ZKIZ Archives


【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell:靠兩款手游如何做到30億美金市值?!

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56950.html

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題:能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen:到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中,也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此,獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做,你便能夠優化速度,並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理,官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地,在Supercell,我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知,在遊戲產業中,公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有,因為我們並不需要。在Supercell,兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中,唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時,這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候,他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行,他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說,在Supercell,兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊,而在開發結束後,也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境,然後保持這種方式,讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨,整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官,這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息,你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外,我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5,6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然,在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於,我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時,我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好,哪些做得不好,以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上,作為一家公司,比起成功,我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段,但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險,你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試,你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題:你們的任務是什麼?

Paananen:我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說,真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本,韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走,但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》,我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位,並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台,並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我,秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲,它不斷發展,然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行,從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行,而現在它仍是美國排名第2的遊戲,僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時,我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲,而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲,但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法,但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務,而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週,我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題:你們是否仍處於領先位置?

Paananen:我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此,因為自從進入了日本市場,我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論,以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單,不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現,我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3,而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看,之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的,前者擁有80%的股份,後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持,一種策略性投資。就像你所瞭解的,他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元,並將我們公司估值30億美元。

(i黑馬註:Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment)

問題:為什麼你們要達成這一協議?

Paananen:主要有四個原因。最重要的原因是,我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事,並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立,這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立,因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略,產品,規劃圖,平台,市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前,以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時,你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較,你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中,只要他們願意這麼做的話,這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是,我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率,並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint,在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中,我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是,我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態,所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的,包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說,所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員,這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分,我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題:什麼是長期觀點?

Paananen:我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點,並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時,免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時,你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變,我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡,並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年,40年或者50年過去了,你也仍會想起Supercell。到了那時候,Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色,品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分,即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年,5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴,更重要的是,他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事,那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題:我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金,但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊,但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益,但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen:這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人:「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是,我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功,所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬,因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是,因為我從未想過以創造遊戲去賺錢,所以我不認為事情會因此發生改變。同時,我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境,他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的,這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題:你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen:是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法,所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此,我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司,它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場,我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題:你是主要面向iOS發行遊戲,然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展,這種模式會發生變化,或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen:我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的,這是眾所周知的事,但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的,這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題:《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen:這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的,我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點,就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次,我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好,更適合玩家,即不斷發行更新內容和新內容,並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣,即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中,它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪,但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲,以及最重要的它們如何具有社交性,我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題:為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen:這主要有兩個原因。首先,在這樣的環境下工作會更有趣,即這裡有許多來自不同背景的人。其次,這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時,來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時,你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題:以《Clash of Clans》為例,你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen:我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的,對於我們以及其它免費遊戲來說,大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式,因為只要我們做得合理,這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢,並且可以免費玩高質量的遊戲。當然,那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當,我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題:在亞洲,似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen:這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變,他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲,我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲,是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂,它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變,只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法,也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問:我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P):(笑)當它準備好的時候。在Supercell,開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是:儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的,正如我所說的,先由團隊做決定,再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》,如果玩家喜歡它,我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲,也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行,那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好,那就放棄然後轉向下一個產品。

問:你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P:我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年,僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate,我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問:從一個公司轉向另一個公司,從一種環境轉向另一個環境,你學習到的最重要的經驗是什麼?

P:首先,人才是關鍵,我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才,那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是,儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會,也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前,然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是,我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者,其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業,人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比,我們仍然是一家非常小的公司,並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時,你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是,當公司很小時,你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問:你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P:《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊,因為我們每天服務於百萬玩家,所以人數要多一些,但規模仍然控制在約10到15人之間。

問:對於小公司,芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P:是的,非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭,創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起,這個稅率應該只有20%,是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說,芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的,很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外,這裡的官僚主義氛圍很淡,治安好,非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年,芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之,優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是,政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的:我們6個人組成團隊,投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢,Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了,你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款,你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了,這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因,那就是,我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷,你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位,比如柏林、倫敦等,但我認為我們的環境好。我們有優勢,至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問:你剛提到,你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P:政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的,但利息率很低,可能1%吧,還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金,是不需要你償還的。最好的情況下,他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上,如果你投資商或者風投的角度看,這是一件好事。假設我是一個風投商,我投了100萬歐元。除了那100萬歐元,我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡,所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問:我理解那對你們來說是一件天大的好事,但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說,意味著什麼(笑)?

P:僅這一年,Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前,納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說,這是一筆很划算的投資。有人計算,僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功,我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後,這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司,光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看,這是一筆長遠的投資。

問:你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P:我希望在這整個遊戲行業中,更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》,那都是好遊戲,但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制,所以更專注於玩法,畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣,正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因,遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間,你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標,就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢,這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問:你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P:關鍵因素有二。第一,把權力交給創意人才。以這種方式組織公司,使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂,否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險,哪來的創新?沒有創新,哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問:有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P:是的,有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是,團隊可以愛幹什麼就干什麼,結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前,我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標,那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標,但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標,就可以搞發佈。否則,項目作廢。

因為團隊規模小,Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動,對遊戲和自己的工作充滿激情。否則,你就不能適應這裡。但對於對的人,這就是一個理想的工作環境。

問:有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性,你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P:我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室,你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者,我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班,有時候在家裡工作,那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先,這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看,我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下,你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時,我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲,那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的,你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了,那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的,創造歷史是要花幾十年的時間的。

問:你們在理念上是否與GungHo合拍?

P:我們最大的共通之處是,我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而,你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣,如果你做的遊戲有趣,你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知,他們也非常尊重創意人才。

在我看來,他們是這個行業中最好的人。有意思的是,我們與他們當中的大部分人甚至語言不通,但無論何時我們一起出去,我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說,我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看,他們只佔了20%。

問:你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P:我不是諾基亞的分析師,但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以,我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑,但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作,我想它會好好努力的。正如我所說的,它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去,繼續做一些新的東西。

問:你所說的模式出自你的遊戲行業經驗,那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P:也許吧,但我也不肯定,因為除了遊戲,我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的,特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法,真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講,其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀,卻人人愛聽。唯一的不同就是,現在我們成功了,而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式,但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則,這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。