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老店再爬高 墾丁凱撒飯店 總經理武祥生

2010-12-30  TNM




25歲的墾丁凱撒,是墾丁最老也最貴的飯店,曾經獨領風騷,近年墾丁地區陸續出現新型飯店與6百多家民宿,3萬多個房間,讓墾丁凱撒備受壓力。

5年前,宏國集團斥資4.5億元整修,武祥生銜命從台北南下,為改裝後的飯店重新上膛。

墾丁夏季一房難求,冬季卻得跟落山風搏鬥,武祥生把1年分8段期,集中火力衝刺淡季,下殺3.5折,將以往只有4成的淡季住房率拉高1倍。就算是冬天,他也要引進陽光,讓業績暖起來。

武祥生小檔案

年齡:49歲

學歷:台灣大學EMBA商學組碩士、輔仁大學哲學系

經歷:墾丁凱撒業務總監、台北凱撒飯店副總經理、台北西華飯店業務部協理、溫哥華亞都溫華飯店中國市場業務代表、台北希爾頓飯店大廳副理

家庭:已婚,育有1女

最喜歡:聽周杰倫的歌、讀宋詞

最討厭:拒絕溝通的人

座右銘:結果不是結果,過程才是結果。

冬日,墾丁卻還處處蕩漾著夏末風情。晴空一碧的日子,我們才和武祥生結束一早的慢跑行程,還喘著氣,他便騎上腳踏車,在凱撒飯店四周緩緩繞行著。

老闆欽點 南下赴任

南 洋風的大廳正熱鬧,吃早餐、辦退房、逛精品店的,和逗弄二隻金剛鸚鵡的遊客,都在晶亮的大理石地板上交會穿梭。「客人到達凱撒,不同時間都有人跟他 check,一關一關走,非常smooth(流暢)。」武祥生大學時是辯論社要角,說話時,炯炯有神的眼,總在不斷飛舞的雙手後方盯著你。

交通部觀光局二○一○年十一月完成國內第一次星級飯店評鑑,墾丁凱撒、台北遠東、台北喜來登等八家飯店被評鑑為五星級。這個有二十五年歷史的飯店,二○一○年營業額將達五億五千萬元。

一九八六年開幕營業的墾丁凱撒,由日本青木建設向觀光局標下土地並興建經營,是台灣第一家國際級休閒度假飯店;一九九六年,已擁有台北希爾頓飯店(現台北凱撒)的宏國集團,向青木建設認購股權,並由副董事長林鴻道出任董事長。

墾 丁凱撒多年來始終是墾丁地區指標飯店,然而歷盡風霜,不時有客人詬病:「房價真貴,設施真老舊。」二○○五年底,宏國斥資四億五千萬元,全面翻修,客房數 從二四五間增加到二五四間,其中濃厚峇里島風味的花園客房最受歡迎,有十七坪大(一晚訂價一萬四千三百元),花園裡有按摩浴池,房間外有新泳池和庭園 B.B.Q區。

二○○七年,武祥生被林鴻道欽點,由台北凱撒業務總監,接任剛完成改裝的墾丁凱撒總經理。飯店業十幾年,他頭一回進入休閒度假飯店。

年分八段 衝住房率

墾 丁是台灣知名風景區之一,九二一地震後,中部遊客南移,墾丁遊客量一度超過五百萬人次,二○○八年遞減至三五○萬人次,拜電影《海角七号》風潮之賜,二 ○○九年又爆增至四九四萬人次。於是,除凱撒和福華二個老品牌外,南仁湖、統一、六福、福容等飯店集團都砸下銀彈,加上合法、非法民宿爭食大餅,飯店和民 宿多達六百間,總房間數三萬多間,但旺季生意做不完,到了淡季,業者只能喝西北風。

武祥生說:「在墾丁,住房率低於六○%的月分達半年。」他把三百六十五天打散,一年分了A到H八個段期,每個段期有不同的策略。

「暑假的禮拜六,這是A段,房價都一萬五千元起跳;最難經營的是十一、十二月的星期一到星期五,這是H段,一萬四千元的房間,我會用最低四千元不到的低廉價格賣,把住房率往上拉。」

創意專案 行銷淡季

擬訂了淡季攻堅計畫,武祥生把文宣上有熱帶氣氛的色彩拿掉,沒有沙灘,也沒有辣妹,取而代之的是三代同堂或秋日夕陽的照片。「我必須告訴消費者,凱撒不僅是夏季度假村。」

淡季攻堅奏效,墾丁凱撒冬天都有八成住房率,營收從二○○六年的四億元,成長到二○○七年四億六千萬元。隔年,墾丁觀光業趕上《海角七号》熱潮,對手夏都酒店因參與該劇拍攝,二○○九年營收達五.一三億元,已和凱撒在伯仲之間。

「夏 都有沙灘,喜歡夏都不一定喜歡我們,不必做競爭。」武祥生嘴裡誇說:「墾丁就是凱撒,凱撒就是墾丁,我們是領導品牌,不覺得有跟風潮的必要。」但電影太 紅,他還是不能免俗地推出「住『墾丁六號』(飯店地址),品嘗海角七号餐」的專案,還印了「恆春半島海角之旅」地圖送給住客。

開放員工 參與決策

大學主修哲學的他,把飯店業的正三角形管理模式,改成倒三角形,他要基層員工參與決策,員工犯錯,他先怪主管。「檢討人,太容易。如果不檢討流程和系統問題,保證還有人犯同樣的錯。」

「搞飯店這行,自己要先enjoy。」每個月,他讓員工免費帶家人來飯店吃一次飯,廚師研發出新菜,不僅要讓前檯服務生試菜,還得在一旁講解。「員工吃過後才會告訴別人,哪個菜好吃嘛!」

墾丁凱撒業務經理陳恆珣回憶:「接總經理前,他先兼任業務總監,短短四個月,從上到下打成一片。部門主管聚餐都邀他尬酒唱歌,活動組開發了新景點,會私下先找他走一趟,連房務阿姨都對他『笑微微』。」

然而傳統飯店業管理最講究SOP、紀律,不願具名的業者說:「武祥生讓基層參與決策,又不輕易責罰基層,這種管理的風險並不小。」

武祥生的好友、廣告圈鬼才范可欽,對他的管理風格不感意外:「大學時代,我帶他們參加辯論,打辯論不心狠手辣哪行?但這個人口才非常好,卻沒心機,根本不適合打辯論!」

基層做起 經歷豐富

沒心機,武祥生的飯店生涯卻很順遂。一九九一年,武祥生服完兵役後,到台北凱撒(當時的希爾頓)應徵,錄取後通過八個月見習,做過掃地、煮湯等粗細活後,分派擔任大廳副理。

幾年後,武祥生帶著家人移居加拿大,在溫哥華的亞都溫華大飯店覓了差。亞都總裁嚴長壽說:「把Jack(武祥生)放在不同的位置,他都能生存。」六年後,武祥生卻想讓女兒在台灣接受教育,因而搬回台灣,從西華飯店行銷經理幹起。

二 ○○三年SARS來襲,台北凱撒住房率跌到一三%。林鴻道把武祥生找回來當業務總監,他先和Yahoo!等各國最大入口網站合作,開發出網路市場客源,接 著把香港和日本客人「當正餐打」。但對服侍慣歐美客的凱撒員工來說,這無異是自貶身價,反彈聲轟隆作響,武祥生卻鐵了心腸硬幹,那年十月,住房率回到七成 六,他通過考驗。

愛妻知己 體恤甘苦

武祥生與太太Jessie,也結識在台北凱撒,當時Jessie是總經理祕書。武祥生說:「她對我的甘苦最了解。」范可欽說了一件事:「老闆要他去墾丁,我說,太太和女兒都在台北呀!結果他還是去了。他就是那種不跟老闆談條件,一聽指令就往裡鑽的個性。」

一個星期五的晚上,武祥生趁著從墾丁回台北的短暫時光,和太太陪著母親吃飯。這一家人不停交換著眼前的菜餚,感情非常好。

「他最怕人家看不見他用心的地方,有天馬凱(《經濟日報》總主筆)聽完他演講,告訴他:『我看得出你很用心。』他高興了好久。」太太Jessie說:「他需要的,就是這句話!」

後記

我向武祥生要了一些老相片,事先還聲明了,除了他的,還要太太和女兒的。他說:「這件事,我得先得到2個女生的同意才行!」

他的生命裡,3個女人的地位同樣重要。媽媽,39歲生他,2年後守了寡,咬牙把3個兒子帶大;太太,是這輩子忍讓他最多的朋友;女兒,遠在加拿大,每天上午都會用越洋電話跟他談心事的前世情人。

飯店是一個陰盛陽衰的工作環境,我們拍了很多照片,發現不論在飯店、在旅展,或在台北的辦公室,武祥生都被一群漂亮的女生圍繞著,好比眾月拱星。同事戲謔地說:「很危險啊!很危險啊!」

如果聽了他絮叨過的3個女人的故事,覺察他的用心,也許可以少擔這種心。

 


老店 爬高 墾丁 凱撒 飯店 總經理 武祥 祥生
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成立二十五年以小搏大 並列國內三大品牌 凱撒衛浴靠駐店清理 拚到越南第二

2013-10-14  TWM  
 

 

董事長蕭俊祥如何打進語言不通的越南巿場,又為什麼堅持不前進中國?

在鄰近台北小巨蛋的南京東路四段上,坐落著凱撒衛浴的旗艦展示中心,招牌用英文寫著大大的「CAESAR」,而非創立初期使用的古羅馬戰士頭像與中文商標,昭示了凱撒衛浴由本土轉向國際的決心。

踏進門市,第一眼看到的是小巧的蛋型洗手台,宛如一顆剖半的潔白水煮蛋,吸引了客人目光。殊不知,這巧思正出自於凱撒衛浴董事長蕭俊祥,他笑說,「這是吃早餐時想出來的!我女兒都挖掉蛋黃,只吃剩下蛋白的水煮蛋,我一看,這不就是一個臉盆嘛!」像這樣出自蕭俊祥創意的產品可不少,不僅是外形設計,技術革新更是他自豪之處,過去四年來,凱撒有超過三六○種新品上市,是同業的數倍之多,他驕傲地表示,「創新就是我們最大的競爭力!經過二十幾年的努力,我敢說,現在大品牌有的,凱撒都有!但我們有的,別人不一定會有。」勇於創新 衝上一線品牌事實上,凱撒衛浴每年花在產品研發的經費僅約四百萬至五百萬元,不到總營業額的○.五%,但公司積極藉由異業結盟與跨國合作引進新技術,每年都推出令消費者耳目一新的產品。

也因此,凱撒衛浴從二線品牌一路往上衝,十年內品牌知名度大幅提升,與和成、TOTO並列為國內三大衛浴品牌;在越南,更已是僅次於日本INAX的第二大品牌。

十月二十四日,凱撒衛浴將掛牌上市,是繼一九九六年中釉上市後第五支玻陶股,為族群再添新兵。在上市前業績發表會上,蕭俊祥得意地說:「十五年前,我跟股東們說凱撒有朝一日會掛牌,還被嘲笑,當時公司資本額甚至不到兩億元,但,夢想不就馬上要成真了嗎?」衛浴設備屬於勞動密集與手工技術要求極高的行業,且瓷器的燒製過程多達三十幾道,良率控制不易,需要經驗豐富的技術人員在旁監製,凱撒九六年至越南投資設廠後,便引進德國先進設備,並在二○○二年時從義大利轉移「FFC(Fine Fire Clay)高溫耐火瓷」的燒製技術,是亞洲國家第一家發表此技術的衛浴設備廠商;甚至到今天,蕭俊祥還能大聲地保證:「這種技術,和成與TOTO都做不出來!INAX也沒有!」原來,高溫耐火瓷的泥漿原料已有一半經過高溫燒製,燒出後的收縮比率僅有五%,而全由生料燒製的一般陶瓷收縮比率達一二%;換句話說,一公尺長的胚體燒成後,傳統陶瓷剩八十八公分,高溫耐火瓷則有九十五公分,不易變形,能做出超大一體成型的產品。

蕭俊祥不諱言,衛浴設備既是民生必需品,有房子就要有洗手間,整個產業的產品結構其實多年來並無重大改變,端視廠商有沒有心不斷做出改變,「要有先進的技術,好的設計才有被生產的可能。」被視為點子王的蕭俊祥,在幾年前看到因出水產生電力,因而觸動LED發光的炫目水龍頭時,便直覺「水力發電」將會是衛浴設備朝向環保、節能趨勢發展的重要技術,「我花了好幾年時間在想,要怎麼讓感應式水龍頭不用外接電源,自動發電、儲電。」避免剽竊 無意前進中國經過兩年時間的研發,今年,蕭俊祥的創新點子終於落實在產品上,閃著銀色金屬光澤的水龍頭上看不見感應器,僅靠著人體靜電來改變電場感應出水,較紅外線更靈敏;洗手台下方亦只見一組裝著蓄電池的小型發電系統,沒有外接電線,上一個人使用完後,水力帶動葉片所產生的電便會儲存在電池內,省去另外布線的困擾,蕭俊祥為此技術取名為「水動能」。

在台灣,凱撒衛浴藉由不斷創新來吸引消費者的目光,同時打開品牌知名度;在越南,凱撒從一開始便面臨來自國際大品牌的強烈競爭,在「敵大我小」的情況下,凱撒衛浴仍成功以小搏大,如今已超越曾經位居第一的美國標準牌(American-Standard),並在當今的越南市場搶到第二大品牌位置,僅次於日本INAX。

因應市場變遷,九○年代起許多衛浴設備廠商紛紛至海外尋求新契機,絕大多數選擇中國,當時登陸投資的廠商多達四十七家,經過幾輪激烈競爭,目前僅剩三洋磁磚、冠軍磁磚、和成衛浴與中國製釉四家還留在戰場上。

一開始,凱撒衛浴就決定另闢新疆土,現在每年來自越南的營收已超過五億元,直到今日,蕭俊祥仍肯定地表示不會前進中國,「中國語言通,反而更容易被了解經營方法,甚至竊取技術。」現在來看,當初設廠越南的決定,也為凱撒布局東協國家扎穩了基礎。

蕭俊祥回憶設廠之初,當時越南的衛浴設備市場已被全球最大的美國標準牌搶先扎根,日本INAX也早凱撒半年進駐,「當時的情況,說是台灣與兩大強國美、日之間的戰爭也不為過。」因越南子公司成立時僅有五百萬美元資金,光是建廠、買設備都顯得困窘,遑論行銷戰術,而從台灣來的「CAESAR」牌衛浴對越南人來說毫無知名度,當地衛浴設備經銷商連在店頭擺放樣品都不願意,但蕭俊祥使出「死纏爛打」的絕招,終於打進市場。

巡店清理 打動越南經銷商蕭俊祥在越南找了八、九位當地人做業務,先在工廠接受三至四個月的實習,徹底了解產品後,再讓他們每天到胡志明市內「巡店」。

所謂巡店,係將胡志明市內的衛浴設備商分組,一位業務負責八家店面,從早上八點開始,每一個小時到一家店服務,一天上班八個小時就服務八家不同的店,每家店還要求得固定時間報到。

「業務到店面不是站崗,是為老闆服務、幫忙經營。」原來,越南早期道路建設不發達,馬路上灰塵滿布,車子一駛過,常讓店面「霧煞煞」,業務就到店裡幫忙擦水龍頭、擦瓷器。

這一批穿著凱撒制服、戴著凱撒識別證的業務,每天幫忙清理全店的產品,可說是開越南服務風氣之先,前前後後花了四個月時間,就收服了胡志明市約五十家經銷商。

不僅如此,蕭俊祥更要求業務們仔細蒐集客戶資料,幾個月下來,老闆是哪裡人、生幾個小孩、老闆娘背景等,全都摸得一清二楚,甚至連店面的租金行情也全部掌握;緊接著,一百家、兩百家如漣漪般擴散出去,一年後凱撒前進河內設廠,迄今在越南已有超過一千兩百家商店銷售其產品。

看到凱撒衛浴逐步站穩市場,日本INAX也開始著急,祭出同級產品降價的策略,希望讓凱撒出局。蕭俊祥指出,在當時的衛浴設備品牌中,INAX好比是豪華車M-Benz,凱撒則是物美價廉的Toyota,「賓士降價與豐田拚,大家都覺得完蛋了。」但蕭俊祥並未把價錢殺到更低,他反而要求開發團隊想出更多顏色、花樣,在艱難時刻不惜開發新模具,「越南人喜歡花花綠綠,我就讓面盆、馬桶有深藍、棗紅、粉綠等顏色,甚至鑲上花邊來吸引買家。」幾年下來,INAX自降價格與凱撒堅持品質的作法,反而讓民眾將兩品牌視為同級品,無形中提高了凱撒的品牌價值。

好不容易凱撒衛浴在越南闖出點成績,卻遇上一九九八年亞洲金融風暴,不僅市場推銷困難,正值擴張期的凱撒甚至無法從銀行借到錢,蕭俊祥感嘆,「我曾想過老天爺為什麼這麼不公平,要這樣對待辛苦努力的人?」但上天關閉一扇門,自然會開啟另一扇窗。九八年金融風暴讓泰銖重貶,當時從三十泰銖對一美元貶到五十六泰銖對一美元,也讓泰國三家已取得越南投資執照的大型衛浴設備商放棄進入。「如果那三家公司進了越南,我不敢保證凱撒還能有今天這局面。」蕭俊祥說道。

談到未來,五十五歲的蕭俊祥充滿雄心,「有一天我會退休,但新的接班團隊已經準備好了,要帶著凱撒成為全球前十大的衛浴品牌。」直到現在,蕭俊祥每個月仍有七天待在越南,出入越南次數高達一九六次,而這項紀錄正擴及其他國境,也許有一天,凱撒衛浴真能仿效凱撒大帝的氣魄,將產品行銷至其他大陸。

凱撒衛浴

成立時間:1988年

負責人:董事長暨總經理蕭俊祥

資本額:6.45億元

主要業務:衛浴設備

營業額:2012年營收14.4億元,獲利1.2億元,EPS1.87元

撰文‧鄧 寧

成立 二十 十五 五年 年以 以小 小搏 搏大 並列 國內 三大 品牌 凱撒 衛浴 靠駐 駐店 清理 拚到 越南 第二
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香港政改靴子落地:上帝的归上帝 凯撒的归凯撒

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格隆汇 布丁


相信大家都知道了,香港特区立法会18日否决了有关修改香港特区行政长官产生办法的议案。经过9小时辩论,70名议员中有41名议员发言,立法会于18日12时许完成辩论,约12时半开始表决议案,12时35分左右表决程序完成。此议案37人出席,28人反对,8人同意,立法会主席曾钰成弃权,未获得立法会全体议员三分之二多数赞成,该议案被否决。

这意味着2017年香港特首选举将继续沿用1200名选委选举的形式,同时也意味着,政改五部曲中的第二部曲“人大831决定”被香港立法会否决。


政治的归政治,经济的归经济。本来这种事不是我等投资人去关心的,但无奈的是这次投票已不单是一个政治问题,更是一个深刻影响香港经济、民生的问题,由不得我们置身事外——香港股市最近一路走低,原因众多,但9成原因与此有关。


但很多时候,我们会发现,靴子落地,也不过如此而已。就像希腊人隔三差五穷折腾一番,每次折腾都以为会把欧洲这艘刚艰难从泥沼爬出来不久的大船掀翻。但实际情况是:欧洲这艘大船一直在航行途中。

 

很 明显,议案被否这个结果是泛民派议员一直在争取的,但是不是他们真心想要的,则真的未必。很明显,政改方案被否,对泛民而言真不是什么好事:中央已经明确 警告过,这是香港获得民主的最后一次机会。指望中央政府在这个事情上做出更多的让步,实在是一厢情愿。方案不通过,极大可能不会再有新提议。香港民主进程 可能就此陷入原地踏步的停滞状态:既无最优方案,也无次优方案。

 

本届港府应该是再也不会提普选这事了。2047年前会不会提,以及未来会怎么走,天知道。泛民貌似获得了期望的结果,但会发现失去了再着力的抓手与方向——这就是泛民最大的尴尬是:香港民主制度赋予了泛民否决的权利,但在否决后,却并无能力拿出并落地新的方案。

 

某种程度上,泛民等于把自己关进了一个作茧自缚的笼子,未来能不能走得出来,似乎已不单是靠泛民自己能够解决的了。

 

这令我想起一句非常朴实,却又饱含深刻哲理的中国话:在发展中解决问题。没有丝毫华丽色彩,却被中国这个古老大国的历史一遍又一遍验证的8个字。可惜,议员们看重的始终是自己的政治生命,历史经常是个无关痛痒的名词。

 

政 改方案被否,于泛民,是得到了一个几乎没有价值的面子,于中央,虽不是期望的结果,但也明显没有坏到哪里去,实际是得到了里子:无论结果如何,都不会影响 “一国两制”的政策方针,香港特区的高度自治权,以及中央政府仍会牢牢掌控香港的政治和经济运行轨迹。对于一个崛起中的大国政府,发展永远是核心关切课 题,但任何发展的选项,都必须符合执政阶层的底线。香港一直都是中国的一个试验窗,我唯一期待的是,经过这次事件后,中央政府能高屋建瓴弥合各方分歧,一 如既往支持香港这个桥头堡和试验田。而香港各方在拥有和珍惜否决权的:香港之所以成为香港,一是因为手中拥有拒绝的权利,二是因为背后有强大的祖国。两者 相辅相成,缺一不可。

 

这 次政改争拗最大的输家,某种程度上是整个香港社会和普通公民。紧张且旷日持久的民主进程争拗已经把香港整个社会拖入了混乱:隔三差五的上街游行、甚至占 中,甚至发展到制造爆炸物等极端行为……经济发展环境受重创,社会和族群撕裂,经济停滞不前,民主原地踏步。现在我们举目见到的,无论是虚拟网络,还是现 实生活,无论是商场街肆,还是家庭居屋,港陆摩擦,甚至家人反目都已不鲜见,这离一个曾经的和谐融洽、彬彬有礼的金融中心形象已经越来越远。

 

数据也显示,香港不仅往日荣光不再,反而是被整个世界越拉越远。1997年,香港GDP相当于新加坡的177%。从2010年起,新加坡超过香港。2013年,香港GDP仅相当于新加坡的92%。这种速度对比在内地城市表现得更为明显:1997年香港回归祖国时,其GDP相当于内地加港澳的15.6%2013年,这一比率降至可怜的2.9%。香港GDP2010年被上海超越,2011年被北京超越。按未来几年香港GDP年增长率约2%而内地中心城市年增长率逾7%推算,2017年前后,广州、深圳、天津等城市GDP也将超越香港。2022年前后,重庆、成都、武汉、杭州等城市GDP也将超越香港。

 

最关键的是,我们根本不知道这种毁损希望的折腾,会持续到什么时候。在香港经济状况堪忧的大背景下(特区政府财政司司长曾俊华在《2015/2016财政年度预算案》中指出,2014年香港受全球经济表现未如理想所影响,全年商品出口实际增长为1%,服务输出实际增长为0.5%,以致全年GDP实际增长只有2.3%,连续第三年低于过去10年平均每年3.9%的增幅。),这对绝大多数香港普通人来说都是一个自身根本无法左右,却又不得不去面对和承受的折磨。

 

对 投票结果最满意的无疑是香港股市的投资者:满意的不是结果,而是这个事情终于尘埃落定。投资最惧怕的是不确定性。投票结果出来后,很多基金经理长舒了一口 气:靴子终于落地。所以我们看到,虽然方案没过,但港股走势波澜不惊,只是在下午开盘时小幅下探就迅速拉回,最终恒指只是小幅收跌0.22%(见下图)。这在今天上证指数下跌超过3.67%的大背景下,显得尤为难得!

是的,靴子真落地,也就那么回事了。方案没通过,至少泛民不再有理由上街了。经过去年的政治争拗和风波后,香港股市对“政改”话题的消化能力在显著增强,市场参与者对2017年政改各种可能性都普遍接受。

 

最关键的是,所有的都看到了以下几点:

1、中国的战略转型、人民币国际化(很多人说中澳自贸协定签署是为了外贸,这是真不懂大局啊。不为了人民币国际化,谁会和这个只能帮助我们送铁矿石,但对我们的红酒、乳制品、农产品构成直接冲击的国家去自贸啊)、资本输出的国家大战略无可改变;


2、香港在这个大战略中的桥头堡、中转站的地位无可替代,也无可改变;


3、香港的估值全球最低,价值只会迟到,不会缺席;


4、政改靴子落地,中央可以不再耗费精力在这些事情上,而是可以全力以赴假道香港推进中国的转型之路;

 

上帝的归上帝,凯撒的归凯撒。细枝末节的纠结,不应模糊和遮盖战略大方向。厘清头绪,该是众望所归的港股开始踏上征程的时候了!


香港 政改 靴子 落地 上帝 的歸 凱撒
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點睛丨凱撒文化轉型趨勢向好 股東提議高轉增

事件:凱撒文化(002425.SZ)1月11日晚公告,公司控股股東凱撒集團及實際控制人鄭合明、陳玉琴夫婦提議2016年度利潤分配向全體股東每10股派發現金股利人民幣0.5元(含稅);同時以資本公積向全體股東每10股轉增20股。

CBN點評:2016年9月14日,公司中文證券簡稱由“凱撒股份”正式變更為“凱撒文化”,標誌著公司正式向互聯網泛娛樂轉型,公司轉型動態一直受到市場關註。此次凱撒文化實控人提議擬10轉20派0.5元,表現出公司近年來轉型成效顯現,未來發展趨勢向好。

2014年,凱撒文化正式從傳統行業轉型互聯網泛娛樂產業,到2016年初,泛娛樂的全產業鏈布局全面鋪開。轉型速度和力度都可以說是業內領先。公開資料顯示,凱撒文化目前的產業布局集中在網絡文學、動漫、影視和遊戲領域,基本上是圍繞泛娛樂的幾個核心領域進行資源整合。

凱撒文化CEO吳裔敏在此前接受媒體專訪時表示,目前公司的傳統主業服裝業務已經轉包出去,公司正在全面發力互聯網泛娛樂業務。凱撒文化目前幾乎所有的工作都是圍繞IP來進行立項的。2017年,凱撒文化預計將在IP方面和大的遊戲產品方面會有一些大的動作。2018年,公司可能會展開全系列的IP運作,以及更多影遊聯動的精品產品。

凱撒文化在公告中表示,根據向互聯網泛娛樂轉型的戰略規劃,公司2016年上半年完成重大資產並購四川天上友嘉項目,加上2015年完成的酷牛互動、幻文科技二家互聯網遊戲公司的並購,已完成了移動互聯網文化領域——泛娛樂產業鏈中“IP運營(幻文科技)+IP商業化(酷牛互動、天上友嘉)”的布局,構建以精品IP為核心的互聯網娛樂生態體系,持續深化“泛娛樂”戰略並在業務中取得實質性進展。同時,公司已完成對原有主營業務服裝業務品牌授權經營,公司戰略重心已全面轉向互聯網泛娛樂上。

同時,公告顯示,截至2016年9月30日,公司總股本為508,590,270股,實現營業總收入339,693,518.67元;歸屬於上市公司股東的凈利潤為88,721,153.87元,同比增長173.81%。公司預計2016年度歸屬於上市公司股東的凈利潤變動區間為13,957.78萬元-18,003.52元,同比增長72.5%-122.5%

廣發證券認為,公司長期戰略布局有前瞻性,精品IP遊戲項目儲備充足,基於優質IP圍繞泛娛樂全產業鏈布局,IP運作與商業化效果將逐漸體現。此外,凱撒文化已形成母公司+凱撒文創產業基金+國金凱撒產業基金的產業投資架構,可接觸和覆蓋的投資標的來源更廣,為公司外延投資布局提供豐富資源池,同時項目推出將獲得不錯投資收益。國金凱撒產業基金部分投資項目有望在明年推出,帶來投資收益。

 

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點睛 凱撒 文化 轉型 趨勢 向好 股東 提議 轉增
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險資辦醫院: “凱撒模式”如何在中國落地

來源: http://www.infzm.com/content/125766

陽光融和醫院。(資料圖/圖)

(本文首發於2017年7月6日《南方周末》)

在這種模式下,參保方(客戶)通過購買保險的方式成為凱撒醫療集團的會員。就醫時,會員只需按照疾病種類負擔一小部分費用,按照所購買保險的不同等級享受不同的醫療保健服務,其他均由保險公司承擔。

“只有擁有自己的醫院,才能實現對客戶比較精準的定價,這種精準定價有兩個作用,一個是幫助保險公司做醫療產品,第二個是為將來的拓展提供一種參考。”張維功解釋。

一年前,陽光保險與濰坊人民醫院合作成立的陽光融和醫院正式開業。這家醫院坐落在山東省濰坊市國家級高新產業開發區,占地面積950畝,開放床位2000張,總投資高達30億元。

其實險資辦醫院已經不是稀罕事。泰康人壽就已戰略投資南京仙林鼓樓醫院,中國人壽也註資了淄博市中心醫院。

但陽光融和醫院是國內第一家由險資主導管理的醫院。陽光保險集團旗下的陽光人壽目前持股51%、濰坊當地最好的三甲醫院濰坊人民醫院持股49%。

險資紛紛湧入醫療行業,源於政策的變化。

2014年5月,國務院頒布《深化醫藥衛生體制改革2014年重點工作任務》,明確支持社會資本創辦非營利性醫療機構。同年8月,《國務院關於加快發展現代保險服務業的若幹意見》發布,政府鼓勵居民購買商業健康保險作為基本養老的補充。

資本、醫療、保險各自的位置明確了,恰逢家鄉濰坊成為全國第一批新醫改試點城市,陽光保險董事長張維功抓住了這個機會。

開業一年來,陽光融和醫院究竟與傳統醫院有何差異?它的保險業務與醫療業務如何銜接?

“凱撒模式”

在陽光融和醫院成立前,陽光保險健康事業部總監張劍敏曾造訪美國凱撒集團總部學習。在美國,凱撒模式已經成了“保險+醫院”的代名詞,這是一種將保險公司、醫院、醫生集團三者集中一體化的醫療管理模式。

在這種模式下,參保方(客戶)通過購買保險的方式成為凱撒醫療集團的會員。就醫時,會員只需按照疾病種類負擔一小部分費用,按照所購買保險的不同等級享受不同的醫療保健服務,其他均由保險公司承擔。

張劍敏在考察凱撒集團時發現,凱撒建立了一種特殊的付費方式和完善的客戶監督機制——保險公司將整體保費包幹至醫院後,通過獎金制度激勵醫生和醫院控費的主動性,以此減少治療費用、降低保險賠付率。按患者人頭計算醫生收入,並按患者滿意度對醫生進行排名,讓醫生自覺為客戶提供更優質的治療和服務。

凱撒集團還采取整體式健康醫療機制,醫生在患者未患病的時候對其提供健康教育的服務,以此有效預防疾病發生,進而減少未來可能發生的診療費用。

“從世界的潮流來看,商業保險和醫療產業的結合是先天性的,商業保險是醫療費用的主要承擔者和管理者。而且在當前醫療改革環境下,也需要一些新生力量來註入新的元素和活力。”張維功對南方周末記者說。

但凱撒模式這樣的閉環式體系,在中國的醫療環境下很難實現。

海外盛行商業保險制度,而非傳統醫保,保險公司對醫院有很大制約能力。而國內保險公司被隔絕於醫療體系之外,對醫院幾乎沒有話語權,無法對醫院的醫療行為實施有效的監督,更無法對患者客戶的醫療費用進行管理。

此外,凱撒模式下的保險只支付會員在凱撒醫療系統內的開支,換言之,會員只有在凱撒集團旗下的醫院就醫才能獲得保險賠付。但在中國,優質醫療資源仍掌握在大多數公立醫院手中。

在目前的大環境下,險企想要介入健康醫療領域,自己辦醫院是比較可行的一條出路。因此陽光融和醫院采取的是“雙軌制”,類似做加法,無論患者運用醫保或是購買任何一家保險公司產品,都不會對其在陽光融和醫院就醫產生影響。

如果購買了陽光保險為醫院特別研發設計的專屬醫療保障產品,只要在保險責任範圍內,基本醫保範圍內的自費部分可報銷100%,醫保範圍外也可100%報銷。患者通過醫院的“直賠式”服務,不需要自己向保險公司進行報銷,而直接讓險企和醫院實行實時報銷結算。

“只有擁有自己的醫院,才能實現對客戶比較精準的定價,這種精準定價有兩個作用,一個是幫助保險公司做醫療產品,第二個是為將來的拓展提供一種參考。”張維功解釋。

“在體制內難以辦到的事”

在硬件配置上,陽光融和醫院與中國其他民營醫院相比可謂頂配。

耗資億元引進的國際最先進靜音PET/MR一體機,世界最高級別的惡性腫瘤、神經系統、心血管系統等疾病的早期診斷設施。有最新款GE全球唯一後超高Revoluiton CT,最高端影像檢查CT。還有美國雅培A3600全自動生化免疫流水線、3臺價值百萬的奔馳120“移動醫院式”救護車等等最先進醫療設施。

這樣的大投入帶著張維功本人的情感色彩。20年前,張維功的父親因司機肇事逃逸車禍去世。打開醫院太平間門那一刻,慘不忍睹的畫面令他永生難忘。

張維功對南方周末記者表示,那次經歷讓他開始思考人在去世時應有最後的尊嚴,這讓他第一次有了辦醫院的念頭。在創辦陽光融和醫院之後,他特別設立了不同宗教信仰的祈禱室,希望家屬從中獲得精神安慰。同時,他先後考察了很多國家的醫院,“把急救中心的墻拆掉,讓救護車可以直接開到治療的地方,這樣可以節約十幾秒救一條命。”

雖然有了強大硬件,但陽光融和醫院院長周玉東面臨的最棘手的問題是,如何解決傳統醫院的種種痼疾。他行醫30多年,曾先後擔任地方衛生局幹部、鄭州人民醫院院長等職務。

周玉東對南方周末記者表示,國內醫院的硬件基礎不比國外差,而且中國人口基數大、疾病種類多,醫生臨床機會更多,因此國內專家臨床水平也高,但民眾對中國醫療卻很不滿意。

醫患關系緊張、高額藥價、過度醫療、醫療回扣等現象早已屢見不鮮。“這些問題背後折射出的這些都是現有社保保障模式的矛盾。”他說。

這一矛盾主要體現在醫療費用的“進”和“出”上,一方面要加速醫保費用的籌資速度,另一方面也要對醫療費用支出進行嚴格控制,而這正是當前醫改的重中之重。在這一背景下,人社部在2016年將醫保支付制度改革列為醫改重點工作,意欲通過改變醫保支付結算方式來達到總體控費的效果。

但在目前醫保結算按照總額限費、項目付費的前提下,總額限制和超額罰款作為醫保控費的主要措施,實際上依舊無法約束醫院的過度醫療行為,醫院、醫生很難形成主動控費的習慣,甚至導致醫院年底因社保額度不夠而推諉病人、有病不治的現象。

為了讓醫院、醫生主動控費,醫院股東對陽光融和的管理機制進行了大幅改革,采取“管辦分離”(經營權由獨立法人掌控),周玉東作為院長享有充分的經營自主權、人事管理權和薪酬分配權。

同時醫院還打破了一些傳統分診的界限,將部分科室的內外科室合二為一(如腦科、心臟科),避免了同一病種的患者在醫院內部多次轉診造成的資源浪費。醫院還從上到下對所有醫護人員薪酬體系進行改革,采取多勞多得制,將藥物控制量、患者滿意度等指標納入個人績效考核,杜絕傳統公立醫院的“大鍋飯”制度。

周玉東對目前的實行效果還算滿意,單就藥占比(藥物費用占整體醫療費用比例)這一指標來看,陽光融和目前的數字僅為24%,遠小於公立醫院平均40%左右的數字。

改革最終的效果尚不得知,但周玉東坦言,至少“這些都是在體制內難以辦到的”。

“按照自然規律去做”

“醫療行業的複雜程度是難以想象的。”陽光保險集團董事長張維功坦言,醫院依靠的是耐心經營,“就像褚時健種的褚橙,按照自然規律去做,追求質量而不是產量。”

作為第一家姓保的醫院,陽光融和也走過“彎路”。醫院創立初期,曾高薪聘請了臺灣某知名院長坐鎮醫院,但由於對內地醫療政策不熟悉,醫院各項工作遲遲難以展開。

雖然陽光融和已經拿到了綜合性醫院的牌照,並納入醫保定點範圍,但在已有數家三甲醫院、醫療資源較為豐富的濰坊,生存仍是醫院的第一要務。

“新的醫院,只要發生一起事故、醫鬧,就會對醫院產生很大影響,甚至面臨吊銷牌照的風險。”周玉東向南方周末記者表示。

為此,周玉東將個人電話張貼在醫院各個科室,方便患者隨時與他溝通。周玉東解釋,“患者知道醫院院長能夠親自過問、關心,自然而然就會表示理解,幫助問題的解決。”

盈利壓力仍然是民營醫院繞不過的門檻。

2017年4月19日,濰坊人民醫院以7.3億元價格,在山東產權交易中心掛牌轉讓陽光融和醫院29%股權。掛牌公告披露的財務報表顯示,醫院在2016年前7個月實現營收1805.67萬元,凈利潤-5089.99萬元。今年前兩個月,陽光融和實現營收3591.72萬元,營業利潤與凈利潤均為-2904.16萬元。

據醫院內部人士透露,由於當期醫保結算尚未完成,醫院實際盈利情況比這一數字要好一些。

一位業內人士告訴南方周末記者,醫療產業資源投入巨大,普通醫院擁有10—15年的經營周期,盈利絕非一朝一夕能夠完成。

這也對民營醫院的股東方提出了嚴苛要求,股東必須擁有強勁的財務能力以及長期投入的決心,才能支撐一家醫院。而這或許正是保險的優勢,作為經營周期長達10-20年,並且擁有充沛現金流的行業,類似長期項目的投資與險企的盈利周期較為匹配,能夠為醫院帶來平穩投入。“大家習慣了抄概念、趕時髦。有些人做醫院是為了IPO,陽光保險是真正在做醫療產業。醫院5-8年不盈利很正常。”張維功說。

據周玉東透露,除去醫院一期30億元的投入,陽光融和二期建設也已在規劃中,除了做大做強特色門診學科,還會在護理、養老等板塊上有進一步投入。

張維功對於陽光融和的設想是,3年當地最好,5年山東最好,10年中國最好,“要讓這個醫院成為中國醫療改革的典型代表,新興醫療模式中最好的那一個。”

美國經驗的本土化

據南開大學保險學系教授、衛生經濟與醫療保障研究中心主任朱銘來觀察,如今醫保改革任務變化的“苗頭”已經出現,歸根結底是醫保資金難以為繼。

“之前醫保改革解決的都是醫保普及的問題,但是在經濟增長放緩、財政壓力加大的今天,這類社保支出的增長目前已達到極限。”朱銘來對南方周末記者說。

在此背景下,醫療健康領域對社會資本的需求顯得更為迫切。這可能也是張維功和陽光保險急於介入醫療行業的原因之一。

但要讓凱撒模式在中國落地,仍面臨著政策障礙。“像一些特定類型的健康險產品(比如針對特定類型的手術),只有病人產生需求才會購買,這種需求主要發生在醫院。但是如果保險公司在醫院銷售這類產品,就違反了目前監管不準在醫院賣健康保險產品的規定。”陽光保險健康事業部總監張劍敏說。

更深層次的矛盾在於,類似凱撒模式相當於將“保險與醫院”經營一體化,主要盈利模式是通過控制醫院診療費用從而增加保險的經營收入。這種一體化也意味著保險機構與醫院在經營上風險共擔、利潤共享。

在現有監管制度或法律框架下,無論是保險公司還是醫院都不被允許經營這類交叉業務,保險與醫院間的協同效應便無從談起。

朱銘來判斷,保險辦醫或者凱撒模式仍是少數險企在小範圍做的一些嘗試,很難大面積開展。

首先,保險公司目前還暫不具備大規模收購醫院(尤其是公立醫院)的能力,公立醫院作為國有資產難以被社會資本企及,而一般民營醫院又達不到保險公司期望的程度,所以保險公司的收購目標群體非常有限。

同時,凱撒模式下的控費制度也並非“完美無缺”。醫院基於股東壓力控費可以解決過度醫療問題,提高經營利潤。但過度控費也可能走向極端,導致病患無法得到應有的治療,如何平衡費用和醫療效果的問題也始終困擾著凱撒這樣的醫療機構。

為了解決這一問題,凱撒建立起一套全面的診療評判體系,多方聘請專業團隊對各類疾病的不同治療方案進行評估,以此作為日常診療標準。

“但是凱撒這一診療評判體系的建立花了很多年才完成,而且完全依賴於自己優質的醫療隊伍才能完成,目前民營醫院還遠沒有這樣的資質和能力。”朱銘來分析。

國務院發展研究中心副研究員江宇也曾撰文質疑,社會資本介入醫療改革,無論對於醫療的公平性(看病難)或者宏觀效率(看病貴)都沒有幫助,因為私立的保險公司或者醫院,會把風險最小、收入最高的患者挑選出來,只為他們提供服務,而把收入低、風險大的患者留給公立體系。

這在衛生經濟學上被稱作“撇奶油”,其結果就是,優質的專家、優質醫療資源圍繞著少數人服務,而大多數中低收入者的受益水平下降,導致醫療體系公平性下降,同時少數私立醫院會大幅度拉高醫療費。

在朱銘來看來,保險辦醫的“藍海”還未到來。只有政府層面叫停醫保報銷範圍的繼續擴大,同時那些原本“以藥養醫”的公立醫院面臨虧損轉頭尋求險企合作,商業保險和險企辦醫的價值才能真正凸顯。

對此,張維功似乎並不擔憂,“這個醫院要成為中國醫療改革的典型代表,要擁有最好、最新的醫療模式”。

險資 資辦 醫院 凱撒 模式 如何 中國 落地
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1 : GS(14)@2011-01-02 16:11:49

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