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| ＬＥＤ照明當紅，二○一○年預估全球有一百三十億美元產值，有燈王之稱的台商真明麗，回台發行ＴＤＲ（台灣存託憑證），更暗示將在台灣有大動作購併，又攪皺台灣ＬＥＤ產業一池春水。 撰文．羅弘旭 十七歲那年，我就在想，難道台灣就只能是一言堂嗎？勞動階層就只能一輩子靠勞力為生嗎？但在一九七二年那個時代，就連這種問題都是禁忌！」三十七年前，讀 花蓮高中的樊邦弘對荒謬的生存環境產生一個又一個的疑問，開始追溯自己的父親為什麼會從四川老家出走到台灣這個小島上，找不到答案的他，開始在故紙堆裡尋 找答案。 研究社會主義被關政治黑牢「我先是在圖書館裡找國共內戰的資料，研讀馬克思的《資本論》，後來在暑假打工時候，加入社會主義青年會的讀書會。」但這一步， 卻徹底改變了樊邦弘的人生。在加入幾個月之後，調查局以討論馬克思主義、批評國民黨，而且組織章程是「打倒階級意識、改造國家」等罪名，逮捕了樊邦弘和其 他成員。當時尚未成年的樊邦弘，以叛亂罪鋃鐺入獄。 「我沒有錯！」三十七年後，樊邦弘仍不改昔年接受調查局盤查時候的回答，「我當時也是這麼對情治單位說，我們只是在讀書。」雖然未成年，加上坦承不諱的態 度，樊邦弘還是蹲了二個月的政治黑牢。出獄後，樊邦弘還被花蓮高中取消學籍，用同等學歷參加聯考也落榜，從事軍職的父親對兒子被調查局逮捕入獄極度不諒 解。 「我什麼都沒了，一切只能靠自己拚。」用一年的時間，樊邦弘重考上世新新聞科（當年為專科學校），「沒有訣竅，當你沒有退路時候，你就會拚出一條路，我第 一次聯考英文零分，第二年七十八分，都是這樣拚出來的。」世新畢業之後，特務的監控卻仍如影隨形地跟隨著樊邦弘，雖然考上了中央新聞通訊社，卻始終拿不到 正式任用的聘書；轉找私人公司工作，但他前腳面試完，後腳調查局就上門問話，私人企業老闆沒人敢用他。樊邦弘只好靠接案翻譯的零工為生。 打了二年零工，樊邦弘因為朋友介紹，進入貿易公司做燈飾生意，代理美國Tivoli公司的產品，兩個月後，公司卻因股東鬧意見，決定結束，樊邦弘決定博一 把，出面接下代理權。但公司上下只有他一人，從下訂單到安裝燈飾都自己來，樊邦弘說：「找客戶、裝燈，我什麼都不懂，但好不容易有機會，我一定要抓住。」 比賽降低成本的驚險商戰 拜七○年代經濟起飛的助力，台灣的舞廳生意大好；樊邦弘靠著Tivoli公司生產的流星燈，接到台灣米高梅舞廳的舞台燈生意，用三萬元的本錢賺進十四萬元，淨賺三倍多。 靠著接裝飾燈、舞台燈的代理生意，樊邦弘累積到第一桶金，在一九八一年創立真明麗。剛開始營業時，先買進燈飾半成品進行裝配，到一九八五年之後，才跨足迷你燈泡全生產線。 但當時台灣人力工資已經開始往上飆漲，仰賴人工組裝的迷你燈泡生產成本墊高；試圖轉型自動化生產，又碰到瓶頸。樊邦弘說：「那時一台迷你燈泡的自動化生產 機要二十萬美元，比公司資本額還高，根本買不起。」為了降低生產成本，樊邦弘賣掉房子，帶著一千萬元台幣來到廣東鶴山；那年，是一九八九年，正是六四天安 門事件發生同一年。 當時，大部分台商都因政治氣氛風聲鶴唳，紛紛放緩投資腳步，樊邦弘卻孤注一擲。與他一同到中國打拚的妻子翁翠端表示：「他就是這樣，都看十年後的美好遠 景，整天笑嘻嘻很樂觀，我們跟著他打拚的人卻都緊張到不行。」對此，樊邦弘卻不以為意的說：「共產國家的計畫經濟一定走不通，當十億人口想賺錢的念頭被挑 起來，那個能量是很驚人的，加上這裡低價的人力，我一到中國設廠，生產成本降低七○％，留在台灣的同業價格殺不過我。」有中國低廉的人力成本為後盾，樊邦 弘大膽的擴充產能，五年產能擴充五倍，從年產一千萬顆擴增為五千萬顆，每年報給客戶的價格下調一○％到二○％。這種殺價策略，讓跟不上速度的對手一一退出 市場。一九九四年，真明麗在全球裝飾燈泡的市場占有率超過五○％，成為全球最大的裝飾燈泡廠商。 樊邦弘說：「我們從不對外找客戶，都是客戶自己找上來，只要你價格競爭力夠，不用擔心客戶會跑掉。」但樊邦弘也坦承：「這一行，很辛苦，一○％到二○％的 降價壓力，不是那麼容易達成的。」上下由整合迎向ＬＥＤ挑戰樊邦弘發現，只要從外購轉為自製，採購成本立刻降低三成以上。為了持續降低生產成本，樊邦弘更 加大膽，甚至連材料都自己做，從塑膠原料廠買進塑膠粉，自己拉銅線加塑膠成為電線，一度是台塑外銷塑膠粉到廣東省的前十大客戶。樊邦弘笑著說：「我們甚至 連上游的鎢絲都自行生產。」真明麗的快速成長模式，從一九九七年因為ＬＥＤ的問世遭遇挑戰；ＬＥＤ低熱度，低耗電的特性，逐漸取代迷你燈泡的地位，真明麗 量產制價的模式不再奏效。樊邦弘說：「剛開始，我們只是買現成的ＬＥＤ取代迷你燈泡，但採購別人的ＬＥＤ成品，價格壓不下來，花了二年設立封裝線，終於能 降低三○％成本。」取得封裝廠之後，樊邦弘又繼續複製他在迷你燈泡整合上下游的經驗，設立ＬＥＤ磊晶廠，月產能達五億顆。 對於樊邦弘這種大膽的作法，國內ＬＥＤ大廠主管不以為然：「專業分工已是國際趨勢，台灣的ＬＥＤ磊晶廠五○％產能都是高亮度ＬＥＤ，可用在ＬＥＤ電視和筆 電背光模組，真明麗做得到嗎？」「就算我們發光效率差又怎麼樣，這些人搞不清楚燈飾業的市場運作。」樊邦弘說：「發光效率差的ＬＥＤ磊晶拿來做燈飾，發光 效率高的ＬＥＤ磊晶我還可以賣出去，每一片ＬＥＤ磊晶的利用率是一○○％，怎麼會不賺錢呢？」 樊邦弘 出生：1953年 現職：真明麗董事長 學歷：世新專科學校新聞科（現已改制為世新大學） 真明麗 董事長：樊邦弘 主要產品：LED磊晶生產，LED封裝，LED室內外照明燈、裝飾燈和舞台燈生產市場地位：全球最大裝飾燈製造公司香港上市：2006年12月台灣TDR上市：2009年12月TDR發行價格：14.7元TDR發行單位：1.4億 歷年營收 年度 2006 2007 2008 2009 （上半年） 營業收入（億元） 52.30 65.30 67.20 23.00 毛利率（％） 39.70 38.50 32.50 28.90 稅後純益（億元） 10.80 13.70 5.72 1.75 EPS（元） 0.86 0.87 0.75 0.05 真明麗年表 1981創立 1989到廣東鶴山設廠 1994成為全世界最大裝飾燈泡廠1998開始研發LED裝飾燈泡2000成立LED封裝廠2003推出LED裝飾燈泡 2006香港上市 2009開始量產LED磊晶片 2009回台發行TDR | ||||||
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| 二○一○年二月十二日，鴻海按照慣例，在小年夜舉辦尾牙。台北小巨蛋的舞台上，高掛著鴻海董事長郭台銘自創的春聯，橫披「鴻飛虎躍再十年」，屬虎的郭台銘，向全體員工宣告，他會繼續站在第一線，帶領鴻海再拚十年。 兩年前，同樣在鴻海尾牙上，郭台銘曾經說，「集團營收破兩兆，我就要來走（台語，指退休）。」在今年尾牙的開場致詞上，郭台銘說，去年的集團營業額，將超過二兆四千億元。成績早已超過退休的標準，這位鐵漢為什麼仍無法從第一線退下來？ 從每年鴻海尾牙最高潮的節目來看，或許可以看出一些端倪。 接班人難題一：不夠有錢，如何坐大位？ 鴻海今年原本只規畫送出一千五百張股票，但郭台銘決定加碼，最後一共送出了三千九百張，市值高達五億三千萬元。大方的郭總裁，再度讓全體員工的心情high到最高點。 郭台銘個人擁有約一一％的鴻海股票，經營者身兼大股東，讓郭台銘難以卸下光環，「有誰可以像他那樣在尾牙拿出幾百張股票出來讓大家抽？」一位電子代工同業的高階主管認為，這是鴻海的文化，「口袋沒有錢，就別想接郭台銘的位置。」 一位科技業高層分析，鴻海員工的現金薪酬不見得比廣達、仁寶、和碩等代工廠同業高，鴻海人拚命的關鍵，就是看著比其他科技業代工廠股價高上三、四倍的股票。 例如，郭台銘這次捐出二千四百張股票，總值三億二千萬元，若是換成廣達股票，總值只有一億五千萬元，等於打了對折。鴻海的高股價，成了郭台銘留人，甚至挖角廣達等同業人才的最有利武器。 因此，在去年的股東會上，郭台銘向股東宣示，「股價不回來，我就不退休。」當時郭台銘設定的退休目標價是二百三十元；今年初，郭台銘突然接受媒體專訪，宣示不交棒，郭台銘再將心中鴻海的合理股價，上調到兩百元。 郭台銘彷彿不斷向員工和幹部喊話，鴻海的股票和股價成了郭台銘留住人才的金手銬，也是鴻海營收維持每年三成高成長的最強動力。 雖然，分析師們對於郭台銘的高持股得以穩定股價和投資人的心，持正面看法，但也使得坐轎子的人想下來，「抬轎子的人還不想放他下來，」一位分析師說。 接班人難題二：沒執行力，如何度難關？ 猶記得前年股東會，郭台銘前後講了五次「要把公司交給四十幾歲的年輕人。」他自己則退居二線，只回答是非題，不回答選擇題。 郭台銘說到做到，鴻海內部員工說，以前的郭總裁，是二十四小時都有可能打電話給幹部；後來，變成晚上十點以後不會再接到郭總裁電話；最後，很多鴻海幹部晚上八點後，鮮少接到郭台銘的電話。 但就在郭台銘宣布退居二線後不久，金融海嘯爆發，和全球景氣連動性高的鴻海首當其衝，股價和業績有如溜滑梯，逼得郭台銘在去年的股東會上宣示，將重回戰線。 鴻海是否沒有郭台銘就不行？ 從執行力來看，鴻海的應收款項收現日數，從○七年的四十七天，到極不景氣的○八年，還能縮短到四十六天；而平均售貨日數，更縮短了高達四天，效率大大提高。 現在，鴻海幹部恢復二十四小時待命，接郭董的電話。資誠會計師事務所所長薛明玲認為，當大家日前在永齡基金會舉辦的慈善園遊會上，看到郭台銘的「臉部線條變柔和了，」「他在內部的要求卻是越來越嚴格，這絕對不是什麼柔和的表現。」 接班人難題三：不是強人，如何擺平山頭？ 而除了郭台銘，似乎也沒有人能擺平集團內各個山頭。 一 位歐系外資分析師表示，在郭台銘退居二線時，集團中每個事業群為求表現，都搶著投資。然而，「有些投資是重複的、有些投資是錯誤的，沒有一個人有辦法決定 如何分配資源。」另一位本土券商分析師也認為，雖然郭台銘曾說「爭權奪利是好漢」，還是得有人定奪，「最後還是郭台銘說了算。」 而且，去年中國工信部副部長婁勤儉，還有中國移動通信總裁王建宙訪台，郭台銘都親自到他們下榻的飯店，仔細說明鴻海的投資計畫。鴻海事業群各擁大客戶，唯一能夠游走在客戶間，推銷自家服務，恐怕只有郭台銘才辦得到。 接 班門檻更高：遠見、氣魄皆難出其右 「和大家一樣在不景氣的時候停下投資腳步，可能是一個好的企業；但是一個卓越的企業，卻是在不景氣的時候，加碼投資。」薛明玲以鴻海在○七年，固定資產的 投資達八百七十六億元，超過鴻海當時股本的六百多億元為例，他認為，這就是郭台銘有遠見之處。 「鴻海過去幾年在大陸內陸化的投資，未來幾年 會開始收割。」長期觀察鴻海的德意志銀行分析師高光正表示，未來最龐大的需求來自新興市場，這些地方需要便宜的產品，在人工漲、人力缺、人民幣升值的情況 下，低廉又具品質的勞動力難尋，唯有往內陸移動，「以前內陸沒有人要投資的地方，鴻海願意去，現在四、五級的城市，他都已經延伸到了。」鴻海在金融海嘯來 臨時加碼投資，現在被認為是一個很正確的決定。 在郭台銘操盤下，鴻海今年新增許多市占率仍低的產品，如電視、電子書還有如蘋果iPad等平板電腦產品，不需要和競爭對手搶訂單，這些還具備高成長潛力的產品，都將是鴻海未來兩、三年營收成長的關鍵動能，這也是郭台銘敢喊出鴻海股價可上看兩百元的原因。 郭台銘曾經開出接班人條件：第一、年齡要在五十歲以下；第二、有能力經營管理一個三千億元營收的事業，且每年成長要超過三成；第三、要有國際運作的經驗。 未來十年，科技首富郭台銘在鴻海尾牙大送股票、凝聚員工士氣的戲碼，可能依然年年上演，但對於未來鴻海接班人來說，「送股票」的氣魄，已然是一個比前面三個條件都更難超越的「郭台銘障礙」。 | ||||||
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如果你是一家上市公司股權超過二五％的大股東，身為董事長長達六年，現在也只有四十六歲，你為何要辭去董事長，讓位給比你大十二歲的專業經理人？ 做出這個令外界摸不著頭緒決策的，是中信辜家老三，中租控股前董事長辜仲立。 一個月前，他閃辭中租董座，「我現在連名片都還沒印出來。」辜仲立對來訪的《商業周刊》記者說，他新名片上頭銜是中租企業團總裁。中租企業團新成員中實控股，是父親辜濂松逝世、辜家三兄弟正式分家後，他所分得的事業實體，辜仲立為打造自己事業成為更大的控股集團（詳見附表），決定把董座交棒，讓他有時間衝刺自己的成績單。 辜家三兄弟的職涯歷練，老大辜仲諒選擇銀行，老二辜仲瑩選擇證券，他是唯一一個沒選擇金融產業的人。 一九九四年，剛取得紐約大學企管碩士的辜仲立，主動選擇到康乃爾大學進修半年的旅館管理課程。「我對飯店管理是有一份熱情，」辜仲立說，儘管飯店在家族事業裡規模算較小，但管理過程中可以創造出很多特色與價值。當時，他在辜家位於美國各州的七家飯店中飛來飛去，「服務業不是很死的東西，可以變成很活，這一系列讓我迷上。」 走自己的路避五星戰火，主攻中小型 原本台灣十五家中信飯店也歸辜仲立掌管，直到二○○八年，中信觀光事業轉至和信集團，辜仲立開始思索重新建立自己的飯店事業。 現在堪稱金融股王的中租控股，是辜濂松一手打造的台灣租賃龍頭，辜仲立讓中租成功攻進中國、回台上市，為自己創造百億元身價，中租資源，成為他進軍飯店業的本錢。 辜仲立找回當年協助他打理飯店業的老臣黃炳彰，在五年前重新投入飯店業，成立中實控股，投入現在國內最熱門的旅館業。 台北旅館集團董事長戴彰紀觀察，包括國泰集團在內，現階段每個有地的人都想蓋飯店，每個有辦公樓的都想改成飯店，旅館商機百花齊放更火熱。 當旅館成了各路人馬競逐的新顯學，後進者辜仲立的中實控股想進入市場，挑戰很大。「旅館變成一個風潮，這個當然很熱鬧，」中實控股董事長黃炳彰認為，不管市場是否過度飽和，最好的時候永遠有人賠錢，最壞的時候也有人賺錢，關鍵在經營手法。 「台灣五星級飯店太多了，資本投資很高，回收也不會很好。」為求市場區隔，辜仲立選擇不和國際品牌的五星級飯店競爭，打算用團隊過去擅長的中小型飯店經驗，切入四星商務旅館的利基市場，「我不想跟別人比，想走自己的路。」 目前，中實控股旗下的成旅晶贊已在新北市淡水、蘆洲和台中開出三間旅館，九月蘆洲也準備進攻婚宴餐飲市場，並以過去中信飯店全台發展出十五間連鎖為目標，搶當四星飯店霸主。 走爸爸的路籌組校友會，牽起人脈網 未來，辜仲立有一半時間放在打造自己的飯店業版圖，另一半時間，花在鞏固中租的競爭優勢，他的秘密武器是辜濂松也曾擔任過校董的紐約大學史騰商學院人脈。 和父親辜濂松同樣畢業自紐約大學史騰商學院的辜仲立，今年六月，也繼父親於一九九八到二○○二年擔任校董後，獲選為紐約大學校董，是紐約大學校董會中，兩位亞洲人之一。 事實上，中租計畫要在今年底前遠征俄羅斯，正是來自紐約大學校友牽線。目前已二度赴俄羅斯考察的辜仲立，看好俄羅斯租賃市場處女地商機，準備在當地複製過去先行布局中國租賃市場的成功模式，「就像那時候去大陸一樣，假如現在可以達成大陸最大獨資的外資租賃公司，未來的俄羅斯也有機會，」辜仲立說。 不僅是俄羅斯，中租現在領先國內租賃業者，進軍東南亞，「亞洲從中國往上進攻俄羅斯，往下進入東南亞，我們可以建立橫跨整個亞洲的租賃版圖。」辜仲立指出。 為了達到這個目標，辜仲立打算籌組紐約大學的亞洲區校友會，「不只要連結史騰商學院的校友，還要擴及整個紐約大學校友。」他認為，「你要找資源，networking（人際網絡）很重要，」未來不管去什麼國家發展，紐約大學校友就是現成的龐大資源。 「閃辭」中租控股董座，把自己「升任」中租企業團總裁，辜仲立盤算未來集團兩大事業，能像金控公司旗下各金融事業一樣，進行合作。他透露，現在中租租賃在中國有超過二十個據點，按正常發展速度，總有一天會有五十個據點，預期屆時就會是中實控股旗下旅館、貿易、建設與投資等不同產品事業區塊生意的發展通路。 選擇在四十六歲，主動把位子讓給專業經理人，辜仲立的另類管理學，寫下家族企業接班管理的新篇章。 【延伸閱讀】靠租賃業養分，灌溉旅遊業—中租企業團版圖 總裁：辜仲立 事業體：董事長中租控股：陳鳳龍中實控股：黃炳彰 事業體：成立年中租控股：2009中實控股：2011 事業體：資本額中租控股：90億5,300萬元中實控股：23億元 事業體：主業務中租控股：設備等金融租賃中實控股：旅館等地產開發 事業體：子公司中租控股：中租迪和、仲利國際、仲信資融、中租汽車租賃、中租保經等中實控股：中實投資、中租建設、柏佑設計、仲博貿易、成旅觀光 事業體：版圖中租控股：台灣、中國、泰國、越南、美國中實控股：台灣、中國、馬來西亞、泰國 資料來源：中租控股、公開資訊觀測站 | ||||||
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台灣豬價高漲之際，全球最大豬肉生產公司萬洲國際（原名雙匯國際），也再度於七月底挑戰掛牌。萬洲原本就是市場焦點，但前一次上市失利，背後原因頗值得探究。 萬洲公開說明書封面，印有中、美、英三國地圖，代表雙匯國際、美國Smithfield、歐洲Campofrio三大事業；由於萬洲市佔率相當於二○一二年全球豬肉消費的六成，為因應預期的上市盛況，公司還找來高盛、摩根士丹利、瑞銀等七家大型投行主辦承銷，另外二十二家券商協辦。 這樣一檔「眾星雲集」的超級新股，本來可以讓券商大賺一票，但四月路演（roadshow）時，投資人的反應卻極為冷淡；到了月底，總額七十億美元（約二一○○億元新台幣）的上市案只能擱置。 萬洲掛牌為什麼會觸礁？原因之一，是公司在去年十月購併Smithfield之後，向董事長萬隆、財務長楊摯君配發八．二億股「作為獎勵」；以當時平均招股價計算，這是市值三百億元新台幣的大禮，不少投資人對此極為不滿。中國財經評論家皮海洲就痛批：「這是把Ａ股的劣根性複製到香港！」儘管投資人頗有戒心，萬洲仍保留高層配股計畫，但也調降本益比，讓上市價格略減。公司「從善如流」，市場究竟買不買單，還得拭目以待。
（周岐原） | ||||||
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曾和台灣同屬「亞洲四小龍」的新加坡，今年一月到五月出口也連續衰退五個月，幅度更甚台灣。但新加坡受到的衝擊卻不像台灣這麼大，原因就出在新加坡的成長動力，比台灣多一個引擎。 新加坡成功轉型不仰賴製造，靠觀光大賺外匯 新加坡的國內生產毛額（GDP），有超過兩成來自淨出口（出口減進口），台灣則不到一成，照理說新加坡比台灣更易受到國際貿易惡化的衝擊，但新加坡金融管理局局長孟文能，在七月二十日年度報告中卻說，新加坡下半年經濟不會繼續惡化，因為「金融服務業能推動整體增長。」 早年新加坡依賴加工出口製造，從一九八六年起推動向服務業轉型。如今新加坡經濟成長靠的是「雙引擎」──工業與服務業，服務業在新加坡已是和工業同樣具競爭力的部門。 以觀光服務為例，據世界經濟論壇（WEF）今年五月公布的全球旅遊競爭力報告，新加坡排名十一，在亞洲僅次於日本，比港、韓、台還高。面積僅台灣新北市三 分之一的新加坡，「創造」出全球第一個夜間公路賽的F1賽車、世界最高摩天輪「新加坡摩天觀景輪」、全球最高賭注上限的賭場等，讓去年造訪新加坡的外國旅 客數超過一千五百萬，比台灣還多五百萬。 至於金融服務，多年來新加坡政府降低公司所得稅、股票交易稅、離岸金融業務稅率。同時部分基金免繳資本利得稅，以吸引國際基金進駐，為新加坡創造不少就業 機會。據台灣監察院去年公布調查報告：二○○四年至二○一二年，新加坡金融業就業年平均成長率超過八％，台灣則是一．一％。 服務業不只能提供就業機會。其實外國人親自來本國買東西或服務，也是出口，因為這也讓本國賺到外匯收入。且這種出口比製造品出口更省事，因為這是讓外國人自己把錢送上門來。 因此新加坡出口雖下滑，服務業仍具競爭力，外國人願去新加坡花錢貢獻外匯收入，這才是新加坡不畏出口衰退的真相。 台灣卡在哪裡？法規繁，拚服務須多道門神批准 對比台灣的觀光業來說，雖然今年來台外國遊客數將破千萬大關，但人均消費支出卻趨緩，創造的外匯收入也較低，例如二○一三年台灣的觀光外匯收入為一百二十億美元，約是新加坡七成。 為何台灣發展不出具競爭力的服務業？「法規限制」就是主因。前台經院六所所長楊家彥曾撰文指出，台灣的服務業，發展落後的都是政府管制的部門，如金融、運 輸、教育、照護，二○一一年全國商業總會公布的《服務業建言書》，提到台灣醫療服務業雖在科技上有優勢，然而「政府部會心態保守、規範太多」，是制約產業 發展的關鍵。 例如，新加坡推行的醫療觀光，在台灣是由衛福部和交通部兩個不同單位管轄，沒有單一部門針對產業環境而調整法規。此外如飯店、民宿、客運等服務業的勞工， 和製造業工廠勞工的固定工時完全不同。然而政府對服務業勞工的規定，仍沿用工廠法思維的《勞基法》，以致服務業者屢被罰款超時工作。 至於旅遊業，台灣的旅行社屬特許制，須符合《觀光發展條例》中的旅行社管理條文，這包括要遵守經濟部商業司的公司設立條件，以及地方政府的營利事業登記，還要取得觀光局核發的營業執照。 業者的法定經營成本不只這些。近年來政府推動縮短工時、提高基本工資、提撥勞工退休金、勞保及健保費率調整等，加上企業雇用身心障礙者或原住民的人數，若不足法定員額，就須繳差額代金等福利政策，這除了影響業者投資意願，導致雇用勞工數無法擴大，也在侵蝕其競爭力。 中華經濟研究院副院長王健全，在其撰寫的《服務業建言書》當中建議，政府可成立一個跨部會的任務團隊，以三到五年為期，推動法規鬆綁及相關障礙的排除。 要讓服務業成為台灣另一成長引擎，最重要的是去除政府的保護。過去政府對服務業的管制，也是在保護其免於新進者競爭。但越保護只會使服務業競爭力越低，就越不可能帶動經濟成長。 例如，現在人們日常生活各項需求，幾乎都能在便利商店完成。假如當初為保護傳統雜貨店，政府禁止便利商店與其競爭，今日人們不可能享受到這種便利。除去管制與保護，讓人們享受更便宜優質服務，讓服務業成為台灣另一個成長動能，才是台灣擺脫出口迷思的發展方向。 | ||||||