今天講的主題是跨屏時代的精品力量，說到力量這個詞，其實我想大家通用想的雞肉，想著穿越火線那隻炮的速度，我想在遊戲行業、互聯網行業，我自己的理解力量是什麼?其實是思考，在不斷的學習，其實互聯網變化超級快的行業，快到什麼程度?在08年底的時候，熱酷其實是第一個公司大力倡導社交遊戲的，在今天大家都知道其實社交遊戲他作為一個行業好像已經不存在似的，社交遊戲社交性這個玩法、這樣的元素已經完全植入到每一個遊戲心中，從端游到頁游、到現在手游，但是這個行業已經沒有了可惜的是，再之後就是進入頁游時代，一個有乾爹、一個靠著自己思考進入這個行業，進入紅海市場還能殺出這樣的產品，不過這個行業今天看來大家有點唱衰的意思，而QQ遊戲平台和騰訊開放平台，在去年今天包括熱酷談的重度ARP遊戲，還談的怎麼提高付費率?怎麼對比我們騰訊開放平台和年齡市場，但是這個變化又來了，在今天我們看到的是更多手機遊戲，就像熱酷在過去的五年，其實不止五個大作，在跨屏時代裡邊、跨終端產品裡邊已經有五個產品，我們也向騰訊開放平台和騰訊的遊戲平台一樣在不斷學習、在不斷積攢我們自己的力量，我們最早《陽光牧場》其實是跨屏，最開始PC版、後來手機版，《陽光牧場》其實不是第一款農場遊戲，但是確實中國最賺錢的農場遊戲，我們有PC版之後又有手機版，手機版日本、韓國大獲成功。
之後我們跟隨騰訊開放平台社交遊戲一起成功，今天也開始推出手機版，這也是我們在這個行業裡邊不斷學習，這就是我們的力量。用雷軍(微博)的話說，如果你站在風口上，哪怕是一隻豬也會飛起來，更何況我們還是人。在去年的時候我們推出《找你妹》，《找你妹》也在騰訊上PC版，還有一款產品《摩卡爭霸》，在這樣快速變化的世界，大家只有學習，只有跟蹤騰訊平台所有人學習，從測試做到產品運營，我們自己人也是從不懂遊戲現在仍然不懂遊戲的人，但是說到跨屏這一點，其實不容易說的話題，在每個人心目中跨屏肯定是理想，這個理想要隨時隨地，但其實這個理想直到今天都還沒有實現，因為它有非常多的制約因素。
首先大家看到中國終端的價格PC電腦，現在越來越便宜，一款手機非常貴，高端手機永遠是貴的，流量資費永遠跑不開的話題，中國運營商我相信是世界上最黑的運營商之一，渠道資源不用說，你要跨終端，在去年的時候、前年的時候做出Android版本有多少渠道可以給你推?在今天我們做PC產品又有多少渠道可以推，很簡單沒有渠道沒有推廣你賺不到錢，公司怎麼生存下來。最後是終端體驗，終端體驗怎麼做到無縫的體驗，剛才說想像中理想的方式是這樣。
雖然我們看到一些障礙，仍然阻撓不了我們探索的決心，所謂精品力量當然有我們在座所有這些牛逼的公司們，最棒的平台們，我想這個力量更是內心的學習、內心的思考，我們這個思考看看真的是一種趨勢，能帶來共贏，能帶來所有人贏。運營商資費增加，騰訊遊戲這樣的平台也不斷迎合趨勢，從PC到手機都能賺到錢，玩家更不用說，毫無疑問是一個趨勢，在大的趨勢下從產品角度、精品角度看看有什麼真正趨勢?跨終端不用說了，下面說的是社交化，剛才我也提到行業在劇變，但是社交化深入每個人腦袋之中。08年我們提社交化，我們跟英特爾總經理交流，其實沒有人相信社交化。
但是今天如果你的產品不管PC、還是手機產品，如果不能利用社交你就是傻瓜，這個社交有騰訊、也有新浪微博，標配產品都是跟好友分享，一定集成微信分享的內。再下邊精品還要做系列化，《七雄爭霸》在做《七雄爭霸2》，007就是典型系列化的例子，如果沒有兩年的生命週期都沒有資格說這是不是精品?這非常正確，還要加一句話，這是系列化產品，如果沒有兩年生命週期都沒有資格，所有一二三四五六七，最後是品牌，所有這些想到的東西能夠合作，讓用戶對產品有情感的依賴，這是大趨勢，在大的趨勢下作為產品首先想的是定位，而跨平台產品尤其難以定位，其實手機和PC用戶群差異非常大，PC端游用戶典型的產品面對用戶是三四線城市用戶，坐在網吧裡邊只吃方便麵，真正PC用戶是自由職業者，如果我們看手機遊戲，這個人群已經是大眾人群，就像平時吃麥當勞一樣、喝可口可樂一樣，所以這個人群更加高端一些，你在跨屏的時候首先想到怎麼做紅圈、黃圈交叉用戶，以他們作為核心人群輻射出去，而輻射出去核心人群慢慢輻射PC做差異化，慢慢輻射手機上做同樣差異化
比如我們城市裡邊的白領，尤其一線、二線城市裡邊的白領，這是交叉點非常典型的代表，既可以玩PC上網頁遊戲或者端游，也可以地鐵玩手機遊戲，至少熱酷延著這個方式做。有了這個定位，一直在熱酷倡導什麼是方法論?做精品的力量靠人、靠自己的思考去學習，靠一群群人過來在這個基礎上不斷積累，而這一模型其實是手機的，如果你要做跨屏的話，手機和PC又是不一樣，很簡單如果大家看一下，這裡邊離線和碎片化在手機是絕對的真理，熱酷做跨屏遊戲其中一個小問題究竟同步還是不同步，該從什麼角度思考?我覺得需要思維框架思考這些東西。
再往下有了一個產品，有了一個想法、有了一個雛形具體怎麼做的問題。我剛才說的沒有張福茂那麼具體，也沒有黃總那麼深入，我只想告訴大家我們自己怎麼思考這個都是，作為手游其實跟頁游不一樣，你做頁游不一定題材、美術、玩法、營銷，題材重要但也不重要，但是對於手機來說非常重要，你如果做跨屏的話必須想到題材，我非常想提的營銷，在熱酷看來已經遠遠超出我們以前做社交遊戲和網頁遊戲的營銷。
剛才黃總提到光點通，這個系統非常好，我們自己也用了，騰訊也在我們身上賺了很多錢，這個營銷除了光點通之外，還應該有很多別的，我們剛才說的你要做品牌，其實它是更有品牌性質的營銷，更接近我們早期看到的端游，更接近我們想像中互聯網產品，像微信，用那種方式營銷。現在在手機時代，其實渠道的力量漸漸變弱，用戶它已經有主動，很多渠道能夠獲得這個產品，其實我們看到自己做調研的時候，《找你妹》裡邊大概20—30%用戶都是推薦過來的，這是多可怕的，有了這個東西真的不擔心，只要是好的產品不擔心出頭之日。
營銷熱酷花了很多精力，也是蘊藏我們自己想打造品牌基礎上，你想打造品牌一定打造跨屏的產品，你有了品牌沒有理由做PC產品，如果你有PC版沒有理由做手機版，我們做過《找你妹與致青春》的遊戲，我們也做了《名劍無雙》選擇娛樂明星合作，想讓用戶在產品裡邊有歸屬感，孫呈現在裡邊有一個角色，開始想做的角色是趙云，孫小宇以他名字命名的角色。我們還做了廣告，最近傳的比較雄奇葩廣告，這個目的也是想打造品牌，而這個廣告本身並沒有起多大作用，但是帶來用戶的口碑，這種口碑通過微博傳播、通過產品用戶傳播，北京好多人知道這個《名劍無雙》產品。
在品牌營銷裡邊，我想告訴大家，我們作為研發商能夠和品牌雙贏的，在過去作為一個產品只能好自己或者靠渠道，但是今天在一個跨屏時代已經可以靠自己做營銷了，再回到跨屏說兩個小問題，一個究竟同步還是不同步?剛才我問張總，《七雄爭霸》到底同步還是不同步?他說不同步，我覺得決定蠻難下的，我相信所有人都想同步，絕大部分遊戲來說其實同步非常困難、非常噁心的事情，我們熱酷做事方式還是不一樣，我們希望同步，至少希望某種程度是同步的，只有才能打造用戶品牌，才能最大程度發揮跨屏作用，同步挑戰巨大的，怎麼做好?找你妹在手機上是非常碎片化，兩分鐘五分鐘就走了，在PC如果做這樣的話流失率90%以上，這是我們真實的數據，第一版是個位數，這個原則剛才我們說的金字塔模式，其實做跨屏的時候可以發現出另外模式做產品，這是一個問題。
還一個問題Pad，Pad究竟是不是單獨考慮?我自己堅信Pad需要單獨考慮，在熱酷會想這些東西。對於絕大多數人來說這個問題並不是縝密，我只是拋出來供大家思考，Pad增長的時候，其實我們看到幾乎所有產品都在享受一個人口紅利，我們去年前年網頁遊戲享受人口紅利，今天手機遊戲也在享受人口紅利，在人口紅利早期大家可以野蠻生長，這個行業已經過了很長時間，不太可能，所以我們講精細化運營、題材、玩法、營銷，我們做下一款產品很有可能和騰訊一塊做，這是3D做的跨屏產品，雖然說在手遊行業前一段時間有一個說法，大家喜歡秀內褲的顏色，喜歡告訴別人我的數據怎麼樣?為什麼這麼做?我想是因為手游一個比較早期的行業，要引起大家關注，就像三四線美女和一線美女吸引人們關注勢必採取另類的方法，想告訴大家手游盈利能力一點不如頁游差，這個產品測試16天，日軍軍留存66%，付費用戶14.7%，我們看到這些數字是接近端游的數字，就像曹笛說的一樣，手游再造中國另外一個遊戲行業，到2016年到達1200億，再造600億市場，我想跨屏的產品一定成為最主要的產品類型之一。
格瓦拉生活網的名字取自古巴的革命家切·格瓦拉。創始人劉勇也是一位理想主義者，有別於切·格瓦拉在戰爭與思想上的英雄風範，劉勇則將熱血播撒在對產品的專注和苛求上。
格瓦拉最初是一家最初以提供電影、KTV、酒吧、運動和健身五大業務諮詢的生活信息類網站，2010年，格瓦拉做了業務整合，重點發展「在線電影售票」業務，並推出了區別團購網站的「在線選座」服務。劉勇幾乎將全部心思和投入傾注在對產品的極致服務體驗要求上。
事實證明，這份堅守和執著的確獲得了很好的回報。經過四年的努力，格瓦拉已佔據了全國電影票務在線選座市場75%的市場份額。創業這四年，格瓦拉每年的收入保持300%的增速，從2010年的1700萬增長到2013年的8億規模。截至目前，格瓦拉已和全國一千多家影院達成購票協議，2014年預計整體營業額將突破15個億。未來，劉勇希望將格瓦拉打造成一個綜合的電影產業鏈服務公司。
陳天橋：追「風」而來的天使投資
格瓦拉半年內連續獲得融資消息宣佈，進一步說明了在線電影票務贏得了越來越多資本的認可和支持，而在這場喜悅中，大部分人認為收益最大的並不是格瓦拉的創始人劉勇，而是當年主動向格瓦拉拋來天使資本橄欖枝的陳天橋。他們說，陳天橋這回真的賺到了。
2009年的時候，陳天橋發現，像大眾點評這樣一家生於上海的本地生活服務平台，自2003年成立以來，就有了很好的發展勢頭，到2009年，大眾點評已經成長為全國最大的生活消費服務平台。他堅持認為，在生活服務領域，除大眾點評外，應該還有更多可能，陳瞄上了同樣生於上海，定位為綜合生活服務網站的格瓦拉生活網，這份關注也為初出「襁褓」的格瓦拉獲得了200萬元的天使投資。
最初，格瓦拉是一隻僅有十幾個人的小團隊，這筆投資無疑給原始兵團打了一劑強心針，並在某種精神層面給予了劉勇信任，作為公司的創始人，劉勇一開始也沒有把格瓦拉的未來想清楚，陳的鼓勵和支持顯得尤為重要。
2002年，劉勇剛從大學畢業，直到到2008年底，他一直在一個導航公司做產品經理。2009年，他和幾個大學同窗謀劃著出來創業，基於興趣點跟專業的碰撞，他們決定要做電影相關的事。劉勇說：「我們都喜歡電影，卻發現當時沒有任何電影排片信息獲取渠道，看電影很不方便。由於我自己是產品經理出身，就想是不是可以自己做個平台提前獲取排片信息，以此解決我們自己的困擾。」基於自身對電影排片信息的訴求，劉勇和兩個合夥人就從做「電影排片」開始邁出了創業的步伐，一開始，整個格瓦拉生活網主要為用戶提供電影、KTV、酒吧、運動和健身五大業務諮詢。
由於做的是資訊服務平台，基本沒有盈利點，互聯網本身又是燒錢的行業，200萬天使投資對格瓦拉的支撐維持了沒多久，2009年年底，由於資金鏈緊張，劉勇無奈之下，只得向陳天橋這位「天使」再「借」一股「風」來吹吹。
2010年，在拿到了新的資金支持後，劉勇開始意識到商業模式的重要性，運營思路也逐漸清晰、開闊。他對格瓦拉在整體業務上做的調整：用演出替代了KTV和酒吧業務;2012年又將運動和健身整合成一個運動頻道。目前主體業務由電影、演出和運動三大板塊構成。而基於一個諮詢服務平台，劉勇也從最初的排片服務中逐漸提煉出對產品的新理解，他覺得電影服務最終需要提供給用戶的是終端需求。
劉勇說：「用戶需要信息的目的是消費，如果不做消費，單純提供信息的網站隨時可以被幹掉，況且純信息網站始終有一個痛點：不經過消費者的使用，信息不夠精準。」
「在線選座」：跨過2012年那道檻
「我們在2012年的時候已經到達過兩百七八十人，但是我們當時還不理解怎麼運轉一家公司，2012年，是格瓦拉比較痛苦和艱難的一年。」劉勇向i黑馬敘述。
2010年格瓦拉決定將產品往更垂直的角度細分，主攻電影票務，當時，格瓦拉麵對的競爭對手是網票網、哈票網這類傳統線上售票平台，劉勇認為它們還是沒有抓住用戶的核心需求點，更多採取的是兌換券或花幾百看幾場的包月模式。並且即使通過在線票務買票成功，線下也需要排隊選座。
劉勇從傳統的模式運作痛點中嗅到了商機，在劉勇看來，用戶還是希望能規劃自己的時間。未來最終的特點是提前把時間安排好，把好座椅選好，即所謂的「終端需求」，於是格瓦拉推出了「在線選座」服務功能。
格瓦拉的「在線選座」業務真正做大全憑「東風」借的及時。碰巧阿凡達將3DMAX電影帶入中國電影市場，「一票難求」的市場需求正好給剛推出「在線選座」的格瓦拉電影票務一個機會。「當時，一個城市裡面只有一家電影院有IMAX，我們把IMAX的票四分之一包下來了，然後放在網上面賣，就可以做到線上壟斷。」劉勇說。
劉勇團隊一早對阿凡達做過預判，認為他一定能火。當時格瓦拉還沒有議價權，在於院線談合作時，支付的價格並不便宜，跟一般的用戶幾乎一致，如此對影院來說，不用擔心承擔很大的風險，而另一方面，基於整個格瓦拉團隊比較務實、熱情的工作態度，最終贏得了一小部分影院合作意願。
2009年，格瓦拉主要以排片為主，為用戶提供免費的信息查詢，網站也沒有廣告來源，所以格瓦拉基本出於零營收的狀態。真正盈利是從2010年提供「在線選座」服務開始。2010年，格瓦拉主要以上海本土市場為主，在全國也累積了二十幾個院線的合作資源，一年營業額做到了1700萬，對比此前完全無營收的狀態，超過預期的盈利效果令劉勇和整個團隊興奮不已。
2011年，格瓦拉通過在上海地區的推廣，已和五六十家影院達成合作，2011年整個營業額達到六千多萬。他決定趁勢向上海之外的城市擴張。他們先從票房集中地和就近的城市入手，從杭州和南京再是廣州，接下來是成都、重慶、深圳，2012年，格瓦拉開始進駐武漢和北京。
但傳統電影行業裡一些既定的規則令理想化的藍圖遭遇打擊，比如像票務系統，由於受限於傳統的管理體制，必須是有授權的售票系統才能被電影院使用。此外，如果跟A、B兩家公司談合作，最終也只能二選一，整個體制決定了它無法快速市場化。，一點也使格瓦拉的全國規模做起來了。2012年，格瓦拉遭遇了運營困境，城市的影院覆蓋面增速太慢，與格瓦拉整體業務發展速度無法匹配，劉勇曾一度覺得會做不下去了。直到2012年，隨著格瓦拉團隊的努力，其影響力的逐漸擴大，院線才開始開放出來。
在業務拓展方面，最早劉勇一家一家去談，吃力不討好，整個產業互相協同的理念並未達成一致，院線方更多地會擔心自己的利益被消耗，這意味著前期公關和溝通顯得尤為重要。但大量人力物力的投入，回報率卻相對微薄。劉勇向i黑馬坦言。「實際上，格瓦拉做的是影院的票務系統，很多影院認為我們有偷票房的嫌疑，不願意合作。我記得很清楚，當時是在2010年春節的時候，我們的在線票務系統已經上線了，之前談好的幾家合作影院突然就反悔，提出要終止合作，那時候新產品剛上線就受阻，我們比較痛苦。」
說到經驗總結，劉勇說：「我們的區域擴張沒有想像中那麼快。2011年，我們跟很多院線合作愉快，公司也按料想的速度在擴張，但是最後我們發現現實很殘酷，那時候料想至少在一年內，可以發展兩百家新合作的影院，結果只佔到了四分之一的比例，這個問題直到今年才開始解決掉的。通過我們的影響力和努力，大家開始接受我們的票務系統合作。」
2011年是互聯網高速的泡沫期，那個時候格瓦拉剛拿到第一筆錢，一時有些不知所措，一心只想著趕緊做，對如何進行戰略佈局，劉勇感受並不是太強烈，以至於實際合作影院的數量，用戶基礎都不夠支撐起格瓦拉的產品的衍生速度。劉勇對i黑馬回憶起這段經歷。總結說：「外部原因是系統不夠開放，但我們作為一個管理團隊，始終沒有想明白產品的延伸速度、外部拓展的和整體運營的節奏，只知道充滿樂觀和蠻幹。所以我覺得2012年給我們很大的教訓，我作為一個創業團隊的管理者，除了蠻幹還要巧幹。」
短短3年時間，在線電影票務已佔據所有電影票市場銷售額的30%-50%。格瓦拉在經過2012年的考驗之後，2013年也迅速進入到了快速成長的階段，一年時間已覆蓋掉了上海地區60%的市場份額，在全國也建立了上千家院線合作資源。
談及創業這四年的艱辛，劉勇感觸良多，他說：「我覺得最艱難的是如何堅持，因為在做的過程中會遇到很多的問題，重要的是我們要考研如何能堅持下去。」
目前，格瓦拉移動端的下載量累計有有一千多萬用戶。包括線上用戶，整體用戶量在兩千萬左右。劉勇自始至終強調是用戶體驗，不僅是線上的，還包括產品功能，線下的取票設備，票務周邊服務環節。他說：「從電商角度來講，用戶付錢的理由是他對你信任，信任從什麼上面來，一定是從服務上面來。」
團購公司都是我的勁敵
格瓦拉經歷過2011—2012年的「團購大戰」，當時院線、團購網站，還包括BAT在內的巨頭都紛紛加入戰局，但早期的團購網站基本停留在價格戰的階段。
而格瓦拉比團購網站的價格普遍貴5—10元左右。格瓦拉主要將精力投入在票務後端服務上。
創業四年，格瓦拉將上海的市場佔有率提升到了40%，位列第一，幾乎壟斷了上海的在線售票市場。另一面，儘管進入了全國兩百多個城市，但格瓦拉在全國的市場佔有率不超過5%。「格瓦拉目前來說還沒完全走出上海。」劉勇向i黑馬坦言，目前以美團為代表的團購平台仍是市場的最大的競爭對手。2013年美團的電影業務(主要為團購和在線選座)貓眼電影，票房已超過了15億。
有關格瓦拉與團購的競爭，互聯網與電影產業碰撞的話題， 以下是劉勇接受i黑馬專訪的口述整理：
客觀來說，我個人認為格瓦拉沒有很高的競爭壁壘。但是我們比別人做的好的地方是對服務的細節摳的比較準，比如對機器的維護、周邊生活信息的整合等方面。我們為了保證安置在每個影院的硬件取票設備不出問題，配備了專業的人員，一旦出現故障，我們要求維護人員要在一個小時之內必須解決問題。在周邊信息服務方面，2010年的時候我們把服務細節，比如電影院在哪個商場，商場的具體什麼位置，廁所離你的距離，扶梯和電梯的位置等都做到了極致，甚至將位置具體到某某咖啡店的斜對面。由於當時微信還沒有普及，很多用戶是提前一兩天就在線上購票，我們會在影片放映當天提前三小時提醒用戶。
針對電影市場來講，格瓦拉有兩大優勢：
第一，是對於用戶服務的理解，去年，我們開始推的第一個是關於夥伴的服務，我們把所有用戶關心的信息，如地鐵，開車信息，去影院的停車場信息，影院的取票位置整合起來。
第二，是對應用的解讀和的理解，我花了很多的錢在硬件上面，但是直觀明顯感受到IMAX，其實影院還有一些特效，比如說OLD、4K、3D，它整個體驗是非常好的硬件技術體驗。我們把這些信息分門別類整理出來之後，給我們用戶分享，告訴大家看電影在哪個廳很重要，所以我覺得第二個壁壘就是對內容的理解。
就整個中國票房市場而言，我覺得可能有二三十億的貢獻來自於團購，去年我們營收八個億，在線選座估計在十個億左右，所以算起來團購的規模遠大於在線選座。但我們堅信一點,團購不是電影這個市場裡最終的產品形態，而在線選座一定不會被拋棄掉，我始終認為在線選座屬於一個上升的產品形態，目前，比如格瓦拉的在線選座在全國整個份額做到了75%。
另一方面，我覺得未來團購全部被在線票務替代我覺得不大現實。但未來團購一定會走下坡路。我們看一個產品形態主要是看對我們真正用戶、商戶的價值，我認為團購最大的價值是商戶的促銷，就是價格優勢。
為什麼商戶拿出價格優勢?第一要麼產品不好，第二要麼別人剛開始做，所以我認為團購對於商品促銷來講是很好的工具，功能。但是用戶最終來講他要的是實時的，能選能點的東西，像餐飲一樣的，我認為餐飲未來的終極形態，是用戶在手機，在iPad上面能點菜，能選菜，說不定還可以把預付款付掉，到現場我知道坐5號桌這些細節。
在線票務就是一種終極需求的體現，這一塊簡單的複製起來其實還是容易的，因為我覺得整個互聯網產業都是很難有壁壘的，除了像搜索引擎這種技術的體系。我理解所謂的O2O體系裡面壁壘並不明顯。
從在線票務往電影產業上遊走
一直以來我們把格瓦拉定義為一家生活服務的平台，這是我們未來的終極理想。只是我們優先選擇了從電影行業切在線票務這一塊，我們接下來還會往整個的電影內容引導，希望能往產業上游的方向延伸。
未來我們一直在積極探索一個東西，就是說互聯網包括互聯網電商，或者電影的這種交易平台不僅僅做一個母片兩個星期的交易選座，它能不能往上走，比如在電影的產生過程中往前走，在電影產生的時候他能參與進去。從產品形態上來講它還有許多豐富的地方。
2013年，我們做了演出頻道。今年我們在嘗試的是預售產品，我們發現一個產業，就是電影和互聯網的碰撞很有意思，因為互聯網是電影真正上映的時候才有影響，比如說一部片子上映只有兩個星期，在這兩個星期裡面各種信息、資訊，包括整個宣傳。你看從電影拍攝開始到最後出來週期是很長的，我們就往前移，所以我們現在在嘗試的是，當電影預告片出來的時候，提前兩個月的這段時間希望把這個預售產品和宣傳連在一起，幫到這個片方的市場，也就是一種在線預售產品，
此前，我們在新浪微博上拿電影《竊聽風雲》做了預售試水，從數據看來還是比較成功的，預售量大概在15萬張。
互聯網不會顛覆電影產業
互聯網從開始的時候就是一門技術和工具。電影是個產業，所以互聯網加上電影我認為未來還是會分歧的，電影行業是一個巨人，但是這個巨人太重了，走路特別搖晃，或者特別的不方便，而互聯網是一個工具，讓電影產業變得更靈活，更有效，所以從這個來講格瓦拉我們的定位是基於互聯網的電影服務公司。
電影是一個內容產業，只有好內容才可能有用戶去看，所以有內容的公司一定是很牛的，而互聯網對電影的影響，在於它能增強這個行業的穿透力，影響力，能幫助電影產業的進化速度。它不是顛覆，我認為是相互交融。互聯網產生不了內容，只有內容產業本身有內容。所以我的基本觀點是互聯網會讓整個產業變得更加有效率，因為有效率很多玩法會變，但是變來變去都圍繞一個中心，就是誰的內容更好，誰的內容更吸引用戶，如果不是因為《變形金剛》，我們為什麼要去電影院呢。