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「英雄」與「典範」 金惟純

2011-10-24  TCW




賈伯斯去世已兩週,但人們仍忍不 住要談論他。他就像功夫片的李小龍,一生傳奇、淋漓盡致、英年早逝,注定成為世人難忘的偶像。

上週《商業周刊》訪問我,我卻說既不羨慕、也不佩服他。這說法有點太嚴苛,需要說明。

事實上,他當然比華爾街貪婪之輩、或企業界倖進之徒,要高明得太多。至少他的成就和名聲,是奠基於令人驚豔和愛不釋手的產品之上,他當然算得上是企業英 雄。

我對他無情的評語,是因為他不只是英雄,更被許多人視為典範,而我認為這樣的典範,並非當今、尤其未來世界所需要的。如果他被視為是上一個時代最後的英 雄,如此憑弔他,才算合適。

有關賈伯斯,有三種描述最傳神:--活著就是為了改變世界,難道還有其他原因?(賈伯斯自己)--既「聰明」又「刻薄」:聰明,因他有見地、有遠見;刻 薄,因他會讓你知道你既無見地、也無遠見。(賈伯斯員工)──他是「美國式個人主義」的極致展現。(西方評論家)

沒錯,一個極度個人主義價值觀的人,以「聰明」又「刻薄」的方式,將商業與科技「贏家通吃」的優勢用到極限,以近乎自虐的狂熱來改變世界……這就是賈伯 斯。

賈伯斯在三十歲被逐出蘋果時,曾感慨:「令企業界前輩失望了:他們傳給我的接力棒,掉了。」值得一問,他當時掉了,後來又撿起來的那支棒子,究竟是什麼? 賈伯斯四十九歲罹癌而面臨死亡時,曾體悟:「面對死亡時,一切不重要的全消失了,只有最重要的東西才留下。」他生命中最重要的,又是什麼?

那個曾經「掉了」讓他懊惱的,那個面對死亡而最後「留下」的,如果既不究竟、更不圓滿,賈伯斯就只能當英雄,不合適做典範。

賈伯斯和我是同一世代的人,我們這個世代呼風喚雨了三十年,把世界弄成了地球村,將商業和科技的力量結合,滲透到庶民生活的所有領域,卻也在全球範圍內製 造一個接一個的金融泡沫、越來越大的貧富差距、找不到解方的失業、環保、能源、和精神失焦……問題,留給下一代爛攤子和迷惘。我們沒資格成為典範,因為我 們雖然活得精彩,卻不究竟、不圓滿,沒有留給後世一個好環境。

賈伯斯年近五十面對死亡時,曾有機會想明白「人生最後該留下的是什麼?」結果他只留下了一代又一代的iPhone和iPad。這一世代仍活著而有大能量的 人,都應以贖罪之心,更認真的想想,我們是不是該留下些更重要的?


英雄 典範 金惟 惟純
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戴維斯家族:專注投資的典範 古易

http://blog.sina.com.cn/s/blog_612995870101825q.html

註:美國誕生了不少偉大的投資家,而戴維斯祖孫三代更是華爾街的傳奇,三代專注金融股、特別是保險股,創造了驚人的投資戰績,富足三代。

 

    專注投資是偉大的理念,是創造股市奇蹟的不二法則。

 

    期望我的一生,以醫藥股為畢生的投資目標,更期望我的兒子、女兒,今後也接班父親的專注醫藥股的偉大理念,更期望我的孫子、外孫,今後也接班爺爺、外公的專注醫藥股的偉大理念。

 

    活在中國最好的時代中,我這一代人將創造中國股市的巨大奇蹟!

 

     --- 古易

 

   戴維斯王朝:咬定青山不放鬆

          陳理

 

  中國「富不過三代」的古老咒語似乎全球都應驗,因為那些再牛的家族企業也都避免不了「窮孫子」問題。但約翰·羅斯查得的《戴維斯王朝》提供 了相反的案例。戴維斯祖孫三代憑藉千錘百煉的投資戰略、對投資的那份執著以及出色的智慧傳承,成功跨越了華爾街的懸崖峭壁,演繹了一段持續半個多世紀的華 爾街投資傳奇。

 

  一招鮮,吃遍天

 

  父親斯爾必·庫洛姆·戴維斯38歲時辭掉了紐約州財政部保險司的官職,拿妻子的5萬美元投資股票,專攻「被分析師遺漏、被經紀人忽略」的、他稱為「母脈」的領域——保險。無論股市潮起潮落、行業熱點如何變化,他都像一輛有軌電車,始終在保險行業的軌道上行駛。如果美國的保險股價格過高,他就投資日本的保險股。憑藉勤儉節約的作風和長期投資的戰略,運用最基本的保險股投資組合,一步一步創建了戴氏王朝。45年後,5萬美元的種子,長成了9億美元的參天大樹,增長了1.8萬倍。

 

  戴維斯在紐約州保險司當公務員時,就成了「解讀所謂清冷行業的內部運營狀況的專家」。至50年代,他已在保險業界名聲鵲起,被稱為「美國保險業主任」。戴維斯專注、固守自己熟悉、擅長的領域,忽略市場情緒、經濟景氣、行業潮流,以不變應萬變的「傻根精神」,印證了德國傳教士艾伯特·史懷哲的名言:「樂觀者一路只看到綠燈,悲觀者一路看到的是紅燈,而真正的智者是色盲。」

 

  戴維斯熱衷於持有經過精心挑選的公司——「滾利機器」。筆者根據戴維斯的投資哲學和生活哲學,試將「滾利機器」的特徵歸納為這麼幾點:產品永不過時(類似巴菲特所說滾雪球需要的「很長的坡」)、有深藏不露的發展勢頭、管理者節儉並實幹、股價低廉。

 

  保險股正因為「深藏不露」、股價低廉,成了戴維斯口中最香甜的那部分。1950年,保險公司股票的賣出只有4倍收益,10年後,則達到了15至20倍 收益,加上當時保險公司的收益正在強勁增長,假設10年後保險公司的收益增長了8倍,那麼最終股價會上漲24至40倍。戴維斯把這種有利可圖的轉化過程叫 做「戴維斯式雙殺」:公司收益提高,股價上漲;接著,投資者給收益貼上高價標籤(即市盈率上升),股價會再次上漲。

 

  戴維斯家族的投資是真正意義上的長期投資:「不是5年10年,而是終身永久。」他們的投資,從大多數美國人「不敢購買股票」的20世紀40年代開始,一直延續至大多數美國人「不敢不購買股票」的20世紀90年代。在 半個多世紀的漫長歲月中,他們經歷了「兩度漫長牛市、25次股價回落、兩度慘烈熊市、一次市場崩潰,以及七度輕微熊市和九次市場蕭條」;還見證了三次重大 戰爭、一次漫長的通貨膨脹。戴維斯家族在這些曲折磨難中始終穩坐釣魚台,堅持長期投資即一生投資的理念,認為「預測時機是笨蛋所為」,最佳決策就是按兵不 動。他們購買股票後一般不會輕易拋售,只要堅信公司的領導力和持續贏利的能力,就按兵不動。

 

  戴維斯晚年時,兒子斯必爾和孫子克里斯研究了他的投資組合,發現真正使戴維斯登上《福布斯》榜單的原因,在於他從20世紀60年代起一直忠實持有的幾支舊股——金融資本惠氏、勞森伯格和維奧。1950年他所持有的股票在他1990年的投資組合中依然榜上有名。另外,雖然在他龐大的投資組合中也有不少虧損的股票,但卻不足以影響他的成功。這再次證明,「即使一生的投資中購買了一大堆業績平平的股票,只要偶爾能有幾個高招也能成功。」

 

  智慧傳承

 

  戴維斯沒有將巨額財產留給後代,而是贈與了他們一份可以世代相傳的禮物——極度節儉的美德、複利的理念和選股的入門技巧。他的目標是讓後代艱苦奮鬥、 自食其力,他積累的財富便可以用於最富價值的事業——繼續認可資產分置,無需過度稅收和過度管制的鼓勵投資的領導機制,推動美國延續繁榮、擴大繁榮。

 

  雖腰纏萬貫,戴維斯卻極為節儉。他不用盡其財的習慣最終使得財盡其用。戴維斯認為「花一美元便是浪費一美元;不花這一美元就可以用來複利」。他的節儉 咒語「用盡、穿破,湊合著點、克服著點」,這一直伴隨兒孫們的成長過程。在長大成人以前,他們家族的孩子們都不知道家裡其實很有錢,孩子們從父親或祖父身 上學到的是:花錢,尤其是亂花錢,是一種令人後悔的壞習慣。他們「對待錢就像沙漠部落的人們對待水源一樣——儘可能少花一些。一個投資賬戶是錢最適合呆的 地方,在那裡,錢是會帶來歡樂和希望;在投資賬戶之外,花錢人的手裡,錢是讓人焦慮不安的毒藥。它侵蝕著自強自立的精神,破壞著自食其力的激情。」

 

  孫子克里斯講述的一個故事,是戴維斯傳授智慧的經典:「一天,我們路過辦公室邊的一處空地。我向祖父要一美元買個熱狗。他對我說:『你知不知道,要是 你明智地投資這一美元,它每隔5年就會翻一番?當你到了我的年紀,也就是50年後,你的錢就變成1024美元了。難道你真的這麼餓,要花1000美元去買 個熱狗?』我想不至於吧。他一下子教會我三點:錢的價值、複利的價值以及總要自己帶錢的重要性。」

 

  兒子斯爾必創辦了自己的投資公司,並接管了紐約風險基金。他跟他父親一樣,把自己當成投資組合中每一筆資產的所有者之一。他的座右銘是「金錢永不過 時」。他投資保險、銀行等永遠不會過時的公司股票,購買自然資源股、遠離熱門股,並選擇適度成長股,使風險基金在華爾街始終保持頂尖選手地位,他執掌的 28年中有22年擊敗了市場。

 

  經過50年的試驗、犯錯和改進而形成的「戴維斯戰略」,在祖孫三代人中當然都有相應調整,但有10項基本原則始終不變:

 

    不買廉價股,不買高價股,購買適度成長型公司價格適中的股票,耐心等待直到股價合理,順流而動,主題投資,讓績優股一統天下,信賴卓越管理,忘記過去,堅持到底。


戴維斯 戴維 家族 專註 投資 典範 古易
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台灣保險界大將 成大陸同業典範 鑫山保代林重文 人生一甲子圓創業夢

2012-11-26  TWM
 
 

 

卸下大陸中宏人壽總經理大位的林重文,今年七月在大陸成立鑫山保代,十一月九日開幕,正式揮軍擁有十三億人口的保險市場,這次,他能否一戰成功、為自己及保險史上寫下嶄新的一頁,外界都在期待。

撰文‧許瀞文

「做了一輩子的專業經理人,從沒試過自己闖天下,我今年六十歲,現在不試,還等什麼時候?」英挺的林重文,坐在十一月九日剛剛開幕的上海「鑫山保代」辦公室裡,氣定神閒地說。

因為從這一天起,他過去三十多年的保險生涯已被徹底改變。他在上海一手創立的鑫山保代,自這天起正式在大陸的主要城市銷售保單。這次,他不再是拿人薪水的執行長(CEO),而是鑫山保代的董事長,為他三十五年的壽險生涯再開啟新頁。

這位從台灣壽險界轉戰大陸壽險市場十年之久的CEO,與幾位外資法人投入五千萬人民幣成立的保代公司,能否再度逐鹿中國?

提起林重文,很多台灣壽險業的資深人士都會點頭稱許。因為他是台灣壽險業中,少數經歷遍及本土壽險及外商壽險,並在二○○三年,被宏利人壽派往大陸接任由加拿大宏利集團及前十大國企||中國中化集團,共同合資成立的「中宏人壽」總經理,一做就是八年八個月,直到去年十一月才退休。

將近九年的時間,台灣壽險業人才的「登陸大夢」起了翻天覆地的變化,從二○○○年起,陸續掀起好幾波業務員西進的風潮,但如今,能存活下來的,簡直鳳毛麟角;而極少數的存活中,能夠居總經理高職的,恐怕只有林重文一人。

放下優越感 融入當地社會而中宏人壽在林重文的帶領下,保費收入從六億人民幣成長到二十三.一四億人民幣,壽險業務員更從不到兩千人一路攀升到一萬四千多人,全國營業據點遍及中國四十九座城市,是中國分支機構最多的外資保險公司,成績亮眼。

剛滿六十歲的林重文,外表比實際年齡看起來年輕,選擇提前從中宏人壽退休,為的就是一圓自己的創業夢,「放下自己的優越感,學會寬容,融入當地社會與他們的思惟,才有可能成功。」林重文分析自己成功之道。

說來簡單,但光是「族群融合」四字,就不容易。剛開始踏入中宏人壽,林重文也碰上許多次的文化衝擊。例如過去在外商壽險開會,會議室的座位大家總是隨意而坐,但在中國,無論會議大小,中方都習慣按位階排排坐,每次開會林重文總要有更大的包容心及智慧,來處理這些「官場文化」。

除了注意細節,林重文更是注意自己的言行。在言語上,林重文時時刻刻提醒自己,不能講出「我們台灣……你們大陸……」。因為這類分「你、我」的話等於是在幫族群畫界線,雖然公司內部沒有明文禁止,但林重文強調,文化是種上行下效,在上位者必須以身作則,部屬才能自然跟隨。

族群融合僅僅只是中國夢的一小步,林重文說,在相對缺乏團隊紀律的中國市場,壽險想打「團體戰」難如登天,但他還是一步步走過來了。

中國壽險業才剛起步沒多久,就因投資型保單大幅虧損,而摔了一大跤,導致許多保戶對壽險業普遍觀感不佳;因此,○三年接任中宏人壽總經理時,人才極度缺乏。林重文決定,要自行在中宏培養一批精英部隊,必須要有三年以上工作經驗、年收入十萬人民幣、大學畢業才能跨過面試門檻。這在當時的中國,簡直是「高不可攀」的條件,很多同業認為根本不可能。

建立人才庫 建立部隊紀律林重文咬著牙,一點一滴吸收人才,再經過辛苦的八年培訓,目前這批精英部隊總共有六百多人,全是公司的中、高階主管,也為中宏人壽奠定了最寶貴的人才庫。而這群當時同業眼中「不可能的事」,也成了各家壽險公司培育人才時積極仿效的對象。為此,連大陸保監會也邀請林重文演講,分享成功經驗。

儘管人才難得,但林重文並不因此就要求寬鬆,曾是林重文南山人壽的部屬、現為台灣磊山保經首席顧問李佳蓉就表示,在林重文還是南山人壽處經理時,他就堅持每天早上八點半一定要開晨會,這對每天在外面跑客戶、互不管誰的壽險業,簡直是「天條」。但林重文認為,就是因為業務員一整天都在外面,「紀律」才更顯重要。

因此不論多忙,他一定親自主持晨會,並要求壽險業務員要全數參加;而林重文也把這個堅持帶到中宏人壽。

除培養部隊外,林重文更身兼人資長的工作,到大陸各地尋才。林重文表示,尋覓人才的過程他稱為「養魚計畫」,只要一旦鎖定,他就不放棄。如現在中宏人壽天津分公司總經理,就在他的名單中「養」了一年之久。

大陸保險業以十倍速的速度,快速邁入成熟市場。過去九年,打出漂亮一仗的林重文深知,「過去的績效不代表未來績效」,但卻也一定有其「參考意義」。他帶著美好一仗的經驗,再征戰場,這位昔日台灣保險尖兵能否在大陸寫下另一頁傳奇,值得外界期待。

林重文

出生:1952年

現職:中國鑫山保險代理公司董事長兼總裁經歷:大陸中宏人壽總經理、宏利人壽亞洲區副總裁、台灣人壽執行副總學歷:政大企家班EMBA、台大歷史系


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從台灣科技業典範到成為被整併目標 宏碁的問題到底出在哪裡?


2013-10-07  TCW
 
 

 

一家企業從巔峰到谷底,需要多久的時間?這個問題套在宏碁身上,可能是四年。那個昔日台灣人的驕傲,如今卻成外資點名的購併目標,讓我們不禁想問,到底宏碁的問題出在哪裡?

撰文‧林宏文、顏雅娟

最近一個月,PC市場茶餘飯後討論最熱烈的話題,無非是宏碁、華碩要合併,以及宏碁董事長王振堂將退休,並進行高層組織改組,連帶地拉抬宏碁股價漲停,讓宏碁不得不發聲明否認。

隨著戴爾下市、智慧型手機品牌廠整併一波波,市場會點名大A(ASUS)併小a(acer),也無可厚非。只是,更讓人忍不住想問的是,四年前還是全球第二大NB品牌的宏碁,為何今日落至被整併目標?

公務員心態不改 以拖待變二○○一年,宏碁與緯創分家後,集團中負責經營通路部門的宏科,成為帶領宏碁品牌的主要團隊,由於遇上NB產品技術規格成熟,又剛好進入大成長階段,熟悉通路操作的宏碁,結合義大利籍戰將、宏碁前執行長蘭奇,讓宏碁得以享受了八年快速成長的甜美果實。

然而,在蘋果開啟這波全球科技產業典範轉移,iPhone與iPad發動的一連串產品變革,顛覆人們對科技產品的想像,讓科技業進入平台與規格的劇烈變化,消費者關切的是品牌與產品,宏碁的通路優勢反而未能派上用場。於是當宏碁拿不出好產品,也缺乏對消費者經驗的理解,在平板與手機等新市場繳不出成績單,宏碁的市占率就像坐溜滑梯般,一路向下。

以近日當紅的小米機為例,小米機主要核心價值在其產品精神,加上「米粉」的使用經驗,小米機甚至只要在自己的網站上銷售即可,完全不必倚靠別家通路銷售,就可凸顯出宏碁通路勢力的沒落。

拿出宏碁與華碩兩位董事長風格比一比,差異更明顯。王振堂早期經營通路,經營團隊重兵都布在此,但華碩董事長施崇棠從研發起家,對產品、技術、消費者喜好等,時時關心、牢牢掌握,外在大環境的變化,讓雙A在這波典範移轉中,出現不一樣的命運。

這些問題,打從一○年起,外界就多有評議,只是,三年過去了,蘭奇離職也已兩年半,但看不見宏碁的大刀闊斧,只看到宏碁策略上的步步退守,能撐就撐,即使是接手蘭奇位置的宏碁全球總裁翁建仁,也只能一再強調,「宏碁目前要做兩件事,就是維持市占率及力保獲利。」投資人無法理解,過去宏碁在創辦人施振榮主導下,已有多次改造經驗,但面對眼前的挑戰,卻遲遲沒有展現改革決心。

「在宏碁上班,就像是公務員一樣,時間到了就能下班;可是在華碩,許多主管到了午夜十二點還在和施崇棠開會,是常有的事。」PC業內人士說,宏碁要改革,就得先改掉他們的公務員文化。

這麼說吧,這三年來,全球科技業可說是大震盪,摩托羅拉、諾基亞、黑莓機都被收購了,戴爾也下市了,多少不可一世的執行長,面對日益下滑的業績,也只能下台一鞠躬,三星、索尼、樂金、惠普等都是如此。

對比全世界企業都積極重整改造、調整體質,為下一波翻身做準備,雖然不代表這些改變就一定可以扭轉乾坤、轉型成功,但不改變就一定沒有機會,這是很簡單的道理,畢竟諾基亞替全球科技業上的那課:「不創新就等死!」還歷歷在目。

相對國際大廠的各種自救動作,宏碁始終不動如山,維持不換人、不改策略,經營團隊不願被購併,策略上又只能守成,拿不出應對方式,難怪投資人對宏碁愈來愈沒有耐心。

此外,宏碁過去在市占率攀升到全球第二的登頂過程中,也進行了四大收購案,分別以新台幣九十億元合併倚天資訊、以七.一億美元收購捷威(Gateway)及Packard Bell、以新台幣二十七億餘元收購方正PC業務,以及以三.二億美元買下雲端技術公司iGware。這四大收購案斥資超過新台幣四百億元,但如今看來都沒有發揮效益,讓宏碁的經營更陷入困境。

接班梯隊斷層 缺中生代宏碁還有一大問題,「就是缺乏中生代,除了王振堂、翁建仁,與常見的宏碁大中華區總裁林顯郎,幾乎看不見其他新鮮面孔。」業內人士說,宏碁經營團隊多半落在四年級生,華碩卻在分家陣痛啟動中生代接班,不管是負責業務、或產品研發的主管,都是五年級生,明顯年輕一代。

早期華碩由「三J」掌權,分別是施崇棠、副董曾鏘聲與執行長沈振來。但隨著中生代浮出枱面,包括主掌研發的許先越、負責產品的胡書賓,相繼進入董事會,曾鏘聲底下的業務團隊也開始獨當一面,從副總裁陳彥政、許祐嘉、林宗樑等,都為其負責的產品發聲、活躍於各大場合。

反觀宏碁,狀況則完全相反。一位宏碁內部主管就直言,王振堂的管理方式一向簡單清楚且講求效率,要求主管能用一張A4報告完,就不要多用第二張。不過,他的經營企圖心不足,學習新事物的能力較弱,受限於這些條件,讓宏碁的經營團隊對此次衝擊疲於應付且難以招架。

當企業面臨經營難題時,最有可能的作法不外兩種:一是走企業整併路線,另一個則是進行組織或團隊改組。施振榮雖然清楚目前經營團隊的不足,但最大的困擾顯然不是該不該換人,而是苦惱找不到有誰能夠接棒。

事實上,宏碁過去發生多次危機,在一九九二年及二○○○年,施振榮也做過兩次大改造,包括從人才、組織及策略上都有重大調整,例如重用具國際企業管理經驗的劉英武或蘭奇,以及在組織及管理上進行大幅改革,包括將組裝及管理權下放至分公司,或是將宏碁與緯創進行切割,這些大刀闊斧的動作,讓宏碁得以逐漸恢復生機。

只是,宏碁落難至今,施振榮也不可能坐視不管,像是近期外資積極鼓吹的華碩與宏碁合併案,就看到施振榮的態度鬆動,轉為「順其自然」。雙A合併能否一加一大於二?看在曾任施振榮特助、明基友達法務長與策略長的李志華眼裡,他直接就下了注解:「華碩與宏碁合併沒有綜效,因為企業文化不同,而且許多主管都是舊識,會增加合併阻力。」若走上合併一途 加分有限顧能(Gartner)研究總監蔡惠芬指出,「好的合併應該是能截長補短,︵雙A)性質差不多,合併沒有發揮互補效益。」若單純以產品結構來看,華碩、宏碁合併後,顯然沒有太多加分作用。

往好處看,業內人士分析:「最顯而易見的好處,大概就是規模經濟可瞬間擴大,這對零組件的議價能力、採購成本將有所幫助。」畢竟,根據今年第二季的統計,宏碁市占率為八.三%、華碩為六%,雙A合併後,市占率將一舉擠下市占率達一一.八%的戴爾,成為全球前三大PC品牌商。

但PC是個萎縮的市場,這樣的數字有沒有意義,我們試著轉個方向看,把眼光放到成長性較高的智慧型手機市場。以今年全球智慧型手機市場總量約九.五億支規模來看,華碩、宏碁的智慧型手機出貨量加起來,也只搶到千分之二的市場大餅,實在難以解飢。

「倘若思惟不改,(兩家公司)合併也只是死得更快而已。」國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋說。

在李志華看來,宏碁目前品牌價值並不高,應該把手機、PC、筆電、雲端等切開處分,把產品線做重新整理,「不過,這樣的作法對股東好,但對經營團隊不好,最後也不太可能會發生。」不過,宏碁的整併策略也並非只有雙A合併的選項。像是近來也出現瓶頸的手機品牌宏達電,若能與宏碁進行台灣異質產品線的品牌結合,說不定更具互補加分作用。至於戴爾、黑莓機採取私有化策略,結合私募基金進行下市重整,也不見得不是好選項。只是這些策略都事關重大,每項細節都會左右改革成敗,需要慎重進行。

宏碁面對挑戰這些年,看似退居幕後的施振榮,其實對內也有不少話語權,更抱持著「靠別人不如靠自己」的想法,傾向靠內部自行調整,來啟動宏碁第三次再造。這麼看來,更換經營團隊的可能性最高,預料最有可能的時間點,應該會在明年董監改選前後。

過去宏碁每次危機的外在環境及條件都不同,這次的考驗,不僅是平台的典範移轉,更有大陸競爭同業的崛起,對台灣來說衝擊更大。倘若施振榮與王振堂沒有拿出更大的改革魄力與決心,宏碁能否安然度過這個死亡幽谷,恐怕仍有諸多變數。

全球PC萎縮,雙A跌得更快

2013’2Q

市占率(%) 2012’2Q

市占率(%) 年增率

(%)

聯想 16.7 14.9 -0.6 惠普 16.3 15.3 -4.8 戴爾 11.8 11.0 -3.9 宏碁 8.3 11.4-35.3 華碩 6.0 6.8 -20.5 其他 40.9 40.6 -10.5 總計 100.0 100.0 -10.9 資料來源:顧能,2013/7

 
從臺 臺灣 科技 典範 成為 被整 整併 目標 宏碁 碁的 問題 到底 出在 哪裡
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全球數位革命典範轉移 台灣電子業 應抓緊十大科技趨勢

2013-11-04  TWM
 
 

 

宸鴻的暴落,只是台灣整體電子產業競爭力失落的縮影,台灣在這波全球數位革命最重要的領域中缺席,才是造成此次電子股跌得如此慘的原因。

撰文‧林宏文

宸鴻的暴起與暴落,是現階段整個台灣電子產業競爭力的縮影,面對大陸品牌與代工廠的崛起,台灣關鍵零組件業者若無法掌握差異化技術,建立更大的競爭障礙,就很難創造像聯發科、大立光這種可以持續屹立不搖的企業;未來類似宸鴻這種「一代拳王」的例子,顯然不會太少。

其實,台灣近幾年電子業之所以如此辛苦,主因是在全世界最重要的十大產業趨勢上,台灣在許多領域都已明顯落後,僅在少數項目有所表現,這也是為何大多數的電子業都面臨重大的發展危機。

在許多領域都已明顯落後

綜合許多國際大型機構的預測,列出未來最重要的十個科技大趨勢,不外乎是移動互聯網(Mobile internet)、智慧終端(Smart client)、雲端運算(Cloud computing)、通訊基礎架構(communication infrastructure)、數位內容(digital content)、物聯網(Internet of things)、乾淨能源(Clean energy)、醫療保健(Health care)、自動化(Automation & Robotics)、自造者及3D列印(Maker & 3D Printing)。

不過,在這些重要大趨勢中,與這波數位革命帶動的典範轉移最密切的前五個項目,包括移動互聯網、智慧終端、雲端運算、通訊基礎、數位內容等,台灣幾乎沒有表現;而在這些領域最強的公司,如蘋果、谷歌、亞馬遜、三星、騰訊、阿里巴巴等,如今都創造了驚人的業績成長與股票市值。

不過,在這五大趨勢中,台灣在智慧終端上至少還有一點點表現,例如台積電、聯發科及大立光等,都是因為抓住智慧終端如手機關鍵零組件的商機,打敗其他競爭者,股價才能重回高點;其他很多停留在代工角色的公司,仍努力要掙脫陷入紅海的PC產業。

至於在後面五大領域中,台灣則有少數公司已投入布局多年,如今正逐步開花結果,並且顯現在股價的表現上。即使在電子股一片哀號聲中,卻仍有少數公司股價可以再創新高,例如工業電腦大廠研華、安控大廠奇偶,以及緊抓乾淨能源商機的台達電、在自動化市場布局氣動元件的F-亞德等,都是其中的佼佼者。

研華董事長劉克振日前曾提出一個觀念,他認為「工業電腦」應該正名為「智能電腦」;因為這個產業已經轉型了,從過去的「產品驅動」轉變為「產業驅動」,是針對客戶端需求提出平台式的解決方案,而且除了硬體之外,還有更多範圍屬於軟體與服務。研華近幾年著重於智慧醫療、智慧交通系統、智慧零售等市場,就是依循這樣的原則。

從產業特性來看,其實智能電腦橫跨智慧終端與物聯網的概念,例如當前地球天災人禍不斷,不管是地震、土石流、風災或洪水,都需要透過各種感測元件,將第一線的數據資料回報,讓人們可以做最快速即時的因應。這種改變,也讓國內工業電腦產業族群可以再升級,並維持一定的業績成長。

與智能電腦概念接近的安控,也是台股持續保持高獲利及高成長的產業。在安控廠中軟體整合技術首屈一指的奇偶科技,不僅已連續多年每股稅後純益(EPS)都在六元至八元之間,今年前三季每股稅前盈利更達八.四六元,股價也創了四年多來新高二○二元。

要更積極才有新機會

至於在乾淨能源部分,LED(發光二極體)、太陽能及風電都屬於這個範疇。在這兩大領域內,台灣已有不錯的公司如晶電、億光、碩禾、茂迪、新日光、中美晶及上緯等,但未來還有更重要的幾個趨勢,其中電動汽車帶動的電池革命,也是重要的技術變革,近來股價一度衝上一五八元,創十三年來新高的台達電,就是其中掌握到商機的企業之一。

台達電在節能領域布局甚久,在電源管理、LED及散熱解決方案已是領導品牌。近來電動車發展,在特斯拉(Tesla)的帶動下快速興起,而台達電在電動車充電站的市場,也取得不少商機;包括在歐洲的挪威、泰國、日本、香港及美國等地,都已拿下電動車充電系統的訂單。此外,將於十一月底掛牌的長園科技,擁有鋰鐵電池專利技術,又取得台塑及日本豐田集團的豐田商貿投資,也相當值得關注。

至於自動化發展趨勢,在中國大陸工資大漲後,鴻海董事長郭台銘已宣示發展機器人。而目前台灣在自動化的布局上,也有不少公司投入多年,以生產自動化生產流程中最重要的氣動元件的F-亞德,目前已是亞洲第二大、全球第三大的氣動元件商,累計前三季每股稅後純益為八.○六元,超越去年全年的七.三六元。

谷歌台灣董事總經理簡立峰指出,過去台灣擁有很多硬體製造人才,在未來雲端大趨勢中,其實機會好得不得了;但須把這種在PC產業上的競爭力,結合軟體與網路,積極地延伸到其他行業。像現在的汽車,其實可以搭載高性能的資訊化設備,可是台灣廠商卻沒有積極參與其中,「台灣電子業要更積極才有新機會。」

全球 數位 革命 典範 轉移 臺灣 電子業 電子 抓緊 十大 科技 趨勢
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粵運交通(03399)大漲,央視將報導其國企改革典範 江豐

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101up00.html

粵運交通(03399)今天大漲,取代了深圳控股(00604),成為個人投資組合最重倉個股。其實今年政府工作報告8年來首次沒提及遏止房價上漲,A股地產股已經大漲,港股磚頭依舊不強勢。

 

粵運大漲可能是央視將要對其國企改革做典範報導,這種媒體關注無疑是重大的利好,讓更多的人知道這個金礦的價值。典範就應該更公開接受社會監督,這公司本應該是賺大錢,護城河極深,容易經營的公司。

 

 

2月25-26日,中央電視台新聞中心記者李天雷、李子國一行到粵運交通公司進行「廣東國企改革」專題採訪,對公司放大國有資本功能實現保值增值、發展混合所有制經濟工作情況進行報導。省國資委綜合法規處、省交通集團黨群工作部、粵運交通公司黨群工作部有關人員陪同採訪。

近年來,公司汽車運輸業務板塊在加快自身發展的同時,還通過併購重組來實現跨越式發展,走規模化、網絡化、集約化經營的發展道路,打造核心競爭力,努力實現規模效益的最大化,成為省內外規模、實力屈指可數的大型國有公路運輸企業。就此,省交通集團黨委委員、副總經理、粵運交通公司董事長劉偉與央視記者圍繞公司跨越發展戰略與創新發展模式,進行了高層次、寬領域、多角度、全方位的採訪交流,並就公司創新發展的商業模式為交通行業的影響與觀念變革進行了深度訪談。

廣東粵運交通股份有限公司董事長劉偉稱,這幾年粵交通之所以這麼快發展,其中一個很重要的原因就是採取了混合所有制發展,以少量的國有資本整合地市的運輸資源。據初步統計,粵交通從2004年開始以肇慶起步,總共併購了20億元地方、民營資產。這些併購分兩類,一種是股權的多元化,多股東,粵交通只是採取控股或相對控股的方式來做大主業。另一種是所有製成分多元化,各種資本都有,而由管理層持股,並拿10%-15%作為管理層的股權激勵。後者因為股權的多樣化使得董事會能夠真正行使其作用,併購效果也比較明顯。

 

我以前結尾都要加一句:投資有風險,但粵運這公司真的沒什麼風險,個人的十倍股標的。


粵運 交通 03399 大漲 央視 報導 國企 改革 典範 江豐
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重權在握的三星集團秘書室:內置式家族辦公室典範

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201402/t20140219_552095.htm

  由於三星集團廣泛涉足不同行業,幫助家族分散投資變得沒那麼重要,因此,作為內置式家族辦公室的三星集團秘書室,主要功能在於輔助李氏家族管理龐大的三星集團。其源於企業又高於企業,既強化家族對企業的管控,又處理家族傳承等事務。

  但由於掌握強權、定位不清、存在利益衝突,其運作中也凸顯出諸多弊端。

  高皓 劉中興 葉嘉偉/文

  「三星共和國」

  總部位於首爾的三星集團,是韓國最重要的財閥,除了超越蘋果成為手機產業霸主之外,其在眾多商業領域也閃耀著奪目的光芒,例如,承建世界最高的建築物哈利法塔(迪拜塔)。

  2012年,三星集團員工超過42萬名,銷售額2686億美元,佔同年韓國GDP的24%;《華盛頓郵報》的報導顯示,其2012年出口額1567億美元,佔韓國總出口量的28.2%。Bloomberg的數據則顯示,2012年末,三星電子的總資產為1629億美元,市值達2273億美元,佔韓國股市總市值的18%。正因對韓國經濟的影響舉足輕重,才有「三星共和國」的說法。

  三星的影子無處不在,其旗下子公司業務涉及各個領域,無論是電子、機械、化工、軍事,又或是紡織、金融、服務等行業(表1)。三星的電視和智能手機都在市場上佔據領先位置。從2006年開始,三星一直保持著世界最大電視機生產商的地位,並在2011年超過蘋果,成為世界最大的智能手機生產商。Strategy Analytics的數據顯示,2013年第三季三星智能手機的出貨量佔全球的35.2%,而蘋果僅佔13.4%。

  三星電子是三星集團的旗艦企業,其2012年聘用23.6萬名員工,銷售額為1878億美元,佔集團銷售額的70%,淨利潤為206億美元。2013年,三星電子躋身世界500強第14位(2012年排名第20位),三星生命保險也入圍並排名第427位。此外,三星還與法國雷諾、日本東芝和索尼等公司有合資企業。在InterBrand的2013年全球最佳品牌排名中,三星以396.1億美元的價值排名第八位。

  這間家族企業由李秉喆在1938年創辦,目前的會長是創始人的三子李健熙,其2013年以130億美元的淨資產排名福布斯全球富豪榜第69位,並長期佔據韓國首富的位置。而由於第三代接班計劃的實施,李健熙唯一的兒子李在鎔作為三星的繼承人,已悄然成為韓國第三大富豪。

  在三星集團70多年的發展中,李氏家族與之風雨共濟、共同成長。而無家族辦公室(Family Office,FO)之名、行FO之實的三星集團秘書室,則對集團的集權管理和家族治理髮揮了決定性作用。秘書室擔任著李氏家族大管家的角色,幫助家族凝聚權力,集中管理分佈在世界各地的子公司,並協調企業和家族之間的利益。

李健熙

  秘書室的歷史源流

  秘書室的概念來源於日軍二戰時的參謀組織。戰後,原關東軍司令部主任參謀和大本營陸海軍參謀瀨島龍三出任伊藤忠商事會長,將這一組織帶入伊藤忠,主要負責商業情報收集、組織參謀等工作,從而在日本商社中引發設立秘書室的潮流。深受日本影響的李秉,則將這一潮流帶入了韓國。

  李秉於1938年成立三星集團前身—三星商會,主要進行水果和干魚的出口(表2)。二戰後,韓國政府邀請瀨島龍三為其發展獻策。瀨島龍三說明了商社的重要性,建議韓國借此拉動出口。韓國由此大力提倡「綜合商社模式」,將一些貿易公司合併為大型綜合商社,三星也於1951年成立三星Moolsan(現為三星物產)—其被政府指定為「綜合貿易商社1號」,成為韓國綜合商社的先驅和樣板。1959年,三星的秘書室也在瀨島龍三和李秉的引領下成立了。起初,秘書室是三星物產下的一個「課」(等同於中國的科級部門),只有20人,幫助會長處理日常事務(表3)。

  到了20世紀60年代,三星進行大量併購,分別收購了東方生命保險(以後的三星生命保險)、東花百貨、世韓造紙等機構,並於1969年成立了三星電子與三星電機。70年代,三星則開始多元化發展,專注於投資重工、化學等領域,分別成立了三星重工、三星石油化學、三星精密化學、三星造船等子公司,三星半導體和三星電子也開始發力出口全球,開拓國際化戰略。此時三星已發展成為一家多元化經營的跨國企業。

  在三星的管理上,李秉把所有的日常事務交給下屬,自己只做戰略性的決策。同時,作為一家多元化經營的公司,三星子公司遍佈世界各地,並且實施獨立經營制度,需要一個強大的參謀組織作為內部的協調者,收集信息後做出企劃和調整。於是,李秉參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經驗,於1972年加強了秘書室的功能,令其擔負情報收集和分析、企劃、日常事務管理等輔助功能(表3)。

  到了20世紀70年代後期,三星秘書室的功能繼續增強,還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。其中,調查組負責收集經營信息與各地情報;企劃組負責規劃;運營、財務組負責企業的日常運作;人事組負責人力資源政策與員工福利;監察組負責監督分公司的經營;國際金融組負責融資、外匯兌換;運營組負責監察子公司的經營狀況,提出改善方案(表3)。80年代開始,處於黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。

  李健熙1987年接手三星集團後,開始了秘書室的轉型。他認為其權力過於集中,希望分散經營權給下屬公司:「過去,老會長掌握80%的經營權,秘書室佔10%,各個下屬公司的社長佔10%。但是以後要改為會長佔20%,秘書室佔40%,各位社長佔40%的方式。」1998年,秘書室的人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少到100人,從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年,李健熙廢止秘書室,成立結構調整本部,但其作用和地位並未改變。

  結構調整本部的人事組負責人力資源政策、員工培訓、教育與勞資協調,其中主管勞務協調的人數最多。財務組負責電子運營、金融運營、非電子非金融、財務管理。監察組負責公司監察和經營診斷。企劃公關組則分為企劃組和公關組,企劃組負責整理所有三星員工提供的情報,所有情報都必須以書面形式報告企劃組,然後進行討論;法務組則負責集團法務(表3)。財務組不僅負責整個三星集團的投資決定,還為集團的幹部考勤、考評提供意見,除了結構調整本部的業務(如勞資協調、監察業務等),企業經營和利潤等情報也集中在財務組。因此,掌控了人事任免和金錢權力的財務組,實際為三星集團中權力最大的部門。

  2006年,結構調整本部再次被削弱,人員削減到100名以下,改名為「戰略企劃室」,剝離秘書、運營等功能,秘書組轉為會長直屬,法務組則被轉到社長團協議會下,但仍然保留了人事、財務的支配權(表3)。

  值得一提的是,秘書室或結構調整本部不是法人機構,既非集團子公司也不是業務單元。從組織架構上來講,其下各小組分別隸屬於集團各子公司,由子公司撥出經費;但在實際權力上,則堪稱三星的最高權力機構。

  李健熙曾定位秘書室:「由室掌權,子公司掌財」,意味著秘書室掌控人事任免實權,子公司掌控財務和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定,秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此,秘書室人員時常受到各子公司總經理的招待。在秘書室面前,三星的明星企業也毫無反抗之力,三星電子前CEO尹鐘龍就曾受到減薪處分。實際上,三星的權、財均由秘書室一手掌控,秘書室員工的薪資也是集團中最高的,結構調整本部晉陞的任免狀中通常鑲有一塊黃金,例如,該部前法務組長金勇澈在晉陞期間就獲得了一塊75克的純金,以彰顯其如日中天的地位。

  秘書室的名稱雖然經過多次改變,但三星內部仍舊沿用「室」的稱呼,並常將此「室」與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中,來自於「室」便是榮譽和權力的象徵。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室,其都是三星集團三角經營體制的核心:會長佈局長期發展戰略;「室」設計方案、分配資源和調整業務;子公司具體實施。

  三星何以設立內置式家族辦公室

  本文作者高皓和劉中興曾對家族辦公室做過定義:家族辦公室是對超高淨值家族一張完整資產負債表進行全面管理和治理的機構。在實際運作中,歐美家族往往傾向於企業資產與家族財富分離,通過分散投資來減少資產過度集中的風險,例如,戴爾家族辦公室MSD Capital在戴爾公司私有化之前與公司並無關聯,家族企業治理不屬於FO的職責。然而,三星家族則反其道而行之,在家族企業內部設立部門來協助治理企業和家族。

  與美國企業傾向於所有權和經營權分離的趨勢有所不同,韓國財閥傾向於由家族成員掌握企業經營權,以家族繼承的模式確保企業的延續。秘書室—這種內置於企業中的FO,起到了輔助管理龐大的三星集團的功效,這也正是李秉創建秘書室的原因。此外,由於三星集團已經廣泛涉入不同的行業,幫助家族分散投資變得沒那麼重要,因此,其秘書室源於企業,又高於企業,既強化家族對企業的管控,同時又處理家族事務。

  秘書室功能一:企業管理與治理

  在三星,秘書室是主導集團實際業務的核心機構,是集團的中樞管理部門,負責整個三星集團的情報收集與企劃、金融資源分配、決策管理、人事安排和經營診斷。其在三星內部有著「一人之下、萬人之上」的地位。由於保管著會長李健熙的印鑑,「室」代表著會長。

  ●情報收集與分析:這是李秉創建秘書室的首要目的,三星秘書室的情報收集能力甚至比韓國國家情報組織還要強大。資料顯示,無論是私人聚會還是商務會議,散佈於世界各地的三星職員無時無刻不在收集情報,通過集團內網SINGLE發佈,綜合彙總到秘書室,秘書室調查組下的7名員工對情報進行分析、處理後,或者發送到集團子公司,或者向室長或會長匯報。

  秘書室中的監察組更是掌管著收集情報、研究分析和企劃的更大權力,高層次的情報通常來自監察組,比如對競爭對手經營戰略的追蹤。20世紀90年代海灣戰爭爆發、金日成去世、俄羅斯進口收銀機等情報,都由三星秘書室在第一時間得到。其情報收集能力讓人不禁聯想到19世紀的羅斯柴爾德家族。雖然無法如同羅斯柴爾德家族般以情報控制債券市場,但利用遍佈世界的分支機構獲取政治、經濟情報,三星集團可以迅速進行決策和行動。

  ●金融資源分配:三星集團的所有投資決策均要通過秘書室財務組。一般由會長提出戰略方向,但具體資源分配、流向各部門和子公司的額度則由財務組決定。超過1000億韓元(約合5.6億元人民幣)的投資必須得到財務組的批准,實際上,子公司總經理的自主支配投資額度只在100億韓元以下。三星集團的第一毛織、新羅飯店、三星電器、三星重工和三星精密等公司均在秘書室的指揮下成立或收購。

  財務組也對集團內部資金流進行調度。不難想像,三星集團的內部關聯交易應該相當龐大,根據韓國Chaebul網站2012年統計,其旗下有6家子公司的內部關聯交易比率達到100%,21家子公司超過70%。這些交易的金額、對象,全由秘書室決定。

  外部資金募集也由秘書室統一安排。1984年三星半導體建設廠房時,這家在國際上尚無名氣的公司無法取得投資者的信任,因此,秘書室國際金融組以三星集團的名義籌集到了140億美元海外投資。面對亞洲金融危機時海外對沖基金的惡意收購,當時的秘書室財務組組長金仁宙遊說歐洲各個金融機構,舉行貸款延期協商會,並和高盛集團進行投資協商,成功爭取到足夠的資金,保住了經營權。

  ●統一決策管理:1997年金融危機後,韓國開始進行經濟結構改革,三星集團成立結構調整委員會,研究投資發展方向。該委員會成員由各子公司會長和結構調整本部部長李鶴洙組成,每月開會一次。不過,由於結構調整本部掌握實權,其內部的組長會議才是作出決策的實際機構,從而在三星內部形成了「會長→結構調整本部→子公司總經理」的權力金字塔。

  在結構調整本部時代,各子公司裡設有一名管理督導,本部內對應一名營運督導。管理督導通常由公司內部部門的一位負責人擔任,管理督導直接向結構調整本部匯報,反饋情報、評估公司業績、進行業務諮詢(包括改善工作系統、提高效率、反腐敗調查)和傳達本部意見。結構調整本部財務組下的營運督導擔任各子公司的負責人,監督和避免子公司之間業務的重複。

  三星集團子公司的總經理決策都在「室」的指導下進行。「室」曾經指導停止中國區的保證金融資,全部用現金交易,子公司就得服從這一意見。「室」為子公司擬定稱為「管理基準」的嚴格損益基準,子公司必須嚴格實施,同時,「室」對「管理基準」的判決有較大的自主評判空間,即使子公司的業績良好,如果財務組對某項指標不滿意,仍可以在「管理基準」上將其判為赤字。

  ●法務與遊說:秘書室的法務與遊說小組目的只有一個,就是為家族和企業爭取政策上的優勢。

  法務組本來負責集團的法務諮詢,但根據秘書室原法務組長金勇澈的披露,其任務還包括對司法機構進行遊說甚至行賄。2006年,法務組被分離出結構調整本部,成為獨立的法務室時,已擁有110名律師和13名前任檢察官。

  秘書室時刻注意著政治、媒體和檢查單位的動向和人員變動。在韓國總統大選時,它密切關注各位候選人,收集民意調查報告,分配助選資金,並會利用多年經營的人脈進行遊說。

  ●人力資源分配:秘書室在人力資源上有著雙重功能。對內,人事組掌控著集團內部所有子公司部長級(M2)的人事任免、薪資獎金,另外成立人事檔案。據金勇澈透露,集團的人事評審由結構調整本部作出評價,子公司總經理反而沒有人事方面的話語權。因此,每到人事任免時,各子公司總經理最大的問題,就是如何確保自家公司的幹部名額。擁有集團管理權限的秘書室幹部,因而時常受到接待。

  對外,人事組廣泛招聘社會精英,科長以上的崗位招聘均由秘書室和會長決定。三星的秘書室因此成為高層人才培養中心,被稱為「人才士官學校」,匯聚韓國各界精英,組成三星集團的人際關係網絡。結構調整本部通常由子公司中能力優越並進入公司5年以上的管理層組成。

  秘書室功能二:家族治理與傳承

  相對其他典型的家族辦公室,三星秘書室並不直接管理李氏家族的私人資產,這與三星集團和李氏家族之間糾纏不清、公私不分的資產狀態有著直接的關係。由於並未實現家族資產和企業資產的完全分離,與歐美家族辦公室清晰的定位不同,秘書室更致力於三星集團與李氏家族整體的發展。

  雖然沒有家族辦公室的名義,但隸屬於集團內部的秘書室從成立之始就一直擔負著家族辦公室的職能,執行對家族資源的集中分配、繼承計劃、社會資本管理、金融資本管理等諸多職責。在管理企業的同時,秘書室針對李氏家族的服務鉅細靡遺,從禮賓護衛到衣食住行、從稅務籌劃到財富傳承無所不包。

  ●禮賓護衛:「室」的秘書組對會長提供基本的秘書功能,包括禮賓和警衛。100多人的隨行秘書和警衛人員24小時負責會長李健熙的安全和日程安排,分3班輪流。會長出差時,秘書組大概要提前一個月擬定詳細的日程和路線計劃,檢查出差路線和辦公室。禮賓護衛小組還得負責李健熙酒店房間的家具擺設和環境設置,每次出差都將酒店房間按照李健熙家中格局進行重新擺設,室內氣壓要維持在海拔600米的條件,室溫必須維持在25-26度。

  ●通訊交通:「室」的通訊小組隨時待命,24小時提供衛星監控錄影畫面,以備李健熙隨時掌握各地情況。一個3人以上的通訊小組會時刻不離李健熙身邊,他在家時就在地下室,在公司時就在會長辦公室,入住酒店時就在隔壁房間。如果他需要聯絡某人,通訊小組能夠隨時找到聯繫方法並與之取得聯繫。

  李健熙的座駕是改裝的波音737-700大型飛機,100多個座位的客艙被改造成寬闊的16人座位和寢室。為了服務這一專機,秘書室曾經從大韓航空挖來5名資深駕駛員和2名傑出客艙服務員,他們都是大韓航空獲得最高評價的員工。大韓航空曾經誤以為三星打算跨界開辦航空公司,一度強烈抗議。5名駕駛員分為兩個服務小組,剩下一名預留待命。

  ●住宅/健康/藝術品管理:李健熙和他兒女們的住址都選在首爾的梨泰院、漢南洞附近的風水寶地,形成了實實在在的「李氏家族村」。經由「室」的投資運籌,三星經營的Leeum美術館也建立在「李氏家族村」內部。李健熙以需要保護美術館內部昂貴的藝術品為名,在家族住宅區合法地配備了大量保衛人員。同時,Leeum美術館的地下開設了一間專為李氏家族和三星經營團隊服務的牙科醫院,家族成員足不出戶就可以獲得全方位的健康管理。

  秘書室也負責滿足李氏家族的個人愛好。大學主修美術的李健熙夫人洪羅喜,每年會大手筆購入550-600億韓元(約合3-3.5億元人民幣)的藝術品,這筆資金全部來自秘書室掌管的資金。

  ●家族傳承與稅務籌劃:從1994年開始,秘書室啟動「經營權繼承計劃」,協助李健熙的長子李在接棒三星集團。秘書室的財務組和法務組的主要任務就是在傳承的過程中,通過交叉持股的方法強化家族對企業的所有權。韓國對大額財產的繼承者或受贈者收取高額遺產稅和贈與稅(表4),因此,「經營權繼承計劃」中也對李健熙的財產贈與進行設計,避免交付高達50%的財產贈與稅。

  根據金勇澈在《三星內幕—揭開三星第一的真相》中的陳述,結構調整本部財務組通過精心設計的複雜運作,幫助李健熙完成了所有權和經營權的轉移。

  1994年,李在從父親手裡獲得61億韓元的起始資金,在支付16億韓元的財產贈與稅後,李在首先購入了價值23億韓元的安防公司三星S1(Security NO.1)的股票,在1996年三星S1上市後,其獲利273億韓元。之後,李在利用這筆資金購入三星集團多家子公司的股票,僅從三星工程和Cheil通信就分別獲利250億和133.8億韓元。

  第一步的資產增值之後,第二步就是經營權的轉移,其中最為重要的是三星集團的控股公司—三星愛寶樂園。1996年,李在以96.2億韓元的價格購入了125萬股「私人配售可轉換債券」,隨即將其轉為愛寶樂園31.9%的股權。1997年,李在以低價購入三星電子可轉換債券,由此持有三星電子0.6%的股權。1998年,三星愛寶樂園通過購買三星管理人員手中的股票,對三星生命保險的股權增加到20.7%。最後,李在購入230億韓元的三星SDS附認證股權債券,並在第二年使用認股權,將其持有的三星集團股權增加到25.1%。

  這些交易在韓國國內引起大量非議,李健熙和愛寶樂園的兩位高層被指控廉價發行愛寶樂園可轉換債券、三星SDS附認證股權債券,但法院最後還是判決罪名不成立。在成為三星愛寶樂園最大股東的同時,李在也控制了整個三星帝國,而其中僅繳納了16億韓元的贈與稅。

  在大部分的亞洲企業裡,通過金字塔持股或交叉持股結構,控股家族的控制權(表決權)通常大於現金流權。韓國財閥也不例外,其普遍通過複雜的交叉股權結構來保持控制權。在三星集團內部,李氏家族同樣只持有集團子公司的少量股權,大約在1%-2%之間,卻能牢固掌控整個集團(附圖)。旗艦企業三星電子的最大股東是三星生命保險(持股7.7%),而三星生命保險的最大股東又是李健熙和三星愛寶樂園(分別持股20.8%和19.3%),三星愛寶樂園的最大股東是李在(持股25.1%),三星電子持有三星信用卡37.5%的股份,而三星信用卡又持有三星愛寶樂園8.6%的股份。通過這種交叉股權結構,李健熙和李在成為三星集團的實際控制人。

(點擊圖片查看大圖)

  通過表5,我們可以進一步觀察三星生命保險的股權結構。除了李健熙和愛寶樂園,排名第三的股東新世界百貨(Shinsegae,持股11.07%)屬於三星創始人李秉的女兒李明熙,而第四大股東CJ集團(CheilJedang CJ,原第一制糖公司,持股4.8%)由李秉的長孫李在賢掌控。由此可見,李氏家族通過控制三星生命保險和愛寶樂園,掌握了三星集團的經營權。

  「室」的治理運作

  「室」對整個三星集團的治理通過正式和非正式會議完成。正式會議包括結構調整委員會、週三會議和組長會議。非正式會議有幹部會議和次席會議,這僅僅是為了讓部門之間更加融洽地交流和交換情報。

  在正式會議中,結構調整委員會每月舉行一次,由5名各個主要子公司的總經理組成。最初成員由三星電子原CEO尹鐘龍、結構調整本部部長李鶴洙、三星物產總經理裴鐘烈、三星生命保險總經理襄正忠、新羅飯店總經理許泰鶴組成。形式上是討論集團發展方向,實際上是佈置秘書室組長會議中的決議事項。

  週三會議是三星各子公司總經理和秘書室內各組長組成的會議,每週三舉行,並邀請一些外部知名人士參加。由於三星子公司的總經理並無實權,因此依然是「室」的裁決。

  組長會議指的是結構調整部的內部組長會議,集團所有重大決策均出於此。組長會議還是匯報從子公司收集到的情報與未決事項的地方,人事糾紛會由人事組在組長會議上提出報告,違法賬務問題由監查組提出,訴訟問題由法務組匯報,等等。組長會議的總結由李鶴洙親自負責,直接向李健熙匯報,李健熙作出指示後重新在組長會議中討論。

  在三星集團內部,從上游訂單採購,到投資決策,再到人事考評,「室」都事無鉅細地一一審核。

  內置式家族辦公室的優勢

  優勢一:集中決策、高效執行,提升金融資本。作為一間管轄龐大集團的核心中樞,秘書室確保三星各分子公司能以家族的長遠視角做出有利於企業發展的戰略決策,並通過這一內置式FO的高效運轉確保執行的效率。

  公眾公司的投資和運營往往因股東的短期利益的最大化進行分紅,職業經理人也因激勵體制而追求短期的業績增長。在這種情況下,企業面對危機時很難做出最佳決策。而三星秘書室是控股家族的「分身」,無論從集團的交叉股權結構還是經營結構來講,三星集團的控制權和執行權都高度集中在會長李健熙的手裡。會長以集團的整體利益設定戰略,秘書室進行資源的分配,子公司的職業總經理執行。在1997年金融危機後李氏家族股權被稀釋的情況下,李氏家族通過秘書室的強大權力治理企業,在業績不佳的情況下力挽狂瀾,果斷進行投資。

  處於李健熙和集團旗下各子公司之間的秘書室,實為三星集團的信息與決策樞紐。秘書室的存在對三星的決策速度起到了決定性的影響。三星的子公司遍及全球、佈局分散,地理上的距離使得統一快速執行決策較為困難,在這種情況下,對子公司擁有金融資源和人事決定權的秘書室起到了統領全軍的作用,三星的執行速度正是集團的整體競爭優勢之一。

  優勢二:守護家族聲譽,提升社會資本。「室」也因多次挺身而出,輔助家族渡過難關而獲得李健熙的極高信任。在三星汽車事業失敗時,「室」極力維護李健熙的形象,使其避免陷入經營失策的尷尬局面。同樣,在亞洲金融危機後,李健熙在財務組的輔助下主導了三星的改革,在20萬人的員工中裁員6萬人,為集團節省了1萬億韓元(約56億元人民幣)的人事費用。

  優勢三:周密策劃傳承,提升人力資本和家族資本。在家族企業仍是家族主要資產的時候,企業的成功傳承便是家族昌盛的根基。同時服務於家族與企業,三星秘書室在家族企業的傳承上舉足輕重。其首先要確定經營權的傳承,對於股權結構如此複雜的三星集團,內置式FO無疑是實施傳承計劃的最佳機構:秘書室在政商兩界長袖善舞,創造有利於李在繼承三星的政策環境;秘書室通過對股權交易的操控,讓李在以極低的成本獲得了三星愛寶樂園的控制權,為接手整個三星集團做好基礎。

  李健熙之子李在在集團中的職業路線也由秘書室設計。李在在美國深造後進入集團,先被安排在關鍵位置,以幫他樹立威信,為日後繼承鋪路:他2001年出任三星電子常務助理,2009年為三星電子副社長兼首席客戶官,2010年成為三星電子的社長,2012年成為三星電子副會長。

  內置式家族辦公室的劣勢

  劣勢一:高度集權,扼殺子公司主動性和創造力。掌握強權的三星秘書室也有諸多弊端。在企業治理上,權力的過度集中對三星集團的子公司施加了無形的壓力。三星秘書室被指過度干涉子公司的運營,對投資幾乎無支配權的子公司總經理,必須獲得「室」的同意才能執行日常運營決策。

  在沒有第三方監察的狀況下,經營管理缺乏透明性。過度集權的後果就是官僚主義盛行,削弱子公司的決策能力,不利於激發其主動性。子公司的任何投資,甚至僅僅幾千韓元的支出也需要走一套完整流程,層層匯報直到秘書室的財務組。讓三星集團引以為傲的秘書室同時又是妨礙三星發展的障礙。

  三星電機的葡萄牙分公司曾出現過1000億韓元的公款盜用事件,原因是該公司的內部文件均為葡萄牙文,導致不完全瞭解情況的韓國本部決策失誤,說明了高度集權不利於因地制宜地作出最優決策。

  秘書室前室長玄明官在接受韓國《先驅經濟報》的採訪時指出:「他(李健熙)擔心秘書室參與重要的決策會導致下屬公司的高管和職員的創新性思維消失。」李健熙曾對秘書室進行改革,削弱其經營權,意圖限制秘書室對子公司經營決策的干涉。可惜代表革新的結構調整本部仍舊沒能如他所願,給予子公司自律經營的空間。

  更為麻煩的是,秘書室的權力過於集中,可能帶來非常嚴重的委託代理問題,秘書室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意識到這個問題,他曾在海外會議中多次指出:「秘書室暴露出中央集權制的弊端。秘書室如同朝鮮的500年歷史,只會在會長(會長與社長團以及高管)之間建造圍牆。秘書室處於權力的中央,甚至可以稱之為蓋世太保或克格勃KGB(前蘇聯國家安全委員會),我也有過這樣的感覺。如果我要視察工廠,秘書室就會這樣指示,『你不要看會長的臉,裝作認真幹活兒的樣子,你要採取立正姿勢』等等。他們在我面前只會說好話,叫他們把不好的拿過來,也不行。秘書室患上了『偽裝』病,過去的5年間一直都這樣。」

  劣勢二:公私不分,加劇家族與企業的利益衝突。顧名思義,家族辦公室應當以家族的利益為終極目標,可在三星,家族和企業的界限並不明確。在發生利益衝突時,「室」到底是忠於公司還是忠於李氏家族?

  公私不分是三星內置式FO的最大隱患。秘書室扮演了集團戰略決策和資源分配的核心角色,但它不對三星各公司的中小股東負責,而只聽命於李健熙個人,從此也可看出其FO的本質屬性。金勇澈時常聽聞結構調整本部「捍衛會長和集團」等言語,三星的秘密資金也被「室」的二把手金仁宙稱為「會長資金」,表明示忠於會長的心態。

  這種缺乏透明度的決策體系,使外人難以分辨秘書室是否以三星公司的利益為中心。事實上,身兼多職的秘書室在面臨家族和企業之間的利益抉擇時,更會偏向家族,從而可能不利於企業的長遠發展。例如,近年聲勢浩蕩的李健熙生日宴會,被公開列入三星集團的日程表裡,席間往往邀請韓國知名藝人演唱,使用從國外空運過來的食材,而這耗費10億韓元的宴會支出都由三星集團負擔。

  三星石油化學子公司的總經理也曾因在催收應收賬款問題上進退兩難,徵詢結構調整本部的意見。原來欠賬企業是當時陷入經營困境的世韓集團(Saehan Group),其前身是李健熙的兄長李昌熙旗下的第一合纖,1997年,李昌熙之子接手第一合纖並將其改名為世韓集團。考慮應收賬款是否「應收」這件事,側面印證了內置型FO傾向於犧牲公司利益來滿足家族利益。

  「室」掌管著會長的家族資金。金勇澈在其「良心告白」中聲稱,三星秘書室長期建立和管理的「秘密資金」超過10萬億韓元,主要為李氏家族服務。他指出,秘書室操縱與海外子公司的關聯交易,將資產和利潤從子公司輸送到家族控股公司愛寶樂園。秘書室從每筆與子公司的關聯交易中收取15%-22%的「樣本費」,通過扭曲交易金額將子公司的利潤聚集到本部,以集團高管人頭賬戶的名義隱藏大量秘密資金,用來進行非法遊說和行賄。

  劣勢三:定位模糊,缺乏清晰的家族治理規劃。囿於有限的資源和人力,三星秘書室將主要精力都配置於企業治理,從而在實施上疏忽了家族治理。秘書室的管理範圍看似非常廣泛,但是經常忙於企業緊迫且短期的事項,容易忽略對家族意義更為重大卻並不緊迫的工作。因而,相比較歐美獨立的FO,李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整體構想與實施工作(詳見本刊2014年1月號《皮特卡恩家族辦公室:退出家族企業後的財富傳承》)。三星秘書室在家族治理方面缺乏投入和設計,也是導致李秉時代三子之爭、兄弟操戈的原因之一。

  另外,內置式FO獨立性的缺乏也限制了其公正客觀和人才供給。毫無疑問,秘書室絕大多數成員是在企業工作多年的骨幹,而不是公開招聘的業界資深人士,儘管更有忠誠可靠的保證,卻可能帶來「唯上」和「唯實」之間的衝突。從有利的一面看,內部提拔的員工會感念家族的知遇之恩;從不利的一面看,可能因為討好家族而犧牲客觀立場,皇帝新衣的故事會不斷地上演。李健熙自己就曾經說過秘書室:「會長做得不好或者做錯了,難道不應該說『啊,會長,不是那樣,而是這樣』,給他指正出來嗎……可是,沒有一個人會說『會長這樣做吧,會長那樣做吧』。」

  給中國家族的啟示

  我們把2013年稱作「中國家族辦公室元年」,不僅因為中國家族紛紛加速進入傳承流程,更由於在這一年我們見證了中國(尤其是內地)多個家族辦公室的成立。在清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組調研中,通過與多位企業家探討FO的戰略規劃和實施方案,我們發現,當前大多數中國單一家族辦公室發展的早期形態是控股家族在集團公司(控股公司)或者旗艦企業中設置的戰略投資部(或戰略發展部等其他名稱),或者在集團之下設立投資公司,用以進行公司非主營業務領域的投資(股權投資、房地產投資,或者以私人銀行、信託公司等金融機構為交易對手的金融資產投資),由CFO或財務團隊、董事長信賴的助理或者家族二代來領銜。

  根據我們的初步觀察,相當多的中國家族辦公室發展路線可能不同於歐美家族設立獨立於企業的家族辦公室,而與三星李健熙家族內置於企業的秘書室有更多的相似之處。因此,深入研究這種模式的發展演化及優勢劣勢具有重要的借鑑意義。事實上,這也是受儒家文化影響較深的東亞企業較為普遍採用的模式,韓國的幾大財閥樂金(LG)、現代、SK等都採用「內置式FO」模式。這也是較為自然而容易的FO發展路徑—畢竟,在家族經營多年的實業企業中,金融資本和人力資本都是現成的。

  但是,正如我們對三星秘書室的案例研究,儘管在企業及家族管理上有諸多優勢,這種形式的家族辦公室存在著種種天生的矛盾和問題,甚至由於不慎跨越公私的紅線使企業家身陷囹圄(事實上,李健熙、SK集團崔泰源及現代集團鄭夢九等皆曾因類似問題判刑)。家族辦公室是家族財富管理的頂層設計,不能邊設計邊施工,因此,中國家族應當在企業資本與家族財富分離的早期階段開始,結合本家族的情況進行系統地規劃。

  從三星案例中我們還可以看到,家族辦公室並不是一成不變的,需要根據家族傳承目標、文化與價值觀等內在因素,以及家族企業所處產業、家族結構、代際演化、監管環境與社會思潮等外部環境的變遷進行相應的調整。我們將在接下來的專欄文章中對家族辦公室的戰略定位與規劃進行更為詳細的探討,還將結合一些典型案例對演化的動態過程進行較為深入的刻畫。

重權 在握 三星 集團 秘書室 秘書 內置式 內置 家族 辦公室 辦公 典範
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中國明星入局VC可成大事否?且先看好萊塢的成功典範

http://news.iheima.com/show-6-144003-1.html
i黑馬:對明星而言,超高的人氣就是最大的財富。超高的人氣也帶來了巨大的流量,明星們此前通過代言、商演等活動實現流量的變現。目前,創業投資、風險投資逐漸走紅,「以魅力人格體入股」也變成了他們實現流量變現、人氣變現的一種方式。

昨天,除了孫儷因海潤影視借殼上市身價猛漲2億元之外,李冰冰、黃曉明和任泉三位明星宣佈成立Star VC進軍投資界的消息也震驚了娛樂圈。

其實明星做投資並不鮮見。伴隨著明星效應的不光是粉絲力量,更重要的是,在娛樂圈摸爬滾打多年的3位影視明星手上的資源並不比一般的天使投資人少。演藝人員職業生涯短,消耗快速,競爭激烈,擁有長期穩定的固定置業才是一勞永逸的好飯碗。

從Star VC曝光的投資要求來看:不大眾不投、不需要品牌支持不投、影視公司不投、只做投資人不做品牌代言,明星們似乎並不想借助長期在影視行業積累的人脈優勢,來選投資項目。

儘管有無數前輩的失敗例子,但好萊塢幾名高智商明星不僅演的一手好戲,而且選擇創業公司也獨具慧眼,或許能給中國一路明星創投人指明一條方向。
 

阿什頓·庫徹(Christopher Ashton Kutcher)
 

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如果提到好萊塢明星投資的話題,最不能被 忽視的就是Kutcher。Kutcher 對於科技投資精準的目光讓很多專業的風投經理人都成為了業餘玩家。在Kutcher的投資成績單中,最耀眼的就要屬於Skype了。Skype不僅在 2005年被eBay公司以26億美金的價格進行現金股票併購,在2011年又以85億的高價被微軟公司再一次購買。

除了 Skype,Kutcher在Foursquare也有擁有股份。這是一家基於用戶地理位置信息的手機服務網站,主要服務對象為手機客戶。在2009年8 月,Foursquare的A輪融資就獲得了Union Square Ventures、O'Reilly AlphaTech Ventures 135萬美元的投資。截止到2013年4月的D輪融資,Foursquare的價碼已經彪至4100萬美金。

Kutcher的高回報投資使他在一眾明星投資人之間成為楷模,現在Kutcher也從一個業餘的明星投資人逐漸轉變成職業投資者,而他的合夥人也包括了A Grade Investments (A級投資)和億萬富翁Ron Burkle(羅恩·伯克爾)
 

Lady Gaga & Kanye West
 

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Gaga姐和土豪哥 Kanye West對於音樂事業的痴迷不僅僅體現在自己事業的發展上,2011年這兩位音樂人就共同投資了音樂社交網站Turntable.fm。

很 難想像在版權問題嚴重保護的美國,Turntable還是在音樂發燒友的力捧之下熱火了一把。除了允許用戶分享自己喜愛的音樂之外, Turntable的用戶還可以按照自己的音樂興趣建立不同的音樂房間。每個房間配備一名在線DJ,同時可以持續不斷的加入新的成員。在線DJ除了需要不 停的進行獨立音樂的創作來吸引高評分,也會為音樂房間的用戶們製作喜歡的作曲,並且進行互動。用戶擁有給DJ打分的權力,「極好」(awesome)和 「差勁」(lame)讓在線DJ們不得不努力創作。否則用戶們就會跑到別的awesome DJ的房間,成為他們的粉絲。

這樣獨特新鮮的商業模式不僅增加了用戶的活躍性,也帶來了很多盈利機會。比如:售賣虛擬商品。除此之外Turntable還與Facebook合作,吸引更多用戶加入社區。

在 2011年,Turntable曾經被Union Square Venture估值為3500萬美金並且獲得700萬美金融資。 在同年9月份,Turntable也擁有了超過60萬的用戶和每天大約100萬歌曲上傳流量。雖然目前Turntable因為版權合法問題在2013年 12月2日關閉了網站,但是其輝煌成績還是不能夠忽視的。如果這家初創網站的創業地點始於中國,相信其結果一定大不相同。
 

萊昂納多·迪卡普里奧(Leonardo DiCaprio)
 

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這些年Leonardo雖然在追逐奧斯卡小金人的路上屢遭失意,但是在科技投資生意上做的頗有起色。

在 2011年, Leonardo用四百萬美金成為了社交網站Mobli的投資人。而這位大明星的加入也讓這家初創公司吸引了更多的媒體關注。這家2010年成立的社交網 站,經營內容類似於Instagram, Viddy和Socialcam,主要是關於用戶照片和視訊的分享。經營內容的相似,並沒有阻止Mobli在社交軟件的創新。Mobli的直播 (Live)功能,可以使用戶瞭解到所在方位正在發生的故事;而「周圍」(Around me)則為用戶提供身邊的餐館、超市等功能搜索。這樣一款集合商業和社交網絡的app的開發平台也非常豐富,除了iOS和Android,它也可以在 Blackberry上使用。
 

截止到2013年11月,Mobli已經擁有了1200萬的用戶。這款由以色列開始的初創公司正在向全世界的用戶發出邀請。
 

除了投資人的身份外,不少好萊塢明星同時也是成功的創業者。
 

米蘭達·可兒(Miranda Kerr)
 

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曾經是美國著名內衣品牌維多利亞的秘密的天使,有精靈王子Orlando Bloom作為前夫,還有可愛萌娃Flynn作為小情人。Miranda即使不創業,也能依靠各種代言走秀活動過的優越。可是在2006年,Miranda還是放下自己明星模特的身份,搖身變成有機護理品牌 KORA的創始人。

KORA 為愛美女性提供一系列健康有機的皮膚護理,而創業的靈感來源於Miranda自己的生活哲學。Miranda不僅在生活中注意身體營養健康的均衡,也還是註冊健康師。在2009年11月,KORA護膚線正式下放到市場。KORA所有產品的研發生產都來自於澳大利亞墨爾本市,產品主要由植物和有機成分組成。目前,KORA已經擁有大約500家門店,而這個數字仍然在持續上漲。

作為所有女孩子羨慕的對象,Miranda Kerr利用自己的美貌完成了一次完美的創業轉變。不管你是不是Miranda 的粉絲,有機護理品這個噱頭本身就極具賣點。再加上Miranda 時不時就在自己Instrgram上有意無意的透露 KORA的用後感受,KORA的銷售量不上漲也難。
 

金·卡戴珊(Kim kardashian)
 

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提到Kim Karadashian,大家更多的想法是她的花邊新聞,三次婚姻,豪華婚禮,還是她的身材?其實在嫁給現在的土豪丈夫Kanye West之前, Kim自己也是個豪氣女。除了厚實的家庭背景之外,Kim也創辦了很多品牌,最成功的要隸屬ShoeDazzle。

這是一家專門在線上銷售女性鞋履的網站,創立於2009年。除了由Kim作為創始人以外,還有Rachel Zoe作為首席設計師。第一次瀏覽ShoeDazzle的客人需要完成3個步驟,第一完成一個時尚問卷,第二等待設計師幫你推薦鞋款,第三開始購物。前期完善的客戶體驗讓女士們即使是在線上購物的同時,也依舊能夠享受在精品店的服務。ShoeDazzle 也為女士們提供VIP服務,每月收取39.95美金的服務費,服務內容主要包括定時發送的時尚諮詢和推介鞋款。

這家B2C網站在成立不久就獲得了Lightspeed Venture的投資,現在的經營內容也擴展到了衣服和手包。

中國 明星 入局 VC 可成 大事 且先 先看 好萊塢 成功 典範
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服务六世家族、两千名流 贝西默信托:家族MFO的典范

http://www.xcf.cn/tt2/201410/t20141023_649279.htm


“平衡增长”是贝西默信托投资理念的核心,其目标是通过多元化的投资组合,降低风险,实现资本的长期增值。21世纪初,贝西默信托因对开放另类投资持谨慎态度丢失了大量客户,但互联网泡沫破裂及2007年金融海啸之后,其又因并未涉足次贷等不良投资重新成为超高净值家族避险的港湾。

  高皓 刘中兴 叶嘉伟/文

  投资理念:审慎而主动

  如今已发展为一家全能型MFO的贝西默信托,主要业务板块分为两部分:金融投资和家族服务。它们一硬一软,不但守护着客户的金融资产,也守护他们的家族资本、人力资本和社会资本。

  其家族服务团队提供包括遗产规划、税务筹划、家族治理、股权设计、家族企业咨询、保险咨询、慈善咨询、房地产咨询、金融服务及特殊服务等FO的全部相关职能;金融投资团队则包含超过80名分析师、投资经理、交易员及后台人员,他们开发了一套完整的投资流程。首先,以中立、清醒的眼光判断当前市场,并对未来走势提出合理的假设,同时不断反问:哪里的风险异常的高?哪里的潜在回报异常的高?其投资团队非常重视基础研究,并以研究、估值及风险控制为基础选择投资证券。

  贝西默信托继承了亨利·菲普斯谨慎的投资风格,“平衡增长”是其投资理念的核心,其目标是通过多元化的投资组合,将风险降到最低,使客户资本实现长期增值。2000-2003年及近年的熊市里,其风险控制十分到位。21世纪初,各家私人银行及资产管理公司纷纷为所有客户开放另类投资,谨慎的贝西默信托因此丢失了大量客户。但互联网泡沫破裂及2007年金融海啸之后,投资者纷纷开始寻找可靠的资金出路,并无涉足次贷等不良投资的贝西默信托重新成为超高净值家族避险的港湾。

  稳定、平缓的投资哲学,是贝西默信托吸引客户的亮点。其前资深董事总经理罗伯特·埃利奥特(Robert Elliott)回忆:在美国次贷危机爆发前,拍卖利率证券(Auction Rate Securities)因其便捷的融资方式及流动性广受欢迎。连续4个月投资于此的贝西默敏锐地发现这些以往流动性很强的短期投资工具可能难以变现,于是及时在2008年初将手中的ARS全部抛售,果断避开了危机。当时,其每位客户投资组合里的对冲基金/PE资产比例控制在10%-20%,并刻意避免新兴市场等风险较高的地区。贝西默信托因此在2008年新增了17名客户,他们带来了35亿美元的新资产。

  贝西默信托的投资理念也并非一成不变。2010年以来,其对投资风格进行了微调。相比2009年现金与债券、增长型资产各占50%的配置,贝西默信托现在推荐给客户的二者配置比率是32%:68%。贝西默信托现任CEO马克·斯特恩认为,多元化的主动投资策略对于提高收益是必需的。在《财富》杂志近期的采访中,罗伯特·埃利奥特也指出,大部分投资者都在被动投资,而贝西默信托认为,近年间使用这种投资方法的基金经理都没能超越市场平均收益。他们相信,主动的资产管理能在长期带来更高的附加值。

  从贝西默信托2013年底的投资组合可以看出,其中近一半为上市股票,不到25%为低风险的固定收益与国债,其余25%为另类投资(不动产、PE、对冲基金),其余为风险更高的投资产品(图1)。总体来看,大盘股是贝西默信托最主要的投资方向,其主要投资于发达国家或新兴市场,以求在可控制的波动水平内达到长期资产增值;中小盘股基金则投资于世界各地的中小企业,以寻找被低估的投资机会并减少与大盘股的关联性;战略机遇基金针对范围广泛的高收益特殊投资机遇;实际收益基金专为身处高通胀地区的客户而设,以帮助他们达到实际资本增值;固定收益与地方债券投资组合提供低风险的稳定收入;PE与不动产寻找资本长期升值的机会;此外,贝西默信托还提供对冲基金与共同基金等产品。

  从贝西默证券来看,1986-2006年,其总共为菲普斯家族成员分派了超过10亿美元的分红。其早期股权投资有通用电气(General Electric)、后来成为摩根大通一部分的梅隆国民银行(Mellon National Bank)、谷物交易银行(Corn Exchange Bank)及国际纸业公司(International Paper Company)等。

  贝西默证券的风险投资早在20世纪60年代就已经开始,为了管理日渐庞大的风险投资业务,其分别在1977与1981年成立了贝西默证券投资合伙公司与贝西默风险合伙公司(Bessemer Venture Partners)。其投资的创业公司包括生产信号器件的Maxim、全球著名的办公用品销售商史泰博(Staples)等。Maxim与史泰博分别在1988、1989年上市。到80年代,风险投资每年为贝西默证券带来17%的年化收益率。

  谈起贝西默的并购业务,罗伯特·埃利奥特举了一个案例。在20世纪90年代初期,美国建筑行业陷入低迷,住宅建设一片死寂,贝西默以9500万美元收购了发明住宅车库升降门的Overhead Door,当时它已经是美国生产升降门的龙头企业。私有化完成后,贝西默更换了管理团队,缩减成本,并收购了另一家同行业的企业Genie。最初,贝西默希望带领Overhead Door上市,但最后以3.9亿美元的价格出售给一家日本企业,这一投资年收益率为33.8%。截至目前,贝西默投资过的企业中有110家成功实现了IPO。

  贝西默证券在1989年成立一间负责收购的子公司贝西默资本(Bessemer Capital Partners),聘请精品投行拉扎德公司(Lazard)前合伙人沃德·伍兹(Ward Woods)担任董事会主席与CEO。1989-2002年,贝西默总共在20家企业投资8.67亿美元,到2005年已出售其中15家,总收益达到了17.2亿美元。

  备受信赖的受托人:信托业务本源

  在信托服务的老本行里,贝西默信托卓著的声誉吸引了大量顶级专业人才,包括律师、会计师及信托专家。其信托服务包括:信托管理(作为受托人或共同受托人);遗嘱管理(作为执行人或共同执行人)。

  作为受托人或共同受托人,贝西默信托负责:

  ·维护和保护信托资产

  ·监督资产配置决策,及信托资产投资

  ·根据委托人的意愿评估并分配资产

  ·与受益人及相关方保持定期沟通

  ·处理所有保存记录

  ·筹备、提交报税表

  贝西默信托也在管理非传统信托资产领域有着丰富的经验。作为受托人,它可以监控信托资产中的股票头寸,也可以通过家族企业咨询团队监控家族企业。贝西默提供的咨询顾问及传承服务包括:(1)战略规划,公司治理评估和传承规划;(2)估值分析与战略转型,在IPO和其他融资方案中保持家族控制权;(3)家族部分或完全减持股份、资产剥离或企业出售。

  当家族规模越发庞大、家族财富与家族成员同步增长的时候,遗产规划往往变得越来越复杂,贝西默信托作为遗嘱执行人,会为家族提供清晰而全面的解读。其团队会按照遗嘱承担起去世客户的财务责任,包括确保债务及遗产税等义务结算。

  作为遗嘱执行人,贝西默信托为客户家族担任私人顾问,履行下列义务:

  ·捍卫利益:为遗嘱提供支持,包括在出现质疑者时提供辩护;

  ·保护财产:保护客户不动产和个人财产,包括清点客户财产,鉴定家具、艺术品、古董和珠宝,让继承者不仅收到遗物,同时也了解它们的价值;

  ·出售资产:利用丰富的不动产购买、管理及销售的经验来找到最合适的买家,并协助谈判及签署协议;

  ·做出正确决策:统一汇集客户的金融资产,投资团队将在遗嘱及资产清算后,帮助家族做出正确决策;

  ·持有独特资产:帮助家族以受托人的身份保持家族企业股份;

  ·税务筹划:税务团队在确保客户资产完全清偿税务的同时,帮助客户合理避税。

  客户管理:复杂性和多样性

  贝西默信托管理2200多个超高净值家族客户的庞大资产,而每个家族的特征和目标都迥然不同,如何服务于资产规模如此庞大、需求如此多元化的家族客户?

  专注、对客户期望的透彻理解以及独特的资源管理模式,构成了其成功的关键因素。贝西默信托以集权的方式管理其投资组合,这意味着两名不同的客户可能拥有几乎相同的大盘股投资组合。客户投资组合的一致性是贝西默信托监控投资流程、承担业绩责任和达到客户需求的唯一方法。然而,这并不代表MFO提供的都是完全标准化的产品,个性化仍然是其首要考虑。超高净值家族希望能够得到机构式的管理质量,但以一种高度定制化的模式呈现出来,以满足他们的特殊需求—这正是贝西默信托试图提供的。贝西默信托的高管和客户经理会单独讨论每一位客户的目标及需求,如果某个家族拥有特定偏好,贝西默信托团队将会修改该家族的投资组合。

  人事管理:投资经理的选拔与评估

  贝西默信托在全球拥有一支80人的专业投资团队,包括投资经理、分析师、量化分析师、交易员和风控人员,直至首席投资官(CIO)。其中还包含投资组合支持人员,他们专门负责检查投资策略的具体实施,确保能够反映出每位客户的投资目标与偏好。

  贝西默信托认为,为每种资产类别专门设立研究团队能带来最佳效果。马克·斯特恩举例,对一名专门研究中盘股的分析师,他将与同样专注于中盘股的投资组合经理、研究总监和其他分析师共同合作。这种团队构成能让分析师对特定资产建立更深入的连接、明确工作重点、加强在该范围内的团队合作与专业性。此外,一致的薪酬结构将促使成员为团队成绩而努力,有利于团队的整体表现。

  每年,贝西默信托会从1000多名候选人中筛选5-10人作为新雇员。当一名投资经理的绩效显著下滑时,贝西默信托会终止合同。平均下来,每年约有5名投资经理与贝西默信托终结工作关系。

  在《私人财富》杂志的采访中,马克·斯特恩指出,贝西默信托寻找的投资专业人士除了需要拥有扎实的能力与成功的职业生涯外,还需要拥有能够推广其研究结论的能力,即说服他人的能力,同时,他愿意在团队中共享信息和公开沟通,尊重他人同时具备挑战意识,具有良好的团队精神及协作能力。

  合作伙伴管理

  为了更有效地管理旗下资产,贝西默信托不仅拥有内部投资经理团队,也与第三方机构合作。贝西默信托会将自己的管理层分成几组对其进行筛选,比如,由11名高管从众多对冲基金中挑选“发展型资产”,遴选委员会不仅通过基金的表现、名声或口碑来选择,也通过它们的交易对手—经纪人、会计师或律师来筛选。

  对于部分低调、并不愿意透露过多信息的对冲基金,贝西默信托选择绕道而行,“当我们不能与基金经理会面时,我们会马上亮起红灯。”马克·斯特恩说道。这条谨慎而严格的铁律使他们与许多成功的投资经理擦肩而过,但也让公司不止一次远离了类似于伯纳德·麦道夫(Bernard Madoff)所设计的金融骗局。

  尽管有第三方合作伙伴,贝西默信托的内部团队仍会参与日常的市场投资,马克·斯特恩认为:“如果没有不断参与市场的经验,投资经理必然要依靠量化模型来调整资产配置。虽然量化模型对建立资产组合有用处,但在贝西默,我们并不会让它成为现实中的最终仲裁者。”

  对中国家族的启示

  菲普斯家族只是卡内基钢铁公司的小股东,与其同一时代的很多大亨都没能将财富传承下来。安德鲁·卡内基将企业以4.8亿美元出售给摩根后,晚年致力于慈善事业,前后一共捐出3.5亿美元(约合今天的50亿美元),并在去世后将银行账户中的3000万美元也全部捐出。如果说卡内基家族财富的消失是因为卡内基所选的慈善事业,那么19世纪范德比尔特家族财富的流失则是因为没有做出正确的规划(详见本专栏2013年6月号文章《范德比尔特家族何以衰落》)。相比之下,贝西默信托却已持续服务了六代菲普斯成员,如今更为2200多名客户管理着950亿美元的资产(图2)。菲普斯家族是如何做到的?

  首先,亨利在家族价值观上并没有进行死板的规定,而是建议后代随着时代的变化进行调整。反观很多亚洲家族,一代创始人希望通过家族信托等工具,将自己的理念强行绑定到家族后裔身上,却没有考虑到未来可能出现不可预见的问题,结果导致了更为严重的危机(新鸿基的郭氏三兄弟是最近的例子)。

  第二,亨利并没有在5名儿女中寻找一名继承人,而是通过彻底平均分配家族各分支的控制权来维护家族的团结。这种远见奠定了家族内部的公平价值观与和谐根基。

  其三,设计了信托、证券公司的双层结构,分别负责家族事务与金融投资。以MFO为顶层设计,有效地区分了家族成员与专业人士的不同职责,既使家族守护了特殊资产与价值观,又通过严苛的优胜劣汰制度遴选最有能力的投资经理,在分离治理的同时,实现彼此的配合和长短期利益的协同。

  其四,在家族出售企业股权后,贝西默信托有效地承担了三大职责:家族办公室、家族新事业和家族价值观传承载体。作为新生事业的MFO将家族成员再次凝聚一起,成为家族有形财富和无形资产的保护者。

  根据我们的研究与判断,由于二代不愿意或者没有能力接班,中国超过半数的家族企业事实上无法完成传承,最终家族将选择出售企业。不管对于希望出售公司控股权的家族,还是公司第二、第三大股东,贝西默信托都为其提供了一个可以效仿的发展路径:通过建立设计精良的MFO,实现家族和财富的双重传承。贝西默信托案例不仅体现出家族价值观对于管理FO的重要性,也证明了FO对家族昌盛有着长远的影响。


服務 六世 家族 兩千 名流 貝西默 貝西 信托 MFO 典範
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台灣夫妻檔精英典範(一)— 從昇達科到F-芮特


2015-11-30 TWM

陳淑敏、吳東義從昇達科起家,開創子公司F-芮特,獲利佳、財務優,且都是接近零負債經營。隨著物聯網浪潮大起,F-芮特深耕天線領域,值得投資人追蹤。

「船大不占港,只怕港不夠寬」,台灣代代小企業精英不斷茁壯,台灣市場擁擠了,他們就跨海全球征戰,台灣精英永不占港,成就了「台灣傳奇」。

市場永遠不會「也無風雨也無晴」,勤奮者拚鬥求勝,都是拚命在找「晴」,投資、企業經營都該如此,勝者永遠都在找明天的「晴」,明天的「美麗」。

「剛毅卓越」的台灣企業家,「虛弱異常」的中華民國政府,印記著台灣代代精英,征戰全球的「美麗與哀愁」。

「忘掉哀愁,催化美麗」,我認為是當下台灣時空最暖心的「寄望」,我一直堅信台灣的「寄望」是征戰全球的「台灣企業家」,絕非走不出台灣的任一「台灣政治人物」,過去如此,現在如此,以後也不可能改變。

台灣一批批繼起的剛毅卓越企業家,以「夫妻檔」胼手胝足,開創企業征戰全球的故事,最令人動容,在台灣掛牌公司中,他們成就了傳奇,也帶出了台灣驕傲!

本文由工作夥伴曾華義(一九八五∼,國立東華大學會計系)及我共同撰述,先從陳淑敏、吳東義夫婦一路白手起家創業,優質經營出昇達科(三四九一)、F–芮特(六五一四)談起,他們在技術、業務、管理、財務同步奮進,展現優質,願讀者有得。

陳淑敏(一九六六∼)台灣大學工管系、美國UCLA企管碩士,昇達科董事長,和先生一起帶領昇達科在微波通訊高頻元件領域展現風華,技術已深化進階至毫米 波新領域,進入門檻極高,競爭力強勁:一、是行動裝置、物聯網及4G、5G寬頻網路商機下的受益公司,其在技術高端利基市場打下磐石基座,令人安心。

二、毛利率四成,自公司掛牌來,每年均為營運淨現金流入,負債、流動、速動比為二四.六四%、二六○.八五%、二○八.七三%,財務穩健幾近零負債經營,令投資人安心。

吳東義(一九六五∼),交通大學電信系,美國科羅拉多大學電機學博士,F–芮特董事長,以其專業素養,引領昇達科切入F–芮特產品更進化,深耕天線產品進 入物聯網發展中的產業鏈,F–芮特毛利率近三○%,負債、流動、速動比率為三○%、二五七%、二○六%,財務穩健度令人信任、安心,是陳淑敏、吳東義夫婦 從昇達科核心能量延伸而出的另一優質開創,也為台灣夫妻檔精英的代代創業,開啟「寄望」。

據Gartner預測,二○一五至二○年全球物聯網裝置將從四十九億增長至二百零八億個,增幅三二四%;產值將從七千八百億美元大增至一.七兆美元,增幅一一八%,為台灣電子業在後PC時代點出一盞明燈。

台灣產業具備供應鏈完整優勢,與趨勢密切連動之供應鏈公司長線表現將不會寂寞。預計十二月掛牌上櫃的F–芮特,長期耕耘天線相關領域,成績非凡,小公司大故事,特別令人動容。

F–芮特,股本一.九七億元,為昇達科子公司,持股五六%。昇達科董事長陳淑敏及總經理吳東義(亦為F–芮特董事長),經數年觀察其營運內容後,二○一○年決定併入深耕天線技術的昆山昕芮特,一四年重組為現在的F–芮特。

母子公司在業務與技術等層面互補,共同擴大於無線網路業務與技術版圖,成功發揮購併綜效。陳淑敏及吳東義夫婦經營兩家公司不但獲利表現佳、財務結構優質,且皆為近零負債經營,樹立台灣企業精英殷實、淳樸、奮行典範。

F–芮特主要產品為天線六一%、射頻線纜模組二一%,銷售區域為美國三二%、歐洲三○%及中國二四%,應用涵蓋無線網路、智能產品、車載、運輸、醫療、工 業及衛星定位等廣大領域,主要客戶為各領域知名廠商,例如車載天線廠SMARTEQ、無線通訊大廠PCTEL、專業音響設備大廠SHURE等。

天線為物聯網發展關鍵零組件之一,大趨勢相當清晰。F–芮特未來成長動能主要有二:一、 車載、能源等主要業務穩定增長:一四∼二○年物聯網於智慧運輸應用估值將成長六六○%,從十億擴至七十六億美元;而車用M2M(機器對機器)模組因4G– LTE普及率拉高,一五∼一八年將從八千八百萬套增至一.六億套,車聯網服務產值將由七.一億美元增長至十六.七億美元,年複合成長率分別為二四%及二 五%,進入高速成長階段,車載及能源監測目前為F–芮特主力業務,將顯著受惠。

F–芮特與SMARTEQ共同開發卡車「天線模組」,卡車三至五年改款一次,訂單相當穩定。美國有意立法,二○一八年起新車皆須有車上接收器,若正式立法,相關設備需求將暴增。

另外,F–芮特與Burns共同開發油槽遠端探測及監控設備,透過即時監控可檢視各油槽存量,節省檢視人力及精準安排運送。隨著客戶積極安裝,二○一六年拉貨力道將推增業務。

二、醫療、衛星定位領域,長線潛力清晰:F–芮特與客戶合作開發醫療器具之RFID監控系統,可追蹤其使用與保養流程,有助管理並防範醫療糾紛發生,在歐美等醫療法令嚴格地區需求極大;另外,該公司協同客戶開發衛星定位等更高階產品。

高端市場開發慢慢見成效,將為長線發展關鍵。

芮特一二至一四年合併營收四.四九億、四.六三億、四.九七億元,毛利率二三%、二三.二%、一八.八%,稅後EPS三.二元、二.五元、○.二四元(提列五險一金與上櫃輔導等一次性費用,還原EPS為二.五七元)。

一五年前三季營收四.四億元,毛利率升至二九.二%,EPS三.七元,優質上揚呈現;上半年負債比、流動比及速動比為三○%、二五七%、二○六%,財務體質極佳。F–芮特深耕天線領域,隨物聯網浪潮大起,值得追蹤。

陳淑敏(右)與吳東義長年經營昇達科,整併芮特後,展現綜效。

撰文 / 呂宗耀


臺灣 夫妻 精英 典範 從昇 達科 芮特
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價值投資的典範案例 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102vv99.html

什麽才是價值投資?什麽樣的公司可以作為價值投資的標的?本傑明·格雷厄姆在他的那本《格雷厄姆論投資》中做出了回答。
什麽是價值投資?價值投資就是以遠低於其價值的價格買到的東西,也就是“便宜貨”。但是,要確定一件東西是否便宜,必須將其當前的價格與其內在價值進行對比,而不是從投機性或者主觀願望出發的角度進行分析。購買便宜貨無疑地是一種安全且令人滿意的獲利方式,但不是唯一的方式,而且不一定是效果最好的方式。專門淘便宜貨的投資者只重視可靠的既定事實,他會分析企業最近和過去的資產負債表和利潤表,對企業未來的預測很大程度上依賴於其過去的表現。他完全不受市場噪音的影響,因為這些股票都是冷門股,但是他的投資收益相當不錯,而且能夠高枕無憂。
在《格雷厄姆論投資》中,格雷厄姆向我們展示了那些具有價值投資特征的股票。這些具有價值投資特征的股票主要有以下三種類型:
1、價廉物美卻乏人問津的股票。這類股票往往現金流充沛、不負債、資產保障非常雄厚、股利支付比例高,但都不是投資寵兒。它們被稱為“現金資產股票”。
比如,川舒-威廉姆斯鋼鐵鑄造公司,當時股價28美元,每股支付股利3美元,股利比例超過10%。在28美元股價中,現金和證券占了18.50美元,流動資產占了6美元,只剩下每股3.5美元,這意味只需要35萬美元需要公司的工廠設備和持續經營價值來保障。而其在1923年的營業收入為624.70萬美元,凈利潤為50.60萬美元,由此可見,35萬美元的市值差額微不足道。
2、具有長線投資價值的低價股票。低價有兩種,一是人造低價,一是真正便宜。人造低價股票是指刻意發行大量股票使之低價的股票,比如送股。真正便宜股票是指其市值相對於公司的資產和收入來說較低的股票。這種股票之所以低價是因為其贏利能力較差,而能力較差又是因為其利潤率較低,或者是其高級證券規模過大,或者兩種情況同時存在。這種股票可能因為公司破產而一文不值,而一旦出現利好因素,其反應將會非常顯著,假如有數倍獲利的機會,可以冒些小小的風險,適合“投機”。這種股票在我看來,類似於困境反轉股。
比如,國際農用化工公司,主營化肥業務,其股價5美元,總市值216.50萬美元,但是其年收入3000萬美元。若人們期待已久的農業複蘇終於實現,就能夠擺脫長期不景氣狀態,那麽公司將很快具備可觀的贏利能力,而股價很可能上漲4~5倍,“非常適合投機的選擇”。
3、 價格低廉卻支付股利的股票。這種股票的投資地位非常穩固、能夠支付股利,無論是股利收入還是本金價值都令人滿意,不僅是“最好的投資選擇”,而且還是“實實在在的投資”。
比如,美國鋼鐵鑄造公司,主營火車車皮和汽車輪轂。當時股價37美元,每股發放股利3美元,股利比例超過8%。1923年每股收益9.55美元。1924年上半年,盡管鋼鐵市場嚴重萎縮,其贏利還是達到每股2.18美元。一種證券良好的投資性可以與其他證券進行比較時凸顯出來。伯利恒鋼鐵公司股票當時45美元,比美國鋼鐵鑄造公司的股價高8%,而且不付股利,還發行了2.13億美元的債券和5900萬美元的優先股等等。與伯利恒鋼鐵公司相比,美國鋼鐵鑄造公司顯然具有吸引力。
估值的方法有多種,像格雷厄姆使用的這種方法是以股利收益率(股利/股價)來衡量股票是否屬於便宜貨,是最簡單的一種估值方法。 股利收益率是挑選收益型股票的重要參考標準,其強指標應該不低於5%。實際上,一只股票如果連續多年年度股利收益率超過1年期銀行存款利率以上,則這只股票基本可以視為收益型股票,股利收益率越高越吸引人。
投資收益型股票也是價值投資的重要一種。不過,這種收益型的股票並非在任何情形下都會存在。只有在極端熊市的時候,才會出現。比如,在我所投資的標的中,在2011~2013年間就曾出現過格雷厄姆所說的案例。偉星股份屬於第一種“價廉物美卻乏人問津的股票”;寧波華翔屬於第二種“具有長線投資價值的低價股票”;偉星新材屬於第三種“價格低廉卻支付股利的股票”。不過,隨著今年市場整體走高,其買入的吸引力已經消失。
類似於格雷厄姆的這種投資其實就是“危難投資”。所謂的危難一是指市場危難,一是指公司危難。只有在市場極其危難時才有可能出現最具吸引力的價格,只有在公司身處危難時才有可能出現最具吸引力的價格。危難投資是一種以巨大折扣買進的價值投資,它是建立在以“蕭條為基礎”的投資。格雷厄姆提出的具有價值投資特征的三種類型便宜貨,為我們指出了另一條的投資途徑。











價值 投資 典範 案例 一只 只花 花蛤
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台灣企業典範傳承 令人動容 ——億豐三兄弟在窗簾產業的璀璨

2016-01-04  TWM

經營方向與核心能量,決定了窗簾製造公司的深層價值。億豐三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場, 深化飛揚出在客製化品牌的一片天,展現出億豐的深層價值億豐綜合工業﹝八四六四﹞,二○一五年十二月二十二日重新在台股掛牌上市,是一家在中部以「製造窗 簾」起家,進而勝出全球的卓越典範。它是台灣精英的榮耀,台灣企業的驕傲!

創辦人粘銘和他的學生黃續鐔﹝二○○七年億豐下市前,曾任億豐總經理,深受粘創辦人倚重﹞,在我第一線走訪請益中,是我請益最多,感受企業家「虛能引和,靜能生悟,仰以察古,俯以觀今」最深刻的台灣第一代「師生情誼」精英!

粘創辦人三位公子,傳承了父親栽培,全都在美國完成優秀學歷;傳承了父親教誨,三兄弟正派,分進合擊;傳承了父親打下的業務基座,在窗簾領域予以深化、飛 揚,展現風華。這是台灣企業經營傳承的典範,是台灣子民勝出全球的驕傲,更是台股在一片低迷中,令人興奮鼓舞的公司。

一片窗簾,從最便宜三美元﹝Ready-Made,固定尺寸﹞起,最貴的可到二○○美元﹝Custom-Made,客製化﹞,經營方向與核心能量,決定了窗簾製造公司的深層價值。

億豐公司三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場,深化飛揚出在客製化品牌的一片天,展現出億豐的深層價值,在其重新於台股掛牌後,其市值的拉升,會是一六年台股非常值得追蹤的一家好公司。

本文由工作夥伴陳俊佑﹝一九七六年∼,中山大學企管系)、施旭澤﹝一九八三年∼,南加大企業管理研究所)和我共同撰述,與讀者共勉。

美國是全球窗簾市場最大國家,在高階窗簾市場規模逾一○○億美元,也分為客製化與固定尺寸產品,其中客製化產品市場規模是固定尺寸產品的五倍。全球窗簾品 牌龍頭Hunter Douglas(HDG,市值十三億歐元),創立於一九一九年,藉由專屬設計師俱樂部直接打入客戶住宅設計,北美占四三%,歐洲占三八%,亞洲與澳洲合計 一○%,拉丁美洲占九%,一五年前三季營收十九.一億美元,年減五%,淨利一.○八億美元,年增一○.八%,其優勢在設計與行銷。據點雖超過十萬個,但卻 要依賴一百多家代工廠生產,成本降低不易,這給了擅長生產成本控管的億豐崛起機會。

再細看美國客製化市場,分布全美的「中小規模商家」眾多是特色,它們從設計、製作到測量尺寸、安裝全都必須手工操作,雖能以低成本方式生存,但卻無法提供 多樣化產品與穩定的品質給客戶,這樣的生態對這些「中小規模商家」的業務擴張,當然受到了限制,這也給了億豐切入客製化市場更飛揚的環境。

億豐公司就在這樣的內容中崛起,它以自己完整的生產製造優勢,帶給這些「中小規模商家」更多客製化高品質產品與售後服務,而開啟了其深層價值的營運前瞻能量,讓億豐在美國客製化市場征戰,順利啟航。

第一代創辦人粘銘成功在大型通路商代工產品市場打下基座,成為通路龍頭;○七年下市後,第二代三兄弟粘耿豪、粘肇紘、粘凱隆分進合擊,從其下市後,沉潛布局八年,跨入美國高端窗簾客製化市場,拉升出公司獲利根基。

億豐綜合工業,一九七四年成立,股本二十九.三億元,為美國木質百葉門、窗及軟性窗簾(蜂巢簾、羅馬簾)供應商,美國占營收七九%,歐洲占一三%。

董事長兼總經理粘耿豪(美國南美以美大學法學碩士,負責戰略布局)、副總粘肇紘(美國波士頓大學企管碩士,負責業務開拓)、粘凱隆(美國西北大學企管碩 士,負責打入日本市場,是億豐窗簾業務東拓日本的靈魂人物)三兄弟,在○七年億豐被歐系私募基金CVC以每股新台幣四十一.二八元,總市值一八○億元收購 下市後,積極改造生產流程優化與美國市場新布局。

粘家三兄弟以﹁客戶沒有成功,億豐就不可能成功﹂為理念,分工征戰全球,挑戰新市場的強烈企圖,是台灣第二代成功傳承第一代精英精神的優質典範。

億豐建立起的競爭優勢如下:一、建立生產與交貨的遠距離溝通平台:美國傳統客製化木質百葉門、窗,皆由當地木工施作,工期需八至九周,交貨期經常無法控 制。億豐跨越該項障礙,在中國廠區,建立豐田式管理的即時生產流程,並跨入原物料生產,同時在柬埔寨設立新廠,解決中國生產端的缺工壓力,更以創辦人粘銘 的英文名「Norman」為品牌,在美國建立十一家區域銷售中心,開拓訂製品牌窗簾市場,拓展至今已達三七○○家中小型零售商與設計師團隊,以「直接到府 丈量,建立遠距離溝通平台,確守準時交貨」,開創出億豐在客製化市場的競爭優勢。

二、成立新設計團隊應對新市場:窗簾產品有市場區隔,因此億豐成立新團隊,以消費者習慣或潮流作為設計導向,一一年億豐跨入蜂巢簾市場,推出隱藏式拉繩設計,或以輕量的鳳凰木材質的百葉窗來搶占市場,對產品持續不斷地設計精進,將競爭優勢更進一層地深化。

億豐一一年至一四年訂製品牌窗簾營收,從約新台幣四十億元成長到約七十三億元,年複合成長率二二%,毛利率從一二年的三六.七%提升到一五年前三季的四四.五%。

從美國市場觀察,一五年美國景氣回溫,新屋開工數回到七年來新高的一○六萬戶,對比過往○六年至○七年,美國新屋開工戶數平均約一八○萬戶榮景,還有很大成長空間。

億豐一三年至一四年營收為一二一億元、一三九億元,稅後EPS︵每股盈餘︶分別為六.九二元、八.四八元,一五年前三季營收一二一億元,EPS七.一九元。前三季負債比、流動比、速動比分別為六二%、二九一%、一九七%,是一家值得信賴的台灣優質好公司。

撰文 / 呂宗耀

臺灣 企業 典範 傳承 令人 動容 億豐 豐三 兄弟 窗簾 產業 璀璨
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退休金僵局想解套 向私校退撫學兩件事 轉型典範 沒有破產危機 報酬率還讓人稱羨

2016-03-28  TWM

年金改革窒礙難行的主因,就是減輕政府財政負擔,與憂心退休金縮水,難以取得平衡。但私校年金改革的經驗卻顯示,兩全其美是有可能的事。

去年,台灣勞保、勞退基金的投資報酬率分別是負○.五五%、負○.○九%;但台灣私校退撫儲金這支上路剛滿三年的生力軍,去年的報酬率,卻居全台第一。

私校退撫儲金依風險程度,分為三支子基金:保守型、穩健型與積極型,報酬率分別為一.七七%、三.九八%與三.九八%。而自成立以來,表現更讓人眼睛一亮。(見上圖)私校退撫儲金和勞退新制一樣,皆為「確定提撥制」(DC),但私校退撫儲金還有勞退新制所沒有的「自選投資平台」。不像所有參與新制勞工,全部的人被迫把退休金丟到同一個大籃子裡,退休教師們可以依據風險容忍度的高低,自由混搭三種基金,不必所有的雞蛋都放在同一個籃子裡,也能進一步分散風險。

有這樣的結果,私校退撫也是經歷過一番小型的年金改革,更能夠帶給二○一六年的台灣珍貴的啟示。

軍公教退撫改革可以學…

說服納保人走向確定提撥制私校年金改革的主導者,教育部私校退撫儲金監理會執行祕書賴俊男表示,二○○六年著手規畫私校退撫制度時,私校老師都希望職業年金的部分,能比照公立學校老師與公務員,以「確定給付制」(DB),而不想接受確定提撥制。

當時,賴俊男直言,「確定給付制,靠的是下一代養上一代,在基金收益率不穩定與人口老化的前提下,這條路遲早是走不通的。」確定給付制如同預先畫了一塊大餅,只是能不能吃到,誰也不知道;而確定提撥制的精神是,「用自己現在繳的錢,養未來的自己」。雖然未來能拿回多少錢,得仰賴經理人的操盤結果,具有較高的不確定性,但至少不會因為政府財政無力負擔,而引發玉石俱焚的後果。

回想當初巡迴校園,賴俊男苦笑:「當時只能告訴老師,確定給付制最終很可能除非接受資遣,不然一毛錢也拿不到。當我們拿出數據,說明這套制度真的不可行後,老師也能體諒。」

勞退新制可以學…

考量各世代風險 推基金自選平台當風險必須自負,投資就難免出現雜音,「採用確定提撥制後,初期即面臨一個問題,年輕老師認為,『趕快衝,積極一點』;相對的,資深教師認為,『保守一點就很好』」賴俊男為解決爭議,使私校退撫儲金成為台灣第一個提供基金自選平台,賦予教師「投資選擇權」。

負責私校退撫基金操盤的富蘭克林投顧副總經理邱良弼表示,平台是採用「組合式基金」的投資模式,也就是由台灣註冊可販售的約一千六百檔基金中,選出十二至十五檔基金,打造成三種不同風險的基金。

現在,每一位私校退撫納保人都可以上網,到自己的個人帳戶中,看他的退休金累積了多少、基金又幫他賺了多少錢。

分析平台的使用現況,選擇穩健型的教師比率約五%,積極型約七%,保守型高達八八%,究其落差巨大的原因,是因為約四七%的私校教師沒有主動選擇投資選項,系統「自動」將其分發到保守型基金。

對年輕人來說,如果過早將投資選項設定得太保守,將來退休風險可能更大。國際上針對這項問題已發展出一套解決方案,將「人生週期基金」設為「自動選項」。「人生週期基金」的含義是,基金操作隨著年齡遞增,風險將逆向遞減,使忽視自身投資選擇權的人,能在與年齡相應的風險下,求取合適的報酬。

成功的私校年金改革,有效減輕政府財政負擔,全國教師工會總聯合會前理事長吳忠泰認為:「私校退撫可以是轉型的其中一種典範。

」在一三年的公教年金改革中,就打算把確定給付制改為確定提撥制;而勞退新制目前的改革方向,也打算開放投資方案自選。

或許,兩邊都可以參考私校年金改革制度的建立過程,走出不一樣的路。

撰文 / 蔡曜蓮

休金 僵局 解套 私校 退撫 撫學 學兩 兩件 件事 轉型 典範 沒有 破產 危機 報酬率 報酬 還讓 讓人 稱羨
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直譯典範

直譯典範

有人從大陸的酒店印製給旅客的資料,抄出這篇顯然是中譯英的文字:

Getting There:
Our representative will make you wait at the airport. The bus to the hotel runs along the lake shore. Soon you will feel pleasure in passing water. You will know that you are getting near the hotel, because you will go round the bend. The manager will await you in the entrance hall. He always tries to have intercourse with all new guests.


The Hotel:
This is a family hotel, so children are very welcome. We of course are always pleased to accept adultery. Highly skilled nurses are available in the evenings to put down your children. Guests are invited to conjugate in the bar and expose themselves to others. But please note that ladies are not allowed to have babies in the bar. We organize social games, so no guest is ever left alone to play with them self.

The Restaurant:
Our menus have been carefully chosen to be ordinary and unexciting. At dinner, our quartet will circulate from table to table, and fiddle with you.

Your Room:
Every room has excellent facilities for your private parts. In winter, every room is on heat. Each room has a balcony offering views of outstanding obscenity! .. You will not be disturbed by traffic noise, since the road between the hotel and the lake is used only by pederasts.

Bed:
Your bed has been made in accordance with local tradition. If you have any other ideas please ring for the chambermaid. Please take advantage of her. She will be very pleased to squash your shirts, blouses and underwear. If asked, she will also squeeze your trousers.

Above All:
When you leave us at the end of your holiday, you will have no hope. You will struggle to forget it.

.........................................................................................
其實大陸一般的英譯中,
絕大多數都是這樣方式的直譯。

不過中文可塑性高,上文下理容易猜度,
怪異的句子結構和字眼,就當是新鮮事物,不得不接受,
人人都習慣了,還以為翻譯文字,要這樣才算「準確」。

中譯英都來這個例子,就是一面鏡,
一讀就知道不能這樣。


直譯 典範
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郭台銘:台灣正在轉型,我們正好給大家做典範! 台日製造黃金交叉

2016-04-11  TCW

你未來要解雇多少員工?

你多久可以轉虧為盈?

日媒最好奇……你以後如何與夏普的管理階層及員工合作?

台日新時代來臨!

歷史一刻》郭台銘大阪簽約24小時現場歷經超過一千四百天,《商業周刊》以四期封面,長期且深入追蹤、記錄鴻夏戀的每個關鍵時刻。

台灣製造業龍頭鴻海,入主超過一百年歷史的日本家電品牌大廠夏普後,更揭示著台灣製造業將進入一個新時代。

日本強於技術與品牌,與台灣擅長的效率和彈性,形成完美互補的黃金交叉合作機會。

這是第一次,台灣製造業有機會為這完美的互補樹立典範,為脫離代工宿命的台灣開啟一條提升附加價值的新路,也是窮途末路的日本品牌大廠,重現往日榮光的新希望。

這堪稱是郭台銘創業四十二年來,最緊張又興奮的一天。

四月二日櫻花滿開之日,大阪堺市,川流不息的車潮劃破了週末的寧靜,鴻海、夏普合併記者會在此舉辦。午時未到,五百多位記者在大門外排隊等待。

苦追夏普五年,鴻海集團總裁郭台銘卻因為「或有負債」問題,在簽約前夕臨時喊卡。到三月三十日,郭董順利砍價一千億日圓,甚至原本承諾不裁員等四大條件,全部取消,最後成交價每股八十八日圓,相較於一開始的五百五十日圓,等於以兩折成交,郭董獲得空前的勝利。

只是,為何一樁原本外界以為是歹戲拖棚的台日合作案,最後竟會戲劇化的大逆轉?

一封信逆轉局勢!

夏普財務部少壯派為了自保,主動寄信郭董「投案」……一封來自夏普內部的郵件,逆轉鴻夏戀局勢。

時間拉回到二月二十五日早上八點半,郭台銘在土城鴻海總部召開緊急會議,因為一封來自夏普財務部神秘人士的信件,跳過了談判小組,直接寄到了郭台銘個人電子郵件信箱。裡頭的訊息,揭露了夏普未對鴻海揭露的三干五百億日圓的「或有負債」。

人當時在大阪的高橋興三(夏普社長),毫不知情夏普財務部門有人背叛他,還老神在在準備在隔天召開董事會,通過鴻海七千億日圓投資案,甚至,當天已把鴻海集團為夏普大股東的說明文字,列在官方網站。

「逗信是夏普財務部少壯派人士寄來的,因為他們怕郭董入主後才得知或有負債,他們會吃上官司,」一位鴻夏戀談判團隊人士透露。

這件事情,讓土城總部炸了開來。只是,追求夏普急切的郭台銘,當下原本想不顧一切的吃下或有負債,但在內部討論後,才發現了高橋這項小動作,而決定冷處理。

鴻海對外放出「或有負債這項消息,並藉此宣布延後簽約,更沒料到郭董的對手——日本產業革新機構宣布解散,讓情勢大逆轉,逼著高橋主動上門求見。但他只見到對口單位的鴻海集團副總裁戴正吳,郭董則故意以有要事為由,鴻夏戀談判五年,第一次讓夏普社長足足等了八小時之久。

鴻海派出一百人的查帳團隊,加上夏普財務部少壯派的「神秘內應」,查明了夏普的或有負債,大多集中在中國通路商的退佣費用,高橋這項隱藏財務的不友善舉動,讓氣勢倒向了鴻海這方。

「老大(郭台銘)要

全S公司重要幹部禮拜天

飛來台灣,開三天會做簡報,再做決定是否要買!」查帳的第一週,鴻夏戀談判小組成員都收到這則訊息。

三月十四日,高橋等人果然乖乖出現在台灣,被大批媒體拍到坐計程車來到鴻海土城總部的畫面。

在這三天會議裡,已

經沒有退路的夏普被迫

接受了鴻海出價條件,

三千八百九十億日圓的

價格不叫「砍」,其實這就是鴻海一開始的出價,我們只是把談判價格拉回原點,」一位談判人士透露。(編按:最後是以三千八百八十八億日圓成交)主掌夏普財務大權的副社長大西徹夫,負起財務提供不確實的政治責任,在三月三十一日正式退休,是第一個下台的夏普高階主管,郭董在這三天的會議裡,已經確認成為夏普的新老闆。

簽約選在堺工廠!

夏普死守技術的象徵,先一步賣郭董,不到兩年虧轉盈郭董把鴻夏戀簽約記者會地點,選在堺工廠,而非市區飯店,因為這裡是郭台銘向日本證實自己實力之地。

這裡,曾經是夏普的驕傲。夏普花了超過四十年時間,窮究一切可能,鑽研出領先世界的面板技術,建立世上唯一的十代面板廠,卻也是讓夏普成為日本八大電機集團裡的「末代武士」 。

好萊塢電影《末代武士》描寫日本明治維新時期,一群反對西化運動的保守派日本武士,為了武士道精神,郭台銘致辭完後,走回座位時忍不住高舉右手,仿佛宣告台灣企業勝利的歷史性的一刻。

不屑使用西方火槍而躲在深山中。這電影中描述的保守派日本武士們,就像是夏普如今的縮影。

對台灣消費者來說,日本製家電就是品質代名詞,但在金融海嘯後,日本八大電機集團包括案尼(Sony)、夏普、東芝(TOshlba)、松下(panasonic) 、日立(Hiachi)、富士通(Fujitsu)等,卻淪落至「虧損比賽」,財報虧損金額一個比一個慘。

任職日立製作所十六年,著有《失去的製造業》一書的作者湯之上隆,探討日本製造業的敗因指出,「日本在高品質製造技術處於優勢,低成本製造技術處於劣勢;日本電器製造商一直吹毛求疵,過度追求消費者戚覺無所謂的畫質,從而在成本競爭上敗下來。」面板,正是害慘日本八大電機集團的一項關鍵產品。追求技術至上的日本企業,就像是日本武士追求極致的武士刀法,卻無視外在環境的變化。

一九八〇年代時,夏普、松下、索尼和富士通等電子大廠都投入液晶技術,但隨著韓國崛起及台灣加入,面板從高技術發展進入成本競賽。經過二十年的技術競爭,日本業者不堪虧損陸續退出面板戰場,只剩下夏普憑一家企業之力,仍在跟有韓國政府撐腰的三星競爭大世代面板廠。

湯之上隆指出,技術至上的思維讓日本傾向「買掉生產出的東西」,而不是如三星「生產出能賣掉的東西」。

追求技術至上的夏普,不知不覺的成了日本八大電機集團中,最後一個仍躲在深山裡的末代武士,當其他業者已看清現實、放棄面板自製,夏普高層仍不斷說服自己,液晶將成為主流,堅持在日本建廠自製,絕不與外界合作,忽略了外在環境的變化,西洋火槍已然來到了大門口。

帶著西洋火槍進攻日本的不是別人,正是以市場化速度快、低價著稱的郭台銘。

郭台銘在二〇〇三年自掏腰包成立群創、投入面板,從沒有任何一項面板專利開始玩起,十二年過去,鴻海集團的面板產能已經是全球第二大,代工的液晶電視一年有一千二百五十萬台,是面板技術龍頭夏普一年銷售電視的約兩倍。

為美國企業代工起家的郭台銘,率領的一百五十萬鴻海大軍,就像是訓練有素的西洋火槍部隊,他用機關槍打敗了日本武士刀,年虧新台幣二十億元的堺工廠在他手上,不到兩年轉虧為盈。

他的戰法,就是快與狠。郭台銘入股堺工廠後,用InFOGUS品牌打流血戰,把六十吋電視售價壓低於新台幣四萬元的破盤價,幾乎是市價的五折,不到兩年就把堺工廠轉虧為盈。

連兩天兩起日企收購!

鴻海吃夏普、美的吞東芝,買家皆「效率至上」,代工起家二〇二一年五月,中國家電製造商美的集團創辦人何享健應《商業周刊》之邀來台的一場餐會上,郭台銘也前來與會。兩人並肩而坐分享經商的心得,也談及液晶電視產業攜手合作的可能性。

就在鴻海集團三月三十一日宣布將買下夏普六六%股權的前一天,何享健的美的集團也宣布將買下東芝家電事業部門八〇%股權。

美的集團從一個「電鍋」起家,其成功之道同樣也是「快、狠、準」,從小家電起家,一路併到大家電,成為年營收近新台幣七干億元的中國第二大家電集團。

一天內二起日本電機大廠的投資收購案,總金額合計超過四千四百億日圓,買家卻是從代工起家,而非技術高超的鴻海集團與美的集團,正代表了精工武士刀被快槍打敗的結局。

記者會變產品造勢會!

郭嘆夏普「沒法商品化」,而這個弱點,正是台灣強項四月二日鴻夏戀記者會倒數三小時,郭台銘率領眾多鴻海主管進入會場,進行記者會彩排。他的英文講稿一直到這天凌晨三點都還在調整,因為郭董準備把這一天的國際記者會,營造成「夏普產品」全球造勢大會。

在合併記者會上,他「置入」了各種夏普的產品。記者會場上左邊,擺著夏普最新有8K畫質的電視,郭台銘還下令跟索尼商借可以拍攝8K畫質的攝影機,做了全球第一場8K畫質電視即時轉播,讓全世界看見夏普的技術。

「我們算過他有上百種好技術,但是他們(指夏普)沒法商品化,」郭董點出夏普的困境,也暗示了鴻海的擅長:商品化與量產。

資策會所長詹文男認為,他們的不足正是台灣企業的擅長:經營B 2 B(企業客戶)生意,產品商品化的速度快,正好彌補夏普商品化能力弱的缺點。

沒做過電器的郭台銘,化身為產品推銷員,花了一小時的時間侃侃而談夏普的電器潛力。他從夏普的抹茶機,不只可賣機器,還可賣抹茶賺材料錢;然後,建議夏普把「吸」蚊子的空氣清淨機,改用夏普原本就有的「雷射」直接打蚊子;他更說,夏普的IGZO技術可以做在透明的玻璃上,這樣可以把面板當窗簾,平時打上色彩,一般的時候就透明當窗戶。

郭董只要看到商品,腦子裡就商機不斷的特質,正是只追求技術的夏普,所缺乏的領導人特質。

新經濟分工模式誕生!

有助台升級、日品牌再起,下一個鴻夏戀,大門已開鴻海與夏普的合作,不只是兩家公司的合併,更是台灣與日本企業互補能力的黃金交叉,結合日本技術與台灣的製造彈性效率,誕生出新的世界經濟分工模式。詹文男認為,鴻海開啟了電子業與日本合作的空間與想像。

《經濟學人》並以「台灣

2.〇」為文指出,面對紅色供應鏈,台灣製造業受害最深,急思轉型。

鴻海入主夏普撬開了日

本與台灣企業合作的一扇

門,這是日本品牌從底部4年前一場餐會,郭台銘與中國美的集團創辦人何享健(左)首次碰面合照,沒想到今年兩人就分別收購夏普、東芝家電部門。

爬起,擴張全球市占的好機會,同時是台灣製造業轉型升級,擺脫紅色供應鏈新途徑。

彈性、適應力都不如其他亞洲國家的日本企業,將因為中國與韓國企業的速度與低價戰,必須得跟台灣合作,否則同樣得面臨被拍賣窘境,鴻夏聯盟,也是日本企業借用外力改革,跨入國際市場的變革契機。

會後,《商業周刊》記者趨前詢問:「您是第一個人主日本上市大企業的台灣公司,也會是最後一個嗎?」他笑著搖搖頭說:「不會,但是這不容易,要花時間。」郭台銘很有信心的對《商業周刊》記者說:「台灣正在轉型,我們正好給大家做轉型的典範。日本人只要給他對的方向、資金、全球行銷能力協助、大量製造降低成本,很快就會轉虧為盈,我有九成以上的把握。」他要離去前加了一句:「我們投資這麼多錢,

我比任何人都著急!」

快與慢,商品化與技術力,鴻海與日本末代武士夏普的歷史性結合,正是台灣製造業與日本製造業出現黃金交叉,進行合作的開始。

登上日本頭條

日媒對鴻夏戀關注度超過台灣總統大選,《日本經濟新聞》頭版標題「夏普重建最短兩年」,《讀賣新聞》頭版標題「鴻海夏普合併簽約,郭會長:短時間轉虧為盈」。

撰文者曾如瑩

郭臺 臺銘 臺灣 正在 轉型 我們 正好 大家 典範 臺日 製造 黃金 交叉
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一張用電預付卡 照亮2.5萬窮家庭 國際典範》太陽能公司Boond 一年淨利率7%

2016-04-18  TWM

在印度,有三億人過著沒電的日子,Boond把太陽能設備帶進鄉村,照亮二萬五千個家庭;同時首創預付卡買電模式,用商業力量改善當地能源問題。

傍晚五點太陽一下山,沒電可用的家庭陷入一片漆黑,在印度,有三億人過著這樣的日子。

這群人看不見黑暗,因為他們就在黑暗裡。出生於印度、三十五歲的森古普塔(Rustam Sengupta),原本在歐美諮詢公司及新加坡渣打銀行工作,但他看到印度缺電的問題,在責任驅使下,二○○九年決心辭掉工作返鄉奮戰。一○年成立提供偏鄉太陽能發電設備的Boond公司。

模式:向當地租屋頂 賣電給當地從銀行家到B型企業創業家,讓全球商管教育排名第一的歐洲工商管理學院(INSEAD),以這家公司作為個案。六年來,森古普塔用太陽能發電設備,替印度超過十萬人帶來光亮,外國媒體稱它為:「印度貧窮家庭的溫暖之光。」森古普塔先從缺電最嚴重的北印度省分開始架設太陽能發電設備,但當地居民有的月收入不到十美元(約新台幣三百二十五元),「居民收入不穩,沒辦法拿出很多錢,如何讓顧客負擔得起是最大困難。」森古普塔接受《今周刊》專訪時透露。

他想出的商業模式並不複雜,就是向當地人「租用屋頂」,架設太陽能光電模組板等裝置蒐集太陽光能,再藉此轉換成電能,賣電給當地醫院、學校與家庭。至於硬體的建置成本,七成來自銀行貸款、兩成來自企業,一成則是賣電的收入。

受手機預付卡「買多少、用多少」的概念啟發,他讓居民需要用電時,只要到村裡的服務站買一張儲值卡,自行選擇儲值金額,回家插入配合的電子裝置,便可產生對應電力,同時電表也會顯示剩餘電力,以便再儲值。

「居民有時這個月賺三元、五元,有時沒錢付電費,我們提供彈性付費方式。」他解釋,假設今天想看電視,不用月付一百元,可以每次加值○.五元,買三小時的電,「和手機預付卡的概念,幾乎一模一樣。」

概念:讓居民可負擔電價

至於定價策略,則視銀行貸款利率、太陽能供給數量、簡單照明或看電視等需求,以及使用時間等綜合因素決定,所以不同村落的電費計價方式也不同;但一般來說,一度電約新台幣○.三元,「核心概念不是變便宜,而是讓居民可負擔。」和當地居民過去習慣用油燈照明來比,每個月油錢約要五到七美元,現在有了太陽能發電新模式,每月平均花費只有過去的一半,還可享受乾淨能源,又能兼有念書、煮飯並改善生活等諸多好處,這讓森古普塔創業四年開始獲利,同時有了穩定的商業模式。

「希望用商業模式、企業力量帶來改變,不是NPO(非營利組織)、慈善方式。」他不諱言,當初沒預期自己能撐那麼久,甚至還能賺錢,目前營業額已達百萬美元。

凡事起頭難,推動創新事業的森古普塔引用印度國父甘地名言:「一開始他們會忽視你,然後他們會笑你,然後他們會為你而戰,然後你就贏了。」六年來,他改變了印度超過十萬人的命運,自認仍處在被「笑」的階段,不過是開心的笑,「以前在銀行工作賺很多,但賺錢之外對社會有貢獻,才是成功。」目前森古普塔正在建造大型發電廠,準備供給電力到一千個村落,甚至計畫把同樣的商業模式複製到緬甸、尼泊爾這些同樣缺電的國度。

在新創企業的努力下,一盞盞太陽能燈照亮偏鄉幽暗的角落,或許,這些能源貧窮國家長久以來缺電的問題還未終結,但有了森古普塔這樣的企業家,新的希望已經展開。

撰文 / 萬年生

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全球第三大工具機廠育才術:送學生到德國實習 產學合作典範》友嘉×虎尾科大

2016-08-01  

暑假期間,有的學生瘋狂打工或玩樂,但是友嘉和雲林虎尾科技大學合作成立「友嘉集團國際先進裝備製造產業學院」的學生,卻利用暑假積極學德文、日文,充實專業技能,甚至還飛到德國工廠實習。

總部在台中的機械大廠友嘉,去年工具機營業額約七百三十六億元,營收規模是全球工具機廠中的第三大,正悄悄布局未來人才。

讓企業更省力

畢業前融合企業,省去磨合期友嘉總裁朱志洋不諱言,學校與企業間最大障礙,通常是企業要的專業技能學校沒有教,或只教一點皮毛。為了提前讓學生和企業接軌,兩年前和虎尾科大合作產學專班(產業為了培育人才,與學校合作開設的課程),「學生畢業前已經與企業融合在一起,一畢業進入企業很快就能發揮,不用經過一、兩年磨合。」「簡單說,讓企業提早選人才、學生提早選未來。」虎尾科大職涯中心主任楊閔惠指出。

許多人對類似的產學專班並不陌生,中華民國技職教育暨產業發展協會祕書長歐文龍指出,多數企業與學校合作人才培訓專班,多是白天在企業上班、晚上上課,或從高工開始挑選學生直升科大,大學正常上課,寒暑假再到企業實習。

但,友嘉專班最大特色在於:量身打造客製化課程,更讓學生飛到德國工廠實習將近一年,可說台灣企業唯一。

所謂客製化課程,指篩選進入友嘉產業學院的虎尾科大三年級學生,除大學系上正常課程外,要求必修德文或日文,還要在寒暑假額外進修電腦繪圖、氣壓控制、機電整合、機械加工四大類課程,且各要上滿四十小時;另成立社團,由學生擔任社長,每周三晚上固定安排業師演講、英語會話等學習課程。

這些課程全數由企業出資,學生不只不用額外負擔學習費用,另可自由選擇每月領取四千元零用金,但領取者畢業後至少要進友嘉服務一年。

讓學生更積極

德國主管親授,一年學好基本功和虎尾科大策略聯盟的虎尾農工生物產業機電科主任許致和,是該產業學院氣壓控制的師資。

他觀察,大學生一般沒有學習目標、不知道未來要做什麼,較難和產業接軌,友嘉願意從大學找企業要的人力,和學校盤點課程、給目標,「而不是亂槍打鳥」,且不採半工半讀打擾學生正常作息,改用社團集結、寒暑假加強其他專業課程,很主動、有心地栽培未來人才。

不只如此,友嘉還大手筆挑選學生到自家德國工廠實習。「產學合作沒有預算上限!」朱志洋豪氣表示,送一個學生去德國要花一百萬元,但重要的不是出錢,而是出人,目前已經送五名學生赴德國實習。

他解釋,培育人才不是美其名讓學生到產線實習而已,以到德國實習為例,專門老師一對一指導,讓學生一年內學好機台組裝、維修等基本功,「都是德國當地主管,不是台灣幹部」,就為了要學生真正感受到德國的工匠精神,更精進專業技能。

許致和透露,去年該專班學生暑期上課時,還有學生低頭滑手機,今年學生全都聚精會神,還不斷問問題,就是看到五位學長成功通過考核到德國實習,「發現友嘉玩真的!」所以積極度更高。

「只要公司有設點的國家都可以選,全台灣只有我一家!」朱志洋透露,今年國外實習名額會增加一倍、達到十位,未來學生甚至可以自由挑選到德國、瑞士、義大利、法國、日本、美國等國,且學生畢業之後,除了回台就業,甚至還有留在當地就業、起薪比照當地員工的福利。

讓人才透過海外實習打世界盃,友嘉的產學合作經驗,值得參考。

友嘉產學合作沒預算上限!

100%實習、就業,就學期間月領4000元8位畢業生進入友嘉集團任職,5位在學生前往德國實習

友嘉集團

成 立:1979年

總 裁:朱志洋(圖)

主要業務:汽車、航太等產業用工具機2015年營收:工具機約新台幣736億元

撰文 / 萬年生

全球 三大 工具 機廠 育才 學生 德國 實習 產學 合作 典範 友嘉 虎尾 科大
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智利養老金如何從典範落得人人詬病

曾經被喻為“新自由主義實驗”的智利養老金體系,如今走到了十字路口。對智利民眾而言,他們更多看到的是這一實驗所遺留下的種種後遺癥。

8月中旬,百萬智利民眾齊齊湧上首都聖地亞哥和其他大城市的街頭,抗議當前已運行多年的私人養老金體系,誓言要徹底推翻這一體系,甚至容不得總統巴切萊特(Michelle Bachelet)提出的改革意見。

其實,自1990年皮諾切特(Augusto Pinochet)政府的獨裁統治終結後,街頭抗議遊行已經很少在智利國內出現。而8月21日的百萬民眾遊行卻不是今年的第一次,早前的7月,智利同樣爆發了大規模抗議示威,矛頭直指當前的私人養老金體系。

目前,智利國內運行的養老金體系是由皮諾切特政府在1981年引進的。當時皮諾切特主導的養老金私有化改革所締造的“智利模板”對當時很多國家的養老金體系設計產生了深遠影響。簡單而言,“智利模板”以完全積累式的個人賬戶制為政策核心,私人養老基金管理公司(簡稱AFPs)負責投資運營,政府立法並負責監管。

得益於高回報率及世界銀行的賞識與力推,“智利模板”曾被包括玻利維亞、薩瓦爾多、墨西哥、哈薩克斯坦等33個國家仿效,其中9個國家幾乎照搬了智利的養老金體系。

但是,35年後的今天,這一被多國仿效的樣本卻在本國遭遇瓶頸。花旗銀行8月的最新報告顯示,20個經濟合作與發展組織(OECD)國家政府養老金資金缺口高達78萬億美元。而“智利模板”所遭遇的窘境正是當前全球養老金危機的縮影。

百萬民眾兩度抗議

數據顯示,8月21日湧上智利街頭抗議私人養老金體系的民眾多達100萬人,同時,智利警方當天也出動了15萬警力。

這一聲勢浩大的遊行旨在給巴切萊特政府施壓,要求政府對已經匯集了近1760億美元的養老金體系進行徹底改革。對於巴切萊特政府而言,如果不聽取民眾的呼聲,執政難度將加大。智利民調機構公共研究中心(Center of Public Studies)8月中旬的民調結果顯示,巴切萊特政府的支持率已經在7月下降到15%,為2000年來歷屆總統支持率的最低點。

“我們希望總統和政府開誠布公,傾聽民眾的呼聲,而不僅僅是AFPs的聲音。”遊行組織者——“拒絕AFP”(NO MORE AFP)組織的發言人梅塞納(Luis Mesina)表示。

7月24日也有約100萬智利民眾走上街頭,抗議自1981年起開始運作的養老金體系。當天,成千上萬湧入智利大街小巷的工人家庭與中產階級,手舉標語“不要AFP”(NO AFP)。即便是在與隔海相望的複活節島上,針對養老金體系的遊行抗議也在街頭上演。

“盡管智利現行的養老金體系已運作了35年,但過去兩年間,很多智利退休人員收到的養老金只有最低工資的30%~40%,遠不及當初承諾的高回報,因此,成為民眾走上街頭抗議的導火索。”專註於研究養老金體系變化的智利資本市場委員會專家、智庫BBVA前首席經濟學家喬治·塞拉維(Jorge Selaive)告訴《第一財經日報》記者。

遊行發起人之一埃斯皮諾薩(Carolina Espinoza)稱,如果政府對民眾的呼聲無動於衷,那就得等著11月4日的全國性大罷工。

自籌退休金

一度被推崇為典範的智利養老金體系如今緣何會落得人人詬病的下場?

1925年開始,智利以給付確定制為主的養老金制度造成國家財政的極大負擔,到了20世紀70年代,該模式下的退休金負債占智利全年GDP的126%,整個國家財政在退休金制度的拖累下瀕臨破產。

1981年,皮諾切特政府痛定思痛,宣布采取退休金制度改革:雇員每月必須強制付出10%的薪資納入AFPs賬戶中,雇主則無需另外向雇員提撥退休金;雇員自由選擇AFPs,退休後養老金給付由賬戶積累資產轉化為年金或按計劃領取;為確保雇員自行繳納的積極性,皮諾切特政府強迫雇主為員工加薪18%,降低雇員對此政策的反感。

可見,AFPs的建立並不是以雇主支付養老金為目的,而旨在充實智利的資本市場。2000年以前,智利政府規定一家基金管理公司只能管理一只基金,2000年開始放寬到2只基金,但僅限於投資固定收益工具。2002年起,這一標準再度放寬,每家管理公司可管理5只風險程度不同的基金。

目前,智利國內共有6家AFPs競逐退休金市場,總計30個退休金計劃,股票、債券都可以是投資標的。通過管理公司提供的各種方案,匯入智利資本市場的養老金可投入銀行、地產、礦產、鐵路基建、醫藥、農林業等領域。

1992年,智利政府還給退休金的基金經理開放了30%可投資於海外市場的限額,讓投資者有機會豐富投資組合,避免單一投入國家股市的系統性風險。

皮涅拉(Jose Pinera)在35年前曾參與智利養老金體系的設計,他將親手打造的這一養老金體系形容為退休制度中的“梅賽德斯-奔馳”。在他看來,AFPs能激活員工的儲蓄,將其轉變為可供投資的資本,從而提高利潤。

多年來,由於參與退休金制度的員工高達95%,智利國內養老金總額已近1700億美元,相當於智利GDP的70%。加上66%的人選擇積極型投資,2005年時,智利整體養老金的平均報酬率達到10.24%。逐漸活躍的本土資本市場使智利數百萬民眾開始脫貧,智利也搖身一變成為拉美最富有的國家之一。

養老金不及最低工資

那麽,如此高額的回報率,是不是意味著智利的養老金體系能稱得上完美無暇?事實並非如此。現在越來越多的智利民眾對AFPs表現出反感。

“世界銀行也擔心,智利的樣本會就此坍塌。”倫敦卡斯商學院養老金研究專家大衛·布萊克(David Blake)告訴《第一財經日報》記者。

數據顯示,AFPs目前平均每月發放給單個雇員的養老金還不及182美元(12萬智利比索),最高額度也僅為449美元。AFPs每月支付的養老金中,91%都低於236美元,相當於智利國內最低工資(379美元)的62%。這也是被多數智利民眾詬病的所在。當每月提取的養老金還不及最低工資水平時,等待智利民眾的就是退休生活質量的急劇下降,家庭的養老負擔日趨沈重。

另一方面,抱怨最多的退休人員在退休前多為過著體面生活的中產階級。很多退休前月均工資在2276美元的教授、律師,退休後往往僅能拿到531美元的退休工資,盡管尚位於智利國內的平均收入線之上,但財富的大幅縮水不僅使該群體的生活質量得不到保障,也在無形中擡高了退休後的生活成本,尤其是那些還要堅持還貸的退休人員。因此不難理解,那些走上智利街頭抗議遊行的人群中,不乏教師、律師等知識分子的身影。

此外,時不時被智利媒體抖出的政客與雇主的貪腐醜聞也加劇了民眾對現行養老金體系的不滿。根據智利媒體報道,一些退休政府高官被曝每月領取7586美元養老金,比如社會黨前主席奧斯瓦爾多·安德拉德(Osvaldo Andrade)。也有退休的軍隊將領被媒體點名,這些退休的軍隊高官甚至拿著AFPs發放的2倍於普通退休民眾的工資。

因此,縮小不斷拉大的貧富差距,是智利普通民眾走上街頭的訴求之一。OECD的數據顯示,智利是OECD國家中貧富差距最大的,國內1%的人口掌握著超過35%的財富。在智利,或許只有3%的上層民眾能真正享受到AFPs的好處,但問題是,AFPs資金的真正來源正是普通雇員每月繳納的10%的薪水。

在塞拉維看來,智利養老金體系如今之所以岌岌可危的深層原因,一方面在於民眾生活條件的改善和壽命延長,另一方面因為民眾的儲蓄率下降。就預期壽命變化而言,當前60歲退休的女性其預期壽命可達到90歲。按照智利女性繳款平均年限15年來計算,15年繳納的資金卻必須資助預期高達30年的養老金支付。“可以想象,無論儲蓄回報率達到何種天文數字,都無法帶來滿意的養老金數額。”塞拉維稱。

就儲蓄率而言,這是智利,甚至是整個拉美地區不可忽視的現實。作為這一養老金體系的設計師,皮涅拉當時預計,每個智利員工將至少持續存款30年。但是,如今由智利養老金基金協會(Pension Funds Association)發起的調查顯示,每4個智利退休工人中,只有一個在退休前的存款超過25年。

這一點在年輕人中尤為明顯。調查機構Adimark的研究顯示,近3/4的受訪青年並不知道金融產品是什麽,更別提儲蓄這一概念。塞拉維告訴本報記者:“即便智利是全球首創私人養老金體系的國家,政府對民眾就養老金的作用、儲蓄重要性的普及還不夠。”

塞拉維強調,盡管智利國內的勞動力市場相比其他拉美國家正規得多,但很多年輕人,尤其是婦女,要麽處於失業狀態,要麽幹著一份沒有正式合同的工作,處於“非正式就業狀態”。“經常換工作也加大了定期繳費的難度。而隨著自由職業者越來越多,事實證明要求這一群體向個人賬戶存款的法規執行難度也很大。”他說道。

除了儲蓄率不足外,雇員在現行體系下想盡辦法不繳退休金或是高薪低報的現象比比皆是。根據智利經濟學家魯伊斯-格萊塔(Jaime Ruiz-Tagle)的研究,月薪1000美元的雇員往往只申報460美元,只為每月可以少繳養老金,這種作風在低薪階級更是盛行。由於1981年的改革規定,在個人繳費期滿 20年而賬戶資產積累額低於法定標準的情況下,由政府財政給予補貼,使個人退休金達到社會最低養老金標準。因此靠虛報收入,將來每個月也還能有近90美元的養老金可領,何樂而不為?另一方面,企業也借著虛報雇員薪資來避稅或減少其他支出。

此外,智利養老金高報酬率的樂觀預期建立在1985~1991年期間的高利率環境和企業私有化的基礎上。當時智利民眾的養老金平均報酬一度高達35%。但近年來,隨著通脹帶來的威脅,再加上國際市場上大宗商品價格的走低,智利經濟降溫顯著。智利央行行長去年12月曾警告,智利的通脹水平仍有可能在未來數月上升至4%的水平,因此難免會影響養老金的投資結果。

同時,布萊克也對《第一財經日報》記者指出,基金經理高收費的亂象也進一步使得回報率縮水,擡高了養老金運作的成本。數據顯示,從1981~2013年,儲蓄者凈回報為實際投資收益的8.6%,但居高不下的手續費卻讓同一時期的儲蓄者凈回報率降至約3%。

養老金重歸國有?

對於智利民眾要求徹底拋棄AFPs的訴求,塞拉維並不認可。他並不覺得智利的這一體系一無是處,至少它促進了智利的經濟發展,改善了智利的資本市場。因此,在塞拉維看來,如何通過改進當前的體系,避免上述種種弊端,才是巴切萊特政府的當務之急。

塞拉維給出的建議是,比如將儲蓄率從當前的10%提升至15%~18%,同時至少將女性的退休年齡從當前的60歲提高至65歲。

布萊克也認為,智利養老金體系的示範效應猶在。比如,在養老金給付方面,通過電子競拍機制,在確保相互競爭的氛圍中,為遺屬與傷殘保險購買者挑選保險。

自去年起主導養老金改革的智利專家戴維·布拉沃(David Bravo)也希望逐步完善這一體系,而不是徹底否定。“在皮諾切特時代,智利已從一個極端走到了另一個極端,因此我們更多需要的是保持平衡。”他解釋道。

巴切萊特政府也更希望保留這一體制,通過政府能力範圍內的小修小補,尋找與民眾訴求間的平衡點。早在2008年,巴切萊特第一個總統任期時,她就著手進行了養老金的第一輪改革。當時已朝混合制的方向發展,通過引進基於稅收的“團結基金”(Solidarity Fund)以補足低收入階層的養老金。

如今這一改革計劃還在不斷完善中。新計劃將改變當前養老金體系全靠民眾自掏腰包的局面,要求企業繳納一定比例的養老金,增加現有的養老金規模,在未來實現更均等的發放。比如,要求智利國內的企業在雇員上繳10%的工資之余,再將相當於雇員工資5%的資金捐獻給“團結基金”。而這是智利引進養老金體系以來的第一次。

同時,計劃建議雇員從長計議,每月從工資中繳納比現在更多的資金,用以今後的養老大計,甚至不排除將退休年齡從目前的65歲提升至67歲。

在智利養老金政策專家喬納森·克魯德(Jonathan Callund)看來,與其他國家政府通過高築債臺來發放養老金的做法不同,智利國內沒有因此堆積的債務,這也是智利改革自身養老金體系的優勢所在。

但顯然,巴切萊特的改革計劃無法滿足遊行民眾的需求。後者希望政府在養老金體系中承擔更多的責任,甚至非常歡迎將AFPs國有化的提議。他們所希望的養老金發放體系不僅僅由雇員本身出資,而是要建立在一個由雇主、政府和雇員三方一起出資的架構下,把監督權交給雇員,防止資金的濫用與腐敗現象的發生。

巴切萊特政府主導的這些改革能否在明年總統大選前闖關議會還尚不可知。如果這些建議落地,那麽將導致政府每年額外支出15億美元,相當於智利GDP的0.5%,無疑給因大宗商品價格波動陷入困境的智利財政帶來壓力。

“如今,全球都面臨一場退休危機。然而,解決方案以及機遇並非沒有,前提是政府和企業要采取行動開始應對這一問題。這些對話和行動需要立即發生。”花旗銀行在報告中指出。

為防止形勢進一步惡化,花旗的報告給出的對策是,各國可采取的行動應包括公布政府養老金缺口的規模;提高退休年齡;采用集體固定繳費計劃,風險和收益共享;創造一種“軟性強制”機制,推動個人養老儲蓄上升等。

花旗指出:“如果各方能夠妥協,這一體系將變得可持續。如果不能妥協折中,迎接我們的就是災難。”

在布拉沃看來,如果智利政府的養老金改革計劃能夠成功,那麽對於那些由於人口老齡化急劇上升、債券收益率處於歷史低點而導致養老金不足的國家而言,“智利模式”依舊能成為一個範本。

智利 老金 如何 典範 落得 人人 詬病
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北京要建成“海綿城市”典範 通州、延慶兩區先行試點

北京市規劃和國土資源管理委員會消息,北京提出分目標有序推進現有生態系統的保護和修複,保護城市生態本底,將通州和延慶兩區定為北京“海綿城市”建設試點。

據新華社報道,北京建設“海綿城市”的總目標是通過增加儲水空間,將雨水留下來;通過改造硬質鋪裝,將雨水滲下去,通過延長匯流路徑,將雨水凈化好。將北京建成宜居的、充滿活力的、缺水地區建設“海綿城市”的典範,做到“小雨不積水、大雨不內澇、水體不黑臭、熱島有緩解。”

海綿城市示意圖

北京市提出,到2020年,城市建成區的20%面積實現70%雨水就地消納。到2030年,城市建成區的80%面積實現70%雨水就地消納。

北京市規劃和國土資源管理委員會相關負責人介紹,通州將結合副中心建設,按照高水平高標準建設要求,建設平原“海綿城市”;延慶將結合世園會建設,按照生態文明新典範建設要求,建設山前“海綿城市”。

據介紹,通州區將用3年時間打造出海綿城市示範區,實現70%的雨水就地消納。試點區域總面積19.36平方公里,建設任務包括海綿型建築與小區、海綿型公園和綠地、海綿型道路與廣場、水系整治與生態修複、防洪與排水防澇、管網建設、管控平臺建設等七大類51項建設工程項目。低窪區利用生物自身和緩沖帶起到的滯留作用,來提高雨水的凈流速度。

目前,通州區海綿城市示範區的建設仍處於起步階段,後期會根據不同分區進行效果測量。

據悉,“海綿城市”就是指城市能夠像海綿一樣,在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的“彈性”,下雨時吸水、蓄水、滲水、凈水,需要時將蓄存的水“釋放”並加以利用,提升城市生態系統功能和減少城市洪澇災害的發生。近年來,我國眾多城市每逢強暴雨襲擊,便引發嚴重內澇,嚴重威脅到城市的安全和生存環境,“海綿城市”的建設刻不容緩。

2015年4月2日開始,我國已有16個城市開始試點“海綿城市”建設,分別為:遷安、白城、鎮江、嘉興、池州、廈門、萍鄉、濟南、鶴壁、武漢、常德、南寧、重慶、遂寧、貴安新區和西鹹新區。

北京 建成 海綿 城市 典範 通州 延慶 兩區 先行 試點
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恒大幫扶大方成企業扶貧典範

來源: http://www.infzm.com/content/121118

"一天等於二十年。"把這句話用在今天的大方縣,一點都不為過。如今,在大方縣鳳山鄉,花園式小廣場,一棟棟雪白小屋圍繞而建,蔬菜大棚、肉牛基地等產業化基地不到一年內拔地而起,展現出與過往貧瘠艱苦生存環境不同的蓬勃生機。而這一切都是基於恒大集團的全方位幫扶措施之上。

許家印在第二批63個重點項目開工儀式上致辭

11月23日,恒大集團結對幫扶大方縣第二批63個重點項目正式開工,40個新農村和23個重大產業扶貧項目同時集中啟建,這也標誌著恒大集團結對幫扶大方縣的扶貧工作將持續、全面、深入的推進。

恒大集團結對幫扶大方縣,始於2015年12月1日,如今一年不到,隨著各項精準扶貧措施全面展開,已取得了階段性成果——到今年8月31日,已幫助大方縣10494戶、39817人初步實現脫貧,預計到12月底再脫貧40500人,完成總脫貧任務的45%。這無疑創造了精準扶貧的“恒大速度”。

當然,衡量恒大精準扶貧大方的成果,不僅看速度。畢竟,脫貧攻堅,方向比速度更重要。

位於烏蒙山區的大方縣,幾乎是全國最貧困的地區之一,要在三年內實現整縣18萬人全部脫貧,恒大精準扶貧工作的艱巨性可想而知。

為此,恒大通過一攬子綜合措施,建立了全方位、系統化幫扶體系。其中,抓易地扶貧搬遷進度,同步加快解決貧困群眾產業發展問題,是恒大幫扶大方的根本任務。

易地搬遷方面,恒大建設的新農村,配備了家私家電等基本生活用品,實現貧困戶拎包入住,同時帶有產業依托,每戶配建2棟蔬菜大棚,配備肉牛養殖、鄉村旅遊等作為“第二產業”,確保貧困戶“能脫貧、穩得住”。

憑借在房地產方面數十年的開發經驗,同時本著“實用、節約”的原則,通過首批10個新農村的探索,恒大對此次開工的40個新農村進一步優化設計,將原雙拼特色民居改為四聯、六聯和八聯的特色民居,實現了既能“搬得出”,又能降成本,又能節約地,走出了一條可借鑒、可複制、可推廣的路子。

產業扶貧,一直被視為解決貧困戶生存和發展的根本手段,也是脫貧的必由之路和有效途徑。

恒大結合當地實際,發展蔬菜、肉牛、中藥材和經果林等特色產業,為每個貧困戶配備至少兩個產業項目,並27家引進上下遊龍頭企業,形成“龍頭企業+合作社+貧困戶+基地”的幫扶模式,實現供產銷一體化經營,幫助貧困人口就地脫貧。

以蔬菜產業為例,恒大通過引進地利集團等16家蔬菜上下遊龍頭企業,建立供產銷一體化的蔬菜產業精準扶貧模式,解決了農戶“種什麽、種多少、怎麽種、賣給誰”的四大難題。蔬菜基地幫扶的貧困戶,戶均種植蔬菜2.5畝,年人均純收入超過4100元。而在肉牛產業方面,更是摸索出“買牛不愁錢,養牛沒風險,產牛有獎勵,賣牛有保障”的一條龍精準扶貧模式,肉牛基地幫扶的貧困戶,戶均飼養肉牛3頭,年人均純收入超過4000元。

此外,恒大還借助吸納就業扶貧、發展教育扶貧、創業扶貧等措施,幫助大方縣貧困群眾轉變發展觀念,從根本上激發貧困地區的發展活力,增強貧困群眾的自我發展能力。

職業技術學院工程進度圖

必須指出的是,恒大的各項幫扶措施並非割裂而行,而是環環相扣,真正做到“輸血”與“造血”並舉,從根本解決脫貧問題:產業扶貧蘊含著發展教育扶貧因素,誌在培育當地群眾市場意識;易地搬遷扶貧,並非一搬了之,通過產業配套,實現安居樂業;吸納就業扶貧既提供崗位,也大力培養合格建設者……即使特困群體生活保障扶貧,也滲透著育人、市場啟蒙和發展產業的因子。

在幫扶過程中,恒大除了出資金,還出人才、出技術、出管理、出思路,由恒大集團副總裁兼扶貧辦主任姚東和300多人的管理團隊,帶領3000多人的扶貧隊伍常駐大方,與大方幹部群眾一起形成攻堅合力,做到大方不脫貧、恒大不脫鉤,大方脫了貧、恒大不斷線。

分析人士指出,在幫扶的過程中,恒大變點式幫扶為整縣推進、變間接幫扶為直接參與、變單一捐資為立體幫扶、變大水漫灌為精準滴灌,形成了民企直接參與精準扶貧的新模式,為民企參與“補短板”,促進“共同富裕”提供了好的範例。

如今,恒大已儼然成為扶貧攻堅戰中的民企中堅力量。恒大集團董事局主席許家印在此次開工儀式上就曾表示,民營企業從無到有、從小到大、由弱變強,無不得益於黨的改革開放政策和全社會的理解、幫助與支持。飲水思源、回報社會,是民營企業應盡的社會責任。

貴州省省長孫誌剛亦盛贊恒大集團結對幫扶大方縣,為包括民營企業在內的全國各類企業參與脫貧攻堅、促進共同富裕,創造了寶貴的經驗,樹立了光輝的榜樣,在我國扶貧史上寫下了濃墨重彩的一頁。

幫扶 大方 企業 扶貧 典範
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