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 快消品作為最廣泛最普遍的行業，每時每刻都與中國人的生活息息相關，如今市場規模已進入年增1萬億的新時期。然而，這個根植在中國人日常生活中的行業，卻只有不到3%的企業涉足電商。與此同時，反而是線上企業紛紛瞄準快消品O2O藍海，大舉進軍快消品市場，舉著O2O大旗攻城略地。如京東、國美在線等3C電商均開辟快消電商新戰場，這些線上大佬皆希望通過開發原有用戶需求做強快消品O2O。禍不單行，隨著經濟放緩趨勢加劇，CPI上漲乏力，市場疲軟，快消品企業面臨內外夾擊的窘境。 

知己知彼，百戰不殆——了解敵人、困境和自己

從外部而言，快消品行業面臨著來自線上O2O的輪番轟炸，天貓超市、1號店、順豐優選、沱沱工社等大型電商降價促銷造節一刻不消停，殘忍吞噬快消品線下份額，列強瓜分市場，線下實體商超苦不堪言。然而線上電商也有先天短板，他們渠道不通，回路不暢。君不見，京東拉攏，阿里聯姻蘇寧，都是為打通經脈，疏通渠道的對癥下藥之舉。

從內部而言，快消品在供應鏈管理體系上有迥然不同的顯著特點，如產品的品類繁雜、形態各異、保質期短並且不統一等，因此這讓商品的高效運轉、準確送達都變成了一項艱巨的任務，快消品行業雖然大，卻不高端，很多管理模式還停留在上世紀。逆水行舟不進則退，落後就要挨打，如果繼續out，也就over了。

兵法曰，投之亡地而後存，置之死地而後生。危險之中藏良機，內外交困的環境卻容易孕育逆襲的黑馬。快消品行業依據天然優勢依然可以殺出重圍。敵人的短板就是我們的優勢。幾十年積累的暢通無阻的渠道和行業經驗，是剛剛入行的初生牛犢無法比擬的。同時，他山之石，可以攻玉，O2O是大勢所趨，也是快消品行業自我改良道路的拐點。

因此，傳統快消O2O的核心在於如何將電商技術與傳統渠道融合再造，實現快消品業整個生態鏈的改變。通過融合“電商+傳統渠道”的商業模式，將供貨商（生產商、品牌商）、配送商（代理商、批發商）、零售商（個體超市、副食品店、雜貨店、夫妻店）和消費者四方的需求，整合到電商的交易配送平臺系統中。 

上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城——謀略重於蠅利，聯盟勝過獨鬥

很多傳統快消品行業急吼吼轉型電商，去跟線上平臺爭流量打價格戰，身心俱疲元氣大傷或發現然並卵。走好O2O之路，不能逞一時一刻之勇，爭一城一池之利，需要系統的戰術謀略，整齊的軍隊和“軍師”。具體而言，需要將供貨商、配送商、零售商和消費者融合為一。也就是說，傳統快消品企業需要成立專業化的電商部門並組建專業的團隊，而這卻讓企業面臨嚴重的成本控制問題。兵法曰，善戰者，求之於勢，不責於人，能擇人而任事。在大多快消品企業的電商轉型策略相對保守的現在，利用成熟的電商平臺及一站式電商解決方案這個“軍師”，不僅可以降低前期投入、營銷的成本，還可以因時制宜地調整後期線上線下一體化經營模式。

例如前不久，國內電商某SaaS平臺推出了快消品O2O解決方案，幫助傳統快消企業建立互聯網電商渠道，並成功讓第一批試水者轉型快消品O2O。南京某老牌乳業A便嘗到了甜頭。

作為國內乳品市場的領軍企業，A一直試圖在互聯網O2O領域一展所長。此次通過快消品O2O解決方案，整合了線上線下優質資源和渠道，並搭建出線上商城這一為消費者提供網上訂奶的O2O電商平臺，開展區域性零售電商業務。

簡單而言，用戶可以通過網上商城查詢各類低溫鮮奶、低溫酸奶及低溫乳飲料等產品信息、選購心儀產品、獲取優惠信息及實現在線支付等系列操作。用戶下單之後，該筆訂單自動進入管理後臺，由區域性的配送點完成送奶上門服務，線下體驗實現最終交易。同時，用戶還可以返回線上進行反饋評價，並進行二次消費行為，由此構建出一個完整的O2O消費閉環。

物盡其用，發揮所長。傳統快消品行業發揮好自身的線下優勢。讓專業電商團隊來整合線下線下資源優勢，構建線上線下一體化的O2O電商平臺，聯合快消品終端門店構建商業聯盟共同體。如此上下一心，眾寡同力，則戰可以必勝，而守可以必固。

 【結語】：對想做快消品O2O的所有企業而言，互聯網渠道和線下原本不是互相蠶食的關系，而是可以取彼之長，補己之短，相互借鑒。O2O的本質依舊是營銷，但這並非簡單指Online到Offline或Offline到Online的單向營銷，而是指實現快消品終極業態的、完成充分資源整合的精準營銷。通過“電商+店商”的區域性綜合平臺商圈，實現企業品牌和消費者的最優化對接。

版權聲明：本文作者溫二爺，文章為原創，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。 

孫子兵法 不戰而勝 Raging Bull

上週習近平主席訪美，達成多項協議，其中最重要是美國同意人民幣加入國際貨幣基金的特別提款權Special Drawing Right，11月國際貨幣基金開會時會將人民幣納入。這可以說是中國改革開放30年以來一大成就，中國成為全球第二大經濟體系，大到不能忽略。

另外還有互聯網停戰協議，同議互相不攻擊對方的重要安全設施，包括電力，國防等，及不進行商業間諜活動。商業方面，中國在高鐵出口取得突破性成就，中美協議成立合資公司，合作興建洛杉磯至拉斯維加斯的高鐵。這是第一次中國成功在發達國家取得興建高鐵合約，中方也回禮，訂購300架波音飛機。

習近平主席和教宗方濟同時訪美，電子及報紙或網上傳媒，大幅報導教宗方濟消息。美國有線新聞網絡幾乎是24小時，全方位報導教宗的每一節目，每一步都是電視直播。教宗方濟被稱為有流行歌星的魅力，所到之處，幾乎是萬人空巷，在紐約，華盛頓，費城舉行彌撒都有過百萬人參加。為什麼向美國送大禮的習主席只有和奧巴馬舉行首腦會議才有電視直播，相對起來，教宗每一日都是全方位報導。比起來，美國傳媒對習主席簡直是冷淡對待，為什麼有這麼大的分別?一位講同情心及憐憫難民的教宗受歡迎程度遠高於世界第二強國的領導人?

孫子兵法是中文書籍中最多外國人閱讀的古典文獻，孫子曾說勝利之道，最高境界是不戰而勝。最重是嬴得人心，讓人自願歸順，不動一兵一卒，才是最高勝利。教宗以德服人，從道德高地，征服人民。儒家思想也道，行忠恕之道，以德服人，仁者無敵。中國在全球高校設立孔子學院，嘗試以德服人，但人民眼睛是雪亮的。無論中國怎樣大灑金錢，人民都能看穿背後獨裁者的動機。

中央一直以經濟利益為尚上寶劍，只要攪好民生，人民就會接受獨裁者的統治，成功例子包括新加坡。但在發達社會這招似乎失效，美國人民冷淡對待習主席，在香港一大部份市民對中央的幹預，離心力愈來愈大。

香港政府不發牌給香港電視，香港大學決定不委任陳文敏為副校長，人民心中都了解明白到是中央直接幹預特區事件。中央不信任香港人民，只準親中人士任重要職位，不肯給香港民主發展，不只沒有令香港市民歸順，只令到港人反抗愈激烈。當權者需要學習孫子兵法及儒家思想，要明白仁者無敵，不戰而勝之道。

Raging Bull

華為用兵法管理，治好「大公司病」 跟三軍學領導　標普500大企業正流行

炒股唔輸錢兵法

孫子兵法：謀攻篇

生命只剩5年，欠債10億，靠《孫子兵法》成科技圈“網紅”

華商韜略 2017-05-05 15:33

來源 | 華商韜略（ID：hstl8888）

文  | 高冬梅

阿里巴巴市值突破2900億美元，孫正義依舊是獲利最多的人。過去一年，他還是全球科技界最大的“網紅”。

2016年6月，軟銀出售價值79億美元的阿里股票，又將賺錢機器——芬蘭手遊公司Supercell以86億美元賣給騰訊。外界判斷，新投資項目虧損，軟銀負債率居高不下，孫正義非常缺錢，才會有此操作。

但沒多久，“缺錢”的孫正義卻變成了最能花錢的人：

在英國，他以320億美元收購ARM，創造英國脫歐後第一大並購案；

在美國，他許諾特朗普將投資500億美元創造5萬個就業崗位，隨即又牽線搭橋，讓馬雲、郭臺銘先後與特朗普會面；

在中東，他聯合沙特政府創立資本高達1000億美元的Vision投資基金，引得蘋果、高通、甲骨文紛紛“上車”；

在印度，他主導最大的兩家本土電商公司合並，與亞馬遜正面開戰，又聯合郭臺銘創立印度最大的太陽能公司……

一面是旗下公司、美國電信運營商Sprint業績大虧，母公司軟銀債務持續爆表，一面是花錢百無禁忌、買遍全球，“互聯網大帝”一如往昔腳踩鋼絲，在“勝“與“敗”間不按常理地起舞。

孫正義投資生涯中充斥著“大勝”和“大敗”，有評論稱他有“超乎常人的心理素質和韌性”，在大起大落面前非常淡定。

但所謂的大起大落，對孫正義而言或許並不算什麽，因為早在多年以前，他便遭遇過遠超利益層面的人生低谷。

回日本創業

孫正義是數字化運營和互聯網風投的早期嘗試者，曾和比爾•蓋茨、喬布斯齊名，甚至一度是世界首富。他個子不高，卻有著與之不相稱的膽魄和勇氣。他認為自己是孫武的後代，因而是有中國姓氏的韓裔日本人。

早在18歲時，孫正義賺得人生第一個100萬美元，19歲時規劃了自己50年人生，24歲便正式開創事業。

他曾屢次出手震驚業界，被認為“瘋狂”。僅在中國，除投資阿里巴巴外，盛大、新浪、雅虎、網易、8848、當當網、UT斯達康、攜程、263、人人網、PPTV等數家公司背後都有他的身影。

上世紀80年代末，孫正義迎來自己的第一個黃金時代。然而在這之前，他卻經歷了一段相當黑暗的時光。

1980年3月，孫正義完成在美學業，他把上學期間創辦的公司環球世界(Unison World)交給合夥人打理，在眾人勸解無效的嘆息聲中，懷揣“我要在日本從零開始，做成世界一流公司”的信念，回到日本尋找機會。

回國後的一年半時間里，表面看，孫正義什麽也沒做。親戚們都開始嘀咕，“正義在美國都學了什麽啊？”而孫正義此時正在經歷思想的風暴。

“人生只有一次，我不想因某種偶然的原因而滋生賺錢的欲望。一旦決定了要走的路，再改變就非常困難了。要先確定想翻越的山，這將決定人生的一半。”

1981年9月，孫正義在離家很近的福岡市註冊成立了與他在美國創辦的公司同名的“環球世界”，也就是軟件銀行的前身。

公司成立之初，既沒資金也沒業務，甚至連個像樣的辦公地點也沒有。辦公室在一棟二層小樓里，一共大約6平米，以鐵皮做頂棚，低矮黑暗。夏天因為沒有空調，屋里熱得像蒸籠，蒼蠅四處亂飛。除了孫正義外，公司僅有2名員工。

“我們要幹些什麽呢？”在幾天無所事事之後，2人不知所措地看著孫正義。

“我們要做一家引領世界潮流的公司！”伴隨著旁邊一臺舊電扇的嗡嗡聲，孫正義跳上一個裝水果的木箱子，對著2個員工開始激情澎湃地“演講”。

他揮舞著拳頭說：“公司5年要達到100億日元的營業額，10年要達到500億日元。對於要搞事業的人來說，以1000億或5000億作為銷售目標難道不是太少了嗎？30年後我們將像在豆腐店里數豆腐一樣，把公司做到以‘兆’來計算營業額！”

孫正義之所以提到豆腐店，是因為在日本一塊豆腐的發音就是“1兆（1萬億）”。他的腦洞大開讓2個熱得汗流浹背的員工面面相覷，“但是，現在我們應該做什麽呢？”

“首先我們要選擇一個行業。要進行廣泛的市場調查，收集各行業的信息和相關資料，然後確定一個可以發展的領域。”孫正義仍是激情昂揚。

兩位員工對視了一眼，心想：“咱們被騙了。原來他居然還不知道要做什麽……”最終他們只幹了幾個星期就都跑了，跑的時候還說“那人精神正常嗎？”“瘋子！”

就這樣，在美國環球世界風生水起之際，日本福岡的環球世界卻只剩下孫正義一個光桿司令。這是他人生的第一個低谷。大半年時間里，他幾乎沒有一分錢的營收，經濟狀況等同“無業遊民”。

每天早上，孫正義打扮的精神抖擻，對著妻子和剛出生不久的女兒說“我走了”，然後開車出門，一到公司就紮進材料堆里開始研究。中間，他也有感到痛苦和仿徨的時候，覺得自己“好像進了一個永遠看不到出口的隧道”。

幸好還有夢想支撐。“我的夢想是成為一個企業家。值得傾其一生的產業是什麽呢？那必須是別人沒有做的、能夠改變世界的、對別人有所幫助的、能夠成為第一的事情，同時又是保持高昂熱情和好奇心不斷掀起技術革命的領域。”

幾個月後，通過廣泛的市場調研，孫正義一共選出了40項可以從事的事業。針對這40項事業，他又進一步展開分析調查，針對每項事業編制了為期十年的預估損益表、資產負債表、資金周轉表等，還制作了不同形式的組織結構圖。

據說，當時辦公室材料堆積如山，摞起來足有10米之高。

最終結論是他要進行“電子信息革命”，“我想通過這一事業將人類的智慧和知識實現共享，對人類發展做出貢獻，這是我出生的原因，也是一個24歲青年最終找尋到的巨大意義”。

孫正義分析，80年代初，日本即將進入PC大眾化時代，未來優秀軟件必然大受歡迎。但是，如果直接進行軟件開發，獲勝概率太低，操作系統領域已經被主導世界標準的美國公司先行占領。剩下的就是應用軟件領域，但只有進入世界前十才能獲得成功。

孫正義評估從事應用軟件事業的成功率為70%。因為“這一事業利潤率不低、生命力將會很長，一旦取得壓倒性地位，也能和業界增長成比例，擴大產業”。

他後來在演講中說：或許有人會嘲笑我不現實，世界上99%的人都是從小目標開始一點一點去實現，也取得了小小的成功。但如果一個人懷有遠大抱負，那麽從接近方法開始就會有所不同。在制定巨大規劃後，就會反向考慮從未來到現在的目標實現時間表，必須掌握未來大趨勢，用不輸給大企業的膽量決一勝負，同時還要構築與此相一致的經營系統。不管怎樣，我都還有一份自信。

經過一番縝密分析，孫正義最終選擇軟件流通作為“革命工具”，他決定專註搭建軟件流通平臺，即做軟件批發商。

“任何事業，如果不去徹底研究，就無法嘗到成功的果實。一旦決定開始後，就必須全心全意投入。我不會做半途而廢的選擇，一定要找一個可以在未來50年專註奮鬥的行業。10年以後做到日本第一，然後面向世界……”

那時，為了公司發展，孫正義一個月跑遍了福岡、長崎等地的42家專賣店和94家軟件公司，並找到東芝和富士通，希望它們投資，但卻沒有任何下文。

盡管挫折不斷，孫正義並不氣餒，他把公司更名為“日本軟件銀行”，昭示自己的雄心：各類軟件應有盡有，其辦公室也搬到了東京。

為了快速提高知名度，他不顧公司職員和合作方的反對，冒險拿出創業資金1000萬日元中的800萬日元參加大阪電子展示會，租用最大展位，進行華麗裝潢，然後把空間免費提供給那些沒有租到展位的軟件公司。

展會結束後，公司隨即陷入瀕臨破產的境地。這次的孤註一擲，雖然沒有給軟銀帶來很多直接訂單，卻擴大了名聲，帶來了生意機會。

“最多只能活5年”

大阪電子展上，因為免費提供展覽空間，很多軟件公司都與軟銀合作，展期內軟銀展位前參觀者絡繹不絕，就此打響名號。

當時，日本一家大型零售公司上新電機正在尋找合作夥伴，幫其專賣店擴充軟件產品。他們聽說了孫正義，考察時卻發現軟銀是個新起步的小公司，本欲放棄合作，但孫正義一再堅持，上新便提出“一個月內收集齊全市場上所有軟件產品”的條件。

那時，孫正義連去上新談判的1萬日元差旅費都要再三考慮，但是他卻憑借自己超強的遊說能力，四處奔走，在一個月時間里為上新電機采購了高達4500萬日元的軟件商品，最終拿下訂單。

當時日本大型軟件制造商哈特森公司也是通過電子展的機緣與軟銀達成合作的。同樣，孫正義經受住了哈特森負責人藤浩的考驗，在極短的時間內籌措到3000萬日元資金作為獨家代理費，從而戰勝另外2家競爭對手成為其獨家代理商。

憑借與上新和哈特森的合約，幾個月內軟銀就從一窮二白一躍成為日本最大的軟件批發商。從此以後，許多軟件公司都主動要求加入軟銀，公司業績也像滾雪球一樣增長。在創業8個月後的1982年5月，軟銀還進軍了出版業，又涉足了另一個基礎商業領域。

開始做這項事業，是因為當時的孫正義想在一份著名的PC雜誌上做廣告，但是遭到拒絕，該雜誌所屬的出版公司也做軟件流通，他們商定“不能給競爭公司做廣告”。

不僅如此，當時日本另外兩家最受歡迎的電腦雜誌也把孫正義的廣告需求拒之門外。

這讓孫正義見識到了商業競爭的殘酷，一氣之下，他向三大雜誌宣戰：你們不讓我登廣告，我就自己辦一份雜誌！

在多數員工都表示反對的情況下，孫正義堅持創辦了名為《Oh！PC》和《Oh！MZ》的IT專門雜誌。結果卻很失敗，兩本雜誌創刊號退貨率高達80%，數以萬計的雜誌堆在倉庫成為廢紙，每本雜誌每月都有1000萬日元赤字。

就在大家都一籌莫展、準備放棄之際，孫正義卻當機立斷，決定拿出1億日元來改進雜誌業務，他對職員們說：“從現在開始，我將擔任出版部部長。如果3個月後還不盈利，我就放手。一次性投資1億日元賠光和每月都出現2000萬日元赤字，拖到半年後放棄，所受損失不是一樣的嗎？”

之後，孫正義通過準確了解讀者需求來解決問題，他們將數萬張讀者卡一一分析後反映在版面上，每周他都親自主持編輯會議。雜誌定價也從680日元降到了580日元。

孫正義甚至想到了在電視上投放雜誌廣告的主意。果然，當人們第一次在電視上看到雜誌廣告時，不禁紛紛猜測：這是誰辦的雜誌？它實力究竟有多強呢？

效果很快顯現。1982年10月15日，《Oh！PC》季刊正式推出，首印10萬冊僅在3天之內就被搶購一空，孫正義不得不一再安排印刷廠加印。

就在孫正義覺得自己可以松一口氣的時候，災難突然降臨。自創辦公司後，他一直高負荷運轉，公司經營也像坐過山車一樣，一會上了峰頂，一會又跌入谷底。

從1983年春天開始，他常常感到精神疲憊、四肢無力。起初孫正義沒有在意，時間一長便覺得不對勁。果然，在公司健康檢查中，他被診斷為慢性肝炎，情況很嚴重，醫療人員說他“最多也只能活5年了”，孫正義“感覺天一下子就塌下來”。

龍馬精神與《孫子兵法》

確診第二天，孫正義住院，突如其來的變故讓他感到前所未有的絕望，一個人躺在病床上大哭。“一直信任我的客戶、同事、職員該怎麽辦呢？我女兒還是個嬰兒，我真的很想活下去，只要能和家人在一起，只要能稍微多點時間看著女兒……”

這時的軟銀剛剛成立一年半，需要做的事情堆積如山，債務一大堆。為了維持公司穩定，他決定先隱瞞事實，不時拖著病體到公司轉上一圈。當時公司剛剛談下一筆銀行貸款，孫正義擔心銀行知道事實後會當場撤離，所以他還從醫院偷偷跑出去參加會議。

後來，在病情反複中，不斷出院入院的他意識到公司不能失去主心骨，決定找一個熟悉金融和市場的人替他來打理公司事務。人找到之後，孫正義才暫時以會長身份退居二線。

在病床上，孫正義隨時都在讀書，住院的三年半時間里，他大概讀了4000多本書。再次翻開中學時深深觸動過自己的《阪本龍馬》，孫正義心中仍然無比震撼，甚至有了更深刻的理解。

小說中，年僅32歲的龍馬被刺客所殺，在人生最後5年，他做了很多事情，“生命不在於長短，而在於活著的意義，龍馬能做到的，我也能做到。”

“想通”後，孫正義在病房內設了PC、傳真機和電話，在不斷被醫生罵的狀況下，進行遠程管理，並積極構思新的事業方向。

電話的另一端，軟銀的危機正洶湧而來。1984年，軟銀通過子公司開始的商品價格數據庫化業務宣告失敗，對公司打擊很大，只能通過銀行貸款解燃眉之急。

每當感覺深陷泥潭之時，孫正義都會打開書。所有書中，有2本對他日後經營產生了深遠影響，一本是《蘭契斯特法則》，該書主要分析影響交戰雙方攻擊力的因素，其中“弱者的策略”一條直擊孫正義內心：在兵力遠遜於對方的情況下，弱方應打局部戰或接近戰，兵力集中、單點突破。他後來帶領雜誌部門走出困境用的正是這一招。

另一本是《孫子兵法》，孫正義在充分閱讀基礎上，總結了自己的“孫孫兵法”，為日後投資方針做了最好的理論準備。這套理論核心是“不打敗仗”，在肯定會取勝的戰爭中贏取勝利，戰爭不是賭博，而是科學和理論，戰爭要達到“不戰而屈人之兵”。

大部分日本管理者都不理解孫正義的戰略，因為在他們眼中，孫正義是“冒險”和“差額利潤”的代名詞。但是在這套方法論中，孫正義對每個交易的規劃、科學分析、前瞻性和預測，都做出理論闡釋，包括那些外界看來異想天開的計劃。

後來，孫正義還把對《孫子兵法》的理解梳理成了“二次方兵法”：道天地將法，頂情略七鬥，一流攻守群，智信仁勇嚴，風林火山海，從領導理念到願景、戰略、領導心得、戰術，無一不包。

書越讀越多，病情時好時壞。1984年，孫正義的父親偶然得知了一種新的休克療法，通過把慢性肝炎轉換為急性肝炎來提高人體內部抵抗力，以達到治療效果。盡管過程曲折，但幸運的是，治療結果是成功的。隨著病毒數大幅降低，1986年5月，孫正義終於可以重返公司一線。

但是，等待他的是混亂不堪的公司和高達10億日元的債務。

再次投入事業中

接受治療期間，盡管孫正義一直強迫自己不要把心思放在公司事務上，但他還是忍不住在心里謀劃，等自己出院後一定要公開股權，將資金投入到新的事業中。他還要重返美國，把軟銀做成世界級的大公司。

從醫院出來後，孫正義感到一種前所未有的幸福，重獲新生的喜悅壓倒了一切。然而，“軟銀事件”的爆發讓他很快被打回原形。他一直信賴的20名能力出色的高管和員工一起提交了辭職信，準備出去另立門戶，還有幾名員工跳槽去了競爭對手的公司。

這對公司好不容易建立起來的品牌造成了很壞的影響。為了公司大局，孫正義強壓被背叛的屈辱感，一直在努力挽留，但最終還是沒留住。

而他找的代理人來自大公司，覺得軟銀存在很多制度上的問題，一心要重建公司體制，進行大刀闊斧的改革，導致公司現狀岌岌可危。

出院後的孫正義覺得必須要嚴肅對待公司散亂不堪的境況，再次全心投入到事業上來。他判斷，數字時代很快就會到來，在那之前，公司一定要做好準備。盡管醫生一直叮囑他每周上三四天班為宜，他卻被現狀逼得停不下腳步。

在公司，孫正義不斷強調：“我們即將面臨一個‘內容為王’的時代，那時候數據庫才是最重要的。我們必須盡快做好準備，否則就會有人捷足先登。”

他的思維過於超前，員工們覺得他的話不著邊際，又與軟銀以往的傳統服務領域完全不同，所以大家集體反對。最後，他只能不理睬眾人，堅持拿出1億日元資金建了數據庫。

此外，他還創辦了新雜誌購物指南。可出乎意料的是，這本新雜誌根本賣不出去，任何廣告宣傳都無濟於事，最終只得停刊。至此，公司已經欠下10億日元債務。

冷靜下來的孫正義發現，曾經在軟銀崛起過程中立下汗馬功勞的出版部，現在竟虧損2億多日元，成為虧損最多的部門。到底哪出了問題？

他迅速召開公司內部會議展開討論。會上，以代理人為首的董事會全體成員都表示要裁掉出版部，認為出版部已成軟銀累贅，難以再作出成績。

孫正義腦海里浮現出當初自己從零開始投入出版業時的情景，現在只是臨時困難而已。他態度堅決地說：出版部絕對不能裁撤！它是我們滿腔熱血建立起來的，花費了太多精力和熱情，現在怎麽可能眼睜睜看著它被遺棄呢？更何況數字信息化時代即將到來，出版業才是信息傳播的最重要途徑！

秉持一定要使出版部扭虧為盈的信念，孫正義開始進行內部改革。他自己出馬擔任出版部長，事無巨細狠抓起來。他告訴全體出版部成員：如果虧損的問題不能解決，就只能停刊。部門不消除赤字，我就裁人。

之後，孫正義又耐心開導大家，盡管出版部員工們工作都很賣力，一心提高雜誌質量、改善內容，然而，大家卻忽視了企業的根本目的在於創利，“在保證質量的前提下，我們只能在成本上多註意，沒必要的錢一定不能花！”

從此，孫正義大到廣告費、小到辦公用品，全部實施精細化管理，盡可能削減開支。漸漸地，出版部大部分雜誌開始擺脫虧損窘境，半年後扭虧為盈，而孫正義也重新回到董事長的職位上。

在整頓出版部的同時，為了解決10億日元的債務問題，孫正義費盡腦筋。

所謂苦盡甘來，在低谷中掙紮數年的孫正義，似乎走到了時來運轉的關口：正當他苦思冥想之際，遇到一位生命中的貴人，雙方擬定聯合制造一種特殊插座。孫正義重操大學期間的“發明”舊業，僅用兩個月就把這款插座研制出來，又找來幾家合作方生產和銷售，最終獲得幾億日元的專利費用，巨額債務也被一清而光。

創業艱辛，但是歷經磨難之後，坎坷經歷會讓成功變得更為喜悅。孫正義認為，考慮問題比別人想的更長遠、善於從逆境中崛起，是自己能夠成功的原因。在此後進軍其他國家市場時，孫正義也曾屢屢遭遇挫折，但他總能再次站起來，這與他早年的苦難經歷密不可分。

80年代奠基的基礎上，20世紀90年代，孫正義的“運氣”變得好起來，軟銀發展步入正軌。看到日本未來互聯網發展趨勢的孫正義正式邁開了登頂互聯網行業的腳步。

1992年，孫正義取得思科系統日本代理權，1994年軟銀集團上市，孫正義獲得“日本比爾•蓋茨”的頭銜。1995年，為壯大事業版圖，孫正義開始了一連串的並購活動。此後，成立日本雅虎公司、投資阿里巴巴……孫正義事業上全面開掛。

至2000年，軟銀擁有的合資或獨資企業為：美國300多家、日本300多家，成為名符其實的“全球作手”。

2014年9月，阿里巴巴在美上市，孫正義持有34.1%的股份成為最大贏家，當年他的2000萬美元投資，14年後變成500多億美元，翻了將近4000倍。

“20歲時打出旗號，在領域內宣告我的存在；30歲時，儲備至少1000億日元資金；40來歲決一勝負；50來歲，實現營業規模1兆億日元。”19歲時，孫正義給自己謀劃的人生版圖早已實現。

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凱雷投資大衛·魯賓斯坦：追逐高質PE亦有“兵法”

中國私募股權的規模越來越高，而資本正在向更高質量的管理人和基金集中。

5月21日，凱雷投資集團聯合創始人、首席執行官魯賓斯坦在諾亞智匯：洞悉全球投資機遇大會上表示，“未來私募股權的回報率將有所下降，而蓬勃發展的行業自然帶來競爭壓力的逐步上升，管理費用的透明度亦將增加。散戶在私募中將會扮演重要角色，而高凈值客戶有閑置資金時也會投入私募股權基金，單獨個體投資或者眾籌加入的趨勢會越來越強。”

中國股權及創投基金(PE/VC)開啟高速增長模式的同時，2016年美國的基金募集速度卻正在放緩。Preqin公布的《貝恩2017年亞太地區PE報告》數據顯示，資本正在向更高質量的管理人和基金集中。

資本追逐高質量管理人

自2016年以來，中國股權及創投基金(PE/VC)開啟高速增長模式，據歌斐資產、投中信息聯合發布的《2016中國PE/VC行業白皮書》(下稱白皮書)統計結果顯示，2016年截至12月底，共有1351只私募股權(PE)基金完成募集，募集規模達1746.95億美元，分別比2015年全年增長12%和105%，創下歷史新高。在投資環節，2016年截至12月底，投資項目數量為4877個，總投資規模達989.49億美元，較2015年增長分別為21%和16%，連續四年增長並再次創下歷史新高。

2016年美國基金募集放緩，從歷史數據來看，過去6年間，2011年和2014年分別是基金募集的兩個高峰，都達到了910億美元，2015年和2016年則逐步放緩，分別為830億美元和660億美元總額。

Preqin公布的《貝恩2017年亞太地區PE報告》數據顯示，資本正在向更高質量的管理人和基金集中，大型的有經驗的基金達成目標占比為67%，而小型的有經驗的基金達成目標占比52%，新成立基金達成目標的僅有36%。

從交易量來看，投資和退出的基金金額保持相對穩定水平，然而投資活動水平在不同區域的差別甚大。2016年日本和東南亞地區的總投資額同比分別增長215%和42%，而印度、大中華區、澳大利亞/新西蘭和韓國總投資額同比呈不同程度下滑，分別為-21%、-32%、-50%、和-59%。

值得註意的是，亞太地區通過杠桿交易收購的平均企業價值倍數，相對於其他地區依舊是增加的，數據下士2016年亞太地區為17倍，較2015年16.6倍略有上升，而2016年美國為10.1倍，較前一年10.3倍略有下滑。

而亞太地區新增的早期投資數據顯示，PE早期投資金額已經從2015年的140億美元上升至2016年的160億美元，占市場份額18%，可見基金正越來越多的追求風險投資和早期階段的交易。魯賓斯坦認為，雖然私募股權在2016年的活躍度有所下降，但趨勢將很快有所改變。

魯賓斯坦指出私募股權未來發展的十個趨勢：第一，對回報優於公開市場估值的投資需求大幅上升，對於具體行業的相關性和依賴性不斷下降;第二，回報趨勢下降，但仍有於公開市場股指(假設通脹率不變);第三 傳統基金結構面臨壓力-“亦敵亦友”趨勢明顯;第四，共同投資日益成為投資人另類投資工具中的重要組成部分;第五，受行業標準化影響，透明度增高和具體表現將被廣泛公開;第六，個人投資者在私募股權行業將更加重要;第七，傳統資產管理公司於非傳統資產管理公司將趨於一致;第八，另類信貸有望成為另類投資中增長最快的領域;第九，新興市場將在未來投資領域扮演更重要角色;第十，主權財富基金在私募股權投資中會更多的尋求特殊條款。

選擇基金要有章法

普華永道發布《中國私募股權及風險投資基金2016年回顧與2017年展望》亦顯示，在全球交易總額較去年下降38%的背景下，2016年中國私募股權及風險投資主導的交易總金額增長了22.5%，達到2,230億美元，占全球交易總金額比例高達73%，創歷史新高。其中，私募股權基金主導的交易在2016年再次刷新紀錄，交易量增加66%，交易金額增至2,229億美元。風險投資者的投資亦越來越活躍，如今其活躍度是四五年前的6倍。

而美國投資咨詢公司康橋匯世(Cambriege associates)提供的數據顯示，私募基金的表現總體而言，亞太地區並購和成長型基金相較卓越，不論是一年期、三年期、五年期或是十年期產品均大幅跑贏MSCI亞太指數。

魯賓斯坦表示，目前私募股權行業最顯著的趨勢為，收益回報率從峰值開始走低，市場低於其收益率的環境使得私募股權投資獲得更多關註。“投資活動雖然減緩，但正有起色，投資數額增大的同時，共同投資和獨立管理賬戶的需求正在不斷上升，最大的幾家另類資產管理上市公司正不斷拓展市場份額。”

康橋匯世數據顯示，過去20年以來，美國私募股權行業規模達歷史空前水平(除去僅成立3年或以下的公司)，2015年活躍的PE基金為6286家，到2016年上升至6573家，單年增加287家。然而PE交易數量在過去兩年有所下降，2016年下半年已然有所回升，魯賓斯坦預計2017年的交易會變得更加活躍。

對於如何選擇一家優秀的股權私募基金公司，魯賓斯坦的建議是，首先要確保所投集團過去歷史記錄有所保障;其次，確保創造歷史記錄的人並沒有離開公司;第三、確保公司的新核心員工擁有公司股權，與公司利益綁定有助於中堅力量留在公司;第四、私募有自營共同投入;第五、不能出現合夥人在賺錢而你在虧錢的情況，公司制度要保證一定公平性;第六、公司情況要穩定;第七、公司不能做違法的事或出現欺詐行為;第八、公司投資領域不僅僅在過去有良好回報，必須在未來依舊有成長動力;第九、對於苦惱於無法選擇投資私募股權公司的投資者，則需要通過第三方機構，對標的公司做盡調後再做選擇。“如果做到以上幾點，並且投資的期望值不是年均回報50%以上，我相信投資私募一定能讓你滿意。”魯賓斯坦稱。

魯賓斯坦認為，總的來說，美國政府正在迅速制定一系列在競選期間承諾的政策措施，同時推行對全球金融市場有利的親商並促成增長的經濟議程，而美國強勁的經濟增長數據，消費者信心結合商業投資趨勢等，都可能有利於私募股權行業的發展。

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