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經營方向與核心能量，決定了窗簾製造公司的深層價值。億豐三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場， 深化飛揚出在客製化品牌的一片天，展現出億豐的深層價值億豐綜合工業﹝八四六四﹞，二○一五年十二月二十二日重新在台股掛牌上市，是一家在中部以「製造窗 簾」起家，進而勝出全球的卓越典範。它是台灣精英的榮耀，台灣企業的驕傲！

創辦人粘銘和他的學生黃續鐔﹝二○○七年億豐下市前，曾任億豐總經理，深受粘創辦人倚重﹞，在我第一線走訪請益中，是我請益最多，感受企業家「虛能引和，靜能生悟，仰以察古，俯以觀今」最深刻的台灣第一代「師生情誼」精英！

粘創辦人三位公子，傳承了父親栽培，全都在美國完成優秀學歷；傳承了父親教誨，三兄弟正派，分進合擊；傳承了父親打下的業務基座，在窗簾領域予以深化、飛 揚，展現風華。這是台灣企業經營傳承的典範，是台灣子民勝出全球的驕傲，更是台股在一片低迷中，令人興奮鼓舞的公司。

一片窗簾，從最便宜三美元﹝Ready-Made，固定尺寸﹞起，最貴的可到二○○美元﹝Custom-Made，客製化﹞，經營方向與核心能量，決定了窗簾製造公司的深層價值。

億豐公司三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場，深化飛揚出在客製化品牌的一片天，展現出億豐的深層價值，在其重新於台股掛牌後，其市值的拉升，會是一六年台股非常值得追蹤的一家好公司。

本文由工作夥伴陳俊佑﹝一九七六年∼，中山大學企管系）、施旭澤﹝一九八三年∼，南加大企業管理研究所）和我共同撰述，與讀者共勉。

美國是全球窗簾市場最大國家，在高階窗簾市場規模逾一○○億美元，也分為客製化與固定尺寸產品，其中客製化產品市場規模是固定尺寸產品的五倍。全球窗簾品 牌龍頭Hunter Douglas（HDG，市值十三億歐元），創立於一九一九年，藉由專屬設計師俱樂部直接打入客戶住宅設計，北美占四三％，歐洲占三八％，亞洲與澳洲合計 一○％，拉丁美洲占九％，一五年前三季營收十九．一億美元，年減五％，淨利一．○八億美元，年增一○．八％，其優勢在設計與行銷。據點雖超過十萬個，但卻 要依賴一百多家代工廠生產，成本降低不易，這給了擅長生產成本控管的億豐崛起機會。

再細看美國客製化市場，分布全美的「中小規模商家」眾多是特色，它們從設計、製作到測量尺寸、安裝全都必須手工操作，雖能以低成本方式生存，但卻無法提供 多樣化產品與穩定的品質給客戶，這樣的生態對這些「中小規模商家」的業務擴張，當然受到了限制，這也給了億豐切入客製化市場更飛揚的環境。

億豐公司就在這樣的內容中崛起，它以自己完整的生產製造優勢，帶給這些「中小規模商家」更多客製化高品質產品與售後服務，而開啟了其深層價值的營運前瞻能量，讓億豐在美國客製化市場征戰，順利啟航。

第一代創辦人粘銘成功在大型通路商代工產品市場打下基座，成為通路龍頭；○七年下市後，第二代三兄弟粘耿豪、粘肇紘、粘凱隆分進合擊，從其下市後，沉潛布局八年，跨入美國高端窗簾客製化市場，拉升出公司獲利根基。

億豐綜合工業，一九七四年成立，股本二十九．三億元，為美國木質百葉門、窗及軟性窗簾（蜂巢簾、羅馬簾）供應商，美國占營收七九％，歐洲占一三％。

董事長兼總經理粘耿豪（美國南美以美大學法學碩士，負責戰略布局）、副總粘肇紘（美國波士頓大學企管碩士，負責業務開拓）、粘凱隆（美國西北大學企管碩 士，負責打入日本市場，是億豐窗簾業務東拓日本的靈魂人物）三兄弟，在○七年億豐被歐系私募基金CVC以每股新台幣四十一．二八元，總市值一八○億元收購 下市後，積極改造生產流程優化與美國市場新布局。

粘家三兄弟以﹁客戶沒有成功，億豐就不可能成功﹂為理念，分工征戰全球，挑戰新市場的強烈企圖，是台灣第二代成功傳承第一代精英精神的優質典範。

億豐建立起的競爭優勢如下：一、建立生產與交貨的遠距離溝通平台：美國傳統客製化木質百葉門、窗，皆由當地木工施作，工期需八至九周，交貨期經常無法控 制。億豐跨越該項障礙，在中國廠區，建立豐田式管理的即時生產流程，並跨入原物料生產，同時在柬埔寨設立新廠，解決中國生產端的缺工壓力，更以創辦人粘銘 的英文名「Norman」為品牌，在美國建立十一家區域銷售中心，開拓訂製品牌窗簾市場，拓展至今已達三七○○家中小型零售商與設計師團隊，以「直接到府 丈量，建立遠距離溝通平台，確守準時交貨」，開創出億豐在客製化市場的競爭優勢。

二、成立新設計團隊應對新市場：窗簾產品有市場區隔，因此億豐成立新團隊，以消費者習慣或潮流作為設計導向，一一年億豐跨入蜂巢簾市場，推出隱藏式拉繩設計，或以輕量的鳳凰木材質的百葉窗來搶占市場，對產品持續不斷地設計精進，將競爭優勢更進一層地深化。

億豐一一年至一四年訂製品牌窗簾營收，從約新台幣四十億元成長到約七十三億元，年複合成長率二二％，毛利率從一二年的三六．七％提升到一五年前三季的四四．五％。

從美國市場觀察，一五年美國景氣回溫，新屋開工數回到七年來新高的一○六萬戶，對比過往○六年至○七年，美國新屋開工戶數平均約一八○萬戶榮景，還有很大成長空間。

億豐一三年至一四年營收為一二一億元、一三九億元，稅後EPS︵每股盈餘︶分別為六．九二元、八．四八元，一五年前三季營收一二一億元，EPS七．一九元。前三季負債比、流動比、速動比分別為六二％、二九一％、一九七％，是一家值得信賴的台灣優質好公司。

撰文 / 呂宗耀

年金改革窒礙難行的主因，就是減輕政府財政負擔，與憂心退休金縮水，難以取得平衡。但私校年金改革的經驗卻顯示，兩全其美是有可能的事。

去年，台灣勞保、勞退基金的投資報酬率分別是負○．五五％、負○．○九％；但台灣私校退撫儲金這支上路剛滿三年的生力軍，去年的報酬率，卻居全台第一。

私校退撫儲金依風險程度，分為三支子基金：保守型、穩健型與積極型，報酬率分別為一．七七％、三．九八％與三．九八％。而自成立以來，表現更讓人眼睛一亮。(見上圖)私校退撫儲金和勞退新制一樣，皆為「確定提撥制」(DC)，但私校退撫儲金還有勞退新制所沒有的「自選投資平台」。不像所有參與新制勞工，全部的人被迫把退休金丟到同一個大籃子裡，退休教師們可以依據風險容忍度的高低，自由混搭三種基金，不必所有的雞蛋都放在同一個籃子裡，也能進一步分散風險。

有這樣的結果，私校退撫也是經歷過一番小型的年金改革，更能夠帶給二○一六年的台灣珍貴的啟示。

軍公教退撫改革可以學…

說服納保人走向確定提撥制私校年金改革的主導者，教育部私校退撫儲金監理會執行祕書賴俊男表示，二○○六年著手規畫私校退撫制度時，私校老師都希望職業年金的部分，能比照公立學校老師與公務員，以「確定給付制」(DB)，而不想接受確定提撥制。

當時，賴俊男直言，「確定給付制，靠的是下一代養上一代，在基金收益率不穩定與人口老化的前提下，這條路遲早是走不通的。」確定給付制如同預先畫了一塊大餅，只是能不能吃到，誰也不知道；而確定提撥制的精神是，「用自己現在繳的錢，養未來的自己」。雖然未來能拿回多少錢，得仰賴經理人的操盤結果，具有較高的不確定性，但至少不會因為政府財政無力負擔，而引發玉石俱焚的後果。

回想當初巡迴校園，賴俊男苦笑：「當時只能告訴老師，確定給付制最終很可能除非接受資遣，不然一毛錢也拿不到。當我們拿出數據，說明這套制度真的不可行後，老師也能體諒。」

勞退新制可以學…

考量各世代風險 推基金自選平台當風險必須自負，投資就難免出現雜音，「採用確定提撥制後，初期即面臨一個問題，年輕老師認為，『趕快衝，積極一點』；相對的，資深教師認為，『保守一點就很好』」賴俊男為解決爭議，使私校退撫儲金成為台灣第一個提供基金自選平台，賦予教師「投資選擇權」。

負責私校退撫基金操盤的富蘭克林投顧副總經理邱良弼表示，平台是採用「組合式基金」的投資模式，也就是由台灣註冊可販售的約一千六百檔基金中，選出十二至十五檔基金，打造成三種不同風險的基金。

現在，每一位私校退撫納保人都可以上網，到自己的個人帳戶中，看他的退休金累積了多少、基金又幫他賺了多少錢。

分析平台的使用現況，選擇穩健型的教師比率約五％，積極型約七％，保守型高達八八％，究其落差巨大的原因，是因為約四七％的私校教師沒有主動選擇投資選項，系統「自動」將其分發到保守型基金。

對年輕人來說，如果過早將投資選項設定得太保守，將來退休風險可能更大。國際上針對這項問題已發展出一套解決方案，將「人生週期基金」設為「自動選項」。「人生週期基金」的含義是，基金操作隨著年齡遞增，風險將逆向遞減，使忽視自身投資選擇權的人，能在與年齡相應的風險下，求取合適的報酬。

成功的私校年金改革，有效減輕政府財政負擔，全國教師工會總聯合會前理事長吳忠泰認為：「私校退撫可以是轉型的其中一種典範。

」在一三年的公教年金改革中，就打算把確定給付制改為確定提撥制；而勞退新制目前的改革方向，也打算開放投資方案自選。

或許，兩邊都可以參考私校年金改革制度的建立過程，走出不一樣的路。

撰文 / 蔡曜蓮

你未來要解雇多少員工？

你多久可以轉虧為盈？

日媒最好奇……你以後如何與夏普的管理階層及員工合作？

台日新時代來臨！

歷史一刻》郭台銘大阪簽約24小時現場歷經超過一千四百天，《商業周刊》以四期封面，長期且深入追蹤、記錄鴻夏戀的每個關鍵時刻。

台灣製造業龍頭鴻海，入主超過一百年歷史的日本家電品牌大廠夏普後，更揭示著台灣製造業將進入一個新時代。

日本強於技術與品牌，與台灣擅長的效率和彈性，形成完美互補的黃金交叉合作機會。

這是第一次，台灣製造業有機會為這完美的互補樹立典範，為脫離代工宿命的台灣開啟一條提升附加價值的新路，也是窮途末路的日本品牌大廠，重現往日榮光的新希望。

這堪稱是郭台銘創業四十二年來，最緊張又興奮的一天。

四月二日櫻花滿開之日，大阪堺市，川流不息的車潮劃破了週末的寧靜，鴻海、夏普合併記者會在此舉辦。午時未到，五百多位記者在大門外排隊等待。

苦追夏普五年，鴻海集團總裁郭台銘卻因為「或有負債」問題，在簽約前夕臨時喊卡。到三月三十日，郭董順利砍價一千億日圓，甚至原本承諾不裁員等四大條件，全部取消，最後成交價每股八十八日圓，相較於一開始的五百五十日圓，等於以兩折成交，郭董獲得空前的勝利。

只是，為何一樁原本外界以為是歹戲拖棚的台日合作案，最後竟會戲劇化的大逆轉？

一封信逆轉局勢！

夏普財務部少壯派為了自保，主動寄信郭董「投案」……一封來自夏普內部的郵件，逆轉鴻夏戀局勢。

時間拉回到二月二十五日早上八點半，郭台銘在土城鴻海總部召開緊急會議，因為一封來自夏普財務部神秘人士的信件，跳過了談判小組，直接寄到了郭台銘個人電子郵件信箱。裡頭的訊息，揭露了夏普未對鴻海揭露的三干五百億日圓的「或有負債」。

人當時在大阪的高橋興三（夏普社長），毫不知情夏普財務部門有人背叛他，還老神在在準備在隔天召開董事會，通過鴻海七千億日圓投資案，甚至，當天已把鴻海集團為夏普大股東的說明文字，列在官方網站。

「逗信是夏普財務部少壯派人士寄來的，因為他們怕郭董入主後才得知或有負債，他們會吃上官司，」一位鴻夏戀談判團隊人士透露。

這件事情，讓土城總部炸了開來。只是，追求夏普急切的郭台銘，當下原本想不顧一切的吃下或有負債，但在內部討論後，才發現了高橋這項小動作，而決定冷處理。

鴻海對外放出「或有負債這項消息，並藉此宣布延後簽約，更沒料到郭董的對手——日本產業革新機構宣布解散，讓情勢大逆轉，逼著高橋主動上門求見。但他只見到對口單位的鴻海集團副總裁戴正吳，郭董則故意以有要事為由，鴻夏戀談判五年，第一次讓夏普社長足足等了八小時之久。

鴻海派出一百人的查帳團隊，加上夏普財務部少壯派的「神秘內應」，查明了夏普的或有負債，大多集中在中國通路商的退佣費用，高橋這項隱藏財務的不友善舉動，讓氣勢倒向了鴻海這方。

「老大（郭台銘）要

全S公司重要幹部禮拜天

飛來台灣，開三天會做簡報，再做決定是否要買!」查帳的第一週，鴻夏戀談判小組成員都收到這則訊息。

三月十四日，高橋等人果然乖乖出現在台灣，被大批媒體拍到坐計程車來到鴻海土城總部的畫面。

在這三天會議裡，已

經沒有退路的夏普被迫

接受了鴻海出價條件，

三千八百九十億日圓的

價格不叫「砍」，其實這就是鴻海一開始的出價，我們只是把談判價格拉回原點，」一位談判人士透露。（編按：最後是以三千八百八十八億日圓成交）主掌夏普財務大權的副社長大西徹夫，負起財務提供不確實的政治責任，在三月三十一日正式退休，是第一個下台的夏普高階主管，郭董在這三天的會議裡，已經確認成為夏普的新老闆。

簽約選在堺工廠！

夏普死守技術的象徵，先一步賣郭董，不到兩年虧轉盈郭董把鴻夏戀簽約記者會地點，選在堺工廠，而非市區飯店，因為這裡是郭台銘向日本證實自己實力之地。

這裡，曾經是夏普的驕傲。夏普花了超過四十年時間，窮究一切可能，鑽研出領先世界的面板技術，建立世上唯一的十代面板廠，卻也是讓夏普成為日本八大電機集團裡的「末代武士」 。

好萊塢電影《末代武士》描寫日本明治維新時期，一群反對西化運動的保守派日本武士，為了武士道精神，郭台銘致辭完後，走回座位時忍不住高舉右手，仿佛宣告台灣企業勝利的歷史性的一刻。

不屑使用西方火槍而躲在深山中。這電影中描述的保守派日本武士們，就像是夏普如今的縮影。

對台灣消費者來說，日本製家電就是品質代名詞，但在金融海嘯後，日本八大電機集團包括案尼（Sony）、夏普、東芝（TOshlba）、松下（panasonic) 、日立（Hiachi）、富士通（Fujitsu）等，卻淪落至「虧損比賽」，財報虧損金額一個比一個慘。

任職日立製作所十六年，著有《失去的製造業》一書的作者湯之上隆，探討日本製造業的敗因指出，「日本在高品質製造技術處於優勢，低成本製造技術處於劣勢;日本電器製造商一直吹毛求疵，過度追求消費者戚覺無所謂的畫質，從而在成本競爭上敗下來。」面板，正是害慘日本八大電機集團的一項關鍵產品。追求技術至上的日本企業，就像是日本武士追求極致的武士刀法，卻無視外在環境的變化。

一九八〇年代時，夏普、松下、索尼和富士通等電子大廠都投入液晶技術，但隨著韓國崛起及台灣加入，面板從高技術發展進入成本競賽。經過二十年的技術競爭，日本業者不堪虧損陸續退出面板戰場，只剩下夏普憑一家企業之力，仍在跟有韓國政府撐腰的三星競爭大世代面板廠。

湯之上隆指出，技術至上的思維讓日本傾向「買掉生產出的東西」，而不是如三星「生產出能賣掉的東西」。

追求技術至上的夏普，不知不覺的成了日本八大電機集團中，最後一個仍躲在深山裡的末代武士，當其他業者已看清現實、放棄面板自製，夏普高層仍不斷說服自己，液晶將成為主流，堅持在日本建廠自製，絕不與外界合作，忽略了外在環境的變化，西洋火槍已然來到了大門口。

帶著西洋火槍進攻日本的不是別人，正是以市場化速度快、低價著稱的郭台銘。

郭台銘在二〇〇三年自掏腰包成立群創、投入面板，從沒有任何一項面板專利開始玩起，十二年過去，鴻海集團的面板產能已經是全球第二大，代工的液晶電視一年有一千二百五十萬台，是面板技術龍頭夏普一年銷售電視的約兩倍。

為美國企業代工起家的郭台銘，率領的一百五十萬鴻海大軍，就像是訓練有素的西洋火槍部隊，他用機關槍打敗了日本武士刀，年虧新台幣二十億元的堺工廠在他手上，不到兩年轉虧為盈。

他的戰法，就是快與狠。郭台銘入股堺工廠後，用InFOGUS品牌打流血戰，把六十吋電視售價壓低於新台幣四萬元的破盤價，幾乎是市價的五折，不到兩年就把堺工廠轉虧為盈。

連兩天兩起日企收購！

鴻海吃夏普、美的吞東芝，買家皆「效率至上」，代工起家二〇二一年五月，中國家電製造商美的集團創辦人何享健應《商業周刊》之邀來台的一場餐會上，郭台銘也前來與會。兩人並肩而坐分享經商的心得，也談及液晶電視產業攜手合作的可能性。

就在鴻海集團三月三十一日宣布將買下夏普六六％股權的前一天，何享健的美的集團也宣布將買下東芝家電事業部門八〇％股權。

美的集團從一個「電鍋」起家，其成功之道同樣也是「快、狠、準」，從小家電起家，一路併到大家電，成為年營收近新台幣七干億元的中國第二大家電集團。

一天內二起日本電機大廠的投資收購案，總金額合計超過四千四百億日圓，買家卻是從代工起家，而非技術高超的鴻海集團與美的集團，正代表了精工武士刀被快槍打敗的結局。

記者會變產品造勢會!

郭嘆夏普「沒法商品化」，而這個弱點，正是台灣強項四月二日鴻夏戀記者會倒數三小時，郭台銘率領眾多鴻海主管進入會場，進行記者會彩排。他的英文講稿一直到這天凌晨三點都還在調整，因為郭董準備把這一天的國際記者會，營造成「夏普產品」全球造勢大會。

在合併記者會上，他「置入」了各種夏普的產品。記者會場上左邊，擺著夏普最新有8K畫質的電視，郭台銘還下令跟索尼商借可以拍攝8K畫質的攝影機，做了全球第一場8K畫質電視即時轉播，讓全世界看見夏普的技術。

「我們算過他有上百種好技術，但是他們（指夏普）沒法商品化，」郭董點出夏普的困境，也暗示了鴻海的擅長:商品化與量產。

資策會所長詹文男認為，他們的不足正是台灣企業的擅長：經營B 2 B（企業客戶）生意，產品商品化的速度快，正好彌補夏普商品化能力弱的缺點。

沒做過電器的郭台銘，化身為產品推銷員，花了一小時的時間侃侃而談夏普的電器潛力。他從夏普的抹茶機，不只可賣機器，還可賣抹茶賺材料錢；然後，建議夏普把「吸」蚊子的空氣清淨機，改用夏普原本就有的「雷射」直接打蚊子;他更說，夏普的IGZO技術可以做在透明的玻璃上，這樣可以把面板當窗簾，平時打上色彩，一般的時候就透明當窗戶。

郭董只要看到商品，腦子裡就商機不斷的特質，正是只追求技術的夏普，所缺乏的領導人特質。

新經濟分工模式誕生!

有助台升級、日品牌再起，下一個鴻夏戀，大門已開鴻海與夏普的合作，不只是兩家公司的合併，更是台灣與日本企業互補能力的黃金交叉，結合日本技術與台灣的製造彈性效率，誕生出新的世界經濟分工模式。詹文男認為，鴻海開啟了電子業與日本合作的空間與想像。

《經濟學人》並以「台灣

2.〇」為文指出，面對紅色供應鏈，台灣製造業受害最深，急思轉型。

鴻海入主夏普撬開了日

本與台灣企業合作的一扇

門，這是日本品牌從底部4年前一場餐會，郭台銘與中國美的集團創辦人何享健(左)首次碰面合照，沒想到今年兩人就分別收購夏普、東芝家電部門。

爬起，擴張全球市占的好機會，同時是台灣製造業轉型升級，擺脫紅色供應鏈新途徑。

彈性、適應力都不如其他亞洲國家的日本企業，將因為中國與韓國企業的速度與低價戰，必須得跟台灣合作，否則同樣得面臨被拍賣窘境，鴻夏聯盟，也是日本企業借用外力改革，跨入國際市場的變革契機。

會後，《商業周刊》記者趨前詢問:「您是第一個人主日本上市大企業的台灣公司，也會是最後一個嗎？」他笑著搖搖頭說：「不會，但是這不容易，要花時間。」郭台銘很有信心的對《商業周刊》記者說：「台灣正在轉型，我們正好給大家做轉型的典範。日本人只要給他對的方向、資金、全球行銷能力協助、大量製造降低成本，很快就會轉虧為盈，我有九成以上的把握。」他要離去前加了一句:「我們投資這麼多錢，

我比任何人都著急!」

快與慢，商品化與技術力，鴻海與日本末代武士夏普的歷史性結合，正是台灣製造業與日本製造業出現黃金交叉，進行合作的開始。

登上日本頭條

日媒對鴻夏戀關注度超過台灣總統大選，《日本經濟新聞》頭版標題「夏普重建最短兩年」，《讀賣新聞》頭版標題「鴻海夏普合併簽約，郭會長：短時間轉虧為盈」。

撰文者曾如瑩

在印度，有三億人過著沒電的日子，Boond把太陽能設備帶進鄉村，照亮二萬五千個家庭；同時首創預付卡買電模式，用商業力量改善當地能源問題。

傍晚五點太陽一下山，沒電可用的家庭陷入一片漆黑，在印度，有三億人過著這樣的日子。

這群人看不見黑暗，因為他們就在黑暗裡。出生於印度、三十五歲的森古普塔（Rustam Sengupta），原本在歐美諮詢公司及新加坡渣打銀行工作，但他看到印度缺電的問題，在責任驅使下，二○○九年決心辭掉工作返鄉奮戰。一○年成立提供偏鄉太陽能發電設備的Boond公司。

模式：向當地租屋頂 賣電給當地從銀行家到B型企業創業家，讓全球商管教育排名第一的歐洲工商管理學院（INSEAD），以這家公司作為個案。六年來，森古普塔用太陽能發電設備，替印度超過十萬人帶來光亮，外國媒體稱它為：「印度貧窮家庭的溫暖之光。」森古普塔先從缺電最嚴重的北印度省分開始架設太陽能發電設備，但當地居民有的月收入不到十美元（約新台幣三百二十五元），「居民收入不穩，沒辦法拿出很多錢，如何讓顧客負擔得起是最大困難。」森古普塔接受《今周刊》專訪時透露。

他想出的商業模式並不複雜，就是向當地人「租用屋頂」，架設太陽能光電模組板等裝置蒐集太陽光能，再藉此轉換成電能，賣電給當地醫院、學校與家庭。至於硬體的建置成本，七成來自銀行貸款、兩成來自企業，一成則是賣電的收入。

受手機預付卡「買多少、用多少」的概念啟發，他讓居民需要用電時，只要到村裡的服務站買一張儲值卡，自行選擇儲值金額，回家插入配合的電子裝置，便可產生對應電力，同時電表也會顯示剩餘電力，以便再儲值。

「居民有時這個月賺三元、五元，有時沒錢付電費，我們提供彈性付費方式。」他解釋，假設今天想看電視，不用月付一百元，可以每次加值○．五元，買三小時的電，「和手機預付卡的概念，幾乎一模一樣。」

概念：讓居民可負擔電價

至於定價策略，則視銀行貸款利率、太陽能供給數量、簡單照明或看電視等需求，以及使用時間等綜合因素決定，所以不同村落的電費計價方式也不同；但一般來說，一度電約新台幣○．三元，「核心概念不是變便宜，而是讓居民可負擔。」和當地居民過去習慣用油燈照明來比，每個月油錢約要五到七美元，現在有了太陽能發電新模式，每月平均花費只有過去的一半，還可享受乾淨能源，又能兼有念書、煮飯並改善生活等諸多好處，這讓森古普塔創業四年開始獲利，同時有了穩定的商業模式。

「希望用商業模式、企業力量帶來改變，不是NPO（非營利組織）、慈善方式。」他不諱言，當初沒預期自己能撐那麼久，甚至還能賺錢，目前營業額已達百萬美元。

凡事起頭難，推動創新事業的森古普塔引用印度國父甘地名言：「一開始他們會忽視你，然後他們會笑你，然後他們會為你而戰，然後你就贏了。」六年來，他改變了印度超過十萬人的命運，自認仍處在被「笑」的階段，不過是開心的笑，「以前在銀行工作賺很多，但賺錢之外對社會有貢獻，才是成功。」目前森古普塔正在建造大型發電廠，準備供給電力到一千個村落，甚至計畫把同樣的商業模式複製到緬甸、尼泊爾這些同樣缺電的國度。

在新創企業的努力下，一盞盞太陽能燈照亮偏鄉幽暗的角落，或許，這些能源貧窮國家長久以來缺電的問題還未終結，但有了森古普塔這樣的企業家，新的希望已經展開。

撰文 / 萬年生

暑假期間，有的學生瘋狂打工或玩樂，但是友嘉和雲林虎尾科技大學合作成立「友嘉集團國際先進裝備製造產業學院」的學生，卻利用暑假積極學德文、日文，充實專業技能，甚至還飛到德國工廠實習。

總部在台中的機械大廠友嘉，去年工具機營業額約七百三十六億元，營收規模是全球工具機廠中的第三大，正悄悄布局未來人才。

讓企業更省力

畢業前融合企業，省去磨合期友嘉總裁朱志洋不諱言，學校與企業間最大障礙，通常是企業要的專業技能學校沒有教，或只教一點皮毛。為了提前讓學生和企業接軌，兩年前和虎尾科大合作產學專班（產業為了培育人才，與學校合作開設的課程），「學生畢業前已經與企業融合在一起，一畢業進入企業很快就能發揮，不用經過一、兩年磨合。」「簡單說，讓企業提早選人才、學生提早選未來。」虎尾科大職涯中心主任楊閔惠指出。

許多人對類似的產學專班並不陌生，中華民國技職教育暨產業發展協會祕書長歐文龍指出，多數企業與學校合作人才培訓專班，多是白天在企業上班、晚上上課，或從高工開始挑選學生直升科大，大學正常上課，寒暑假再到企業實習。

但，友嘉專班最大特色在於：量身打造客製化課程，更讓學生飛到德國工廠實習將近一年，可說台灣企業唯一。

所謂客製化課程，指篩選進入友嘉產業學院的虎尾科大三年級學生，除大學系上正常課程外，要求必修德文或日文，還要在寒暑假額外進修電腦繪圖、氣壓控制、機電整合、機械加工四大類課程，且各要上滿四十小時；另成立社團，由學生擔任社長，每周三晚上固定安排業師演講、英語會話等學習課程。

這些課程全數由企業出資，學生不只不用額外負擔學習費用，另可自由選擇每月領取四千元零用金，但領取者畢業後至少要進友嘉服務一年。

讓學生更積極

德國主管親授，一年學好基本功和虎尾科大策略聯盟的虎尾農工生物產業機電科主任許致和，是該產業學院氣壓控制的師資。

他觀察，大學生一般沒有學習目標、不知道未來要做什麼，較難和產業接軌，友嘉願意從大學找企業要的人力，和學校盤點課程、給目標，「而不是亂槍打鳥」，且不採半工半讀打擾學生正常作息，改用社團集結、寒暑假加強其他專業課程，很主動、有心地栽培未來人才。

不只如此，友嘉還大手筆挑選學生到自家德國工廠實習。「產學合作沒有預算上限！」朱志洋豪氣表示，送一個學生去德國要花一百萬元，但重要的不是出錢，而是出人，目前已經送五名學生赴德國實習。

他解釋，培育人才不是美其名讓學生到產線實習而已，以到德國實習為例，專門老師一對一指導，讓學生一年內學好機台組裝、維修等基本功，「都是德國當地主管，不是台灣幹部」，就為了要學生真正感受到德國的工匠精神，更精進專業技能。

許致和透露，去年該專班學生暑期上課時，還有學生低頭滑手機，今年學生全都聚精會神，還不斷問問題，就是看到五位學長成功通過考核到德國實習，「發現友嘉玩真的！」所以積極度更高。

「只要公司有設點的國家都可以選，全台灣只有我一家！」朱志洋透露，今年國外實習名額會增加一倍、達到十位，未來學生甚至可以自由挑選到德國、瑞士、義大利、法國、日本、美國等國，且學生畢業之後，除了回台就業，甚至還有留在當地就業、起薪比照當地員工的福利。

讓人才透過海外實習打世界盃，友嘉的產學合作經驗，值得參考。

友嘉產學合作沒預算上限！

100%實習、就業，就學期間月領4000元8位畢業生進入友嘉集團任職，5位在學生前往德國實習

友嘉集團

成　立：1979年

總　裁：朱志洋（圖）

主要業務：汽車、航太等產業用工具機2015年營收：工具機約新台幣736億元

撰文 / 萬年生