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中環在線:賣舖炒股供仔留學師奶炒燶股證監畀冠軍 李華華

2008-08-21  AppleDaily

華 華今日想同大家講一個故事,主角係駱淑賓。話說駱女士細仔獲英國肯特大學(University of Kent)收咗讀law,但駱女士唔夠錢,手上最值錢就係經營咗30年嘅小食店,佢將間小食店賣咗都只係夠供個仔喺英國讀一年書。咁啱佢聽朋友講,中鋁 (2600)可能成為藍籌,所以把心一橫,拎賣咗小食店筆錢炒番轉,結果中鋁由入貨價24蚊跌到得12蚊。

先輸中鋁再蝕細價股

佢 再聽朋友講,沽咗一半轉買東力實業(978)同麗盛集團(1004)等細價股,點知蝕得仲甘。結果阿仔去唔到英國,只係能夠留番喺香港讀書。呢個係真人真 事,但情節就有啲加減。呢個故事其實係嚟自散戶駱淑賓,佢早前參加咗證監會嘅「你我的投資故事」比賽,攞冠軍,有獎狀兼5000蚊現金。故事裏面嘅駱女士 要賣小食店,現實世界據聞就冇呢一節。至於買股故事,佢話的確攞30萬積蓄嚟炒,家陣仲坐緊艇,但已置諸腦後。佢仲同華華講,手頭仲有啲喺4蚊時入嘅滙豐 (005),幾多就唔知,但肯特大學的確收咗佢個仔,而佢個仔家陣又真係要留番喺香港讀書。華華問佢,阿仔去唔成英國,有冇怨媽咪,佢話冇。梗係,家陣阿 仔喺港大讀法律,就一啲都唔輸蝕。駱女士話,錢財身外物,「炒股輸錢唔緊要,最緊要唔好輸埋親情、友情同條命。」

誤信窩輪升得快

除 咗駱女士,攞到優異獎嘅李順意,亦係以「損手」故事攞獎,不過佢唔係炒正股,而係炒窩輪。腹大便便嘅李順意話,覺得炒輪可以令財富增值快啲,舊年牛市佢真 係賺到兩三倍,但個市一牛皮,正股升,隻輪照跌,最後由賺30萬變倒蝕40萬。電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 賣舖 炒股 供仔 留學 師奶 奶炒 證監 冠軍 華華
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母子供股-冠軍科技(92)、看通國際(1059)


這兩家公司和很多人都有關係,在舊文老千股精華及解決方法中也有提及過這一系。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4249


C
系和D

C系公司第一科技(第一=?)和睇透國際(=看,透=?),較不為人知的那家是數位香江(創業闆股票,編號8007)D系公司有秦國置地、米海國際(==諧音是…)和米海酒店。8 績看來不俗,年年增長,但是一有人炒就供股,年年都派低價輪,不停攤薄每股股東權益,跌得很低時就合股,之後又不停繼續此循環,使股東的資金大降。D系的 米海酒店先博命由兩毛錢炒上一塊多,然後暴跌,無知的人一層又一層地接貨,等所有人買曬貨後,來一招供股,使小股東的錢無聲無息地消失…..


尤其是第一科技和睇透國際的盈利的手段,極像焦堡六式、超少古法濃業、舊蠔世界等的美化業績的行為,盈利都流向固定資產去了,造成資產空心化,公司慢慢變得不值錢。今年終於爆啦,要把資產大撇幾億,造成盈利倒退。


米海國際剛宣佈供一次,秦國地產在半年前又供一次都是21,看來小股東的權益又消失了。

 http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=3909


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080328/LTN20080328449_C.pdf


看通集團遭上海實業入股過多之公告。

上海實業不停在市場上收購該公司的股份,現在達14%,並持有大約數量的認股權證,現在使公眾持股量少於25%,來不是善類。我想他們甚至想全面收購,但大股東和基金不肯被他收購,所以公司/大股東出此下策。

其 實老千股是要這樣才能對付到他們,有一個有錢的股東,不停購入股份,才能阻止他們亂發認股證的行為,他們的盈利及認股權證所集資金,全部流入資產上面去, 如廠房及電訊等的資產,現在已經佔資產20%-40%,約有20億,其實這些資產是甚麼來的,無人知道,這可能就像超大及高寶等美化帳目的手段。



明天若有機會再解說其收購過程及供股:


兩家公司去年業績、中期業績及供股公告:


92:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081027/LTN20081027297_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090323/LTN20090323424_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090417/LTN20090417141_C.pdf


1059:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081024/LTN20081024611_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090323/LTN20090323405_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090324/LTN20090324333_C.pdf

母子 供股 冠軍 科技 92 、看 看通 國際 1059
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母子供股-冠軍科技(92)、看通國際(1059)(2)-1


冠軍(92)1993年上市,是一家出售傳呼機往大陸的公司,後來進軍高的科技市場,把業務擴至多個國家,並於1997年及2000年分拆看通(1059)及數碼香港(8007)上市,盈利連年增長,直至去年因資產減值才有倒退,但營業現金流仍然強勁。

以下是看通2004-2008年上半年盈利及現金流

Kantone

2004

2005

2006

2007

2008

Revenue

1,014,640

1,127,326

1,346,894

1,426,505

1,613,048

Net Income

154,867

267,928

332,700

412,018

143,010

非營運減值及收益

48,831

58,104

7,997

55,781

334,904

Net Income Exclude

減值

203,698

326,032

340,697

467,799

477,914

Operating Cash Flow

361,855

344,984

466,197

582,860

791,573

近年,公司進行很多收購,但是只用股票,很少用現金。

冠軍: http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20011130/LTN20011130042_C.doc

1.19億元收購訊號偵察及干擾業務CRL 95%權益,發行5.92億股,每股0.2元新股支付。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031031/LTN20031031019_C.pdf

公司以代價1.75億元收購New AtlanticNew Atlantic主要業務將為設計、開發、許可他人使用有關汽車安全電子儀器之知識產權,即酒精監控系統、視野提升系統、行人監察系統、道路信息系統。發行1億新股支付。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060208/LTN20060208115_C.pdf

收購Easy City

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080423/LTN20080423686_C.pdf

公司收購Big World全部已發行股本,代價總額為370,000,000港元,其中50,000,000港元以現金支付,320,000,000港元發行268,000,000股每股作價約1.19港元的股份支付。Big World擁有Briar全部已發行股本。Briar為有關綜合物流及智能港管理系統的專有軟件系統若干知識產權的實益擁有人。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080813/LTN20080813566_C.pdf

收購大股東看通股權,作價188,553,096.27元,以可換股債支付,利息1%,換股價1.09元。

看通:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050829/LTN20050829063_C.pdf

購入彩票業務,看清楚是由證券商介紹。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080730/LTN20080730971_C.pdf

收購體育煤體業務,作價3.906億港元,以6.2億新股支付,每股0.63元。

 

亦有多次集資舉動。

冠軍:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20020524/LTN20020524013_C.pdf

發行條件辛辣的可換股債。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20031203/LTN20031203079_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20040218/LTN20040218016_C.pdf

配售股票。

看通:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050408/LTN20050408039_C.pdf

發行條件辛辣的可換股債。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20050926/LTN20050926074_C.pdf

0.73元配售2.4億股。

 

這樣現金應該很多才是。

但是,從經濟通可見,冠軍自2001年,看通自2003年開始派息,但是常常以股代息,又大派紅利輪,是缺水公司的象徵,這為甚麼呢?

冠軍:

財政年度

事項

2009/06

四供一,供股價10仙

2009/06

中期息0﹒25仙,以股代息,可選擇現金

2008/06

末期息0﹒15仙,以股代息,可選擇現金

2008/06

中期息1﹒35仙,以股代息,可選擇現金

2007/06

末期息2﹒5仙,以股代息,可選擇現金

2007/06

5﹒47股送一份2009年認股證

2007/06

中期息1﹒3仙,以股代息,可選擇現金

2006/06

末期息2仙,以股代息,可選擇現金

2006/06

中期息1﹒1仙,以股代息,可選擇現金

2005/06

末期息1﹒1仙,以股代息,可選擇現金

2005/06

中期息1仙,以股代息,可選擇現金

2004/06

末期息0﹒65仙,以股代息,可選擇現金

2004/06

中期息0﹒6仙,以股代息,可選擇現金

2003/06

末期息0.6仙,以股代息,可選擇現金

2003/06

不派中期息

2002/06

不派末期息

2002/06

不派中期息

2001/06

不派末期息,一送一紅股

2001/06

不派中期息,一送二紅股

2000/06

不派末期息

2000/06

不派中期息

看通:

財政年度

事項

2009/06

四供一,供股價10仙

2009/06

中期息0﹒25仙,以股代息,可選擇現金

2008/06

末期息0﹒15仙,以股代息,可選擇現金

2008/06

中期息1﹒35仙,以股代息,可選擇現金

2007/06

末期息2﹒5仙,以股代息,可選擇現金

2007/06

5﹒47股送一份2009年認股證

2007/06

中期息1﹒3仙,以股代息,可選擇現金

2006/06

末期息2仙,以股代息,可選擇現金

2006/06

中期息1﹒1仙,以股代息,可選擇現金

2005/06

末期息1﹒1仙,以股代息,可選擇現金

2005/06

中期息1仙,以股代息,可選擇現金

2004/06

末期息0﹒65仙,以股代息,可選擇現金

2004/06

中期息0﹒6仙,以股代息,可選擇現金

2003/06

末期息0.6仙,以股代息,可選擇現金

2003/06

不派中期息

2002/06

不派末期息

2002/06

不派中期息

2001/06

不派末期息,一送一紅股

2001/06

不派中期息,一送二紅股

2000/06

不派末期息

2000/06

不派中期息


母子 供股 冠軍 科技 92 、看 看通 國際 1059
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母子供股-冠軍科技(92)、看通國際(1059)(2)-2


 從看通及冠軍表中可見,盈利的增長是慢於系統網絡開發成本以及無形資產、商譽、非上市投資的淨增加。 另外冠軍佔公司淨資產超過100%,看通低一點80%,如果被撇掉,真是不堪設想。



可見吃掉的盈利大部分都被這些東西吃掉,但財務報表中根本無表述這些是甚麼,可見這些東西是掩蓋公司盈利水分甚多的現實。

雖然有部分會返還,但這些網絡資產每年都有撇銷。但是公司好像中了馬多夫騙局一樣,仍然持續把超過盈利的數字投入,又分多家公司持有,用可供出售投資名義入帳,掩飾數字過分膨脹,減少嫌疑。

此外,稅務支出低得可憐,可見公司盈利虛增的機會甚大。

網絡、電訊資產佔資產比例:

2004

2005

2006

2007

2008

78.88%

81.90%

86.35%

97.59%

102.60%

看通:

網絡資產佔公司資產比例:

2004

2005

2006

2007

2008

75.42%

75.35%

75.14%

86.04%

86.98%

 

 

 

假設這是一隻老x股,派息及盈利為吸引人的手段,所以派息應是列入營運開支之一,賺錢是賺在發行新股、行使紅利輪及可換股債券,加上正常的營運開支,這樣你可以看到這家公司的資金缺口如下:

冠軍:

Champion

2004

2005

2006

2007

2008

營運所得款項

(56,640)

(60,431)

(19,944)

(1,005,812)

(93,980)

(經營現金流+系統網絡、電訊淨支出款+利息支出+派息)

投資淨套現

14,736

23,460

(38,405)

20,916

(49,969)

匯率影響

762

(59)

(180)

(11,875)

2,468

資金缺口

(41,142)

(37,030)

(58,529)

(996,771)

(141,481)

獲得資金

270,403

55,619

72,250

422,989

116,911

(行紅利輪、認股權、發新股及可換股債及貸款淨所得)

 

其他注資

0

0

169,748

0

0

現金變化

229,261

18,589

183,469

(573,782)

(24,570)

             

看通:

Kantone

2004

2005

2006

2007

2008

營運所得款項

71,878

35,043

(14,809)

(115,324)

(90,767)

(經營現金流-系統及網絡開發付出款-付利息-派息)

投資淨套現

39,901

(20,629)

(34,171)

(86,198)

82,368

匯率影響

762

(59)

164

(3,875)

(465)

資金缺口

112,541

14,355

(48,816)

(205,397)

(8,864)

獲得資金

(88,364)

46,186

161,909

53,549

14,661

(行紅利輪、認股權、發新股及可換股債及貸款淨所得)

現金變化

24,177

60,541

113,093

(151,848)

5,797

公司真正營運現金只有兩年為正,套現所得根本不足以支撐「擴張」,所以利用外來資金是公司的擴張方法,但是公司在2006年成功集資後,2007年花錢多了很多,2008年因為市場不佳,根本集資不了現金,可以看到資金缺口大減,但是從上面的系統及網絡開發的現金流出,可見公司「在在需財」。自然,公司供股是必要的,不然就會爆煲玩完,這個正像我的大文「發上市大夢」:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/7334http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=21&t=51742&p=1255907#p1255907今日看到上市公司有兩年營運歷史、二千萬營運現金流入,加上其他人造的東西,如市值、股東數目等,加上上市科審批,就可以上創業板。

有一天,我想到如果找一家自己開一家離岸公司,由欲上市實體購入/入股19.9%股權,其餘由關連空殼公司持有其餘股權,然後離岸公司向上市公司借錢,跟著離岸公司把這些現金派息,上市公司收回部分現金,然後空殼公司又把這些現金用服務收入放入公司,收回其餘現金。

這樣Balance Sheet現金無變,可收回借款,資產淨值多了。
Income Statement
多了營業額、股息收入,順帶的還有盈利。毛利率、純利率亦可以推高。Cashflow方面,把貸款的東西放入投資現金流,營運現金流根本看不見破綻,不過用蔡東豪兄的老方法,一定看到問題。

這時盈利做幾多有幾多,造埋盈利增長都仲得。然後千D基金,配股票給他們,派息少少,之後自己慢慢減持,完成全套動作,哈哈。

早我二十年想到這個方法,簡先生果然是天才:http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=738
唔少商界富豪細個都捱過世界,冠軍科技(092)主席簡文樂(圖)係其中一個,咪睇佢家吓身家豐厚,又係大馬主,原來佢細個嗰陣,同好多人一樣都試過喺街度排隊輪米。佢話喺50年代出世,當時戰後冇耐,糧食短缺,唔係有錢就一定買到嘢食,家家戶戶都要配給,佢細細個就拎住「米票」去買米,屋企有7個兄弟姊妹,買得米嚟,就冇乜錢買餸,餐餐都係得一兩碟餸咋。

喺咁嘅環境下,當時讀天主教學校嘅簡文樂一心諗住大個做神父打救世人,點知因為朋友嘅幾句說話改變主意,後尾仲信埋佛教。簡主席話:「朋友知我想做神父,就話我未見識過呢個世界,最緊要係連女仔都未識過,拖又未拍過,第日有人因為感情事要你輔導,咪撞闆!」年少嘅簡主席,聽到呢番話覺得好啱,所以放棄做神父。

到咗十幾歲佢迷上科技,屋企嘅收音機、洗衣機,都逃唔過俾佢「支解」嘅下場。60年代末,佢見到當時嘅政府請人寫電腦程式,仲有在職培訓,未學過電腦嘅佢,膽粗粗走去報考。佢話:「當時有幾千人考,主要考IQ同計數,我唔單止考到,仲係第二名。」其後講講連環供股。附錄:Editgrid 92,1059詳細財務分析http://www.editgrid.com/user/greatsoup/92%2C1059
/* Style Definitions */table.MsoNormalTable{mso-style-name:表格內文;mso-tstyle-rowband-size:0;

母子 供股 冠軍 科技 92 、看 看通 國際 1059
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母子供股-冠軍科技(92)、看通國際(1059)(3)


我根據拉利先生在Capital Week拾維斯牙慧的文章得到少量啟發,另加以改進,把它發展成一篇有意義的文章,要謝謝這兩位Blogger。

寫這篇文相信花的心機是較多的,前兩天寫了幾資失敗,前晚花了兩小時找資料,昨晚我花了五個小時把文章及資找搞好,現在可以來個簡短的總結。


這兩家公司盈利雖多,但幾乎全部盈利都投入一些每年都會減值,但亦未必收回的按金、支出及其他事項上面,導致現金流出,或是根本是造盈利出來,但根本大部分是虛構的,所以以這些固定資產投入掩飾,支出的就是公司的營運費用。


公司的資金不停流出,需要資金營運,故公司要不停利用空氣收購來拉抬股價,目的為配股之後派貨,或是後來配股作準備,作為支撐營運之用。


但是這樣多的貨源,不易令散戶購入,故要利用基金的力量,故公司更有任務去做好業績,並派發股息,使公司營運負擔加重不少。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090330/LTN20090330386_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090324/LTN20090324333_C.pdf


但是,去年看通供股,細看其財務情況,供股之要求不是太強烈,包銷的原因,可能只為為日後盈利成長派息鋪路。


加上包銷後持股增大,重奪主導權,合股後炒上後又有批股空間。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090417/LTN20090417141_C.pdf


但是冠軍供股,卻有更深一層的意味。

冠軍以1供1供股,每股1毛供股,集資的1.991億港元,正好和之前大股東賣看通股權給公司時,給的高換股價CB共188,553,096.27元,以及1%利息(換股價1.09元),加上派息約990萬相近。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080813/LTN20080813566_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090330/LTN20090330370_C.pdf

故我大膽推斷,冠軍的供股主要是用來派息及來替大股東換回高價可換股債券。


大股東包銷的目的是用來替自己解套,簡而言之,以之前高價賣看通換來高價冠軍的CB,換成低價的冠軍股權。如有人跟供,就能把公司集資的現金據為己有,真是一箭雙雕,正如之前988一樣。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=6585


但這次供股的結果,令公司攤薄更嚴重,股東受損更大。據往績來看,亦令公司有空間再發供股,繼續抽水之旅。


總結而言,我對此次供股持中性態度。短炒輪的人更不應該,最後結果一是變廢紙,一是跟供輸得更多。


希望我猜錯。






母子 供股 冠軍 科技 92 、看 看通 國際 1059
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郭鹤年:华人世界的隐形冠军


From


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200909/t2569079.htm


  亚洲最大粮商丰益国际、最大酒店管理集团香格里拉、亚洲最大糖王,这一系列之“最”背后,是一个并不广为人知的名字—郭鹤年。低调的郭鹤年,其旗下仅香港和新加坡的部分上市公司市值就近1500亿港元。
郭鹤年能在国际商场叱咤风云,除了过人的商业智慧、胆识及眼光外,出色的交际手腕、广结政商界精英、适时引入策略性商业伙伴也是他成功的要素。如与马来 西亚前总理拉扎克、侯赛因·奥恩、新加坡内阁资政李光耀等政要保持良好的关系,携手东南亚航运家曹文锦进军航运业,携手印尼商业巨人林绍良进军印尼市场, 结盟ADM、中粮进军中国市场等。



郭鹤年祖籍福建省福州市盖山,1923年10月6日出生于马来西亚柔佛州新山,享有“亚洲糖王”与“酒店大王”的美誉。从白糖、酒店、 房地产、船务、矿产、保险、银行、传媒到粮油,郭鹤年不但建立起庞大的商业王国,更让这个商业王国持续向上。郭鹤年可能是除了政治领袖外,最广为人知的马 来西亚人。然而,他异常的低调给他本人及其事业平添许多神秘色彩。

  经营法宝:以产业链整合模式实现扩张
  1947年, 郭鹤年以3万多美元起家,在新加坡戏馆街租下的一座三层老店,成立了力克务公司,经营商务、船务经纪、杂货业等。创立公司次年,父亲郭钦鉴逝世,郭鹤年返 回马来西亚,在母亲郑格如的建议下,于1949年组建了郭氏兄弟有限公司。股东除郑格如、郭鹤举、郭鹤年外,还有郭鹤青、郭鹤尧(郭钦端长子)、郭鹤景 (郭钦仁长子)、郭鹤新及郭鹤瑞(郭钦宝之子)等堂兄弟。该公司联合郭氏兄弟的资产,继承郭氏家族企业东升公司的传统业务,经营大米、面粉、豆类、食糖 等,排行第三、年仅25岁的郭鹤年出任总经理。成功后郭鹤年曾对外界表示:“母亲对我今天的成就有很大的功劳,她是一个受过高等教育的大学生,对儿子的管 教非常严格,也是影响我一生最大的人。”
此后,郭鹤年成立了马来西亚糖厂。1954年,郭鹤年远赴英伦进行学习和考察。除了学习先进的管理方 法外,郭鹤年对期货产生了浓厚的兴趣。当时,作为世界上发展期货交易最早的国家之一,英国已经有了金属、谷物、塑胶、砂糖、羊毛等九个商品交易所。郭鹤年 在期货方面的学习为他在白糖市场上迅速崛起立下了汗马功劳。
马来西亚独立后,郭鹤年回到马来西亚。20世纪50年代末,郭鹤年孤注一掷将郭氏 家族全部资金投入到炼糖业,涉及糖的生产、提炼以及销售等各个环节。1968年,郭鹤年与政府合作成立PPB集团前身—玻璃市种植有限公司,向玻璃市州政 府租下14500英亩的森林地,开垦成为蔗园。1973年,全球市场白糖价格飞涨之时,蔗园首次有了收成,这不仅为郭鹤年的炼糖业规避了风险,同时也标志 着马来西亚的食糖开始自给自足。上世纪70年代初,郭鹤年成功控制了新加坡和马来西亚80%的糖业市场,并通过与印尼首富林绍良合作将业务扩展到印尼。在 其鼎盛时期,郭鹤年控制了国际市场上每年食糖贸易总量的1/10。1976年,郭鹤年发动了一场倒置收购行动,将玻璃市种植变为郭氏的商业舰队,马来西亚 糖厂成为玻璃市种植(即PPB集团)的子公司。PPB集团的经营范围开始不限于甘蔗和糖,积极向其他业务领域扩张,如通过控股PPB油棕进军油棕种植领 域,经由郭氏拥有的棕油厂加以提炼,并通过旗下的香港嘉里贸易,销往中国等地。PPB集团也因此被誉为郭鹤年在马来西亚商业版图上的一颗明珠。
随后,郭鹤年利用在糖业所积累的资本,以“水银泻地,无孔不入”之势多元化发展,分散投资种植业、银行业、地产业、航运业、保险业、酒店业等领域。在某 一具体行业如航运业,他的做法仍是围绕产业链整合展开:建立船务公司后,就建立了与之配套的船坞公司,处理船只维修,而航运业和保险业关系密切,他又设立 保险公司。
酒店业是郭鹤年继糖业以后又一成功投资。1971年,郭氏家族正式进军酒店业,投下1亿令吉在新加坡设立第一家香格里拉酒店。之 后,其分别在各国首都及大城市建立据点,从吉隆坡、曼谷、香港、斐济等一路延伸至中国内地,并成为亚洲首屈一指的酒店集团。如今,郭鹤年所创立的香格里拉 酒店集团,已成为国际著名的五星级酒店经营者。
时至今日,郭鹤年的商业王国不但横跨整个亚洲,而且扩展到巴黎、圣地亚哥、温哥华、智利等地。 公开资料显示,以郭鹤年为首的郭氏家族在马来西亚、新加坡、菲律宾、香港等5个国家和地区对丰益国际(F34.SI)、马国际船务(3816.KU)、南 华早报集团(SCMP,00583.HK)、香格里拉(00069.HK)等10多家上市公司中拥有控股权或投资,合计持有市值近1500亿港元(表 1)。


  郭鹤年能在国际商场叱咤风云,除了过人的商业智慧、胆识及眼光外,出色的交际手腕,广结政商界精 英,适时引入策略性商业伙伴也是他成功的要素。如与马来西亚前总理拉扎克、侯赛因·奥恩、新加坡内阁资政李光耀等政要保持良好的关系,携手东南亚航运家曹 文锦进军航运业,携手印尼商业巨人林绍良进军印尼市场,结盟ADM、中粮进军中国市场等。

  商业智慧:跟随最有活力的市场走
  郭鹤年商业基地的转移较为清晰:在出生地马来西亚发家后,到了 上世纪70年代初期,他将商业基地转移到新加坡,标志就是他在那里建立起第一个香格里拉酒店,将他平生创立的第一家公司—力克务公司易名为郭兄弟(新加 坡)有限公司,作为在新加坡活动的基地。70年代中期,郭鹤年又开始以香港为基地巩固自己的商业帝国—80年代,成为香港无线电视的最大股东;90年代, 从英国人手中收购香港英文报《南华早报》,成为举足轻重的传媒大亨。郭鹤年后来在谈到对香港的印象时曾表示:“我1975年刚来香港,头三四年都是在马来 西亚和香港之间来来往往,1978年起就长住这里了、喜欢这里了。作为华人生意场,全世界就没有第二个地方可以跟香港比,这里真正是一个设立生意总部的好 地方。香港的法治好,政府管理有方,很少插手企业运作。”
郭鹤年在接受《大公报》访谈中表示:“我的心分成两瓣,一瓣是爱我生长的国家,一瓣是爱我父母生长的家乡。”近年来,他的投资重点又转向中国内地。
郭 鹤年与中国内地的第一次正面交往始于一场白糖贸易战。上世纪60年代,印尼黄仲涵家族的产业被印尼政府接管没收后,亚洲糖业便无能执牛耳者,中国外贸部看 准了这一机会,以政府作后盾,把大量的中国食糖输入马来西亚销售,以求长期占领这个市场。一时间,一艘艘货轮从中国驶来,卸下大批的白糖,然后以排山倒海 之势倾泻到马来西亚市场。这一攻势让郭鹤年措手不及,由于中国糖价格更便宜,郭鹤年的白糖被积压在仓库里。面对此状况,郭鹤年从印度输入白糖,以更低廉的 价格夺回了失去的阵地。最终,郭鹤年战胜中国糖,奠定了其糖王的地位,从此以后,他称霸亚洲糖业30余年至今。通过这场白糖贸易战,中国政府与郭鹤年结 缘。此后,中国方面通过在香港的商业机构与郭鹤年合作经营食糖生意,并且委任其作为中国相机、颜料以及电冰箱在马来西亚的总代理。
1983 年,郭鹤年与北京四季青公社、五矿进出口总公司在北京海淀区建起了中国内地的首家香格里拉酒店—北京香格里拉。1985年,郭鹤年斥资5.3亿美元与经贸 部在北京合资兴建 “中国国际贸易中心”;80年代末期,绝大多数外资因政治因素放缓投资中国,郭鹤年反其道而行,在中国投下数以十亿计的巨资,使他成为马来西亚企业进军中 国的开路先锋。郭鹤年对此的看法是:“危机就是机会。一名生意人必需保持对时势的敏感与警觉。”
与李嘉诚、李兆基等耳熟能详的顶级富豪相比, 郭鹤年显得异常低调,即便是控股《南华早报》后,他仍然不改其一贯作风—对任何访问都一概拒绝,想多了解一点他私人及家庭的事情绝非易事。最令人称奇的 是,在收购香港无线后,如此重大的举动照例说要举行记者招待会,然而郭鹤年父子自始至终没有在新闻界露面,这更增加了郭鹤年的神秘色彩。
除了 不断扩建自己的事业版图,郭鹤年对领导之道,也有独到的看法。他认为,一个企业领导人的成功要诀有三:一、拥有一批强大及有高度效率的经理人才,并与属下 的各级员工密切合作,为公司奋斗;二、公平及诚实,领导人应以公平及诚实的态度与所有人交往,平时以礼待人,讲究信用,将会建立良好的声誉,一旦面临困境 时,将会得到贵人协助;三、拥有坚强的体魄及精神意志,随时为公司的前途尽力奋斗。对待员工,郭鹤年认为:“员工能否对公司有归属感,与雇主本身是否有公 平对待员工,以及给予他们怎样的报酬息息相关。”
如今郭鹤年已年过80,用他的话说:“人生七十古来稀是旧社会的说法,现在,九十岁才是古来稀。人生一定要有挑战。”■

郭鶴年 華人 世界 隱形 冠軍
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北京獨家專訪︾打造兩任股王威盛、宏達電後 王雪紅還有下一個世界冠軍夢

2010-04-05  今周刊





威盛與宏達電,在一票不姓「王」 的專業經理人操盤下,先後曾經登上台股「股王」寶座,王雪紅完全放手的管理風格,讓她被稱為全球科技圈最會用人,以及最會借力使力的女老闆。

在 事業之外,接下來,這位科技界女強人的下一個夢想,是成為網球世界冠軍!

撰文·楊方儒

生男當若張忠謀,生女當 如王雪紅!十多年來科技圈中,一再流傳的這句老梗,至今聽來仍合時宜。

這位講話豪邁,笑聲爽朗,走路疾如風的五十一歲女強人,走上創業之 路,已經超過二十年了,如今擁有超過三十家公司、龐大的高科技產業鏈布局。其中最為人熟知的,就是先後兩任股王:威盛與宏達電。

這位台灣女 首富是如何辦到的?關鍵在於,連台積電董事長張忠謀、鴻海董事長郭台銘都辦不到的事——完全授權,王雪紅卻能從頭到尾一路實行。

相較於七十 九歲,老驥伏櫪,仍在第一線奔波的張忠謀,以及交棒交不出去的郭台銘,王雪紅對於專業經理人授權的程度,堪稱台灣第一。

談管 理

我每天所做的事情, 就是了解他們,挑戰他們!

﹁完全授權﹂,說來容易做來難,尤其在家族企業中,如何信任專業經理 人,提升企業效率與競爭力、不徇私、不讓公司金庫通個人財庫,這對家族企業尤其困難,但王雪紅真的做到了。

目前由王雪紅擔任董事長的企業有 十六家,她卻幾乎都不親身參與經營。眾人皆知的是,威盛與宏達電,在一票不姓「王」的專業經理人操盤下,先後曾經登上台股「股王」寶座!

王 雪紅完全放手,專業經理人為她賺進了大筆財富,更讓她成為台灣最有錢的女人。正因如此,她更被稱為全球科技圈最會用人,以及最會借力使力的女老闆。

「我 每天所做的事情,就是了解他們,挑戰他們!」王雪紅強調。「更重要的,能夠讓他們覺得沒有後顧之憂!」王雪紅微笑著說。

說穿了,王雪紅的成 功之道,就是高度授權,讓下屬自律,自動自發達成目標。

如同美國管理大師Jim Collins在︽從A到A+︾一書中描述,先讓對的人上車,他們自然就會找到方向。「我也從他們身上學到了很多東西!」王雪紅說,他總是相信這些天縱英 才的小夥子們,一定會做出些什麼來。

她甚至時時觀察身邊周遭的青少年,和他們交談時下最熱門的電腦遊戲,問他們為什麼好玩?有趣的地方在哪 裡?孩子們對於遊戲的心得,都能夠給她帶來很大啟發。

的確,近身觀察王雪紅,可以發現她具有一種虛心的學習心態。這種心態正好是高科技產業 領導人最寶貴的特質之一。

因為虛心學習以及善於挖掘別人的長處,吸引許多高科技人才樂意為她效命,並且無形中在公司培養出創意導向與彈性調 整的企業文化。因此,相較於父親、台塑集團創辦人王永慶一手創建的中央集權制度,王雪紅手中的三十多家公司,從來不是由她一個人說了算!

一 個最好的例子是,威盛在智慧型手機軟體服務平台Via OnDemand︵威望國際︶的總經理張心望,是王雪紅透過友人推薦延攬的,這位當時還不到三十歲的年輕人,王雪紅認為他是經歷網路泡沫化的創業生存者, 在他主導下,Via OnDemand將是讓威盛順利由硬體轉型至軟體的重要契機。

王雪紅強調,選擇很重要,「我選擇一位執行長時,總是好 奇,這位執行長到底是不是和我一樣地努力?我就從頭到尾鞭策、灌輸這種理念。」「我真的覺得找人是最困難的!」她補充說,找人是最難的,人是最重要的,對 的人就會做對的事,就會有對的執行力。

談挑戰

不知為何多年來, 總把自己逼到背水一戰的地步!

不 過,王雪紅承認,她也有失誤的時候。因為這種學習者的心態,讓她看到消費者真正需要的是什麼,成為她要求研發團隊投入的重點。缺點就是,這樣一來導致她想 做的東西太多,很多時候無法快速投入!

舉例來說,王雪紅在四年多前,就確立了做電子書的方向,卻因投入不夠,遲遲沒有成果出來。直到今年拉 斯維加斯消費電子展(CES)上,旗下公司Spring Design展出的電子書「Alex」,在一百多款電子書競爭對手中,被票選排名第一,才讓她喘了一口大氣。

「講這個事心會痛!」王雪紅苦 笑著說,她經常是站在不懂電腦的消費者角度來看世界,雖然常常看到了一般人們真正需要什麼,但缺點是,想要做的東西太多了,常常會在某些方面忽略掉,「沒 有很快地做好一件事情!」的確,從IC設計、軟體服務、資訊通路、智慧型手機製造,作為一位女性領導者,在駕馭這種多元化複雜局面時,王雪紅還是顯示了自 己獨特的一面。和王永慶在台塑內部威嚴的地位不同,西方教育背景的王雪紅,卻盡力展示自己平等、善於溝通的一面。

比如當王雪紅開正式業務會 議時,她的下屬都可以和她開起玩笑,而當經理人出現焦慮時,她也會想辦法主動去緩解。

威盛資深研發副總裁林子牧,長期因為肩負晶片設計重 任,必須和英特爾等世界半導體巨頭較量,總是感到壓力巨大,王雪紅因此常拉林子牧一起去KTV唱歌。「她讓人感覺是親密夥伴,而不是高高在上的老闆!」威 盛中國的一位員工透露說。

從宏達電與電子書的例子中,都可以發現,王雪紅認為值得投入的領域就會堅持下去,遇到最困難的事情也不會回頭。 「不知為何多年來,總把自己逼到背水一戰的地步!」王雪紅自承。

「王雪紅是一位不太思考退路的人,是一位無論做什麼事,即使經歷一再失敗 後,總是還會想再試一次的企業家!」一位半導體外商高階主管如此形容。

這種堅韌的性格,讓她無論在挑戰英特爾,還是在與微軟、Google 合作上,甚至在最重要的另一個賭注||手機晶片,全都表現了出來。

談夢想

我的下一個目標,要成為九十歲的網球 世界冠軍!

八年前,王雪紅在杭州成立了威睿電通(Via Telecom)公司,成為威盛旗下專注於CDMA晶片(中國主流的手機通訊規格)研發的公司。這是王雪紅除威盛和宏達電之外,在科技市場另一個最重要的 戰略規畫。

即使面對聯發科與中國本土IC設計巨擘展訊(Spreadtrum)寡斷大陸手機晶片市場,以及在國際市場也有高通 (Qualcomm)這樣的世界巨頭擋在前頭,但王雪紅並沒有退縮。

「對的事情就應該做下去,而且我每天都保持非常快樂的心情!」王雪紅笑 著說。如同當年小蝦米威盛挑戰英特爾一樣,王雪紅又試圖在3G市場與高通角力。

經過多年努力,現今威睿在大陸CDMA的晶片市場占有率已經 超過二五%,僅次於高通。

已經成為台灣最有錢的女人,問到王雪紅還有什麼人生目標與夢想,她認真地說,「現在的我每天長跑、定期打網球,我 下一個夢想,就是要成為九十歲的網球世界冠軍!」二十九歲的瑞士網球天王費德勒(Roger Federer),是王雪紅的偶像。她微笑著說,九十歲時她要成為世界冠軍,「所以現在和我打球的人,都要因為和未來冠軍打球,覺得備感幸運!」

王 雪紅

出生:1958年

現職:宏達電、威盛電子董事長學歷:柏克萊大學經濟學碩士

經歷:大眾電腦 總經理

王雪紅大事紀

1982 進入姊姊王雪齡創辦的大眾電腦任職1987 創辦威盛電子1997 創辦宏達國際電子2000 威盛股價創628元天價,登台股股王2003 與威盛總經理陳文琦結婚,傳為科技圈佳話2005 在英特爾的封殺下,威盛營運江河日下,股價跌破15元2006 宏達電股價達1220元,成為台股新股王2010 競爭加劇,宏達電股價跌至277元,創5年來最低,公司實施庫藏股經營之神給王雪紅的影響——任何事情一定要追根究柢!

我們在中國獨家專訪 王雪紅,談父親王永慶給她的影響,以及高科技產業的經營心法。以下是訪談重點摘要:《今周刊》問(以下簡稱問):你覺得父親教給你最重要的東西是什麼?

王 雪紅答(以下簡稱答):我記得最清楚的是,他一直在鞭策我勤勞樸實、追根究柢,任何事情一定要追根究柢。

因為如果遇到困難就退縮的話,很多 事情都不會做!事實上高科技是很困難的,總有起伏的階段,一天不進步就會退步,如果沒有追根究柢的理念是很困難的。

問:你和你父親的管理模 式,差異在哪裡?

答:我覺得他在傳統產業上比我高太多太多,我一生學習都學習不完,我父親真的給我很好的榜樣。我們是以高科技為主,自主性 非常強,管理很重要,但是人也很重要;在研發上,高科技產業把東西做出來,資源很重要,人才也是,怎麼樣拉攏人才,讓他覺得沒有後顧之憂,讓他繼續有創新 價值,這是很重要的。

如果是其他行業,不需要很多創新,只需要成本控制,把品質做好,但高科技是以研發為主,所以管理重點在於人,與傳統產 業的思惟大相逕庭。我們公司有很多很優秀的人,決定要走什麼產品的時候,一決定發展過程就是2、3年,所以要各個角度考量,以及要看5年、10年以後,我 的客戶真正在使用的產品是什麼樣的產品,要有這樣的概念。以後的2、3年,要做的技術是在什麼時間點,達到什麼樣的地位,全面都要考慮,才能決定以後的發 展方向是不是可以達成。

我爸爸教我追根究柢,就是我們在做事情的時候,要搞清楚真正的技術是什麼!不僅僅是在成本和技術方面,我們要深入了 解每一個環節。當深入了解的過程中,我必須要請教別人,當你請教別人的時候你可能會請教廠商或朋友,發現有很多人會講得特別仔細,他頭腦清晰很有理念,而 且可以與你互動,在整個過程中他不僅可以當你的老師,又可以當你的朋友,發掘人才的過程就出來了。

問:大家都說你是經營之神最強硬的孩子, 你自己怎麼看這個評價?

答:我從小就沒有太被人家管,我還算是很聽話的!我爸的話我現在還記得很清楚,這就是聽話,所以我應該是他很聽話的 孩子。

問:父親對你的人生觀,還有什麼重要影響?

答:我父親常常講要貢獻社會,人在世界上最重要就是貢獻社會,這也是他一生 所做的事情。他成立基金會,希望他的資產用於社會,能夠永續經營、能夠幫助社會。當然這方面對我的影響很大,我覺得基督徒本身就是這樣。

我 沒有想過對自己滿不滿意這件事,我覺得要學習、要做的地方還很多。可能是因為基督徒的關係,我覺得神就是雲端,我是用戶端,我根本不需要考慮那麼多負擔, 有負擔就Upload(上載)上去,當神給我Push(推力)我就做。

另外,我從來就沒有想過,我爸會給我錢,所以我就不需要做事。我也從 來不覺得錢那麼重要,但我覺得是不是能把事情做對很重要。這也是一種福氣吧!如果覺得錢比較重要,那麼我們在投資新技術上,就不會那麼義無反顧。



北京 獨家 專訪 打造 兩任 股王 威盛 宏達 電後 王雪紅 還有 一個 世界 冠軍
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隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高

2010-05-10  今周刊





中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福,成為中國第一大量販龍頭,若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示,未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國,所有的人都應搭上這股浪潮。

撰文‧黃玉禎

尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高,成為兩岸三地量販店的隱形冠軍,大潤發有多強?中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出,過 去五年來,台北的大潤發平均發票金額(總消費金額除以發票張數)從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元,同期間,上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元,五年成長五○%,「這就是中國強勁的消費成長力道,未來只會再成長!」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年,潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元,獲利突破人民幣十億元大關,首度超越中國家樂福,坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座,如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第六名的通路明星企業。

力拚展店

內需力量大,平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小,和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析,中國人民越來越有錢,年所得上萬美元可能有三到 四億人,「幾乎可以說,中國有將近三分之一的人口是高所得!」隨著財富增加,現在中國內需市場的想像空間無限大,而大潤發也隨著這個趨勢成長,十年內展店 超過百家,如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。

過去是台灣製造業在中國開花結果的時代,隨著這一波中國市場的崛起,尹衍樑認為,接下來則是服務業登場的時刻,「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時,台商曾經扮演很重要的角色,不過現在,「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分,賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺,就是靠著內需市場加持,從沒沒無聞的台商,短時間內大爆發,成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說,如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」,現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大,像家電下鄉,帶動多少產業發展?另外就是服務業,像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量,過去十年來,全力展店,「阿端他們很拚的!」尹衍樑口中的「阿端」,就是大潤發中國區首席執行官黃明端,有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語:「大潤發要開的是超過一千家的店!」每天手上握的是一百五十億元的現金,「當然是趕快買地開店啊!」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店,去年展店數超過二十五家,平均每兩周就要開一家大潤發,比便利商店拓點的速度還快。

年初市場曾經傳出消息,光是今年一、二月,大潤發的獲利已達人民幣六.五億元,和去年相比,大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果,這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求,從他滿臉笑容和讚不絕口,可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。

帶來機會

各省都歡迎,配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下,大潤發從選點上就開始審慎作業,「我們是一個錢當十個錢,這麼小心地在用,假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話,我也到處亂開啊!」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期,隨著這些二、三線城市的消費力崛起,大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三.三億元,高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場,卻陷入了瓶頸,已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。

除了是超級印鈔機之外,尹衍樑表示,大潤發現在還變成了觀光景點,當地官員接待外賓,都要帶外賓參觀大潤發,他自信地說,大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業,「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會,還帶動城市發展、土地漲價,大家都鼓掌歡迎啊!」尹衍樑說,大潤發是民族主義的企業,「我 們配合政府做事情,東西短缺時不漲價,發生急難時,我們開倉賑災,都給你拿不要錢的,反正兩個禮拜就過了,困難過了客人又回來消費,給我們的回饋更多,看 遠一點嘛!」很明顯的,這當中當然不會只是「做善事」,還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調,企業家不要賺機會財,「機會財是不會長遠的,要賺的 是管理財、進步財。」

善用科技

電腦系統強,準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因,尹衍樑說,其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統,都有超強的電腦 系統支持,尹衍樑自信地說:「我們是世界級的!」他接著說:「我們看待電腦,不是說你家裡有一個沙發所以我也要有,很多人買電腦系統是用來當裝潢的,我們 的電腦是當成競爭武器在用,非常重度依賴!」而電腦系統厲害之處就在於,可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效,快速做出品項等的調整。

透過電腦系統分析,尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察,他指出,從大潤發貨品的銷售狀況可以發現,中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者,在生 活品質以及舒適性上,都要比北方人講究,「越往南方的人,飲料和菸酒消費越多,而北方人,比方說大連,就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性,大潤發交出比同業更漂亮的成績單,尹衍樑說,同一地區,家樂福的營收是大潤發的七成,沃爾瑪(Wal-Mart)更只有五成,「若兩店之間距離 只有兩公里,那遭遇又不一樣了,沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一,甚至在蘇州、昆山等地,沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下!」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機,如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽,會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時,造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富,不難想像,當中國成為世界市場時,也許再過幾年,台灣的首富可能會是尹衍樑。

面對中國的世界市場,尹衍樑說,現在台灣還有的機會是品牌和通路,「這是最好的東西,也是最大的機會!」他鼓勵年輕人一定要去中國發展,「我要是年輕人一 定去!你要服務兩千三百萬人,還是十三億人?」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展,就如同漲潮一般,只要不是太差的,跟著做就可以跟著漲,台灣最多的就是中 小企業,融入有競爭氣息的中國大陸社會以後,比較容易有爭出頭的機會,「現在人民幣幾乎成為『準亞元』,而美國已經垮了,全世界人才、錢財都將往這裡流 入,我想,未來二十年全世界經濟發展最快速的,還會是中國!」

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:政治大學氣管博士

台灣大學商學碩士

中國大潤發

成立:1997年 資本額:1.11億美元

主要業務:零售通路銷售

股東結構:潤泰集團持股67%法國歐尚集團(Auchan)持股33%



隱形 冠軍 打敗 中國 家樂福 家樂 穩坐 兩岸 量販店 量販 龍頭 潤發 搭上 消費 狂潮 水漲 漲船 船高
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財經人語:巴西欠冠軍級球員 黃國英

2010-7-5 AD





 

鄧加是非常出色 的教練,一早建構穩定班底,經過長時間的實戰磨合,隊形和合作性非其他隊伍可比;就算自己由始至終對這支熱門有極大戒心,也曾經動搖,但在推介及下注荷蘭 下盤時,足以豁出去的心態,當考考自己的理念。

巴西乏人扭轉乾坤

看淡巴西,理由是球員在球會層面欠缺成就,不信一班二、三線 球會成員,可以砌出一支冠軍。卡卡曾是天之驕子,可惜近季表現一般,國際米蘭後防3子及巴塞隆拿右閘丹尼爾,是巴西僅有的冠軍隊成員;但這幾位只可說是輔 助型,欠缺扭轉乾坤的能力。

自己最不喜歡羅賓奴,在皇家馬德里失敗,出走英超曼城也站不住腳,最終回國;但現實中歐洲是足球最大舞台,要名 留青史,一定要外流,由此可見羅賓奴的心理質素,甚至不比南韓的李青龍及日本的本田圭佑等,絕對不是超級球星。

運動員是人,逆境時慌張,甚 至甘心放棄,是毫不出奇的。我們只看強隊在世界盃順風順水時的表現來評價實力,欠缺心理質素的評估這缺點,在今次巴西出局一役表露無遺。

荷 蘭磨練贏家心態

荷蘭幾名主力在皇馬受盡屈辱,並未自暴自棄,反而替新東家橫掃國內錦標甚至歐聯;就算中場雲達華治鮮見上陣,每次也交足貨。 他們平日所磨練出來的贏家心態及自信,正是巴西所欠缺。

所以,緊記不要小看冠軍級人馬,他們在登頂過程中的付出及堅持,遠比外人想像更加 難。

黃國英

簡介:本港著名股評人,正職豐盛金融董事,曾在多份報章撰寫股票專欄,同時是標準球迷及馬迷,喜以值博率角度推敲 賽事,談一談賭足球心得。

電郵:sport@appledaily.com



財經 人語 巴西 冠軍級 冠軍 球員 國英
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中環在線:贊助職棒冠軍統一搵洋基隊助陣 李華華

2010--8-4  AD






 

盛傳會買起利物 浦嘅美國華裔商人黃健華,佢老哥有份投資嘅美國職棒聯大聯盟世界大賽冠軍洋基隊(Yankees),噚日宣佈同統一(220)簽咗一紙4年嘅贊助合約,之 不過全份公佈竟然冇提過錢。只係話,統一可以喺洋基比賽場地嘅一壘同右外野嘅標誌杆之間,賣吓公司廣告,仲有就係統一可以喺洋基嘅官方同比賽刊物,擁有 full page內頁廣告。雖然洋基喺台灣都有粉絲,個廣告功效應該唔差,但照統一嘅佈局嚟睇,華華估佢可能想大搞美國市場,雖然睇佢年報,就睇唔到佢有產品喺美 國賣。

華華食過老外類似即食麪嘅食物,就覺得唔係咁好食,若果統一真係想大搞,要用自家產品搶市場,斷估問題唔大。

李華華



中環 在線 贊助 職棒 冠軍 統一 洋基 助陣 華華
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速成风电冠军

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100177041&time=2010-09-04&cl=115&page=all

国企+民营的股份制,绿色,高科技,PE热捧,踏准新能源产业政策每一拍节奏,上市在望,下一个目标是全球第一。华锐风电是不是最完美的中国创新故事?
《新世纪》周刊 记者 陈竹 于宁
华锐风电,中国风电制造业神话中的神话

 

  五年前,“华锐风电”还仅仅是韩俊良勾勒的梦想。作为大连重工起重集团控股子公司大连重工机电成套设备有限公司(下称大连成套)的法定代表 人,41岁的韩俊良好不容易才说服背景不一的投资客们掏出7000万元人民币,和大连成套火速组建一家注册资本1亿元的股份制风电公司。

  “引进德国1.5兆瓦风机技术,第一年生产100台,第二年300台,第三年500至600台。”韩俊良许愿。

  没多少人真正相信。下注的人——譬如阚治东和尉文渊——只是在中长期看好中国风电前景,而华锐风电又恰恰是当时那个节点为数不多、甚至绝无仅有 的投资机会之一。在国内风电设备制造市场80%由外资占据的情况下,白手起家的后来者能有多大空间,谁心里都没底。越是没底,越是撺掇更多的朋友入股。有 的甚至是刚从钢材生意中赚了一笔,就被朋友的朋友拉进来。有的不放心,咨询了一圈人,发现风险太大,临阵打了退堂鼓。

  “那些打退堂鼓的,现在肠子都悔青了。”一位投资者告诉本刊记者:“现实比韩俊良当初许诺的还要好,好1倍!”

  2008年,华锐新增装机935台,新增风电装机容量1403兆瓦,超越了比它大八岁的金风科技,排名中国第一、全球第七。2009年,华锐新增风电装机容量3510兆瓦,行业排名中国第一、全球第三。它的最新目标是“五年内挑战全球第一”。

  如果说中国风电制造行业最近五年的飞速发展是个神话,华锐就是神话中的神话。

  华锐风电2008年便向投资者承诺三年内上市。眼下,它离目标咫尺之遥。本刊记者了解到,华锐风电今年3月向中国证监会递交A股上市申请,8月17日通过预审,预计9月上发审会,承销商为安信证券。

  年初,大连国资委透露,华锐将发行1亿股公众股(即对外发行10%的股份,此前公司净资本已从1亿元增至9亿元),目标募集资金35亿元,相当 于每股定价35元。但今年股市跌幅不小,目前金风科技市盈率只有20倍左右,华锐发行价恐难达预期,但华锐的初始投资者仍可获利不菲。

  这究竟是怎样一家企业?它如何背靠国企装备基地,乘着中国风电大跃进的政策东风,并搭上四处跑马圈地的五大电力公司快车,在短短几年力克群雄疯 狂成长?这样的成长能否成为中国新能源企业的样板,为中国新能源企业弯道超车提供动力?又或者,它是否像竞争对手们所批评的那样——“用速度掩盖问题”?

  在华锐光荣与梦想的感召下,谁将接手这些未知的风险?

火速建厂

投资尚未到位,韩俊良已在行动。边筹备、边融资、边建厂,边拉订单,两年时间,华锐风电火速成立

  华锐董事长兼总经理韩俊良,江苏盐城人,国字脸上架一副眼镜,早几年喜欢将浓密的头发梳成中分,看上去白皙清秀、书生气十足。韩1987年从太 原科技大学起机专业毕业,2003年中国政府开始第一期陆上风电特许权招标时,韩已是大连重工起重设计院的院长,同时兼任大连成套总经理。熟悉韩俊良的人 称,他思维活跃,有创业激情,又善长人际关系,并不甘于做幕后书生。

  他看准了风电,认定政府会很快出台鼓励支持国内风电发展的政策,外资占据中国风电市场80%份额的局面不会持久,而大连重工起重集团(下称大重 起重)是东北重要的装备基地,在上游部件建造供给方面具有先天优势。至于技术,可以先通过购买“生产许可证”的方式直接引进国外的成熟机型。这种俗称“买 图纸”的方式,缺点是不能随意改进,没有自主知识产权,但上手快,适合边做边学。

  时任大重起重董事长的祁玉民支持韩俊良的想法。2001年4月成立的大连成套成为韩俊良和大重起重风电事业的起点。2004年由这家公司出面,买下了德国Fuhrlander(富兰德)FL1500系列风机的生产许可证。

  这一系列风机由九大部分组成,大重起重可承制增速机、偏航系统、塔架、轮毂、主框架这五大核心部件。此外,大重起重最擅长生产非标准化设备(根 据用途自行设计制造的设备),是神六载人飞船发射平台行走机构的设计制造者。“承接风电部件制造,对他们来说并非难事。”中国可再生能源协会风能专业委员 会理事长施鹏飞说。

  但资金却是个问题。

  大重起重2001年才由大连重工集团和大起集团这两家老国企捏合而成。摊子大、负担重的老国企很难拿出足额资金,投向风电这个虽有诱惑力却充满不确定因素的新兴行业。

  这时,阚治东恰好通过大连国资委找到大重起重。阚治东是证券界元老,曾任深圳创新投总裁、南方证券总裁兼党委副书记,2004年1月南方证券因爆发危机被接管。2006年3月,阚治东等人因涉嫌操纵证券交易价格被逮捕,但很快保外就医,2007年检察院撤诉。

  赋闲期间,阚治东将目光转向了PE(私募股权投资基金),他与认识多年的原上交所总经理尉文渊一起开始探索投资新能源的可行性。

  据接近他们的人士介绍,阚、尉二人考察过光伏太阳能,但认为成本太高,市场承受不了;考察过生物质能和垃圾发电,但认为不易规模化。最后发现, 技术成熟、国外有大规模实践、价格又与火电接近的只有风能。2004年,阚的朋友、美国新能源专家鲍亦和来华,带了一个新项目寻求融资,构想是在海上构建 像钻井平台一样的浮筏,兆瓦机安在浮筏上。阚等人仍觉风险太大,转而在国内找“更靠谱”的风电项目。

  当时,国内风电企业投资机会不多。行业先行者金风科技的增资扩股人满为患;东方电气的风电业务尚未独立,也不打算寻求外部投资者。同样刚刚进入,同时又寻求融资的大重起重几乎是惟一敞开的机会。

  “当时的成功几率,在我看来也就是50%吧。能不赔就不错了。”一位第一批入股的投资者说。当时国内最普遍的机型都在兆瓦级以下,毫无经验的华 锐一上来就是1.5兆瓦,而且还是拿国外的图纸,是否可行?即使技术本身没问题,国内装配工艺是否可靠?如果转不起来、并不了网怎么办?

  投资尚未落实,韩俊良已在行动。2005年,作为实验,大重起重承接了山东砣矶岛12兆瓦风场及国内第一个国产化兆瓦级示范风电项目——华能威海风电场的建设,后者46台风机全部采用大连成套的1.5兆瓦风电机组。

  韩俊良一直期待的国有化政策也及时落地。2005年7月,国家发改委下发的1204号文件,规定风电设备国产化率要达到70%以上,不满足设备国产化率要求的风电场不允许建设。

  这两件事有力提振了投资者信心。后者证明韩俊良对于政策的敏锐判断,前者则证明他和大连成套有能力搞到订单。即使这样,投资者们也用了将近一年才下定决心。

  2005年4月,阚治东成立了深圳市东方现代产业投资管理有限公司(下称东方现代),注册资本3000万元;2005年12月6日,五个出资方 签字同意合资公司章程。2006年2月9日,华锐风电在北京中关村大街59号文化大厦19层正式挂牌成立。成立之时,五个出资方都只实缴了五分之一的注册 资本,余额2007年1月24日才缴齐。

  其中,大连成套出资3000万元,占股30%,是第一大股东。阚治东以东方现代投资1750万元,占股17.5%——这是东方现代最大一笔投 资,此前均为百万元级小项目。尉文渊为法人的西藏新盟投资发展有限公司(下称西藏新盟)、程志山为法人的北京新能华起投资顾问有限责任公司(下称新能华 起)、马建军(后改为刘爱超)为法人的北京方海生惠科技有限公司(下称方海生惠)也分别投资1750万元,各占股17.5%。

  几方发起股东之间关系密切。现任华锐副董事长刘会是阚治东、尉文渊多年老友。刘会及友人于国庆等投资了阚治东的东方现代。程志山是吉林长春人, 钢材贸易商,是刘会拉来的投资。程志山2005年7月成立新能华起,此后几年间股权频繁变更,投资者进进出出,但核心投资人只有程志山和马铁英。马铁英是 程的朋友,内蒙古人,做空运海运进出口贸易。方海生惠的股权也是频繁变更,法人代表不久后改为刘爱超。2008年11月增至七家股东,但最终方海生惠注 销,这些股东直接投资了华锐。

  据当时入股的一位投资者介绍,不少初始投资者都是被朋友“忽悠”进来的。而出于风险考虑,“越是正式的机构反而越下不了决心”。

  边筹备、边融资、边建厂,边拉订单,两年时间,华锐风电火速成立。

生逢其时

“回头看,华锐早一年、晚一年成立都不行。晚一年,竞争者就都起来了,竞标门槛也提高了;早一年,国家还没有对风电行业出台这么多鼓励政策。”一位投资者回顾说

  进入2006年,投资者们开始意识到,华锐赶上了最好的时点。

  在国家发改委推动下,一系列扶持和鼓励风电发展的政策密集出台。2006年2月,《可再生能源发电有关管理规定》由发改委公布,明确要求电网企 业应“确保可再生能源发电全额上网”,并给发电企业规定了8%的可再生能源发电配额义务。相比光伏等其他可再生能源,风电更具商业操作性,加之风场有地理 条件限制,为完成配额,五大国有发电企业很快开始全国跑马圈地,带来了对风电整机的巨大需求。

  同一年,国家出台风电特许权招标原则,规定每个投标人必须有一个风电设备制造商参与,而风电设备制造商要向招标人提供保证供应符合75%国产化率风电机组的承诺函。投标人在中标后必须而且只能采用投标书中所确定的制造商生产的风机。

  这个政策对国产化率要求很高,对企业资质门槛要求却很低,正好适合华锐的情况。

  “回头看,华锐成立晚一年,竞争者就都起来了,竞标门槛也提高了,再去竞标,必须要求之前有成功经验。早一年,国家还设有这么多鼓励政策。”一位投资者回顾说。

  在75%国产化率、全额并网、电价分摊、财税优惠等一系列密集推出的政策激励下,中国风电建设在2005年至2008年经历了四年超常规发展。 累计装机容量从2004年底的76万千瓦激增至2008年底的1221万千瓦,远远超过“十一五”初期预测的500万千瓦目标,装机容量跃居全球第四。

  风电大跃进给初生的华锐提供了肥沃而宽广的土壤。

  国外竞争对手已被70%国产化率挡在门外,国内风机整机生产厂商,当时是金风科技独占鳌头。但运营八年的金风科技也有弱点——它的主打产品是 750千瓦机型,而正准备大上风电的五大电力集团需要的是大批量的稳定整机电源,兆瓦级机型的需求忽然激增。华锐这个十分有预见力的后来者2004年就引 进了德国的1.5兆瓦技术,刚好赶在所有人前头生产出全国第一台1.5兆瓦机——2005年12月完成1.5兆瓦风电机组国产化配套产业链,2006年6 月下线。

  在这个新的起跑线上,老牌金风落后了——金风2007年底才开始出1.5兆瓦机型,直到2008年才批量生产,这让它错失商机,并在不经意间给 华锐让出了市场空间。譬如,2005年长岭风电项目一期2.7亿元设备采购合同,中国水利水电建设集团本来要交给金风,但金风出不了1.5兆瓦机,只好给 了华锐。

  据金风前CFO余丹柯介绍,金风节奏慢一步,主要涉及技术选择问题。华锐从德国引进的是双馈式变桨变速机型,技术成熟主流,既能发挥大重起重的 装备优势,又规避了自主技术工艺积累不够的弱势,很快赢得客户的认同和好感。金风的1.5兆瓦机型采用的是直驱永磁式变桨变速机型。这种机型不需要齿轮 箱,大规模并网后容易体现其稳定性优势,需要大电机,制造环节复杂,研制摸索需要过程。

  在华锐起步阶段,华能集团是主要助推者。尽管之前也有过一些长岭风电和山东砣矶岛风电等项目,但华锐的人说起来,都称公司第一单是与华能签的, 这指的是2005年大连成套和华能新能源共同开发的华能威海风电场46台风机项目,这一项目使用的即1.5兆瓦风电机组。实际上,2005年华锐风电尚未 成立,出面签署意向合同的都是大重起重控股90%的大连成套,这些项目后来由华锐风电继承。

  据华锐风电内部人士介绍,华锐签威海这单,不图挣钱,关键是获得边学边做的机会,技术人员就在现场,一发现有问题就立即通报改进。最早的几台在德国生产,由富兰德的人安装,华锐技术工人旁观;然后同一批人回国,华锐的人安装,德方专家旁观,做质检。

  2004年10月,祁玉民离开大重起重,担任大连市副市长,但对华锐风电关心依旧。2005年长岭风电项目一期合同,祁玉民亲自出席签字仪式,提出大连应发展为国内最大的风电重大装备研制中心和产业化制造基地。

  根据振兴东北办2005年10月的一则报道,当时的华锐也在积极寻求“国家发改委以及省市在大型国产化风机试验风场产业化项目、风机核心零部件生产基地建设等方面的支持”。

争议一跃

在市场最紧俏的情况下,国内同行正酝酿涨价时,华锐偏偏挑起了一场价格战

  金风很快感受到了迅速崛起的华锐带来的压力。

  2008年,国家能源局提出要打造数个“风电三峡”——到2020年,在中国河北、蒙东、蒙西、甘肃酒泉、新疆、江苏沿海等地区建设几个千万千 瓦级风电基地。受此拉动,国内风机市场供不应求,原材料价格大幅上涨。据华锐内部人士介绍,最紧俏时,六家客户的代表来到厂里,坐等产品下线,生产一台拉 走一台。而付款模式则由1-8-1(10%定金、80%交货给付,最后10%是两年保质期到期后再付),先变成1-3-5-1,最后变成 1-2-3-3-1。

  正是在这样的市场情况下,在国内同行正酝酿涨价的时候,华锐偏偏挑起了一场价格战。

  2008年6月20日甘肃酒泉380万千瓦风机项目开标,华锐报价仅5800元/千瓦,比金风低了将近500元/千瓦。华锐在这次招标中一举拿下180万千瓦订单,而金风只有81万千瓦。

  “在业内看来简直是自杀。”金风前CFO余丹柯回忆说,华锐盈利能力不如金风,但它采取激进的营销战略,以占领市场为主要目的,薄利多销。

  而金风倒是对盈利看得比较重,十多年来只做利润率最高的总装,零部件制造交给其他专业公司。根据广发证券发展研究中心的调查,华锐自制比例高达70%,金风只有10%。

  但在2008年特定的市场环境下,金风模式的缺点被放大了——由于上游供不应求,它在供应商面前缺乏谈判余地,无论是产量、价格、交货速度还是制造水平都受制于人。

  华锐的举动让它在业界树敌无数——金风、东气这些排在第一阵营的公司不愁没订单,无非是少赚点,但对剩下的几十家排在第二、第三阵营的新兴风电企业来说,华锐决绝的营销战略等于生生将他们逼向绝路。

  “像华锐这样通过国外买技术发展风电的企业,全国几十家。他们斥巨资买图纸、建工厂,但就因为晚了一年两年,产品刚一投产就被逼到死角。不卖不行,卖又亏本。”一家国际风机制造商的驻华销售代表评价说。

  据他称,各风机制造商的销售人员曾在聚会时给华锐算过账,怎么算都觉得大重起重是不赚钱也要支持华锐。更有人愤然跳出来说,这一定是华锐的阴谋——明知产能有限,也要开出超低价,不让别人拿单子。

  2008年,由于全球原材料短缺,金风的履约率只有35%左右,华锐的履约率稍好过金风,这给一些客户留下较好的初步印象。

  金风虽是中国风机制造的老字号,但由于国内风电整体起步晚,特别是在兆瓦级机型上,金风的优势在短期内体现得并不明显。华锐虽刚刚起步,却培育 了国内整机企业最庞大的售后团队来弥补技术缺憾。这支队伍在鼎盛时期不下1000人。韩俊良给他们提出的要求是,在业主发现故障前找出问题,解决问题。华 锐为此支付了高昂成本,但也在一定时间内维护了企业声誉。

  但上述国际风机制造商的驻华高管讽刺说,“2年质保期内免费修,但剩下的18年呢?如果一台风机要不断追加维修成本,客户会怎么想?”

  这位驻华高管进一步质疑:“用速度掩盖问题,能掩盖多久?华锐接下来要做的,应该是摆脱原始积累阶段的不足,踏踏实实完善技术。”

  截至目前,没有哪家电力集团公开指责华锐风机的质量问题,但私下抱怨不断。前两年,龙源电力不少订单投向华锐,但今年给华锐的订单明显减少,给金风的订单增多。另据一位风机咨询公司的负责人介绍,从今年回收上来的风电客户调查情况看,金风有一定质量优势。

  一家欧洲风机制造商的驻华代表告诉本刊记者,中国风电客户反馈比较迟钝滞后,一方面是不少风机尚未并网发电,一方面也因为国内风电份额主要由国 有五大电力集团占据,他们与华锐、东气背靠的大国企有着长期合作关系。这一特殊国情,赋予国企背景风机制造商更宽松的生存土壤。

  2007年,五大发电集团向华锐采购的风电整机分别占总销售量的63.3%。近年来,华锐共承担80多个项目的供货任务,包括国家风电特许权二期、三期、四期、五期项目以及甘肃、河北、内蒙古、江苏千万千瓦级风电基地等国家多个重大风电专项项目。

  争议声中,华锐风电突飞猛进,2008年新增风电装机容量1403兆瓦,超越了比它大八岁的金风科技,排名中国第一。销售收入也从2006年的 2.1亿元增至2007年的24.99亿元,继而在2008年达到51.46亿元,直追金风的64.17亿元。华锐的低价策略帮助其迅速做大,但净利润、 资产负债率等指标则比金风有所不如:2008年华锐利润为6.3亿元,金风为9.06亿。华锐的资产负债率在2007年和2008年都在89.5%左右, 远高于金风的54.89%和44.8%。

硬关系

“官方不止一次提出要打造中国的Vestas,大家都清楚指的就是华锐”

  在业界看来,华锐的成功公式中除了赶得恰恰好的政策时点,大胆的市场作风,还有主管部门的大力扶持。在风电这样主要靠政府补贴和扶持发展起来的行业,后者尤为关键。

  据新疆风能有限责任公司工程师杨旭亮介绍,2006年华锐初一成立,国家发改委就提出扶植金风和华锐做风电。2009年国家宣告风电设备过剩, 即将取消“风电项目设备国产化率要达到70%以上”规定时,华锐已稳坐第一阵营。“领先企业的产能并不过剩。要说过剩,也是一些低端机组过剩。”韩俊良在 年初接受《中国经济导报》采访时自信地阐释他对国家政策的理解。

  国家能源局局长张国宝是中国发展风电的主要倡导者和决策者,对于来自东北的华锐也爱护有加。2004年3月起就兼任国务院振兴东北地区等老工业 基地领导小组办公室(下称振兴东北办)主任的张国宝,在2008年振兴东北办撤销后继续分管东北振兴司。给华锐机会,从某种程度上说也是给振兴东北老工业 基地添砖加瓦。

  另一方面,华锐的董事长兼总经理韩俊良,也敏锐参透了每个阶段的市场形势、政策走向和决策者心理,以迅猛的发展使自己成为了“节能创新企业的标杆”。

  中国即将进入兆瓦时代的时候,华锐率先试验推出1.5兆瓦机型;主管部门希望风机提高国产化率时,华锐宣布国产化率超过80%;主管部门希望通 过风电特许权招标压低风电价格时,华锐引领了价格战;主管部门开始抑制1.5兆瓦机产能时,华锐又已摆脱了对富兰德技术的依赖,宣称“已能批量生产具有完 全自主知识产权的1.5兆瓦的风电机组和3兆瓦机组,5兆瓦机组也正在研制中”。

  一位在风电行业工作多年的销售人员说,“官方不止一次提出要打造中国的Vestas(全球最大的风电整机厂商之一),大家都清楚指的就是华锐。”

  对于韩俊良,业内褒贬不一。褒者认为他为了华锐鞠躬尽瘁、尽心尽力;贬者认为他“太会做人”。韩俊良在客户关系上使足心力,对外宣传方面却极其 低调,极少接受媒体采访,网站上也搜不到他的完整简历。形形色色的风电行业论坛上,不仅不易见到韩俊良身影,甚至很少见到华锐的人。

海上第一步

虽然有质疑,华锐完成了国内风机企业被认为不可能完成的中国第一个海上风电示范工程

  最给决策者“挣面子”的工程,莫过于上海东海大桥海上风电场10万千瓦项目。2007年,上海市下决心赶在世博前搞中国第一个海上风电示范工程,安装34台3兆瓦的风机。

  考虑到国内风机制造商大多没有海上大兆瓦风机制造经验,上海市最初想请国外风机制造商,但招标后却发现对方开价太高。“要3000多万元一台, 还不包括塔身和安装,太贵。”一位知情人士回忆说。当时最被看好的外国风机制造商是REpower,但报价远高于中方6亿多元的预算,其他问题也谈不拢。 譬如,鉴于中国没有海上风电又急于发展,REpower十分担心技术外流,所以坚持要将主控端服务器放在德国。但中方不同意,认为这不利于风场后期管理, 也担心东海大桥地区的海况的详尽资料被德方拿到。

  据知情人士介绍,当时无论是上海市政府还是国家发改委,都更希望由国内风机企业来做这个项目,不仅省钱,也涉及国家荣誉。但行业内专家异口同声说不可能,认为中国风电企业做陆上兆瓦机都刚起步,要做海上3兆瓦机肯定失败。

  问到金风,摇头。问到上海本土风机制造商上海电气集团股份有限公司,摇头。问到华锐,点头。

  再一次从零起步。为了能迅速上马项目,华锐不惜重金邀请Windtec帮助联合开发上海3兆瓦机。“我们出钱,对方出人,他们给我们打工,我们 拥有知识产权。”华锐一位知情人士说。华锐2007年12月承接项目,2009年9月实现首批3兆瓦风电机组正式并网发电,2010年2月34台海上风电 机组全部整体安装成功,2010年6月8日并网发电。

  成功并未掩住质疑,从项目规划、整机及零部件制造、安装及后期维护、电力并网一直到运营收益,贯穿整个项目。一家欧洲风电公司的产品工程师评价说:“华锐没有公开它的运行数据,也不会公开,所以外界只能质疑。”

  据公开资料,东海海上风电项目最终成本在23.8亿元左右,大大超过了政府最初的预算,但重要的是政府满意。世博会前一次中美能源论坛上,美方 曾建议中国用大机型搞海上风电,并推荐美国的风机生产厂商。“结果我们自己搞出来了,美国人就瘪了。美国人还没有海上3兆瓦呢!领导们很有面子。”一位知 情人士说。

  作为嘉奖,国家给华锐5000万元的专项研究补助。2009年,华锐决定在韩俊良家乡江苏盐城搞海上风电技术装备研发中心,国家给予7700万元的中央财政补助资金,又将这个研发中心定位为中国惟一的以海上风电技术装备为研究的国家级研究中心。

  这几乎注定了华锐将在大幕逐渐拉开的中国海上风电建设中扮演非同寻常的角色。今年5月18日,中国首批海上风电特许权招标工作正式启动。首批四 个项目总装机容量达到100万千瓦,全在盐城市,相当于10个东海大桥风电场。而这与各地上报的庞大规划相比,只是沧海一粟。仅上海、江苏、浙江、山东、 福建几省份2015年海上风电规划装机总和就达到约1010万千瓦,其他各省份目标也在百万千瓦以上。

增资扩股

“韩俊良把手一摊,说‘你们看吧,看我能拿多少合适’。大家想了想,觉得他还是值这个钱的”

  2008年,就在华锐新增装机容量超过金风的同一年,华锐完成了成立以来最重要的一次增资扩股。

  当年3月12日,华锐第一届第五次股东会议决议通过以增资方式,增加两个新股东。其中,新天域资本旗下的新天域远质投资有限公司(New Horizon Future Material Investment Limited,下称新天域)出资2500万元,占增资后总股比的16.67%。韩俊良的自然人独资企业——北京天华中泰投资有限公司(下称天华中泰)——出资2500万元,占增资后总股比的16.67%。

  增资后,注册资本由1亿元增为1.5亿元,大重起重股比缩水为20%,其他四家初始投资者的股比也缩为11.67%。因新天域为外资,华锐也由内资变为合资企业。

  据一位股东介绍,由于风机整机制造属于轻资产,华锐发展前两年都不需要贷款,完全依靠预收款滚动发展。但到了2008年开始批量生产,的确需要 更多现金。但发新股还是贷款,股东们意见并不一致。尽管外人看来,新投资者可能在上市时助力,但初始投资者不愿上市前与他人分享胜利果实,更何况新投资者 还提出12%年息的保底条款。

  对韩俊良的激励是否太多?原始股东们也有不同意见。

  有股东认为,金风也有高管入股的激励机制,但金风董事长兼CEO武钢的股比几经稀释,最后不到3%;现在韩俊良要拿11.67%,是不是太多了 点?“但韩俊良把手一摊,说‘你们看吧,看我能拿多少合适’。大家想了想,觉得他还是值这个钱的。”一位知情人士说。最后谈妥,只要大重起重和国资委同 意,其他股东就同意。

  从2007年中谈到2008年,各方达成共识——据投资者透露,新投资者最终溢价进入。

  股东们公认,华锐日常生产经营、客户关系、政府关系都是韩俊良一手抓,韩俊良事必躬亲,心思极细,是“有远见、有预见性的奇才”。一个让他们叹 服的例子是,2006年华锐初一成立,韩俊良就从国外预订了1500套主轴,说“以后这个就不好买了”。投资者们认为太激进,但又不好干预。殊不 知,2008年市场大变,全球风机主轴短缺,有钱也买不到。

  到了2009年,韩俊良四处寻找深水码头,准备在大连长兴岛、天津和江苏盐城等地搞临港工业区。投资者问何故,韩俊良回答说,下一步的重点是做海上风电,要运装备,就必须用船,用船就要找深水码头。

  “为什么不用公路运输?”一位投资者追问。韩俊良解释说,3兆瓦风机底座直径4.7米,立交桥高4.5米,总不能拆了立交桥;中国海岸线虽长,但深水码头有限,无论考虑运输还是未来出口。趁着竞争对手还没反应过来时拿,成本低,以后想拿高价都难。

  “他居然看得这么远,这么细,立交桥高度,你说除了他,谁还能想到?!”韩俊良在投资者中的威信由此蒂固。

  2009年1月,华锐实现了管理层激励,韩俊良持股的天华中泰将其中3.33%股权(500万元人民币的注册资本出资额)转让给北京华丰能投资有限公司,该公司由34个自然人持股,主要来自华锐高管和员工。

上市之前

上市之前,华锐风电股东由7家再变为22家

  完成增资后,华锐风电有7家股东(6家中资、1家外资),2009年1月变为22个股东。据一投资者介绍,变动原因是原来由阚治东、尉文渊等出面的中资股东将股权分散,转让给各自的真正投资人,即这些投资人由间接持股变为直接持股,但仍以公司名义持有。

  而实际情况远比这复杂。

  ——新能华起将其部分股权转让给陕西丰恒胜达商贸有限公司、北京盛景嘉华投资顾问有限公司、北京益通森源投资咨询有限公司、衡水智盛投资咨询有限公司四家公司后,还有8.08%的股份。

  ——方海生惠将股权转让给深圳市富鼎顺投资有限公司、北京颐源智地投资有限公司、海南鼎方源投资顾问有限公司、北京普丰行投资顾问有限公司、天 津德同投资咨询有限公司、北京恒越星河投资咨询有限公司、北京泛海新能投资顾问有限公司七家公司。2009年6月,方海生惠注销。

  ——东方现代将股权转让给北京汇通丰达投资顾问有限公司(法定代表人刘会)、北京中恒富通投资顾问有限公司(法定代表人于国庆)、上海元琪投资管理有限公司、深圳市瑞华丰能投资有限公司(包括阚治东在内的八位自然人组成,均是东方现代的员工)。

  这些新股东持股比例一般不超过4%,最低至0.1%,出资只有15万元。其成立时间大都在2008年9月-11月间。比如2005年7月成立的 方海生惠,注册资金1000万元,主要出资人是马建军、陆瑞镛。2008年8月变更为深圳富鼎顺、北京泛海新能各出资500万元,2008年10月再变成 六个股东,2008年11月5日又增加了出资额只有9万元的北京恒越星河。

  这些股东之所以在2008年四季度纷纷成立,赶在2009年1月蜂拥而入,或许是因为要赶在华锐启动上市旅途前验明正身。

  以2009年3月31日为评估基准日,北京中企华资产评估有限责任公司对华锐风电出具评估报告,认定公司净资产10.995亿元。将股份公司总股本确定为9亿股,总股本额为9亿元,其余部分6088万元计入资本公积。

  2009年9月16日公司提交变更申请,注册资本由1.5亿元一跃增至9亿元;由有限责任公司变为股份有限公司;公司增设分公司——华锐风电科技有限公司大连分公司。

  与最初投资华锐的股东不同,此时的华锐已进入快速盈利期,这些投资者承担的风险要小得多。

  “这是一个普遍现象,从太平洋证券上市前的定向增发到神州泰跃,以及未能上市的成都娱音,在上市前都有多如小蝌蚪般的神秘投资者涌入,希望上市后获得巨大财富。”一位PE业者表示。

  华锐的这些投资者究竟来自何方?从目前有限的资料还难以判断。因为有的公司登记的电话不存在、所留手机的机主表示未听说过有此公司;有的办公地址是借用其他公司的;还有的在登记地址根本找不到这家公司。

  深圳富鼎顺的股东和法定代表人也几经变更,2009年9月显示北京京福信投资咨询公司持股100%,京福信在北京丰台区科学城海鹰路9号2号楼216室办公,工商资料显示这里还曾召开过股权转让的会议,但当地并无这家公司。

  新股东北京颐源智地投资有限公司成立于2008年9月,注册资本1000万元,一度由北京中鸿联创科技发展有限公司出资985万元,法定代表人 为郭占宽。本刊记者发现郭占宽为北京海淀区苏家坨镇寨口村的一位75岁的农民。当地已经折迁,郭占宽长期与女儿在市内居住。颐源智地股权后又经变动,现在 由2009年10月才成立的天津金海纳投资管理有限公司持有。

  今年3月初,大连市国资委发布新闻稿称,华锐风电拟在上海证券交易所申请首次公开发行股票并上市,初步确定发行1亿股公众股,募集资金35亿元人民币左右。据了解,华锐风电8月17日通过证监会预审,预计9月初上发审会。IPO主承销商为安信证券。

新形势

2004年以来的风电高增长难以维持,行业增速回落的机会不小

  不过,在过去几年发展得如火如荼的风电正进入新时期。资本市场对风电的狂热追捧在降温。2004年以来,中国风电新增装机增长速度一直在100%以上,其中,2005年至2007年三年超过150%。但业内专家都认同,这种高增长难以维持,行业增速回落机会不小。

  这一方面因为风电并网难题——大规模接入会对电网运行造成影响,普遍观点是,风电并网容量不应超过电网总容量的20%。即使并网问题得到较好解决,按2020 年国内风电装机达到1.5亿至2亿千瓦的目标测算,未来十年,国内风电新增装机的年均复合增长率大约在10%-16%,仍远低于前几年的水平。国都证券研究员李元预计,2010年和2011年,中国风电新增装机的增速在20%-30%之间。

  行业整体利润也不容乐观。在华锐引领的几场价格战的拉动下,1.5兆瓦风机的单价已经从2008年高点的6500元/千瓦下降到了现在4600 元至4800元的水平,降幅之快为历年少见,业内已有企业出现亏损。与此同时,主管部门已经取消了70%的国产化率要求以及包括进口免税在内的针对风电制 造企业的一些财税优惠。

  进入2010年,国内外风电概念逐渐冷却,投资者愈发谨慎。今年6月14日,金风无奈搁置香港IPO筹资至多12亿美元的计划,这当中固然存在操作技术因素,也有时势。

  尽管市场分析机构普遍认为,这场行业整合变迁大潮不会伤及华锐、金风、东气这三家政府重点扶持的企业,但从中长期看,这些年盲目追求建设进度和装机量,忽视风险控制和管理,都给风电设备企业埋下隐忧。

  本刊实习记者郑浩榕对此文亦有贡献

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湖北“隐形冠军”为何对上市不感冒

http://www.yicai.com/news/2010/11/586112.html

全国三大医药商业流通企业之一的九州通(600998.SH)今日将在上海证券交易所交易市场上市交易。

然而,就在6年来沪市首次迎来新鄂股之际,湖北省上市办却向《第一财经日报》记者诉起了苦。

担心上市不成反遭税务部门“追债”,受累历史遗留问题、改制不果断引发上市障碍,“不差钱”民企老板拒上市分享财富……相关负责人在介绍该省推进企业上市工作所存在的问题时连发感慨:“实际上都是企业对上市存在畏难情绪和模糊认识在作怪。”

这也折射出当前国内众多企业公司治理有待完善的迫切性。

“隐形冠军”对上市不感兴趣?

湖北省上市办近期对省内346家具有上市潜质的后备企业进行调研时发现,包括劲酒、金牛管业、玉立砂纸、湖北神丹、知音集团、福娃集团在内的本土企 业,虽然具有良好的成长性和盈利能力,甚至是所在细分行业的“隐形冠军”,对上市预期却“兴趣不大”。这让主管企业上市工作的政府官员伤透了脑筋。

有关负责人向本报记者透露,湖北省今年新增7家上市公司,总数至73家,居全国第八位。尽管如此,河南、安徽、湖南等周边省区“来势很猛”,其中湖南省今年新增19家上市公司,总数达到70家。作为中部龙头的湖北省“压力很大”。

为鼓励引导更多“潜力股”上市,湖北省未来将在资金奖励与税收优惠等方面为企业筹备上市“减负”,并调整上市后备企业资源库的入库企业甄选方式。

本次调研考察的后备企业中,年销售收入超过1亿元的企业有96家,占比72.25%。全省346家上市后备企业中的54.91%集中在制造业,其中不乏一批具有较高科技含量的传统制造业企业,涉足“高新技术”领域的上市后备企业占比达35%以上。

但从财务指标方面来看,以已上市的中小板公司为参照,如果按照发行前3年3000多万元年平均税后净利润为“入门”指标,仅有31.5%的后备企业能跨过中小板或创业板的上市基本门槛。

而有望登陆上交所主板的后备企业资源则“基本枯竭”。本次调研的样本企业中,拥有10亿股本规模以上的企业寥寥无几。目前来看,346家上市后备企 业中,将来有可能登陆沪市主板的只有骆驼蓄电池、知音集团、新洋丰等3家本土企业。“它们还都只是刚刚够门槛,不能担当当前沪市主板的代表性企业。”上市 办相关负责人说。

“小富即安”思想阻碍上市

湖北本土企业已江郎“财”尽?湖北省上市办调研时发现情况并非如此。

一位外国投行人士昨日告诉记者,与湖南省内企业家争先恐后谋求上市的火热局面截然不同,湖北不少企业是细分行业里的龙头,但他们依旧对上市充满顾虑,甚至担心向中介机构支付了大笔辅导费后上市不成功。

湖北省上市办补充说,还有一些企业经营者担心因上市规范而曝光问题,失去一些眼前利益或上市后难以驾驭企业,甚至担心因规范财务而提升企业的运营成本。

“小富即安”思想在一些先富起来的本土企业老板头脑中比较顽固。调研发现,一些民营企业尤其是个人独大或家族式企业,在经历了艰苦创业取得一定成绩后趋于保守,自认为不缺钱了,也不愿意别人分享他的企业,因此不愿意上市。


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复星医药发力:收购“隐形冠军”红旗制药

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-14/1NMDAwMDIxMDY1NA.html

复星医药(600196)发力,意在抗结核药物这一全球第二大传染病领域拓展国际市场。

12月12日,复星医药宣布,将通过股权转让方式受让中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药70%股权,入主这一中国最大的抗结核药物生产企业,收购金额为3.2亿元。

“抗结核药物,将成为复星医药继青蒿琥酯药物之后进入全球医药市场的第二张名片。”复星医药董事长陈启宇表示。

疟疾、结核以及艾滋病是全球三大传染疾病,目前,复星医药已经在疟疾领域获得WHO认证。复星医药高级副总裁兼制药工业管理委员会董事长李显林表示,复星医药会在现有的抗疟疾、抗结核等平台基础上,推动中国的传染病药物走向国际市场。

复星医药和红旗制药的谈判逾3年,红旗制药是一家细分领域的龙头企业,复星医药对其颇为看重,而后者也看中复星医药在国际市场上的通路和经验。

上海复星医药集团,是中国医药企业中迄今为止唯一通过WHO-GMP认证和PQ认证的供应商。

沈 阳红旗制药公司原属东药集团,1998年在现任董事长康树森的带领下转制成民营企业,是中国目前上市的三个自主研发的一类抗结核新药的唯一生产企业和质量 标准的起草单位,并拥有自主知识产权。红旗制药已成为WHO向全球推荐的抗结核病药品重点生产企业、中国卫生部“结核病控制项目”药品指定生产企业、中国 最大的抗结核药物研发和生产基地。

“抗结核药物基本是通过政府采购的,红旗几乎在所有政府项目中都能中标。”中国防痨协会理事长端木宏谨告诉记者,红旗制药是国内抗结核药物的最大供应商,但在走向国际市场方面还需要一些认证程序。

康树森表示,“复星医药成功通过WHO的PQ认证,希望合作后复星能够帮助加快推进红旗制药的抗结核病一线、二线药品通过WHO的GMP和PQ认证,尽快进入全球市场。”


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世界麵包冠軍吳寶春 成華航祕密武器 打造幸福經濟艙 麵包量產待考驗

2011-1-24  TWM




為了爭取二○一○年世界麵包冠軍的吳寶春點頭合作,華航可說吃盡了苦頭。即使吳寶春的要求再嚴格、步驟再繁複,再苦華航也甘之如飴,因為他是華航今年營運的祕密武器!

撰文‧黃筱雯

華航二○一○年第四季營運出現小虧損,一一年營運前景似乎出現烏雲,但華航其實已準備好一項吸引客源的祕密武器,這項武器就是世界麵包大賽冠軍吳寶春!除了頭等艙與商務艙外,未來經濟艙客人也可以吃到幸福的麵包,希望吸引一波吳寶春粉絲的搭機潮。

華航於一○年九月,宣布與世界麵包大賽冠軍吳寶春合作,現在只要乘坐華航頭等艙與商務艙,就可享用到獲得吳寶春認證的冠軍手做麵包!

一○年三月,當吳寶春一獲得世界麵包大賽冠軍,華航總經理孫洪祥立刻向吳寶春提出合作計畫,從討論到簽約花了兩個月的時間,又花了一個半月研發新口味與教學,這世界冠軍等級的麵包,才終於飛上空中。而吳寶春對品質的嚴格要求,讓華航費盡苦心。

「我們現在一天要做兩千個麵包,而且一定要手做!這樣他(吳寶春)才願意認證。」華航空服副總經理石炳煌說,在正式教學前,華航還特地帶吳寶春參觀整座中央廚房,乾淨整潔的工作環境,果然獲得吳寶春青睞。

合 作至今已四個月,華航的誠意吳寶春深切的感受到。「做手工麵包,品質很重要,因此不管是在哪裡推出,只要是我的配方,怎樣都是我的責任,寧願少賣一點,也 要顧好品質。」吳寶春說,「而華航很有誠意,而且我們理念相同,十分值得信任。」當初吳寶春之所以願意與華航合作,原因之一就在於推廣台灣農產品。吳寶春 的經紀人劉映虹表示,當初有許多企業前來提出合作,航空業也不在少數,甚至還有跨國麵包業者前來敲門,「但是華航承諾採用吳寶春指定的台灣本土食材製作麵 包,加上品牌知名度高,形象也好,因此出線。」現在華航客艙提供的麵包,是經過兩個月的反覆試做,再由吳寶春試吃合格後才推出的。由於吳寶春的店面在高 雄,常常華航麵包試做一出爐,立刻裝袋包好快遞到高雄讓吳寶春試吃,為的就是要得到吳寶春的認可,「等到他點頭說『嗯,八十分,可以了。』我們才能上飛機 啊!」總經理孫洪祥笑說。

除了華航瘋吳寶春外,現在吳寶春高雄店面的提供者、高雄市建商公會理事長陳武聰,當初也是看到吳寶春認真中肯的一 面,才願意無條件提供都廳苑的黃金店面供吳寶春開業,陳武聰也笑說,「沒想到他店裡的生意這麼好,也讓來看房子的人多了不少!」現在華航希望能在經濟艙也 推出冠軍麵包,可是因為人力不夠,希望用機器取代,但吳寶春擔心品質無法達到完美,遲遲不肯認證,雙方仍在溝通尋找辦法。為了得到世界冠軍的認同,華航上 下仍在全力尋求解決方案,吳寶春的麵包,也許可以為華航的營運打一劑強心針!


世界 麵包 冠軍 吳寶 寶春 華航 祕密 武器 打造 幸福 經濟艙 經濟 量產 考驗
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世界麵包冠軍 成功秘密就在第一頁

 
2011-3-28  TCM




素白的年度記事本內頁,你都拿來 寫什麼?世界麵包冠軍得主吳寶春,拿它做「支票簿」。

二○一○年,吳寶春在這張支票上,寫下「成為世界杯麵包比賽冠軍」,十一個字占滿一整頁,「冠軍」兩個字還特別用色筆重描、放大。同年三月,在巴黎舉行的 首屆世界盃麵包大師賽,吳寶春果真摘下歐式麵包組世界冠軍,兌現自己年初設定的目標,圓了人生的第一個大夢。

二十三歲那年,吳寶春服完兵役退伍。那年,他在開給自己的支票寫下:「成為獨當一面的麵包師傅。」不出半年後,目標隨即兌現。

為了時時提醒 內頁寫目標,逼自己兌現

當麵包師傅十八年,在新年度記事本內頁寫下當年目標,已成為吳寶春的工作習慣。靠簡單的筆記動作,讓吳寶春出師第十年時,實現了月收入十五萬元的目標,成 為大型麵包店主廚,擁有雙薪收入,現在又變身為管理者,讓他的麵包店業績成長十倍。

僅國中學歷,讀的還是放牛班,當兵前認識的國字加總不超過五百字,為何吳寶春能用筆記本讓自己的生涯發揮巨大威力?

「寫在內頁,每天翻開,就會看到自己訂的目標在那?堙A隨時提醒自己,離達成目標的距離還有多遠,」吳寶春說,要成功,沒有懶惰的權利,但人總有惰性,靠 經常寫筆記,是提醒自己在目標未達成,不可以懶惰的最有效方法。

當初當兵兩年,吳寶春請教大專兵學認字,才開始接觸書本,他在勵志書上,看到貼標語可以增加潛意識力量的方法。於是,退伍再度當學徒,他在住處牆上和廁所 貼上「加油!」「我一定要成功!」的字條,這樣做,就算每天麵包店下班,為了多賺點錢寄回老家給母親,打工洗車完回到宿舍,再累都會激起奮發向上的力量。

擔任麵包師傅頭幾年,吳寶春會把「我的月收入目標要達到X萬元」寫在筆記本內頁,領三萬五千元的時候目標是四萬元、領四萬五千元時寫五萬元,當作驅策自己 成長的明確目標。

為了脫貧當講師 記錄上台表現,改變害羞個性

有了明確目標,吳寶春又思考著,要如何替自己加薪。首先,做麵包的功力與眼界要不斷進步,才能進入大型麵包店,擔任更高職位賺高薪;另外,在固定薪水之 外,就是到外頭當講師,教人做出美味麵包賺外快。

為了提升功力,在筆記本上,吳寶春對自己承諾,每天至少讀一小時、每週十小時的專業書籍,並隨時寫下開給自己的書目清單,為看懂日文書,則開始補習日文。 蹲馬步扎根烘焙專業,對吳寶春來說不算難,但要出門賺講師費,對生性內向,就算站在下面空無一人的司令台上,也會發抖的吳寶春來說,卻得先練膽才可能賺到 當講師的外快。他加入直銷學演講,在友人的婚宴上台高歌,每踏出一步,他就在筆記本上寫下自我改進的心得,「順,不會抖」、「觀眾掌聲少」一字一句,強迫 自己克服害羞的個性,培養出在眾人面前演講的勇氣。

當然,也不是每一年設定的自我挑戰目標如願達成,就有兩年,吳寶春自我兌現的支票跳票,一次是月收入目標未達成,另一次是沒能如願買房,擺脫無殼蝸牛一 族。

為了轉型當主管 目標不再是加薪,改探索管理法

二十八歲那年,他設定月收入目標六萬元,但當年,吳寶春只領到四萬五千元月薪,不是因為不努力,而是目標變了。因為他想到自己當學徒時曾看到老師傅,四十 歲之後體力不再,只能靠中秋節到麵包店打零工,他告訴自己,追逐眼前金錢收入,並非唯一目標,當時恰好有機會進入大型麵包廠擔任科長,挑戰帶領生產線四十 多名員工的管理職,「收入減少,但可以賺到學習機會。」他說,唯有出人頭地當企業家,才是徹底脫貧扭轉人生。於是,吳寶春選擇暫離麵包師傅舞台,

擔任麵包廠主管期間,吳寶春筆記本上的年度目標,改成寫下工廠的業績目標,「今年要達成每個月業績從不到百萬變成一百二十萬元。」心態上讓自己不只是領薪 水的主管,而是公司經營者,思考如何讓產品好吃受消費者歡迎,如何讓品質維持穩定;接著為了維持品質,想要讓好的人才留下來,腦中又浮現出如何為屬下爭取 福利。

面對一連串問題,此時,吳寶春拿筆記本,記錄到「中國生產力中心」上生產管理課的學習重點;也當成每月控管生產線損耗率,控管員工出勤狀況的紀錄表;同時 還寫下部門人力的培訓計畫,包括每週在固定排定面談兩名員工之前,就先在筆記本上勾勒出懇談重點。

在靠師徒制傳承技術,強調手藝卻少用管理語言的傳統烘焙產業,吳寶春在筆記本上探索管理方法,經常被同行的師傅取笑,很多人看到他在筆記本寫這些,都搖搖 頭嘆說「肖ㄟ」,但他始終相信,會遭遇成長瓶頸,就是因為缺乏學習,「真的是土法煉鋼,用最笨的方法自我學習,」吳寶春靦腆的說。

因為勤寫、勤想,他逼自己分析問題找解決方法,養成了思考和決策的習慣,曾讓一家麵包店,在吳寶春擔任師傅的期間,三年業績成長十倍。

訂年度目標,吳寶春唯一原則,就是只寫下可操之在己的目標。例如,他不會把開新分店,當成是年度目標的選項,因為,吳寶春認為,要開新店,得先培養出能充 分授權、足堪信任的主管,但這件事未必能完全照自己的主觀期待發生。但,挑戰世界麵包大賽冠軍,卻是可以掌握在自己手上的成功,「當你設了目標,就會反覆 問自己,創作出的麵包,是否已超越歷屆世界麵包冠軍?」

翻開吳寶春民國一百年的記事本內頁,是這樣寫的:「以母親的名字成立基金會——陳無嫌慈善基金會莫忘初衷!」下面是簽名並畫押日期「吳寶春 2011.1.1」。

可以說,每本記事本的目標,都是吳寶春通往人生總目標的階梯,每個圓夢的足跡都記錄在他每一本不起眼的筆記本上。

延伸閱讀:筆記撇步1年曆內頁寫下年度目標並簽名 2只設定可操之在己的可行目標 3訂小目標,每月檢查達成率

世界 麵包 冠軍 成功 秘密 就在 在第 第一 一頁
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收視冠軍「犀利人妻」的幕後推手 犀利製作人王珮華 用赤裸人性征服三百萬人

2011-3-21  TWM




「犀利人妻」擊敗「新兵日記」, 登上收視冠軍,幕後的推手是著名製作人王珮華。

究竟她有何能耐,可以掌握三百萬觀眾的情緒?

並且讓那些不看電視的民眾也開始守在電視機前?

撰文‧燕珍宜 攝影‧陳俊銘「人妻有三怕,撞車、撞鬼、撞小三!」近來三立戲劇「犀利人妻」的人妻VS「小三」(指外遇第三者)引爆話題,並以七.一一%的高收視率,登 上收視冠軍寶座,收視總人口高達近三百萬人。

成功打造「犀利人妻」的幕後功臣,則是犀利製作人王珮華。去年造就懷舊風潮的「光陰的故事」,還有長紅達十年、姊姊媽媽必看的「花系列」,都是出自王珮華 之手。

與一般戲劇製作人不同,她每次出手總是能帶動一股社會熱潮,並讓那些本來不看連續劇的民眾,乖乖守在電視機前。究竟她是如何犀利法,可以掌握來自四面八方 觀眾的心?

敏銳

顛覆小三與劈腿男形象

首先,犀利的社會洞察力。「我發現小三有了新變種」,王珮華解釋製作「犀利人妻」的源起,外遇其實是一個老掉牙的題材,一般以為第三者都是像田麗、席曼寧 那樣妖豔型的女人,外表深具威脅性。但是,長期蒐集女人故事的王珮華卻發現,新變種的小三,竟像小女孩一般,外表清純,讓人毫無防備之心,並同時具有天使 與魔鬼的複雜特質。

觀察到這個變種現象,王珮華憑其多年的戲劇敏銳度,知道「變種就有戲劇的張力!」當下決定要將其拍成戲劇。

同樣的犀利觀察,也發生在前年的金融海嘯時期,王珮華感受到整體經濟不振,社會氣氛低迷,民眾承受莫大的壓力。這股氛圍讓王珮華決定推出以六、七○年代為 背景,描述眷村生活的「光陰的故事」。結果,不僅帶動一系列懷舊風潮,也讓中視打破八點檔由民視與三立獨霸的局面,拿回暌違十二年的收視冠軍寶座。

王珮華解釋戲劇背後的社會氛圍,「因為景氣不好,人們對以前的年代自然而然產生一股懷念,以前那個年代,雖然什麼都沒有,卻很幸福。西瓜切一半,你吃一半 我吃一半,你家就像我家,人性反而可愛。」「現在什麼都有,大家的關係反而很緊繃、疏離,稍一不高興,就翻臉或離婚。」從小看瓊瑤戲劇長大的王珮華,愛作 夢的本性不變,但卻不喜歡製作唯美的偶像劇,「從真實生活中找尋情感,是我做戲劇的唯一堅持!」

前衛

首創台灣女人打架戲碼

王珮華的成名作「花系列」,是一系列以花為劇名的單元劇,她拋棄「不食人間煙火」的瓊瑤式戲劇風格,首度在電視螢幕上,探討許多容易引發爭議的社會議題, 例如,「姻緣花」即相當前衛地以「代理孕母」為主題,「太陽花」更創下台灣電視戲劇史上首次女人打架的戲碼。

「花系列」打破台灣女性柔弱順從的傳統框架,劇中角色善惡分明,常有激情的大動作演出,如互賞巴掌、拉扯、復仇等,「花系列」被認為是現在八點檔的始祖。

在瓊瑤劇蔚為風行的背景下,「花系列」成功凸顯台灣現實社會所面臨的各種家庭與男女問題。一位熟悉電視圈生態的王珮華友人指出,「王珮華犀利地掀開現代男 女在傳統與現實生活之間的掙扎」,這也是王珮華成功的重要關鍵。

當今的八點檔將「花系列」發揮到極致,壞人壞到極點,「外遇的男人就一定壞,被外遇的女人就一定復仇」,王珮華發覺這又開始脫離社會現實,過於矯情。因 此,「犀利人妻」裡的小三,與典型的壞女人不同,在愛上別人的老公時,也曾掙扎、有罪惡感,外遇的丈夫也不是典型的壞男人。

王珮華解釋,「真實人性其實沒有絕對的好壞,人都是自私的,選擇對自己最有利的。」更貼近真實人性的「犀利人妻」,直接刺入現代都會男女內心的迷惘,因而 成功吸引許多拒看八點檔的新觀眾。

王珮華第二個犀利的地方,在於打造好劇本,吸引好演員、好團隊。「犀利人妻」的編劇,王珮華找來大陸正當紅「孝莊秘史」的編劇楊海薇,她也是金鐘獎的優秀 編劇。

大膽

突破窠臼造就共鳴好劇

曾經當過歌手、主持人的楊海薇,當初轉型幕後當編劇時,第一部戲就是王珮華製作的「星座女人」,大膽起用沒編劇經驗的楊海薇,王珮華的考量是希望突破「花 系列」的重口味,尋找一種較清淡的敘事方式,「新人的好處是筆法比較不會那麼制式,她的文字讓人看起來很舒服。」沒想到,因為王珮華這個大膽之舉,耳目一 新的劇本,讓許多當紅演員也被吸引,主動求演。「敲演員很好敲,因為劇本好。」王珮華回憶到。她也因此發現,「劇本是一齣戲的靈魂,有好劇本,演員好演, 導演好拍,一切水到渠成,事半功倍。」「犀利人妻」與「光陰的故事」拋棄一般八點檔以堆砌情節取勝,也不像一般偶像劇喜歡刻意玩弄一些對仗、詩詞歌賦,而 是著重在人性的細膩刻畫。「對白、人物的描述,不做作,也不故意譁眾取寵,就平實地去寫一個人,回歸真實人性面。」「犀利人妻」貼近人性的敘事方式,笑中 帶淚、淚中帶笑的犀利對白,引得觀眾拍案叫絕,紛紛蒐集其經典台詞,在網路上、口耳間,廣泛流傳。

「跟我做戲很辛苦,我會一直叫對方重寫,直到挖出編劇內心最深處的東西。」和編劇談劇本談到聲音沙啞的王珮華,對人性掌握精準,因而讓角色更生動與真實, 演員演起來更過癮。為了帶戲,王珮華都會親自下場演給演員看,因傳神演出小三一角而一舉成名的朱芯儀就指出,「其實她自己演的薇恩(小三)才傳神呢。」角 色刻畫入微,演員自然容易入戲,導演徐輔軍就發現,「這部戲最大的不同是,演員非常入戲,男女主角離婚時,現場就真的彌漫一股低氣壓。」功力深厚的說故事 能力,深諳如何打造好劇本以吸引優秀團隊,是犀利製作人王珮華的致勝法寶。

從小就愛作夢的雙魚座王珮華,有渾然天成的戲劇細胞,以及像瓊瑤女主角般的氣質外型,考上世新大學廣電系時,親朋好友都覺得那就是她該走的路。在學校上課 時,她常常像個真正的導演般,要求非常嚴格,常把同學罵得狗血淋頭。

一畢業,進入名製作人魏約翰的力大傳播,不管是改劇本、剪帶子、打雜,甚至拉業務,只要是老闆交代的任務,王珮華一定使命必達、毫無怨言。「她非常有膽 識,沒做過副導演,叫她去做,她也絲毫不害怕。」魏約翰說道。因此,在短短的時間內,她就升格為製作人,負責「花系列」時她才二十六歲,是全台最年輕的製 作人。

吸睛

贏得三百萬觀眾的心

「犀利人妻」成功的背後,卻有許多不為人知的辛苦。王珮華指出,近年來台灣影視環境每況愈下,電視台短視近利,依靠購買韓劇、日劇為生,使得戲劇製作經費 愈來愈壓縮。加上大陸的崛起,台灣的影視環境可說雪上加霜。

大陸因為市場廣大的緣故,一集六十分鐘節目的製作費至少有新台幣二五○萬元,台灣一集九十分鐘卻只有一百萬台幣,甚至更低。「如果編劇用他們的價錢,我就 要賠錢了。」大陸的經費充沛,加上製作時間充裕,因此吸引許多台灣優秀的編劇、導演、演員紛紛西進。人才外流的危機,以及如何在有限的經費資源下,做出兼 顧市場、品質、叫好又叫座的好戲,是王珮華所面臨的最大挑戰。

能夠獲得楊海薇跨海情義相挺,王珮華既感念在心,也於心不忍。她被迫必須採取緊迫盯人的方式,每次楊海薇只要一出門,王珮華越洋電話立刻就到,苦苦哀求她 趕快回電腦前繼續趕劇本。「她對人物的了解,與我對台灣市場節奏的掌握,我們配合得很好,但是真的很辛苦。」王珮華自我解嘲道,「要當一名台灣製作人,擁 有良好人脈是重要關鍵。」「這一行付出與收穫是不成正比的,如果不是因為愛戲,很難撐得下去。」王珮華發誓要找回韓劇觀眾,並吸引不看八點檔的觀眾。「懂 得堅持,也知道妥協」,在製作經費捉襟見肘的情況下,王珮華還是有一套生存之道,她大膽起用新人,諸如陳怡蓉、朱芯儀等,都是因為王珮華的慧眼識英雄,一 炮而紅。

雖然戲劇製作環境艱苦,但透過銳利的觀察與嗆辣的劇本,永遠難不倒「犀利製作人」王珮華。

王珮華

出生:1965年

現職:古鯨傳播股份有限公司總經理

經歷:力大傳播製作人

學歷:世新大學廣播電視學系

歷年作品常常創造話題

中視劇場《花系列》 1988年-2000年民視《星座女人系列》1997年超視《秋天的童話》1998年華視 《天堂來的孩子》2006年中視《光陰的故事》2008年台視、三立電視聯播《犀利人妻》2010年

「犀利人妻」經典台詞

「不能消滅狐狸精的女人不是好女人,不能保護老公的人妻不是好人妻!」「人妻有三怕,撞車、撞鬼、撞小三!」「在愛情的世界裡,不被愛的那個,才是第三 者!」「女人一定要對自己好一點!一旦你累死了,就會有別的女人花你的錢,住你的房子,打你的小孩,睡你的老公!」「你說你不是個隨便的人,沒想到你隨便 起來,根本就不是人」。

「做人啊,是退一步海闊天空;但婚姻呢,是退一步人去樓空。」


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冠軍的「高空墜落」

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4月23日晚八時,《征途2》突破最高同時在線人數30萬。

事情開始變得不太一樣。

首先,這是巨人網絡 (NYSE:GA,以下簡稱「巨人」)董事長兼CEO史玉柱給這款遊戲開的及格線。在他看來,一款遊戲如果超過30萬人同時在線,意味遊戲內玩家互動深 刻,也意味全國大部分網吧會有兩至三名玩家,除非之後運營商自己犯錯誤,這是一款遊戲能否穩定生存的標誌。

其次,史曾放言:如果《征途2》突破60萬,他將辭去巨人CEO一職,因為60萬人同時在線意味一款遊戲的用戶規模和營收已可支撐一家遊戲公司上市;而這一數值,同時為近三年國產遊戲最成功的標竿線。

據記者瞭解,《征途2》同時在線人數突破30萬比預期快了半個多月;該遊戲於4月8日內測,當時的同時在線人數是20萬。

23日的「30萬」頗值得玩味。

第 一,這款遊戲的成功與否,將直接影響巨人未來幾年的業績和資本市場表現。在巨人2月發佈2010年4季度財報的電話會議中,已有超過60%的問題圍繞該產 品;第二,它的商業模式與《征途》乃至整個中國網遊界截然不同——從向玩家出售道具收取費用,到向玩家收取他們在遊戲內部交易的5%交易費用,這代表了巨 人公司的某種探索。

創新企業的所謂「試錯」,是企業在綜合當時的所有信息後認為最為正確的一種主觀性選擇。網絡遊戲雖不像互聯網工具性產 品,試錯一旦被驗證成功,公司將獲得壟斷性市場,但至少能搶到某領域最大規模的用戶群,追隨者只能被動分羹;而商業模式的變更是一個行業最本質的創新,如 果《征途2》被驗證成功,《征途》與盛大《傳奇》當年引領中國國產遊戲從時間收費到道具收費的跨越很可能重演,這也意味,已低迷三年的中國網遊界或將迎來 一個新機會。

不過,這一數字對巨人公司內部而言,事情可能更為有趣:「30、60」,是史玉柱給他真正意義上的第一位弟子、巨人副總裁紀學鋒開出的考核表——它牽出了過去三年,巨人不為人知的舊故事;亦某種程度隱現了,巨人即將發生的新故事。

2007年底,瑞銀集團(UBS)的兩份投資研究報告判斷——巨人公司前景不明朗。

在這兩份長達50多頁的投資報告中,瑞銀論述:當時《征途》營收的50%掌握在巨人5%的客戶手裡,「一旦他們的消費方式或《征途》對他們的吸引力發生負面變化,《征途》營收將發生巨大的負面變化。」

此 前兩個月,因《征途》意外爆發的偶然性事件「私服擴散」,記者曾走訪和電話調查全國多家網吧,結果顯示:《征途》玩家出現較大流失趨勢。不少玩家告訴記 者:「這是一款好遊戲,不過確實燒錢,我們剛開始沒想到會這麼花錢,但後來發現實在吃不消」、「周圍玩《征途》的人越來越少,這款遊戲的玩家流失速度可謂 迅速。」

這個時間,距離《征途》問鼎國產單款遊戲最高榮譽——同時在線人數210萬、成為「中國第一網遊」尚有半年;而距搜狐旗下暢遊憑藉單款遊戲《天龍八部》獨立上市,尚有一年半時間。

巨人「試錯」

道 具收費模式起始於韓國,2006年,盛大的《傳奇》與巨人的《征途》先後一週內學習該理念,其中史玉柱通過後者又將其利弊發揮到了極致,中國網遊界由此掀 起第一場革命,《天龍八部》正是這一商業模式的最後一位受益者。在它之前,各大網遊公司已因巨人的成功紛紛效仿商業模式的演變,中國遊戲市場總值也實現了 從幾十億到幾百億規模的飛躍。

不過,自《天龍八部》之後,中國網遊界再沒出現過一家上市公司,而整個遊戲行業的增長速度,亦放緩至20%甚至10%。

在外界看來,在2009年10月推出《綠色征途》似乎是史玉柱開始反思道具收費模式的一個徵兆,不過真實的故事是:裂變發生得更早。

根 據巨人2007年11月登陸紐交所後發布的第一份財報:相較2006年,巨人2007年三季度淨營收、淨利潤和毛利潤同比增長都達到三位數增幅,但相比二 季度,《征途》平均同時在線人數和最高同時在線人數分別下滑6.6%和17.2%;此後兩季,巨人淨營收、淨利潤和毛利潤增長在40%、34%和89%左 右,且呈不同程度的遞減趨勢。

春江水暖鴨先知——上述財報透露的些許變化,於當時整體網遊市場似乎波瀾不驚,但巨人內部,已預感到了某種山雨欲來風滿樓之勢。

「所有的商業數據都在下滑,玩家的罵聲也在那裡,我們開始思考道具收費模式是不是真有問題。」4月27日,當時擔任《征途》項目負責人的紀學鋒在接受記者採訪時坦言。

巨人清楚:他們必須討好玩家。不過,人類在應對危機的思維模式通常不可能一步到位革新——史與紀,這兩個頗為大膽的人物開始了多種方案的討論和實踐。

第一個自然反應是:是否可以在老遊戲上做調整?

在 《征途》與《傳奇》以前,玩家通過購買點卡並根據遊戲時間向運營商付費,但《征途》以最極致的方式顛覆了進入門檻:玩家可以在遊戲內自由遨遊,不過若想獲 得成功的快感,就必須購買各種裝備精良的道具。現實中的「富豪」可以通過一擲千金在遊戲內所向披靡,而巨人在賺得盆滿缽滿的同時,也背上了「不公平」的罵 名。

2008年中,史玉柱與紀學鋒開始對《征途》進行系列調整。「但結果發現適得其反,我們不但沒有討好到玩家,還得罪了一群已習慣原有模式的玩家。」紀學鋒說。第一次試錯的結果:巨人2008年三季業績較二季萎縮一半,股價也隨之攔腰截斷。

《綠色征途》是巨人的第二套方案。這款遊戲具有一定試驗性質,並不強調做收入,而在於探討是否可能通過一個新創造在道具收費模式上調整《征途》,它的利益被部分傾向於非付費玩家。探索初現成效,該款遊戲突破同時在線人數46萬。

到第三套方案醞釀時,巨人突然開始感覺到了某種程度的豁然開朗: 部分調整可能並不解決問題,真正需要改變的是「立場」;而《征途》的危機或許不止是巨人的危機,更可能是道具收費模式面臨週期性的侷限性,即將進入與時間收費模式相同的「五年之癢」。

這個時候,意識到道具收費問題的並不止巨人一家,部分遊戲公司已重返時間收費模式。然而史玉柱判斷:歷史不可能重演。基於這一判斷,巨人事實上已站在了革新的風口浪尖上。

兩個男人的反思

49歲的史玉柱,當然關注《征途2》的發展。

適時退出CEO一職,是其上市後的心願。通過多次協商,董事會與史玉柱最終達成一致:由後者開出一張考核表,如果《征途2》能被市場驗證成功,史玉柱方可卸任這一要職。

這是那張「20、30、60」考核表的由來;不過,對於當時年僅29歲的紀學鋒而言,他的第一個顛覆性問題卻是——史玉柱是一個「正常人」嗎?

出生於1962年的史玉柱29歲即創立巨人高科技集團,從巨人漢卡到巨人大廈,從腦白金到黃金搭檔,這是中國最具傳奇色彩的創業者之一,33歲已榮登《福布斯》中國大陸富豪榜第九位。「從某種程度上說,史總的生活方式和思維方式和我們已經不一樣了。」紀學鋒說。

這可能也正是《征途》的由來——史玉柱的「階級立場」,決定了他站在花錢玩家角度思考問題的道具收費模式理念,他更容易成為精英的代言。

與 此相反,2005年畢業於復旦大學數學系的紀學鋒是平民,在進入巨人前企業經歷一片空白。進入巨人後,紀一直扮演的是史玉柱的執行角色,《征途》是他負責 的第一款遊戲,他見證了《征途》將時間收費模式成功踢出歷史舞台的輝煌。可以說,此前的紀學鋒在「史紀研發之唱」中學習良多,但對遊戲的理解,基本沒有自 己的思考方式。

另一事實是:自巨人上市,史玉柱已表現出「向後退」的心態,很多事情不再親力親為,轉而更多扮演作為玩家的建議者角色。也由此,紀學鋒開始有了更多的自主和拍板權。

「在這個過程中,我就在不斷犯錯誤,」紀說,通常人在遇到挫折時就會反思:「然後我就發現,其實我對用戶並不是很瞭解,我對用戶的瞭解更多是來自史總那個層面對我的影響,但實際上可能只是代表了他的那個階層。」

此後紀學鋒的反思,層層深入——如果史玉柱只是代表了玩家的某個階層,那麼,另一個階層的非花錢玩家我到底要不要?如果要,我該怎麼要?而與此同時,對他來說,一個實踐其理念非常關鍵的外部條件已經成熟:

2009年初,為擺脫大公司的富貴病,創新激發團隊的創業熱情,巨人的「51%+49%」內部機製出台。巨人鼓勵公司員工實踐他們的創新理念,在這些新成立的子公司中,巨人佔股51%,創業團隊佔股49%,後者有很大的財務自主權和人事權,並可獨立上市。

紀學鋒開始和他的團隊一起實踐他們自己的商業意志。

其重中之重,就是決定《征途2》的整體定位。「我們認為要反《征途》而行之,站在非花錢玩家角度思考問題,因為我也不希望用戶是從我的左口袋到我的右口袋,這對我們沒有意義。」紀學鋒說。

不過,躊躇滿志的紀學鋒剛開始並未獲得史玉柱的完全認同。雖然在大方向上,史玉柱認為這個新想法值得一試,但他仍然感覺不舒服。

「是不是可能再往花錢玩家方面傾斜一點呢?」史不止一次向紀發問,紀學鋒不同意。

解析《征途2》

習慣了快意江湖的史玉柱,在《征途2》中感到不習慣。

相比打打殺殺的《征途》文化,《征途2》呈現了更多的溫情畫面:莊園、寵物、朋友、交流、家庭等。所向披靡、至高無上的英雄主義不再是唯一價值觀,玩家可以在這裡尋求到升級速度之外的存在感,如默默勞作,通過打造裝備來換取遊戲銀,從而享受遊戲的樂趣。

而一個「英雄式」人物可能會感覺不適應:因為像以往那樣通過金錢在裝備商店買到更好的武器,不足以稱霸這個江湖。在這裡,這些裝備商店已經消失,好裝備只能通過現有裝備獲得,而所有升級必須依賴裝備,它主要來自其它玩家完成的打BOSS任務。

換言之,巨人在《征途2》扮演的角色,開始像一座交易平台:一些追求免費玩遊戲的玩家通過耕作裝備換取生存權利,另一些則通過購買這些裝備實現《征途》的樂趣。而在此過程中發生的兌換交易,是《征途2》的商業模式——每筆交易,巨人收取5%的交易費。

從 理論上講,這款遊戲與以往遊戲的一個很大差別在於——承認了玩家在遊戲內的勞動價值。這一點,與當年盛極一時的Second Life(虛擬人生)非常相像。不過,以3D虛擬環境模擬現實生活的Second Life隨後走向衰敗,不少研究人士認為:用戶在其中缺乏目的性是它曇花一現的一個重要原因,比如在Second Life後期,被發現主要用戶集中在「聚眾賭博」以及「色情」的地方。

「我們借鑑了Second Life和SNS的一些元素,但主體還是從遊戲出發,遊戲和社區不一樣,遊戲具有更強的目的性。」紀學鋒說:「同時從商業模式本身,我們沒有過多考慮 Second Life,更多是從現實社會商業模式的運轉來看,《征途2》其實就是一個現實社會經濟體系的模擬,這裡有各種不同價值觀的人,有人喜歡打工,有人需要做老 闆。」

對巨人而言,《征途2》創造出的第三代商業模式更大的一個變化可能是——它實際上是延長了一個遊戲內部的「產業鏈」,從而使遊戲內部系統更為穩定,不致輕易被破壞。不過,這也決定它的收益將建立在遊戲內部交易量的活躍上,而遊戲的設計要求可能不像以往那麼簡單。

據 紀學鋒透露,他投入了一年半時間去做《征途2》的測試與調整,這包括對遊戲內遊戲幣、道具的設定;用戶之間需求差異的設定,因為只有用戶之間有差異,每個 玩家才不可能像小農經濟自給自足,需要交換;對花錢玩家和不花錢玩家需求差異的把握,必須確保整個遊戲內的道具消耗量足夠大,並使道具消耗具有層次感和多 元化等。

而這一過程,還包括對遊戲預防措施,因為一旦遊戲內部出現通貨膨脹、通貨緊縮或交易不活躍等問題,巨人須能及時啟動備用方案。

「因為之前對征途系列的調整,在付出幾億人民幣的學習費之後,目前巨人業績已連續保持四個季度的增長,所以我們現在更多不去考慮《征途2》的收益問題。」紀學鋒說。


冠軍 高空 墜落
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一人公司 包辦七本銷售冠軍書

2012-1-9  TCW

二○○四年出版《優秀是教出來的》,其實是衝著前兩年的暢銷書《哈佛女孩劉亦婷》而來,當時台灣崇尚名校,但念過名校柏克萊的顏擇雅,卻花了兩年時間,到台灣超過百所小學演講,參加不計其數的讀書會,告訴大家美國總統雷根的故事(編按:雷根沒有讀名校,還只是演員,但卻是最受肯定的美國總統之一)。她說,好品德絕對比名校重要,剛好台灣也開始推動品德教育,也讓此書創下三十萬本銷售量。
你可以說,顏擇雅的成功,來自她文人的敏感。 她寫過詩,高中時期投稿到《藍星詩刊》的詩作,就被收錄在爾雅所出版的《七十八年詩選》中。她翻譯英國作
家珍.奧斯汀(Jane Austen)的《理性與感性》,多年來被「珍迷」們公推為最佳版本。來自醫生家庭,家世極佳的她,擁有比別人更多的資源和條件,去培養出博覽群書的眼界。 她一邊編書,一邊挖掘新興趣,《魔鬼詩篇》時期,她買了一台鋼琴,天天左手彈琴、右手編書;編《世界是平的》,她瘋集郵,成天上各國eBay網站徵求及競標和文學有關的郵票,一年就集了厚厚一大本;後來又迷上莎士比亞戲劇,發願要看完三十七齣莎劇。無奇不有的興趣,展現出她對新知的好奇心與熱情。

但,若她無理性如商人的思考定位,她不會如此成功。

「喜歡讀書,和做出版是兩回事。」大部分出版人想要做自己理想中的書,或是一味滿足愛書人的需求,顏擇雅 卻說,應該要出版台灣需要的書,讓原本不閱讀的人也想要買書,才能真正創造出暢銷書。

以《正義》一書為例,它打破過去多半是女性為主的買書常態,連男性上班族也願意掏錢,而且賣最好的是捷運 站和大賣場,年齡層也偏高,並非學生,而是中產階級。出版同業說,若非賈伯斯去世,這本書會成為年度銷售量 第一。

把事業化為使命為閱讀金字塔築底,讓更多人看書 敢往非主流去想,重新去定位「暢銷書」的意義,讓她脫穎而出。 但這還不是全部。

訪問最終,顏擇雅告訴我們,她努力打造暢銷書的背後,是想成為替台灣蓋金字塔的人。閱讀文化是個金字塔,底座是暢銷書,唯有底座夠寬、暢銷書賣得夠多,這座閱讀金字塔才有可能蓋得高。當《正義》這種哲學教科書大賣時,她想的是,太好了!因為這樣才會有更多人去看康德、亞里斯多德的書。

二○一二年開春,我們看到這位暢銷書推手的成功秘密──就是把事業化為使命的熱情。

【延伸閱讀】10年7個第一,題材都不同——顏擇雅一手捧紅暢銷書表

2002:《中國即將崩潰》金石堂年度10大影響力好書博客來年銷量第一名

《魔鬼詩篇》誠品文學類連續4週銷量第一名

2004:《優秀是教出來的》金石堂年度10大影響力好書博客來及誠品親子類年銷量第一名

2005:《如何移動富士山》博客來商業類年銷量第一名

《世界是平的》金石堂年度10大影響力好書誠品商業類年銷量第一名

2010《教養大震撼》博客來親子類年銷量第一名

2011《正義:一場思辨之旅》金石堂年度10大影響力好書博客來及誠品人文類年銷量第一名 資料來源:雅言文化出版社

一人 公司 包辦 七本 銷售 冠軍
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台灣臉書應用程式總冠軍 打敗開心農場 開心水族箱長紅的祕密

2012-7-2  TWM




去年奪下台灣臉書應用程式總冠軍的社群遊戲,不是〈開心農場〉,而是〈開心水族箱〉。這款遊戲的開發商創業資金只有三萬人民幣,班底六個人,他們有什麼祕密武器,讓玩家牢牢黏住它?

撰文‧翁書婷

「尖嘴魚、小丑魚、絲蝴蝶魚在水族箱裡游來游去,澄澈湛藍的海水、飄悠的綠水草、買魚偷魚、養蝸牛、撿寶物??。」這可不是哪個知名水族館,而是臉書社群遊戲〈開心水族箱〉(my fishbowl)。

〈開心水族箱〉自二○○九年一炮而紅後,至今三十二個月,已是阿嬤級老遊戲,卻締造不少新紀錄。

三萬人民幣創業 快速暴紅市調機構創市際統計,去年〈開心水族箱〉以月平均二四五萬名使用者打敗〈開心農場〉,奪下台灣臉書應用程式總冠軍。目前〈開心水族箱〉全球每天有 一五○萬名玩家,至今仍然在全球前二十五名臉書遊戲榜中。而原本比〈開心水族箱〉熱門的遊戲〈開心農場〉,卻因為玩家流失,早就被剔除在榜外。

研發出〈開心水族箱〉的樂元素公司,繼美國最大創投機構之一的DCM投資五百萬美元,去年底再獲得聯想與DCM共三千萬美元的資金。相形之下,〈開心農場〉研發商五分鐘科技,今年卻傳出融資失敗、裁員、調整組織方向的消息。

「非常幸運,第一款遊戲就紅了,讓我們有些意外。」現年三十三歲的樂元素創辦人王海寧笑得靦腆。

○九年在中國人人網任職高級總監的王海寧,觀察到社交平台的浪潮,想要大展身手的他集資三萬人民幣,辭去總監自行創業,成立樂元素。

樂元素基本班底六個人,大都從my space與人人網出身,對社群遊戲研發運作有豐富經驗,才二個月就推出〈開心水族箱〉,短短三個月就有三四○多萬用戶天天報到。

不過,〈開心水族箱〉的暴紅,對王海寧來說只是考驗的開始。要如何讓產品時時保持新鮮有趣留住玩家,才是難題。

「和耗資金及時間成本的線上遊戲相比,社群遊戲雖然開發成本較低,時間較短,但玩家也比較容易玩膩,生命週期通常僅有三到六個月。」拓墣產業研究所消費性電子中心研究員蔡卓卲指出。

為了滿足玩家喜新厭舊的心態,才兩年半時間,〈開心水族箱〉已經更新二五○次以上,「我們每個月都推出新玩法,每周上市新的魚種,如『林書豪魚』,端午節有龍舟賽,聖誕節辦派對,不停有新點子吸引玩家的眼光。」王海寧說。

向粉絲請益 提高玩家黏度不過,新玩法也得玩家買單才行,為此,王海寧向魚友們(遊戲迷)請益,「公司裡有粉絲關愛部門,專門處理粉絲的意見和回饋,前一陣子有個小女 孩寫信來說希望多一種魚叫『太陽魚』。」王海寧採納群眾智慧,提高玩家參與感,有五分之一的更新都是來自於粉絲需求,讓老玩家願意黏在〈開心水族箱〉中, 「現在有七○%的玩家,自○九年就開始在玩了。」除了快速更新,「在同樣是魚類養殖的遊戲中,〈開心水族箱〉定價較便宜。」除了免費的魚外,每條魚十美分 到一美元的價格,讓花錢的玩家不會有強烈罪惡感。此外,王海寧還設計「時間換取金錢」的策略,如魚飼料就分低檔貨和高檔貨,玩家若買較便宜的飼料,就要一 直按滑鼠餵魚餵到手痠,提供不想花大錢的玩家另一種選擇。

而完全不花錢的玩家也有升級的機會,「讓不想花錢的玩家能有玩樂空間,想花錢的玩家多花一點,兩年多來樂元素賣掉一千萬條魚、二百萬條海馬,我們是全世界賣最多海馬的公司了。」王海寧開玩笑說。

「〈開心農場〉雖然也想不斷更新改版,但受限本身故事架構,農場變化有限,很難讓玩家有新鮮感。」業界觀察,而且「社群遊戲玩家玩遊戲,只是想放鬆與朋友 交誼,忠誠度不高;如果要收很多錢,玩家除了會放棄外,遊戲公司還會被冠上黑心汙錢的惡名,廠商收益和玩家忠誠度很難拿捏。」像〈開心農場2〉就被網友吐 槽,「若不花錢就很難升級,任務大多要農民幣,連農地的開發都受限,怎麼會是開心農人?只有六格的佃農,彷彿仍在三七五減租的困苦時代。」一○年九月,當 許多開發商只注重臉書遊戲,〈開心水族箱〉也正紅火的時候,為了長期營運與未來發展著想,王海寧堅持不只專攻臉書市場,更要跨其他社群平台。

「就像好萊塢電影不會只在美國上映,在中國、韓國、台灣甚至南非都可以上映,大家也都看得懂,」既然要跨平台,樂元素研發出一個對接工具,就像小叮噹的任 意門,所有的新遊戲只要利用這個工具,即可直接轉換到別的社交網上。王海寧說,「現在樂元素的營收,超過一半來自非臉書的社交網站。」不過,樂元素也面臨 不少挑戰。能否產出接棒〈開心水族箱〉的遊戲是重點,像樂元素第二款遊戲〈我的王國〉,人氣就落後前者許多。

此外,隨著大眾把時間轉移到手機上,樂元素也要和成千上萬的手機APP開發商競爭。「近年來,社群遊戲產業的確因為行動裝置及平台的多元化而產生變化,但無論如何改變,遊戲只要有趣,就有可能成功。」遊戲橘子行銷副理陳韻茹為樂元素下了最佳注解。

樂元素

成立時間:2009年

執行長:王海寧

成立地點:中國北京

主要業務:社群遊戲開發

營收:2011年3000萬美元(道具部分)

 
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投資札記【385】尋找中國的隱形冠軍 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e31i.html
一、佐羅讀後總結:
1、 大量存在於許多並不起眼的細分行業。這些領域的起點低、沒有太多門檻限制,但如果能做精做細也有不可撼動的市場地位。
2、在《隱形冠軍》一書中,赫爾曼·西蒙曾經將隱形冠軍的成功經驗歸結於七點,即燃燒的雄心、專注到偏執、自己攥緊客戶、貼近卓越客戶、「非技術」創新、毗鄰最強者以及事必躬親。
3、分析隱形冠軍的成功之路,最核心的莫過於一點:專注。無論企業最初從事的是別人不屑做、不能做還是沒有想到的特殊領域,它們都做到了持之以恆、堅持到底,絕不輕言放棄。
4、正如同赫爾曼·西蒙所言,德國的力量並不在於那些顯赫的大企業,而是那些默默無聞的中小企業,即隱形冠軍;中國經濟的未來,也可能更多地會存在於中小企業身上。
5、隱形冠軍通常專注於較窄的市場領域,在其價值鏈上的各個環節深度發展。它可能名不見經傳,但卻在某一個窄小的行業裡面做到頂峰,這樣的中小企業正在越來越受到中國政府的推崇。
6、我習慣於從一些與消費特質相關的行業中尋找那些隱形冠軍,並且基本條件是小、精、尖、廣、新。比如服裝輔料和高檔色織布、獨具特色的商業連鎖、涉及到 機械汽車等的細分邊緣性領域、專業手工具、休閒產品、醫療細分、農牧業細分、油田服務製造、珠寶鐘錶奢侈品細分龍頭、安防假髮中藥等特別行業等等。例如三 一重工就是一個有隱形冠軍走向顯形冠軍的例子。


二、介紹:

赫爾曼·西蒙(Hermann Simon)是德國著名的管理學思想家,隱形冠軍之父、是世界極負盛名的管理大師,出生於德國,在波恩和科隆大學攻讀經濟學和企業管理專業,1976年獲波恩大學博士學位。全球最負盛名的中小企業管理專家之一。《隱形冠軍》一書作者,隱形冠軍概念首創者。

1986年,時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙在杜塞爾多夫巧遇哈佛商學院教授西多爾·利維特,後者問他:有沒有考慮過為什麼聯邦德國的經濟總量不過美國的1/4,但是出口額雄踞世界第一?哪些企業對此所作的貢獻最大?西蒙開始認真思考這一課題。他很快就排除了像西門子、戴姆勒-奔馳之類的巨頭,因為它們和它們的國際級競爭對手相比並沒有什麼特別的優勢。那麼,答案只可能到德國的中小企業當中去找。

  從那一年開始,通過對德國400多家卓越中小企業的研究,西蒙創造性地提出隱形冠軍Hidden Champion)的概念。他通過大量數據和事實證明德國經濟和國際貿易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業,而是這些在各自所在的細分市場默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業。它們在利基市場(niche)中的地位無可撼動,有的甚至佔據了全球95%的市場份額(比如德國卷煙機械生產商Hauni);它們的技術創新遙遙領先於同行,其人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司;但是因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格,它們又都隱身於大眾的視野之外。

  早年的研究中,西蒙認為隱形冠軍現 象僅限於德國,根植於德意志民族悠久的手工業傳統和對職業的自豪。但是進一步的研究發現,隱形冠軍企業在美國,在南非,在新西蘭,在亞洲都普遍存在,它們 不但同樣在各自所在的經濟體中扮演著非常重要的角色,而且和德國的隱形冠軍企業有著驚人相似的成功法則。西蒙把他對這些企業的研究成果著成《隱形冠軍》一 書。在隨後的十多年當中,該書被譯為20種語言,包括簡體、繁體中文版,廣為傳播。

   、隱形冠軍的標準:

  1. 某一個細分市場的絕對領先者,以市場佔有率衡量,它們是世界市場的老大或者老二,或者至少是中國市場的老大;

 2. 年銷售額一般不超過10億元(除了少數的例外,樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度)。

       3. 公眾知名度相對較低或並不是主流產品,很多這類企業的產品都是不易受人覺察的或者看不見的,只是用在生產最終消費品的製造流程當中,或者只是某種消費品的部件或原料。


赫爾曼·西蒙:尋找中國的隱形冠軍

 

《錢經》大投資家欄目從來沒有採訪過管理學大師,被稱為「隱形冠軍」之父的赫爾曼·西蒙是 第一位。赫爾曼·西蒙可能沒有巴菲特、索羅斯一樣斐然的投資業績,但作為全球知名的中小企業戰略管理的大師,赫爾曼·西蒙可以告訴你如何找到那些在某一細 分市場做到了全球第一,卻不為外界所知的「隱形冠軍」企業,而這些「隱形冠軍」正是價值投資者們夢寐以求的投資目標。

大投資家

為什麼德國經濟總量不過美國的1/4,但是出口額雄踞世界第一?是因為德國擁有西門子、戴姆勒·奔馳這 樣的全球巨頭?不,和國際級競爭對手相比,西門子、戴姆勒·奔馳這樣的大企業並沒有什麼特別的優勢。撐起德國經濟和國際貿易的真正基石是那些在各自所在的 細分市場默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業,赫爾曼·西蒙把它們稱為「隱形冠軍」。這些企業行動迅速、市場集中、高度專業化、最大限度地努力接近客 戶,從而取得市場領先地位。它們競爭對手少、利潤率足夠高、技術研發遙遙領先,所在細分行業相對封閉,優質而不為人知,這正是投資者們苦苦追逐的投資目 標。

中國的隱形冠軍

西蒙告訴我們,尋找「隱形冠軍」有幾個標準:

① 某一個細分市場的絕對領先者,以市場佔有率衡量,它們是世界市場的老大或者老二(比如德國卷煙機械生產商Hauni佔據了全球95%的市場份額)。以技術水平衡量,其技術創新遙遙領先於同行,人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司;

② 年銷售額一般不超過10億元(除了少數的例外,樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度)。

③ 因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格,它們又都隱身於大眾的視野之外。它們的產品只是用在生產最終消費品的製造流程當中,或者只是某種消費品的部件或原料。

西蒙發現一些中國公司已經成為行業內的隱形冠軍,他們被稱為市場領跑者。例如,上海有家公 司專門製造港口起重機,在該領域這家公司是全球最好的;在重慶,有家製造集裝箱的企業已經佔領了該行業全球17%的市場;兩三年前,商丘一家製造手機送話 器的廠家也做到了行業內最好。西蒙認為目前中國有25個、60個,甚至100個隱形冠軍。《經濟學家》雜誌上一個數據讓西蒙很感興趣,中國68%的出口來 自於僱員不到2000人的小公司,中國的產業結構和德國的非常相似。

經濟危機中保護金錢才重要

西蒙認為現在全球並不具備2008年那樣注入資金救市的能力了,隨著政府債務急劇增高,政 府宏觀調控的手段也越來越有限。經濟情況在各個地區和國家也不相同,在歐洲或更加準確地說一些歐洲國家正深陷泥潭中。德國的經濟狀況還算良好,但問題是歐 盟各個國家都唇齒相依,互相影響。而美國債台高築之下仍在向市場注入流動性,使美元繼續貶值,由此觸發的經濟危機非常有可能導致新一輪的全球性經濟衰退。

從個人投資者的角度看,股票市場的價格已經降下來了,因為在接下來的五到十年中是否可以熬過最糟糕的經濟危機並不確定,所以最重要的是從短期收益出發進行投資。

兩週前西蒙和一個非常精明的投資者在一起討論投資策略,這位投資者認為「雀巢公司狀況很 好,雖然目前股票價格較高,但雀巢是世界上最大的食品公司,人們總是要吃飯,所以雀巢不會受經濟危機很大影響,將會安然度過下次危機。」但西蒙認為目前更 加重要的事情是規避風險,看看哪個公司能在危機中生存下來。蘋果公司在20年以後是否還能存在,這也是個未知數,更不用想到時雀巢是否也還存在。投資標準 改變其它情況,目前經濟中存在的風險很大,三週前西蒙買進了荷蘭銀行的股票,當時買入價是21歐元,現在價格是28歐元,西蒙正在考慮是否要賣掉。因為儘管21歐元對於荷蘭銀行來說是非常低的價格,但現在銀行風險很大。

西蒙從不把錢押在一個產業上,而是進行多元化的投資,因為「你永遠不知道哪個行業在未來可以運營的很好。」

從「中美國」到「歐非洲」

採訪當天,與記者鄰桌的兩個人是美國的政府官員,他們在談論著和中國政府的談判問題。中國和美國這兩個最大的經濟體正緊緊地依賴著對方,所以美國人說,我們應該和中國更密切地合作,就有了這個新詞語—Chimerica,即中美國。而前段時間,一個意大利記[0.43 0.00%]者採訪西蒙時堅持說歐洲和非洲現在走的太近了,然後西蒙做了一些對比,Chimerica(中美國)和Eurfrica(歐非 洲)目前擁有同樣的人口,17億人。今天非洲的人口將近十億,而四十年以後將達到20億。有些精明的投資者已經將目光投向了非洲。他們在非洲投資是看上了 那裡豐富的原材料和礦產資源,中國已經在非洲贏得了很大的利益。那麼在未來幾十年的時間裡,當這個人口爆炸到來的時候,非洲將需要為這新增加的十億人口修 建房屋,這中間孕育的巨大商機簡直是讓人無法置信。

西蒙認為或許現在投資非洲的時機還不成熟,但在未來不久的時間裡非洲會是最好的投資地區,願意接受高風險和高回饋的投資者現在就可以開始投資非洲。借助在非洲的各種優勢,西蒙已經在非洲投資了一些建築公司,他表示等幾年再做更大的投資。

 

黃金才是金錢

西蒙越來越相信黃金就是金錢。西蒙猜想,「在接下來的五到十年裡,我們將在某種程度上回歸金本位貨幣制度。如果我們回顧一下美元歷 史,在堅持金本位制度的200年裡,美元的價值一直保持相對穩定。但自從1971年尼克松總統宣佈放棄金本位制度,美元就開始貶值,到現在已經失去了 85%到95%的價值。這是歷史上非常嚴厲的教訓。堅持金本位貨幣制度非常重要。為什麼西方發達國家有那麼多的公共債務?因為這些國家的人們總是在奢求自 己無法支付的東西。政客們對這樣的願望總是積極響應,否則他們就無法贏得選舉。西方發達國家有明確的限制債務的法律條文,但當危機來臨的時候,則依靠提升 法律債務限額來緩解危機。美國債務限額不斷提高,歐盟也是。當然,當每一次經濟危機來臨時,債務限額佔GDP比重都要提高,以前是60%,而現在是 80%、 90%甚至120%。這個限額並不能說明一切,而唯一可以確定的事情是,越來越多的債務人群都會走向金本位貨幣制度,因為危機還沒有結束。金本位貨幣制度 意味著你可以隨意地將錢變換成黃金,而黃金會穩定貨幣價格,所以這將限制負債人群的購買能力,從而保證貨幣價值的穩定,從這個意義上,只有黃金才是錢。」

定價領域的NO.1

當赫爾曼·西蒙還是一個年輕的教授時,就有世界各地的公司向其求教定價方面的難題,這使他很快意識到可以走出校園把其研究的定價理論應用於實踐,幫助公司優化定價決策。1985年,西蒙和他第一屆的博士生一起創立了Simon-Kucher & Partners(西蒙顧和管理諮詢公司)。經過25年的發展,該公司目前已在全球僱傭了570名職員,在17個國家成立了23個分支機構,規模比波士頓諮詢集團還要大,並且成為了管理諮詢行業中定價策略領域的隱形冠軍。

西蒙認為專業知識儲備和全球化的戰略是西蒙顧和成為世界級諮詢公司的兩個重要原因。在西蒙 顧和570個僱員中有70名博士,保證了公司在定價專業知識方面的領導者地位,而良好的聲譽推動了其業務的迅速增長和擴張,在過去26年的發展中,西蒙顧 和每年都要新開設1到3個分支機構。這正符合西蒙的「隱形冠軍」理念的擴張之路,一家企業先在一個國家的一個細分行業做到最好,然後向全球擴張,做到該細 分領域全球的NO.1。

Dialogue

財富對話

M:《錢經》

A:赫爾曼·西蒙

Q:除了開辦公司,你是否還有其他投資?

A:我有許多不同的投資,如股票和房地產投資。此外,我還做一些風險投資。事實上,今年8月我投資的一家叫EXCWET的公司上市了。該公司製造嵌入型計算機,可以植入醫療設備,如助聽器、心律調節器,是非常高科技的產品,因為醫療器械需要嵌入非常小的、具備特殊性能的計算機。

Q:你如何看待婚姻中的理財管理?

A:理財對家庭非常重要。我經常和我的太太討論。她對投資和房地產有非常好的直覺,我聽從 她的看法。她不怎麼關注各種統計數據,她聽從她自己的感覺。當然她有非常好的理財分析能力。而我的兒子,他從哈佛商學院畢業,他有點害羞,缺乏決斷力。因 為他仍然非常年輕,缺乏對複雜事物的洞察能力。

Q:你對錢的看法是怎樣的?

A:在沒有錢的時候,你想要得到錢。當你掙到錢的時候,你開始關注如何投資或保護這些錢。 在現在,如何保護你的財富和錢是非常具有挑戰性的任務。我們和一家很大的私人銀行有過接觸,銀行的工作人員說:「利用你們的機智獲取更多的收益」。而一個 投資者則回應說:「我們對這些不敢興趣。我們只關注一件事情,那就是在現在棘手的經濟形勢下如何保護我們的財富和金錢」。

Q:一個非常私人的問題,你會讓你的孩子接管你的公司嗎?

A:不會讓他經營西蒙,他從哈佛商學院畢業,現在麥肯錫工作,我覺得他想做自己的事業,他不想進入我的公司。

Q:你還記得你的第一份薪水嗎?當時心情是怎樣的?

A:假期我在一個小村子裡避暑,我和同學們在林子裡工作,幫村民們植樹。我記得和同學們一起一天能種900棵杉樹,每棵樹我們得5分錢,每天我們都很努力地工作,這就是我的第一份薪水。

當然,我們非常自豪。我清楚地記得那是1962年,我15歲。種樹掙的這些錢對我們來說是一筆不小的財富。

Q:給普通投資者一些建議吧?

A:我的建議是從你的常識出發,腳踏實地,不要隨便跟風,因為跟風有時你會贏些錢,但是風 險總是很高。選公司時要看看這家公司是否真正在做一些東西,這家公司是否真的在做一些實事。人們在給普通投資者意見時總說:只做你能理解的事情。普通投資 者不理解什麼是企業併購,什麼是高科技公司,普通投資者不具備專業投資公司所有的能力去理解他們的每一個投資行為。簡言之,我要說的是,跟隨常識,不要盲 目追逐潮流和流言。如果你不跟風投資,你可能會失去一個蘋果,但是90%的蘋果潛在裡都是失敗,而僅有一個蘋果會變成巨星。

Q:你認為公司CEO必備的品質應該有哪些?

A:我認為你無法去描述一個CEO。但是在我對隱形冠軍的調查研究中,我接觸到成百上千的企業的經理人, 他們都是非常出色的領導者。你無法具體定義他們的性格,他們有些非常外向,很有個性,而有些則非常內向。我認識一個非常內向的人,他創辦了一家有3000 名僱員的公司,他非常害羞,他的辦公室在頂層走廊的最後一個辦公室,而且很少出現。但是他卻管理著有3000僱員的公司,這是非常成功的。大企業的經理必 須非常明確他們的工作,然後盡人而用。他們是個謎,直到今天我們仍無法解釋領導者到底該是什麼樣子,為什麼有些人不跟隨其他的人而是凝聚在某個人身旁?這 是很難解釋的。有個關於列寧的故事,列寧在蘇伊士和瑞士學習,他的一個同班同學回憶起列寧時說,他只是個非常普通的人,沒有人能想到有一天他會成為一個領 袖。所以真正讓人匪夷所思的是我們根本無法理解怎樣管理者人才能成為稱職的經理人。我們可以說這是一個好經理,但是我們無法用具體的詞語描述他或她。我認 識一些智商非常高而且非常瞭解金融但是情商又非常低的人,他們認為自己比任何人都聰明等等。這真的很複雜。 



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