶幸的是,打破壟斷的理念和技術實力讓逸思醫療在一開始就受到了風投的青睞,通過股權融資方式獲得的上億資金足夠支撐團隊今年的工作。

對於未來,聶紅林並不擔憂。他告訴第一財經記者,從今年6月或7月開始,公司每個月的營收就可以開始實現盈虧平衡了。他說,去年的銷售額只有2000多萬元,今年估計能達到1.2~1.5億元,預計到2020年,公司將整體達到15億的規模。其中超聲刀產品有望占據國內市場份額的35%~45%,腔鏡吻合器產品將占國內市場的25%~35%。

和逸思醫療一樣,瑞爾實業也在汽車零部件領域努力打破進口品牌的壟斷,填補國內產業的空白。

董事長李健軍告訴第一財經記者,汽車防抱死系統ABS和ESC閥體原先就是國外壟斷的,但如今瑞爾實業的產品已占國內市場份額的第一位,每年可生產500萬件,占市場的22.8%。

作為國內首家批量生產葉輪的供應商和全球最小葉輪的發明者,李健軍頗為自信:“靠這一個產品我們就可以做成上市公司。”

瑞爾實業旗下工廠的數控生產設備

早在2年前,瑞爾實業就在上交會上展出了世界上最小的葉輪。這最小的葉輪如一角硬幣大小,最高工作轉速在30萬轉每分鐘。對比而言,一般葉輪可實現的轉速為5萬~10萬轉每分鐘。

2年後,李健軍表示,葉輪將從今年開始爆發式增長。“去年只銷售了10萬件,預計今年葉輪項目可以銷售100萬件,未來希望能達到500萬件。”他這樣說。

“過去在電子元器件等精加工領域,激光器和設備幾乎全部依賴進口。現在我們公司已經推出了一款能夠完全替代國外進口產品的新型激光器。”飛博激光創始人李驍軍表示,飛博激光自主研發的2μm光纖激光器在功率上可以達到180W,而國外的同類產品只能做到150 W。

目前,中國企業自己制造的光纖激光器已經被廣泛應用在醫療手術、非技術材料焊接和切割等領域,產品還銷往了中國臺灣、日本和韓國等10多個國家和地區。

李驍軍說,近年來,光纖激光器技術在市場應用中逐步取代了傳統的激光器加工方式,它在2020年有望達到19億美元的市場規模。“當前,整個激光器市場每年的複合增長率為7%,而光纖激光器的複合增長率則超過了25%。此外,從價格層面看,十多年前,一臺光纖激光器的價格高達100萬元,現在已經下降到了20~30萬元。”李驍軍相信,在未來2~3年內,光纖激光器就可以實現國產化的目標。

飛博激光華東區銷售總監冷學鵬告訴第一財經記者,公司制造的光纖激光器價格比國外的產品至少便宜30%。從2012年的僅220萬元到2016年的6000萬元,飛博激光的年銷售額增長顯著。

想自己發顆衛星?這家企業幫你辦

“美國的十大富豪都在玩什麽?他們都不玩房地產和互聯網了,而是玩‘互聯網+航天’。特斯拉、谷歌和亞馬遜總裁都投資了不少航天項目,這是通過追求全人類的夢想來實現自我價值,但國內很多土豪還停留在比較低端的業態。”上海埃依斯航天科技有限公司(下稱“埃依斯”)總經理曾占魁對國內外航天的商業化差距深有感觸。

埃依斯是隸屬於中國航天科技集團上海宇航系統工程研究所的全資子公司,專門從事軍民融合和商業航天業務,包括為商業用戶提供航天器研制和發射服務一體化的解決方案、搭載驗證服務,提供高品質航天數據和內容,以及航天科普文化服務等。隨著上交會參展技術和產品的多元化,埃依斯公司也把他們的航天技術和服務帶到了今年的上交會現場。

用曾占魁的話來說,公司的核心業務就是為個人或企業等商業客戶提供制造和發射航天器的一體化服務,以及利用運載火箭的運輸余量,幫客戶把試驗產品拼車上太空做技術驗證。

“造衛星和發射衛星的商業航天公司,在北京、武漢等地快速崛起,上海商業航天企業還相對較少,浙江也有企業在談合作。目前公司簽約了3家,在談的有20多家客戶,還處於市場的培育期。”曾占魁這樣告訴第一財經記者。

和造衛星、發送衛星這類超級大生意不同,把試驗產品“拼車”送上太空的小生意卻是相當火熱。

“我們的倉位一直是爆滿的,客戶必須提前3-6個月以上才能預訂到,需求特別旺盛。我們國家去年一共完成了22次火箭發射,一半左右都是通過我們的股東——上海宇航系統工程研究所作為總體牽頭完成發射的。一般運載火箭一次會發射1~3顆衛星,所以去年總共把數十家公司的衛星產品送上了太空。”曾占魁舉例說,複旦大學就已委托埃依斯把他們的自主國產化高端芯片搭載上天進行測試驗證,就等今年發射,費用大約是數十萬元。

長征三號丙運載火箭在西昌衛星發射中心升空。(資料圖)

曾占魁說,用戶只要把需求講清楚,比如要驗證一種芯片,只需要提供相應的任務書和產品,就能獲得一站式的服務。“我們會把芯片發射上天開展測試驗證,用戶只要在家里收集數據就可以了。”他說,這類服務的特點是費用低(一次太空驗證費用與地面實驗費用差不多)和周期短(自訂單生效到發射入軌周期為3~6個月)。

除了國內的用戶,埃依斯公司還有不少國外客戶。“國外用戶選擇我們肯定是比較了一圈的。從優勢來說,我國航天火箭發射處於高速增長階段,去年發射衛星的次數和美國相當,今年很可能就全球第一了,創造了很多的上天機會。”曾占魁表示,另外從衛星研制來說,我國的制造業成本也有一定的優勢,以前造一顆衛星的成本是以億來計,現在只要千萬級,成本大幅下降。

航天科技的商業化自然少不了將原本軍工技術或設備運用到商業領域。曾占魁說,從去年就開始向國際市場推銷以太陽能帆板和極地冰下湖熱水鉆為代表的宇航產品和高端裝備。由於國內元器件成本和用人成本都比較便宜,公司最終的產品售價和國外相比會低三分之一左右。

除了上述業務,埃依斯還打造了全國第一家航天特色的星天地創客空間,是航天科普、軍民融合項目孵化和技術創新的開放式服務平臺。具體到航天科普,曾占魁解釋說,這其中包括建立科普體驗館和展覽館,以及航天科普的教育課程和太空娛樂的衍生品,比如航天器積木和藝術品等。

曾占魁告訴第一財經記者,目前國內已有30多家商業化的航天公司,整個市場正在加速升溫。如果能盡快出臺一部完善的法律來引導商業航天行業的發展,那麽整個市場還會更加快速地擴張。

經過5年的時間,如今的上交會已經成為了科技項目對接和技術貿易的重要平臺。據上交會組委會執行副主任董超稱,根據對429家2016年上交會參展企業和機構的調查,有116家(約30%)達成了合作意向,41家(約10%)獲得資方介入、技術許可、技術入股等,“瑞萊克斯房車”、“絕地科技”和“酷景傳媒”等5個項目在“尋找中國好項目活動”中累計獲得了1.15億元的融資。

進口 壟斷 動刀 科技 創客 客正 正從 燒錢 邁向 暴富
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徐和誼北汽改革再動刀 全面推進新能源化

北汽集團正在進行一場大刀闊斧的改革。

過去一段時間,北汽自主板塊面臨些許困境,業務調整、人事變動等也成為業內關註的焦點,甚至傳出了北汽將被吉利收購的假新聞。近日,北汽集團董事長徐和誼對北汽集團的改革和發展作出了回應。未來,北汽將“新高特”戰略作為未來發展的長期路線。高指的是高端,新是創新,特則是北汽的硬派越野車等特色產品。

“短期之間北汽自主品牌發展節奏會有所放慢,但是我們借助這個調整會變得更健康,更強大。”徐和誼表示,北汽將圍繞“高、新、特”在產業結構、產品結構和產業鏈方面進行調整。據悉,不久前,北汽股份公司已經把旗下北京分公司裝到了北京奔馳,成為北京奔馳的第三工廠,而北汽股份的威旺事業部也已與昌河汽車合並。

從產品結構上看,徐和誼認為要把不適合國內市場需求的中低端產品,借助“一帶一路”的東風,利用國際市場的梯次層次,轉移到有需求的國際市場,這樣既延長了產品的生命周期,又實現了國內市場品牌向上和產品向上。在產業鏈結構調整方面,北汽集團將把研發、銷售兩頭留在北京,把中間的制造環節調整出去。“北汽在北京地區的任何一家整車企業將不會再增加產能,還可能適當壓縮。”徐和誼說。

而北汽的自主業務除了新能源和越野車以外,紳寶業務和福田的商用車業務也將面臨調整。其中,生產紳寶的北京分公司轉產北京奔馳,紳寶產品安排到株洲和廣州兩大基地;福田的懷柔工廠及工程機械工廠都要進行遷建。

此外,新能源汽車已成為各大車企發展的重要戰略。北汽集團在2017年會上提出了全面新能源化,並明確了兩個新目標:到2020年在北京地區停止銷售傳統的燃油車,到2025年在全國停止銷售傳統的燃油車。

全面新能源化指的是各業務板塊全面新能源化,包括國內企業和海外分公司,整車企業和以海納川為代表的零部件企業。全面新能源化意味著除了北汽新能源公司之外,北汽股份公司和昌河汽車,也要大力推動技術和產品的電動化轉型。“下一步,上述三大整車業務主體在資本結構、組織結構和業務結構上,在全面新能源化這個大框架下都會帶來調整。之前這三塊都是獨立的,你幹燃油車,他幹新能源的,最多有點關聯交易,以後有同業競爭,這些問題不解決不行。”徐和誼說,北汽將結合國企改革和自身業務結構調整,做一系列的事,最終實現走集團化道路,實現1+1>2和資源充分的共享。

徐和誼還提到了新揭牌的北汽研究總院,稱這是按照北京市的要求,加強北汽研發,打造技術的“核心筒”,把北汽研究總院做實。之前北汽旗下擁有多家研究院,研發分散,北汽研究總院的職責是把所有的公共研發資源集中起來,統一管理,避免重複建設,資源浪費。這些公共資源包括造型、實驗和驗證、智能化輕量化技術等,在全集團範圍內實現共享。

當前,國有企業改革成為國家推進的重要措施。實際上,早在去年7月份,北京市委書記蔡在調研北汽集團時,就對北汽混改進行了明確批示。蔡奇指出,“汽車行業的演進在加速,尤其是新一代信息技術的發展,隨時可能對傳統企業帶來顛覆性影響,國有企業結構調整的力度必須加大。要在深化國有企業改革上下功夫。只要是有利於國有資產保值增值、有利於提高國有經濟競爭力、有利於放大國有資本功能,都要積極推進。要加強北汽董事會建設,積極推動混合所有制改革,加快北汽新能源改制上市進程。”

“目前北京市國資委已經決定把北汽作為北京市國企改革的試點,先從董事會開始改革,並相繼推動股權激勵和職業經理人市場化招聘,前者已經實施,後者已獲批複。”徐和誼說。

SST前鋒(600733.SH)於4月27發布的公告稱,經中國證監會上市公司並購重組審核委員會召開的2018年第21次並購重組委工作會議審核,公司重大資產置換及發行股份購買資產並募集配套資金暨關聯交易事項得以通過。這標誌著本次重大事項已基本完成了監管部門的審核,對於即將進入最後的資產交割階段,北汽集團新能源將對前鋒進行重組整合,意味著北汽集團新能源上市之日已近在眼前。

“快的話在6月份,慢的話在7月份也會完成。屆時北汽新能源、北汽股份和北汽福田都實現上市。都上市了,成為公眾企業了,還談什麽混改不混改?這不是弱混,也不是強混,而是全混。”徐和誼透露,未來北汽整車業務板塊A股和H股都要打通,實現全面的資本化和證券化。

徐和誼 北汽 改革 再動 動刀 全面 推進 新能源
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