供销社涅 ：与“门口的野蛮人”共舞
http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-23/158959.html
2月16日下午，北京朝阳区左家庄15号，新合作商贸连锁集团会议室。王如珍，迎来了她的又一个潜在合作伙伴。当天，身为新合作商贸连锁集团董事长的她，如约会见了美国最大上市投资管理公司黑岩（Blackrock）的外方高管。双方的议题是，探讨“黑岩以战略投资者身份进入新合作商贸连锁集团”的可能。“今年，这已是我们第N次接待包括外资在内的投资机构了。”一位新合作商贸连锁集团内部人士对本报记者称。21日，新合作商贸连锁集团总经理侯顺利，接受了本报记者的独家专访。侯顺利表示，本着做大做强的原则，新合作商贸连锁集团正积极引进战略投资者。在黑岩之前，已有三家投资机构与其进行了亲密接触：江苏悦达集团、高盛投资以及沃银德克。吸引高盛、黑岩等外资投资机构的，是一个正在浮出水面的“中国农村流通市场最大的龙头企业”。作为中华供销合作总社下属的12家大型企业之一，目前，在江苏、陕西、湖北、新疆、河北、山东等16个省份的“县以及以下市场”，新合作商贸连锁集团已拥有8万多个直营和加盟零售网点，资产总额为23.4亿元。而这，仅仅是中华供销合作社系统商业流通资产的约10%而已。目前，全国供销社系统共有40万个门店渠道，其中，年销售额在5000万以上的合作社日用品超市公司，就有240多家。整合全国供销系统现有的流通资产，是新合作商贸连锁集团成立的初衷，也是它引入战略投资者的动力。2009年，新合作商贸连锁集团的销售额预计将超过200亿元，位列中国连锁百强的第18位。而据侯顺利介绍，未来两年，新合作商贸连锁集团的销售额将力争突破500亿，稳坐农村流通市场的龙头位置。未来一两个月，在上述候选名单中，新合作商贸连锁集团将敲定新的战略投资者。2010年初，在完成企业的股份制改造后，它的目标是“在A股或者香港主板上市”。做大做强，是这个“农村流通龙头”的使命。侯顺利称，按照近期下发的《国务院关于加快供销合作社改革发展的若干意见》的要求，新合作商贸连锁集团的“任务”是，促进农工产品的双向流通。但与“门口的野蛮人”共舞，这家正在努力摆脱“计划经济印记”的超级零售企业，能够从容起舞吗？告别“计划”引进战略投资者，对于新合作商贸连锁集团来说，最直接的目的是，加快对供销社系统所属流通企业的整合。上世纪90年代，随着各种垄断、特许资源被打破，供销社系统遍布中国农村市场的几十万个网点，失去原先的优势，开始被迫改变计划经济模式。2003年，新合作商贸连锁集团的成立，便是希望用现代流通方式，整合供销社的传统经营网络，发展农村现代流通，从而占据农村现代流通的主导地位。“行政力推动，市场化运作。”这是中华供销合作总社对新合作商贸连锁集团的“方针要求”。按照此方针，新合作商贸连锁集团，开始在全国供销社系统内对流通企业进行整合。据介绍，为了便于管理，新合作商贸连锁集团每进入一个市场，都会在当地设立一个分公司，在新公司中实现股份制管理。以“江苏新合作常客隆连锁超市有限公司”为例，在该公司中，新合作商贸连锁集团控股50.5%，当地供销合作社占股6%，公司主要的经营管理团队持股43%。截至2009年12月，6年多时间，16个省份，20个子公司，8万多个零售网点（其中直营店近900家），新合作商贸连锁集团的整合动作不可谓不快。但就中国庞大的供销社系统而言，这仅仅是其流通资产的约10%而已。加快整合步伐，新合作商贸连锁集团需要一个新的推手——资本。“在我们引资和未来上市后，这个盘子需要慢慢的整合。仅此一项，我们未来就有很多事情要做。”侯顺利称。资本推手新合作商贸连锁集团开始引入战略投资者，始于2007年。当时，为了顺应市场经济条件下，资本流通频繁、资本合作紧密的特点，中华供销合作总社对下属企业以及基层组织，提出了“开放办社”的方针。在此背景下，新合作商贸连锁集团引进了第一家战略投资者江苏悦达集团。侯顺利说，引进战略投资者并非只为钱，“提出‘放办社’方针，核心是在总社控股的前提下，引进各类社会资源，将新合作商贸连锁做大”。目前，悦达集团的第二笔投资，正在商谈之中。而与新合作商贸连锁集团合作的，皆非零售业新手。作为新合作商贸连锁集团引进的第一个战略投资者，悦达集团是一个隐形零售巨头。资料显示，江苏悦达集团成立于上世纪70年代，1994年其第一家上市公司悦达投资（600805.SH）在上海证交所上市。截至目前，其资产总额超过200亿元。在 悦达集团的五大业务板块中，零售占有重要地位。早在1999年，江苏悦达集团就和家乐福签订了战略合作协议，成为后者在中国江苏、安徽、河南等六省一市唯 一的战略合作伙伴。按照当时的合约，双方合资共要开设的门店数将达50家，销售额将在200亿元。同时，作为零售上游行业，江苏悦达集团五大核心业务之一 的服装纺织，在国内也有相当实力。而高盛，在近年来被炒得沸沸扬扬的“养猪”等农业投资之外，其还是我国放开外资投资国内零售业限制后，第一批涉足国内零售业的投资机构。2004年12月，按照加入世贸的承诺，中国全面放开了对外资进入中国零售业的限制。当年7月，高盛高调宣布以3.3亿元的代价，进入国内医药连锁企业深圳海王星辰连锁有限公司。资料显示，成立于1995年的海王星辰公司，在高盛进入后，于2007年实现了在纽交所主板上市，成为国内首家在美国上市的连锁药店企业。截至2009年9月，其以2337家直营门店，连续多年位居国内连锁药店首位。而另外一家潜在投资者沃银德克，据其网站介绍，是一家战略投资咨询公司，在海外被称为“中国市场上的专家”。其在华主要业务，便涵盖零售领域。对于各路资本选择在这个时间点进入中国农村流通市场，一位零售业内资深咨询人士表示，按照以往的经验，早在两年前，很多投资人已经进入了民资内比较有活力的零售企业。而此次，包括外资在内的投资机构进入新合作商贸连锁集团，实际上“是由零售业现有投资资源饱和决定的”。当然，在这位人士看来，投资农村流通市场，“钱途”也是光明的。上述潜在战略投资者，在与新合作商贸连锁集团沟通时皆表示：看好供销合作社广阔的网络资源，以及看重农村广阔的消费市场。显然，中国政府正在实施的新农村政策、城乡一体化政策、扩大内需政策，都使得它们看好了未来的商机。目标“上市”作为中华供销合作总社重点培育的上市企业，新合作商贸连锁集团未来的目标是实现上市。据本报记者了解，对新合作商贸连锁集团“成立股份公司”的申请，中华供销合作总社已经表示同意。不过，股份公司的股东构成、股权比例等细节问题，目前还未商定。12月21日，侯顺利对本报记者表示，“再有两个月时间，基本都可以厘清”。届时，高盛、黑岩、沃银德克等在股份公司中扮演的角色，亦将清晰。但可以肯定的是，中华供销合作总社控股的原则不变。这也是新合作商贸连锁集团进行股份制改造的前提。目前，在新合作商贸连锁集团，中华供销合作总社处于绝对控股地位，江苏悦达集团为第二大股东，而其它股东，主要以地方供销合作社为主。而在股份制公司成立后，新合作商贸连锁集团将积极运作上市。侯顺利表示：未来，股份公司成立满一年后，如果达到香港上市的标准要求，我们会争取香港上市，如果满三年，达到国内A股上市的要求，我们也会积极争取在国内A股市场上市。对于引进的战略投资以及未来上市募得的资金，侯顺利称，所得资金都将用于“县级以及以下市场的开拓”。据其介绍，一方面，新合作商贸连锁集团将立足现有的20余家子公司，扩大直营店的开拓；另一方面，将对供销社系统现有的门店资源进行吸收、提升。并且，新合作商贸连锁集团还将加大配送中心的建设。目前，其在县域拥有约200个配送中心。
台灣LED自救 被逼「與狼共舞」2
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當競爭對手找上門合作，是該拒絕或握手？台灣第二大LED磊晶廠璨圓光電董事長簡奉任，選擇牽起對方的手。 十一月十二日中國磊晶龍頭三安光電以新台幣二十三億五千萬元入股璨圓，取得一九．九％的股權，成為兩岸首宗LED合資案。這不僅是LED業的第一遭，也是陸資來台金額最大的單筆投資案。 一個資本額才四十八億元企業，為何寧願背負著，恐會讓陸資得到台灣LED關鍵技術的質疑，也要成就這宗合作案？ 三安加上璨圓的產能已經直逼全球產能排名前三大晶元光電（以下簡稱晶電），身為晶電副董事長與國內最大磊晶封裝廠億光電子董事長葉寅夫對此合作質疑連連，「它（璨圓）已經到中國投資擴產，產能利用率都沒滿，看不到他們合作的理由，」葉寅夫認為，三安獲利多半來自中國政府補貼，還大舉挖角晶電百名人才，為何璨圓不選與晶電合作，寧願牽起對岸的手？ 找客戶合作沒利基》被建議找中國同業降成本 但，簡奉任接受本刊專訪表示，「外界都認為我可以找客戶，找國內同業合作，但是我覺得我的選擇不多。」 在璨圓眼中，對外找夥伴，已是求生的必須選擇。在市場供過於求下，LED上游磊晶過去兩、三年吹起整併風，晶電藉由轉投資二、三線廠，坐擁二百八十六台MOCVD（有機金屬化學氣相沉積）機台產能，擁有規模與成本的優勢，而燦圓僅有一百台。簡奉任表示，假設日後需求變大，客戶非常擔憂璨圓的產能不足，成本太高。 加上今年一到三季，璨圓的稅後淨損二億七千萬元，近五年來虧損最大，必須聯手同業找出路。 過往璨圓都是找客戶如樂金（LGD）與日本三井入股，以保障產品未來可以有出海口。但現在，「我也跟未來幾個大出海口客戶商量（策略），他們給我的方向都是跟中國（同業）合作，成本才可能降低。」 一位LED下游企業總經理指出，現在LED產業產能過剩，下游客戶當然希望採購來源多一點，沒必要拿錢投資上游磊晶。 中國對手卻找上門》市場通路互補，各取所需 璨圓與客戶合作之路行不通，競爭對手三安卻找上門。 事實上，過去兩、三個月，三安也接觸過晶電、新世紀光電與隆達等同業，都因為市場產品重疊性高而沒談攏。 LED上游零件、國內最大藍寶石基板廠、兆遠科技行銷業務處副總經理馬培盛認為，璨圓讓三安入股，市場通路互補，應是合作的契機。 三安九○％以上營收，來自中國市場；璨圓正好相反，是以國際市場為主。 三安專注於照明市場，璨圓則主攻LED面板背光，兩者一拍即合，相較之下，璨圓與晶電反而是市場高度重疊，合作利益衝突高。 除拉大產能、降低成本，燦圓另個盤算是借道三安，攻進照明最大市場的中國。 據了解，三安的磊晶已賣進台灣億光與宏齊，反觀璨圓要賣進中國卻不得其門，璨圓來自中國營收僅七％。茂林光電董事長李滿祥，同時也是璨圓董事指出，璨圓單打獨鬥切中國市場很困難，幾乎所有切入中國政府照明市場的都是陸資拿到，應收帳款風險高，也讓璨圓在中國腳步顯得遲疑。 其實，璨圓後續不無挑戰，雙方想利用彼此取得中國與國際市場，但如果產品市場定位一致，恐將有利益衝突，又者，三安則想藉著燦圓提升生產技術，璨圓想藉由三安降低成本，又不想讓技術外流，將考驗談判能耐（見第六十六頁「競爭式合作，謀利大於和諧」）。 璨圓因此也背負此合作將讓台灣技術外流質疑，雖然簡奉任堅稱謹守主管機關底線，技術與主導權不會讓步，還說：「大家講技術外流，我都覺得很好笑，LED技術不只來自台灣，你想把技術死守在家裡，但是他（中國競爭對手）砸錢也可把技術砸出來。」但，確實這個LED產業首宗合作案，已經讓業者和政府等所有人睜大眼睛緊盯。 壓力很大，但是璨圓一定要做。因為，現在正是璨圓在談判籌碼用盡前，最好的談判時機。 中國的LED廠已經是國際競爭不可忽視的對手，二○○○年成立的三安光電，僅用了十二年的時間，今年前三季三安營收為人民幣二十三億五千萬元（約合新台幣一百零九億元），進逼國內磊晶第一大廠晶電的新台幣一百五十五億元。 未來走向兩岸整併》與其被購併，不如被投資 簡奉任說，這幾年業界傳言，中國技術不佳，補助拿掉後，成本會大幅上升，但是都沒看到這些假設發生。倒是在中國政府補貼下，競爭對手增加了二、三十家，家數成長都快是台灣的五倍，磊晶價格持續滑落，即便照明市場成長，補不了產能過剩帶來的虧損。 整體情勢，對台灣廠商不利，與其之後被購併，現在以讓對方投資的方式攜手合作，是簡奉任口中：「創新的商業模式，」也是另類突圍方式。「璨圓要跑給別人追，不跑，別人遲早會追上來。」李滿祥說。 根據工研院產業經濟與趨勢研究中心（IEK）報告指出，預計到二○一二年底，韓國LED市占率提升兩個百分點到二八％，中國提升三個百分點到九％，台灣不升反跌，市占率將由一九％下降到一七％，在全球的影響力正下滑。 三安並非沒有經營壓力，缺乏專利奧援，賣不進國際市場，後有中國小廠殺價，也讓三安第三季毛利率比去年同期三七％降到今年的二六％，今年前九個月累計淨利雖有人民幣六億七千萬元，但其中約一半都是靠補助，三安也得找出路。目前兩者合計擁有MOCVD台數約二百五十台，產能與成本優勢直逼晶電集團，台灣老二與中國老大的結盟意在突圍。 台灣飛利浦總經理柏健生認為，這不會是兩岸LED整併的終曲，以後會加速整併，理由是「市場競爭過於激烈，讓競爭對手將改採用合作的角度，擴大影響力。」 與其說，璨圓在走一著險棋，我們寧願認為，台灣的業者已經認知到，競爭的成本高於合作，在籌碼還沒完全用盡之前，不如先踏出兩岸合作第一步找活路。未來，對所有人而言，學會怎麼「與狼共舞」恐怕比學會競爭更為重要。 【延伸閱讀】中國老大與台灣老二，聯手求活路－三安、璨圓營運比較1.三安光電地位：中國第1大資本額（億元）：67.32012年前3季營收（億元）：109.72012年前3季淨利（億元）：31.2營收來源：逾9成來自中國專長：LED照明 2.璨圓光電地位：台灣第2大資本額（億元）：48.12012年前3季營收（億元）：37.92012年前3季淨利（億元）：-2.7營收來源：逾9成來自台、日、韓專長：LED面板背光 註：三安光電財務數字已換算成新台幣資料來源：各企業年報 【延伸閱讀】競爭式合作，謀利大於和諧璨圓與三安兩個競爭對手的合作案，創下陸資投資台灣最大宗的案例。但未來，勢必有更多類似案例會發生。我們該怎樣在「與狼共舞」間，取得最大利益又不會傷己？管理學大師、倫敦商學院教授蓋瑞，哈默爾（Gary Hamel）稱與敵人合作為「競爭式合作」，這是新競爭者以低成本取得技術與市場的途徑，此種合作的目的並非求「和諧」，而是拿到對己方最大利益。台灣大學商學研所教授朱文儀指出，讓對手變成合作夥伴，前例就是美國與日本的企業合資，事後實證研究發現，日美競爭對手合作，相較於美國企業抱怨連連，日本企業滿意度非常高，因為日本企業學到了更多品牌與創新的管理。但，最後結果就是拆夥。朱文儀指出，要避免成為被挖走核心的一方，在合作前，先劃定界線，保留自己的核心價值，「別讓對方把家當都給搬走了。」如，璨圓這次牽手以挖角、價格破壞為競爭手段的三安光電，入股後，三安可能取得董事會席次，雙方彼此對市場、技術與利益分享界線必須先訂得更清楚。不要為了「和諧感」，而留下灰色地帶。如何合作讓利，卻又不讓彼此的核心能耐被對方整碗拿走，難度不低。這場兩岸攜手的戲碼才開演，成功了，將是兩岸科技業商業合作典範；失敗了，將為日後兩岸合作種下變數。 |
去哪兒：與巨頭共舞！
http://www.iheima.com/archives/52509.html
文/《創業家》記者 盧旭成 王采臣 史翔宇 本文來自《創業家》雜誌2月刊封面
導語：這是去哪兒與兩家大公司的故事。去哪兒CEO莊辰超說，與他們臨近的兩家大公司，一個是攜程，一個是百度。
短短幾年間，去哪兒成為明星公司。莊辰超稱，去哪兒流量已經超越攜程，再過幾年營收規模也完全可以超越今天的攜程。去哪兒創始人中，美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者，莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員，他們像迦太基名將漢尼拔一樣精心設計創業的戰略和戰術。
中國旅遊行業的第一波互聯網革命，成就了攜程。很快，它遇到去哪兒這樣的挑戰者。攜程一開始輕視去哪兒，而去哪兒憑藉比價搜索模式和TTS在線交易系統，完成商業閉環。這個「秘密武器」也讓去哪兒成功地聚集起一群「屌絲」級的中小代理商，抗衡行業老大，上演「群狼戰大象」的好戲。
去哪兒的技術門檻「高到百度都難以進入」，於是，百度做出戰略投資。被百度投資控股62%之後，去哪兒並未停止上市步伐，它很可能在2013年登陸美國股市。一位投行業者直截了當地說：「今年看『去哪兒』，就知道中國公司行不行。」
在巨頭百度的羽翼下，去哪兒能否保證獨立運營?它能否借助百度的資源，讓自己也成為一家大公司?
上篇：攻·攜程
國際創業團隊
戴福瑞是團隊的火車頭，莊辰超則偏重產品和技術。原百度戰略投資高級經理姚亞平評價說：「每年冒出來那麼多創業者，真正具備大佬氣質的並不多，莊辰超是一個。」
故事回到起初。2006年1月，當上海人梁建章宣佈辭任攜程旅行網CEO準備退隱幕後時，另一位上海人莊辰超在北京參與創立的旅遊比價網站去哪兒剛剛上線半年。
「攜程四君子」梁建章、沈南鵬、季琦、范敏似乎將線上、線下的旅遊業務玩轉了。他們先是創立攜程—中國最大的在線旅行社(Online Travel Agent，簡稱OTA)，後又創立如家—中國最大的經濟型連鎖酒店，在三年內兩次叩開納斯達克大門。那一年，攜程市值已達15億美元，比同時期的新浪、搜狐和盛大都高;而去哪兒才獲得第一輪200萬美元融資，與攜程相比，它彷彿一隻小螞蟻。
但去哪兒的創始團隊絕非等閒之輩。2004年，谷歌上市後，美國人戴福瑞(Fritz Demopoulos)從其財務數據中發現，汽車、金融、醫療和旅遊這幾大類搜索信息佔谷歌關鍵詞收入的80%左右。他動了做中文垂直搜索網站的念頭，便聯繫莊辰超和馬來西亞人道格拉斯(Douglas Khoo)。他們分析後認為，中國的旅遊市場大環境好，特別適合做在線營銷。美國那時有旅遊搜索網站Kayak和Sidestep，旅遊搜索要求實時搜索，容易形成技術壁壘，而技術正是莊辰超所擅長的。
此前，他們曾在鯊威體壇共事。戴福瑞MBA出身，是新聞集團前駐華商務拓展經理。他算得上是「創二代」，其父母在美國創辦了一家針織公司。道格拉斯則是國外某多媒體廣告公司亞洲管理總監。
早在1998年，戴福瑞就見識過莊辰超的技術天分。新聞集團和人民日報合資做中國最早的IT新聞網站ChinaByte.com，戴福瑞和後來任去哪兒執行副總裁的彭笑玫都參與該項目。北京大學電子工程系大四學生莊辰超及其同學的搜索引擎「搜索客」，則成為項目的搜索技術供應商。「我當時做學生，自己在賣一個軟件產品，戴福瑞是坐在對面跟我談判的人。」莊辰超說。莊辰超生於1976年，比戴福瑞小8歲。初一時，他已經考過程序員的工程師級別。他還對商業頗有興趣，牟其中在上海演講時專門跑去聽。
1999年7月，戴福瑞、道格拉斯與另一位合夥人陸小虎創立體育網站鯊威體壇。戴福瑞把彭笑玫、莊辰超以及莊的同學都找來做創始員工，莊的頭銜是首席技術官。這六個人其實都不怎麼喜歡體育，戴福瑞的中文也算不上流利，但鯊威體壇一度與新浪體育齊名，創立一年多即被李嘉誠旗下的TOM集團收購，作價1500萬美元。至於陸小虎，在鯊威體壇創立一個月後就離開了，與他們再無交集。
這是戴福瑞的第一個創業項目。「他是一個傳奇，一個老外在中國做了一家中文體育網站，然後做得還行」，彭笑玫說，「我聽他說過一個邏輯，就是你動手早，你能在某個細分裡面做成老大。」
賣掉鯊威體壇後，幾個人各奔東西。戴福瑞去做網易商務拓展副總裁;莊辰超接受來自美國的工作邀請，對方是他在學生創業時代就認識的世界銀行CIO和CTO;彭笑玫也到了美國，供職於一家電子商務公司。
2004年年底，當戴福瑞與莊辰超、道格拉斯討論出旅遊搜索垂直網站的創業計劃之後，莊辰超給已經回到北京的彭笑玫打了個電話，讓彭幫著招員工。現任去哪兒網市場高級總監的周強，正是去哪兒招來的第一個員工。莊辰超很快回到北京，他本來在美國也待不住了，因為他夫人之前已經買了一張單程票飛回中國。
新的公司於2005年2月成立，由戴福瑞、道格拉斯、莊辰超三人合夥，公司最早叫「蛇猴龍(亞洲)投資有限公司」，包含了三人的屬相。道格拉斯長駐香港，負責海外市場開拓和英文版產品開發。一兩年後，道格拉斯漸漸淡出去哪兒，去打理其投資的其他公司。
莊辰超表示，如果戴福瑞不是他的合作夥伴，換了其他人，去哪兒做不到今天的樣子。戴福瑞也認為自己選對了夥伴。他告訴《創業家》：「我是一個外國人，很難參與到具體運營層面，於是就有時間去思考戰略層面的問題。通過尋找好的合作夥伴，來彌補自身的不足。」
戴福瑞是這個國際創業團隊的火車頭，被不少員工視為精神領袖，而莊辰超更偏重產品和技術。彭笑玫說，戴福瑞有經驗，成熟穩重，莊辰超有激情，比較有闖勁，願意快速試錯，「這是挺好的平衡」。原百度戰略投資高級經理、目前就職於凱旋創投的姚亞平則評價說，戴福瑞非常聰明，也是非常成功的連續創業者，對資本運作很熟悉。而莊辰超這幾年成長非常之快。「每年冒出來那麼多創業者，真正具備大佬氣質的並不多，莊辰超是一個。」
在研發初期，網站叫長頸鹿的拉丁名Giraffa， Logo也是一頭長頸鹿，但大家覺得不太適合商業化。彭笑玫這時加入去哪兒，領了換名字和Logo的任務。作為核心團隊中的唯一女性，彭笑玫比戴福瑞小四歲，比莊辰超大四歲，她給人的印象是親和，執行力強，在團隊中常常起到潤滑劑的作用。
折騰幾回，長頸鹿換成駱駝，域名仍未敲定。一天，莊辰超給戴福瑞打電話又談起域名，戴福瑞在外面打車，北京的哥習慣性地問一句：「去哪兒?」戴福瑞瞬間有了靈感。莊辰超上網一查：qunar域名沒人註冊，便定了下來。當年6月12日，中國第一家實時旅遊搜索引擎去哪兒正式上線運營。
2006年3月，戴政加入，成為去哪兒負責市場營銷的副總裁。戴曾擔任噹噹網市場總監、新浪網UI項目總監和中國互動媒體集團副總裁。莊辰超和資深驢友戴政相識於2005年年底的某個旅遊者聚會。戴政熟悉市場、熟悉媒體，他的加入也為去哪兒後來與攜程持續打公關戰埋下伏筆。
「奇兵」TTS
搜索比價模式為諸多中小在線旅行社提供了銷售出口，大家一起搶奪攜程、藝龍的市場，正如「群狼戰大象」。TTS更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。
莊辰超說，他一直特別崇拜迦太基名將漢尼拔。漢尼拔孤軍深入羅馬，每一個步驟都精心設計，包括怎樣偵查，怎樣建設營地等。
去哪兒上線之前，戴福瑞和莊辰超他們對公司的戰略和戰術有過詳細的規劃。他們首先做的產品是機票比價搜索。「如果去哪兒一上來就做酒店比價引擎，肯定做不到今天。」彭笑玫說。畢竟，機票產品主要靠價格取勝，而酒店產品比較複雜。
借助機票比價搜索這個產品，去哪兒團結了一群「屌絲」狼，與攜程這頭「大象」搏鬥。要理解何謂「群狼戰大象」，得從機票代理商的角度談起。
去哪兒有一家機票代理商叫恆通之旅，公司位於廣州，老闆王少武是轉業軍人。他1995年進入這個行業，當時還屬於關係營銷時期，機票市場未完全放開。2005年以後則是電子票時期，而直到2008年實現僅憑二代身份證登機，機票電子商務才真正打下基礎。
一開始，王少武只有3名員工，四處散發小廣告。公司達到300多名員工時，他在北京開分公司，西單、朝陽門、機場等地點都有售票點。而如今，恆通之旅機票業務量的90%來自線上。而這部分業務量中，來自去哪兒網的佔到70%甚至更多，來自恆通之旅官網的業務量不到7%，其他佔比約23%。
在線旅遊行業研究公司勁旅諮詢總經理魏長仁告訴《創業家》，攜程、藝龍好比是在線旅遊行業的京東商城，恆通之旅等中小OTA好比是中小規模的電商，它們很難與攜程、藝龍這兩座大山抗衡。
銷售機票的中小OTA為數眾多，它們也需要在這個在線旅遊時代尋找活路。根據機票交易分發商中航信(中國民航信息網絡股份有限公司)2010年披露的數據，符合認證的機票代理人約5000家，而利用這5000家外掛終端再分發的黑代理可能超過10萬家。魏長仁說，去哪兒好比淘寶網，它不像攜程、藝龍那樣與中小OTA們存在競爭關係，搜索比價模式恰恰為諸多中小OTA提供了銷售出口，從而將這些散兵游勇整合在一起，搶奪攜程、藝龍的市場。
對於當時的網民來說，去哪兒這種搜索比價網站是個新鮮玩意兒。消費者通過搜索比價結果，點擊鏈接到銷售商網站，最終達成交易。去哪兒讓消費者嘗到了低價的甜頭，但投訴也接踵而至。
有消費者抱怨，一家七口人訂票，省了三千多塊錢，卻花了三個多小時，累得夠戧!因為每個網站都得註冊，註冊進去以後票可能又沒了。一位令莊辰超敬畏的女性，在去哪兒訂票時也多次出過狀況，例如明明打款訂票了，但機票代理商愣是不願出票，或者提出要加錢。有一天早上，彭笑玫七點鐘就被電話叫起來處理投訴⋯⋯這是頗有中國特色的難題。「在美國，整個旅遊行業的IT能力比較強，也沒有中國這麼多亂七八糟的，什麼欺詐啊，這些事兒。」彭笑玫說。
投訴的出現與去哪兒後台網站結構有關。當時，去哪兒跟代理商的網站是兩張皮，中間不過用鏈接跳轉的方式簡單連接。很多代理商沒有技術實力，自己的網站做得一塌糊塗，下不了單、訂票遲緩等問題讓去哪兒「躺著也中槍」。要解決這些投訴非常麻煩，因為去哪兒不參與和掌握交易，代理商可以打死也不承認，這讓非常重視消費者體驗的莊辰超很抓狂，他讓彭想辦法解決這個問題。
彭找過一個外包的技術公司給機票代理商們做網站系統，磨合一段時間後，發現技術公司就是想掙快錢，技術實力也不足以承載這麼大的交易量，用戶體驗仍然不好。於是，去哪兒內部出現一個非常大的爭論：要不要自己做一套機票在線交易系統。彭笑玫和一些同事擔心，去哪兒本來是一個信息聚合平台，不涉及交易，在線交易系統算不算去哪兒的核心競爭力，有沒有必要在上面大量投入，投入了能不能做好?
莊辰超則力主做這樣的系統。「如果站在商業模式的角度，會考慮我們不應該介入交易」，他說，「但我唯一關注的邊界是為消費者提供性價比最好的旅遊產品。」接下來，差不多半個公司的力量都砸了進去，所有人都雞飛狗跳地折騰。2010年7月，去哪兒的機票在線交易平台TTS(Total Solution，後改稱SaaS)推出。
這類似於淘寶後台的交易系統。所有與去哪兒合作的機票代理商都必須使用。代理商在原來的遊戲規則裡玩得很開心，去哪兒這麼大的變化讓他們充滿不安，彭的電話被打爆了，各種抱怨。彭和她的銷售們跟代理商們實話實說：我們可能會手忙腳亂，但保證你們能賺錢。公司技術和產品部門則加班加點地迭代產品，「如果系統跟不上迭代速度，他們就要賠錢，賠錢就不跟你玩了。」
當所有的機票代理商都用上去哪兒的TTS系統後，一籮筐好處出現了。彭笑玫說，其實消費者最在意去哪兒提供的機票價格是否夠便宜，購買是否便捷和安全。而現在，消費者無論買哪個商家的票，交易都在去哪兒網站完成，再也不用像原來一樣需跳轉到代理商網站。這樣一來，交易速度保證了，消費者是否跟某個代理商進行交易，交易後代理商是否出票，每個代理商每天有多少交易量和交易額，每個交易達成需要的點擊次數等，在後台都看得一清二楚。後來，去哪兒又推出類似支付寶的資金保障功能。
彭處理投訴不再像以前那般焦頭爛額。1月中旬，彭的一位朋友說，自己通過去哪兒付錢買赴新加坡的打折機票，錢都付了，但機票代理商稱沒有票了。彭「慫恿」消費者跟代理商說，自己已向去哪兒投訴，要代理商按原價出票。因為去哪兒與代理商簽有服務保障條款，結果那家代理商賠了兩千塊錢來出票。
通過TTS，去哪兒對機票代理商有了較強的控制力和話語權。這也有利於提升用戶體驗，體驗好了，更多消費者願意通過去哪兒下單，而機票代理商也願意在去哪兒賣票，而且拿出更多低價票吸引消費者，從而形成一個完整的商業閉環。彭承認，要是沒有TTS，去哪兒的閉環不會那麼牢固，容易被競爭對手撬開。
創業之初，去哪兒靠著戴福瑞在大型商業客戶的資源，換來少量品牌廣告。2008年，隨著流量的爆發性增長，去哪兒決定對代理商收取「刷點」的流量費或廣告費，最初是「一塊錢一個點擊」。上了TTS系統後，去哪兒可以精確測算代理商通過去哪兒達成交易的成本，然後每年都給代理商漲價。「我怎麼能讓代理商活下來，同時拿到我應得的份額，這是我們漲價的一個原則」，彭笑玫說，「只要讓每個點擊的含金量增加了，我們就能漲價。比如原來25個點擊賣一張票，到5個點擊一張票，單價漲是很合理的。」
攜程成就去哪兒?
攜程固然在公關戰方面有失策之處，更重要的原因是，它很長一段時間對去哪兒不夠重視。
去哪兒有今天的名氣，很大程度上是拜攜程所賜。
2006年年末，攜程向工商部門投訴當時還名不見經傳的去哪兒。這得多吸引眼球啊。起因是攜程發現去哪兒在其推廣頁面中抓取了攜程對應機票產品的價格，並在攜程的價格之上標註出非常明顯的刪除線，以表示去哪兒的價格更具優勢，即所謂「劃線門」。攜程對此不滿，沒有與去哪兒交涉，而是直接投訴到工商部門。
攜程一位原高管告訴《創業家》，攜程的邏輯是，與去哪兒打公關戰，越打人家越出名，老百姓也糊塗，不如直接去告，判了誰贏誰輸，大家心裡也有一個底。
時任去哪兒副總裁的戴政在其博客裡描述他得知此事的反應：「我第一時間是驚喜。」戴政有豐富的媒體營銷經驗。他先是通過博客連續報導事件進展，後又在去工商局領取「行政告誡書」時邀請媒體，主動介紹事情經過。
這宗投訴以去哪兒被工商局告誡而終。表面上看，攜程贏了，但當時的輿論幾乎都對去哪兒有利。「劃線門」折射出在線旅遊代理的重重內幕，也使得去哪兒獲得「攜程挑戰者」的定位—去哪兒上的價格更低。
此後幾年，去哪兒把攜程綁定為對手，或有意或無意，或主動或被動地發起一系列公關戰。當《創業家》問及莊辰超如何看待去哪兒與攜程的公關戰時，他的回答是，在任何一個爭奪消費者的領域，都會有公關上的比較，「這不是一個戰爭，而是一個行業規律」。
說起來，去哪兒與攜程或許並不算最直接的競爭對手，二者的商業邏輯有很大區別。莊辰超稱：「我認為攜程的商業邏輯是提供最好的服務賺取最高的利潤，而我們是提供最低的價格、合理的服務。」
勁旅諮詢總經理魏長仁表示，外界很難說得清其中誰對誰錯。而有趣的是，從業務形態上講，去哪兒的天然對手應該是酷訊，以及後來的淘寶旅行，但去哪兒與這兩者之間幾乎沒有互相攻訐的新聞出現。
熟悉戴政的人士說，他個性鮮明，在與攜程的公關戰中總是衝鋒在前，讓攜程非常頭疼，據說攜程一度要告他「誹謗」。
有意思的是，2012年8月，某個在線旅遊行業會議現場，功成身退、專心做投資人的去哪兒原CEO戴福瑞與攜程CEO范敏同時出現，兩人輕鬆地聊著天，攜程「仇人」、即將離開去哪兒的戴政在一旁給他們拍照。
有業內人士表示，攜程固然在公關戰方面有失策乃至失敗之處，而更重要的原因是，攜程很長一段時間對去哪兒不夠重視，最後只能坐視去哪兒一天天做大。攜程CEO范敏曾經在私人場合感嘆，他們給了去哪兒太多機會。
去哪兒從2010年年中發力酒店業務時，攜程終於嚴陣以待。去哪兒避開攜程、藝龍和同程網的鋒芒，與麗江等景區大量的低價旅店簽訂協議，然後用機票+酒店的海量在線用戶與主流酒店供應商談合作。這遭到攜程封殺。去哪兒則唆使酒店或酒店代理商表面不降價，實際上返現給消費者，攜程則以同樣手段反制。
攜程與去哪兒的商戰還在繼續，但它恐怕很難阻止去哪兒前進的步伐了。更何況，去哪兒已經靠上了百度—一個比攜程大得多的大佬。
下篇：守·百度
百度投資控股內幕
如果100%收購，將來上市分拆會很麻煩，管理團隊獨立運營也無從談起;如果只佔40%以下，百度控制力很弱;百度最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。
2011年3月底的一天，在上海出差的彭笑玫接到莊辰超電話。莊問，現在百度對我們很感興趣，你怎麼想?
彭笑玫之前聽莊說過，百度戰略投資部董事總經理湯和松2010年夏天就在清華科技園的星巴克和他喝過咖啡，表示對去哪兒「有意思」。她清楚，去哪兒管理團隊2010年下半年放風說計劃上市或願意接受戰略入股後，一直有個共識：無論誰投去哪兒，都得保證管理團隊的獨立地位，並允許公司繼續運作上市。
給彭笑玫打電話前，莊辰超剛見過湯和松。這一天，他和紀源資本合夥人符績勳在北京的中國大飯店大堂咖啡吧聊天，符提到去哪兒和百度合作可能是最好的。聊得興起，符抄起電話就撥湯和松，湯很快趕到。對去哪兒和百度而言，新加坡人符績勳是最合適的「媒人」，他2000年供職德豐傑時參與了對百度的投資，2009年又代表紀源資本領投去哪兒的第三輪融資。其實，早在2006年，就有人介紹正在融第一輪的戴福瑞給符認識。不過，符當時所在的德豐傑很少做第一輪投資，他自己對去哪兒的「競爭環節和市場環節沒有想得很清楚」。金沙江創始人合夥人林仁俊則投了去哪兒的第一輪和第二輪，堪稱去哪兒投資案的大贏家。
在符績勳提出方案的基礎上，三人討論出大致框架。這是一個足以影響中國在線旅遊行業格局的微妙時刻。一個月後，去哪兒和百度戰略投資部拿出詳細的併購協議書。
按照莊辰超的說法，去哪兒的發展「從來沒有驚喜，所有的事情都是計劃中的」。包括百度投資這件事，戴福瑞當初和他一起討論創業計劃時，設想的場景之一就是獲得百度投資。不過，一位瞭解百度入股去哪兒內情的人士透露，故事沒有那麼簡單。
百度是通用搜索，而用戶需求在細化，比如買衣服直接到淘寶或凡客下單，這意味著百度被繞過了。因此，2010年百度加快了中間業務的戰略佈局，要在視頻、房產、汽車、生活信息服務等垂直領域投資或自己做業務，愛奇藝、安居客、愛樂活即為例證。百度看項目的一大優勢是，其搜索後台有大量的目標公司數據，知道哪家公司好，哪家公司不好。
百度看中去哪兒毫不意外。去哪兒的業務跟百度很接近，都是信息服務，其流量很大一部分也來自百度。還有一個誘因：2010年7月，谷歌以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信)。
2010年夏天百度跟去哪兒接觸時，百度正糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元夠不夠?因此，百度一開始多少有刺探軍情的味道。去哪兒與百度接觸也非常謹慎，怕不小心洩露了自己的商業機密;另一方面，去哪兒那時更傾向於上市。畢竟，去哪兒已實現盈虧平衡，公司賬上還躺著近2000萬美元。
經歷金融危機之後，2010年出現一股在美國上市的熱潮。去哪兒在美國的對標公司Kayak當年11月提交申請，多家中概股公司也成為美國投資者爭搶的對象。與去哪兒一樣2005年前後創立的多家知名中國互聯網公司，如優酷、360、人人網等，都在2010年下半年至2011年上半年這個窗口期赴美上市。
前述知情人士說，百度與去哪兒的談判曾中斷半年，主要是莊辰超和百度CEO李彥宏對去哪兒的估值和入股價格不能達成一致。這期間，百度戰略投資部先後看過同程、藝龍、到到等公司，甚至考慮是否投資一家非在線的商旅公司。
而去哪兒與死對頭攜程也接觸過，並且談到了細節。不過，莊辰超說，與去哪兒臨近的兩個大公司，一個是百度，一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者，提供完全不同的價值曲線，彼此有完全不同的解決方案。「從去哪兒的角度來講，與百度商業解決方案的理念是一致的，與攜程的理念是不一致的，我不認可攜程的理念」。
2011年年初，百度與去哪兒重回談判桌。百度意識到去哪兒在匯聚線下機票供應商和用戶體驗等方面構建了「高到百度不能做的門檻」，它如果賣給攜程等大公司，會讓百度非常麻煩。對去哪兒來說，當時中概股已經出現危機，赴美上市行情並不好，而且，無論是獨立上市，還是結盟攜程或其他大佬，都會面臨同樣問題：百度絕對會做一個類似業務，在流量上掐住去哪兒的脖子。
莊辰超說，2011年的時候去哪兒需要一次財務行為，隨著業務不斷膨脹，資本金與營業額的比例有點薄了。「不是說去哪兒需要多少現金，而是說股東需要有些變化，然後帶來一些資金的注入。」
符績勳告訴《創業家》，去哪兒最在乎的是如何做到在線旅遊市場的第一，其市場壓力不小。在競爭對手的虎視眈眈中，去哪兒最好背靠一家巨頭來實現自己的理想。百度無疑是不錯的選擇：現金充足，在流量導入、技術後台支持等方面都會帶來極大的價值。
前述知情人士透露，考慮到去哪兒繼續上市的訴求，百度戰略投資部反覆推演去哪兒未來能做多大的盤子，如果100%收購，將來上市分拆會很麻煩，管理團隊獨立運營也無從談起;如果只佔40%以下，百度控制力很弱;最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。
最終，2011年6月24日，百度對外披露：以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。根據百度在美國證監會披露的併購協議，百度將在去哪兒3人董事會上佔有2個席位。錢真正打到去哪兒賬上是當年9月。去哪兒開始在巨頭百度的羽翼下生存。
戴福瑞時代走了，莊辰超時代來了
如果去哪兒要給資本市場更大的想像空間，必然把酒店預訂業務也做起來。在這個壓力之下，莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。
當去哪兒與百度對外宣佈達成戰略投資時，面對媒體的CEO已經不再是精神領袖戴福瑞，而是莊辰超。一位瞭解內情的人士說，去哪兒就此從戴福瑞時代步入莊辰超時代。戴福瑞對《創業家》說，他已經做了6年CEO，要去開始新的事業，他也是其他公司的投資人，而莊辰超作為聯合創始人在日常運營方面做得很好，接任CEO一職挺好。
上述知情人士稱，這是戴福瑞最成功的一筆投資，但他在去哪兒還有股份，選擇離開並不是因為已經全部套現，「這可能跟人的性格有關，比如說百度是大股東，和他個人是大股東是不太一樣的」。
從宣佈百度入股的那一天開始，去哪兒就不斷對外強調百度系購買增發股份。這意味著，創始人團隊和風投機構都還沒有退出。在創投圈，風傳去哪兒有可能是2013年第一批，甚至是第一家在美上市的中國互聯網公司。一位接近莊辰超的人士說，去哪兒現在第一目標是上市。而莊辰超告訴《創業家》，他的第一目標是讓去哪兒的收入規模超過攜程。
無論如何，莊辰超本人對去哪兒的獨立上市和獨立運營地位相當在意。2011年10月，他與藍郡諮詢董事李云輝(暱稱@hotashang) 在i美股打了一場嘴仗。
李云輝發帖稱，從百度2011年第三季度財報看，去哪兒已納入百度財報合併的範圍，如果去哪兒公開募股，意味著百度分拆，而目前分拆上市應該沒必要，因此2012年去哪兒IPO就是句空話。
喜歡在去哪兒內部與同事們公開拍磚和辯論的莊辰超(暱稱@CCZHUANG)，很快回帖解釋：納入合併範圍的意思不是併購，是控股，不存在所謂的分拆。去哪兒和百度的關係有點類似於暢遊和搜狐現在的狀態，不過去哪兒還沒IPO而已，部分股票在VC和團隊手裡。「他們拿著一大把的股票不能流通的話，當時能批准Qunar的Deal嗎?」
但李云輝尖銳地指出：IPO是很好的方案，但百度是否願意與其他VC以及少數股東換股?或者以高於目前幾倍的溢價收購其他少數股東股份，讓去哪兒成為百度全資子公司?百度戰略可能與去哪兒戰略規劃不太一樣，而且隨時在變化，他在你的董事會佔有多數席位，可能會運用董事會力量影響去哪兒的命運。
莊辰超回應：這幾個看法很專業⋯⋯當然，去哪兒的投資人、董事會和團隊也是有足夠專業性的。
無論如何，去哪兒能否獨立上市和獨立發展，業績是核心。業績好，一切好商量;業績不好，一切變數都存在。同樣處於百度中間業務體系的愛奇藝，就經歷過獨立然後又成為百度全資子公司的過程。僅從流量而非營收來看，去哪兒的機票業務據稱已超過攜程，拿到第一。但如果要給資本市場更大的想像空間，去哪兒必須把另外一條腿—酒店預訂業務也給做起來。
在這個壓力之下，莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。2008年年底，原來負責搜索產品的寇建被調來做酒店預訂業務。寇建的想法是，快速把流量做大，搶佔市場，給公司貢獻收入。而莊不著急做流量或收入，他給寇的指示是，先做好用戶體驗很重要，但其他酒店代理機構不會做的活，比如把名稱、價格等都不一樣的房型聚合起來—都叫大床房，在藝龍可能叫單人間，賣100元;另外一個代理商可能叫高級大床房，賣200元。
而百度入股之後，去哪兒迅速擴張。一位熟悉內情的人士說，員工數從百度入股時的600人左右飆升至2012年年底的1300多人，其中僅酒店事業部就有400人左右。
據知情人士透露，2012年酒店預訂營收佔到去哪兒總營收的30%，增速超過100%。但莊辰超覺得還不夠，2012年11月，去哪兒調整組織架構，將公司分為機票、酒店、無線和新業務等幾個大事業部，劃定期權池，讓各大事業部靠業績去搶。莊親自抓無線和新業務部門。
在巨頭羽翼下
莊辰超未來能否真正掌控去哪兒?去哪兒會不會患上大公司病?淘寶旅行2013年准備與去哪兒正面開戰，而莊辰超表示對方甚至沒有進入他的監控雷達。
接下來，去哪兒能不能相對獨立地發展為一家偉大的公司?戴福瑞告訴《創業家》，莊辰超一開始就有個雄心勃勃的預期：旅遊業佔據GDP的10%，去哪兒所處環節在旅遊行業裡做到10%，即GDP的1%，而去哪兒能夠佔據這1%的相當一部分市場份額。
這首先取決於莊辰超未來是否真正掌控去哪兒，以及他在去哪兒待多久。口碑網被阿里併購後，創始人李國治喪失獨立運營權，後來又離開。浙商創投高級投資經理李軍華2012年8月曾在微博上感慨：昔日大眾點評網的強勁對手竟然在阿里邊緣化，口碑網當初若堅持獨立運營，估值至少可達5億美元以上，且可單獨上市。
在創投圈有一種猜測，百度投資去哪兒，只是為了保住自己在搜索市場的份額，屬於防守型戰略投資。莊辰超則表示，即使如此也沒有什麼，因為這件事情是非常獨立的，「你說百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。」
棲身於巨頭百度的羽翼之下，去哪兒享受到的好處之一是，百度帶來了更加巨大的流量。當然，業內也有人因此抱以警惕乃至批評的態度。酷訊CEO張海軍2012年9月在一次媒體訪談中稱，百度作為搜索引擎，一方面扶持旗下企業發展，另一方面對整個產業生態環境有一些傷害。原攜程副總裁、橘子酒店創始人吳海則對《創業家》說，他不會選擇與去哪兒合作，「百度那兒買關鍵詞，我得交一份錢，去哪兒我又得交一份錢。等於百度這邊收雙份錢。」
還有人擔心，去哪兒尚未變成大公司之前，或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說，去哪兒已經有些臃腫，員工或許用不著一千多人，不如保持創業公司本性，給一個員工相當於兩個人的薪水，干三個人的活。
莊辰超是程序員出身，長期負責去哪兒的技術、產品和運營，擅長把一切都「流程化」和「數量化」。「比如說什麼叫服務好?一定是把它建模，一定把它設計成數量化的指標，然後監控自己的數量化指標，我們看到數量指標，有優勢或劣勢，這是服務。」他告訴《創業家》。這種管理風格會讓投資人和股東有「穩健」的感覺，但也讓一些原來慣於出奇制勝的團隊成員感到不適。
在《創業家》黑馬營課堂上，莊辰超曾經說，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力代表著公司的能力。而戴福瑞時代極為穩定的高管團隊，在莊辰超時代出現了鬆動。首先是創始人之一戴福瑞卸任，然後是2012年10月負責市場的副總裁戴政辭職，自立門戶做起在線教育。
莊辰超對狼性卻有自己獨到的理解：狼捕食絕對不是沒有流程的，它們往往作為一個團體捕食，哪隻狼上去，哪隻狼在外面望風，第一步第二步怎麼做，一定是長期經過訓練，以防止出現異常情況。最有狼性的人是最遵循流程的人。
去哪兒確實需要保持狼性。1月25日，有媒體報導稱攜程大規模裁減線下銷售人員，此舉顯然是為其主打線上銷售渠道做準備。另一家比價搜索網站酷訊在2009年10月以約1200萬美元賣給美國Expedia之後捲土重來。和早期的去哪兒一樣「屌絲」的初創公司中，也有不少被投資人看好，如面向個性化旅行需求的螞蜂窩。
目前在比價搜索領域最能威脅去哪兒的是淘寶旅行。其負責人李鑫直截了當地告訴《創業家》，「我們不排斥打價格戰，今年有可能跟去哪兒正面來打。我們跟去哪兒比較近，肯定不服氣。」
莊辰超對淘寶旅行等對手的挑戰似乎不是那麼擔心：「我們遠遠領先於其他所有的競爭對手。坦率講，淘寶(旅行)甚至都沒有進入我的雷達，因為規模太小，我們有非常全面的系統監控雷達。」
當然，處於執行層面的彭笑玫說，淘寶旅行是去哪兒需要第一梯次監測的對手。
有業內人士認為，莊辰超已經有點像職業經理人了。勁旅諮詢總經理魏長仁甚至斷言，去哪兒上市後，莊辰超一定會離開，理由是莊並非甘於做職業經理人的人，他是一個天生的不安分的創業者。鮮為人知的是，莊還是美麗說和融360的天使投資人。
莊辰超否認去哪兒一上市自己就會離開。他表示：「我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性，也就是說，我的進入可以給機構帶來正面的幫助，我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了，公司依然能健康有序地發展。」
去哪兒：與巨頭共舞！
http://new.iheima.com/detail/2013/1101/56062.html文/《創業家》記者 盧旭成 王采臣 史翔宇 本文來自《創業家》雜誌2月刊封面
導語：這是去哪兒與兩家大公司的故事。去哪兒CEO莊辰超說，與他們臨近的兩家大公司，一個是攜程，一個是百度。
短短幾年間，去哪兒成為明星公司。莊辰超稱，去哪兒流量已經超越攜程，再過幾年營收規模也完全可以超越今天的攜程。去哪兒創始人中，美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者，莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員，他們像迦太基名將漢尼拔一樣精心設計創業的戰略和戰術。
中國旅遊行業的第一波互聯網革命，成就了攜程。很快，它遇到去哪兒這樣的挑戰者。攜程一開始輕視去哪兒，而去哪兒憑藉比價搜索模式和TTS在線交易系統，完成商業閉環。這個「秘密武器」也讓去哪兒成功地聚集起一群「屌絲」級的中小代理商，抗衡行業老大，上演「群狼戰大象」的好戲。
去哪兒的技術門檻「高到百度都難以進入」，於是，百度做出戰略投資。被百度投資控股62%之後，去哪兒並未停止上市步伐，它很可能在2013年登陸美國股市。一位投行業者直截了當地說：「今年看『去哪兒』，就知道中國公司行不行。」
在巨頭百度的羽翼下，去哪兒能否保證獨立運營?它能否借助百度的資源，讓自己也成為一家大公司?
上篇：攻·攜程
國際創業團隊
戴福瑞是團隊的火車頭，莊辰超則偏重產品和技術。原百度戰略投資高級經理姚亞平評價說：「每年冒出來那麼多創業者，真正具備大佬氣質的並不多，莊辰超是一個。」
故事回到起初。2006年1月，當上海人梁建章宣佈辭任攜程旅行網CEO準備退隱幕後時，另一位上海人莊辰超在北京參與創立的旅遊比價網站去哪兒剛剛上線半年。
「攜程四君子」梁建章、沈南鵬、季琦、范敏似乎將線上、線下的旅遊業務玩轉了。他們先是創立攜程—中國最大的在線旅行社(Online Travel Agent，簡稱OTA)，後又創立如家—中國最大的經濟型連鎖酒店，在三年內兩次叩開納斯達克大門。那一年，攜程市值已達15億美元，比同時期的新浪、搜狐和盛大都高;而去哪兒才獲得第一輪200萬美元融資，與攜程相比，它彷彿一隻小螞蟻。
但去哪兒的創始團隊絕非等閒之輩。2004年，谷歌上市後，美國人戴福瑞(Fritz Demopoulos)從其財務數據中發現，汽車、金融、醫療和旅遊這幾大類搜索信息佔谷歌關鍵詞收入的80%左右。他動了做中文垂直搜索網站的念頭，便聯繫莊辰超和馬來西亞人道格拉斯(Douglas Khoo)。他們分析後認為，中國的旅遊市場大環境好，特別適合做在線營銷。美國那時有旅遊搜索網站Kayak和Sidestep，旅遊搜索要求實時搜索，容易形成技術壁壘，而技術正是莊辰超所擅長的。
此前，他們曾在鯊威體壇共事。戴福瑞MBA出身，是新聞集團前駐華商務拓展經理。他算得上是「創二代」，其父母在美國創辦了一家針織公司。道格拉斯則是國外某多媒體廣告公司亞洲管理總監。
早在1998年，戴福瑞就見識過莊辰超的技術天分。新聞集團和人民日報合資做中國最早的IT新聞網站ChinaByte.com，戴福瑞和後來任去哪兒執行副總裁的彭笑玫都參與該項目。北京大學電子工程系大四學生莊辰超及其同學的搜索引擎「搜索客」，則成為項目的搜索技術供應商。「我當時做學生，自己在賣一個軟件產品，戴福瑞是坐在對面跟我談判的人。」莊辰超說。莊辰超生於1976年，比戴福瑞小8歲。初一時，他已經考過程序員的工程師級別。他還對商業頗有興趣，牟其中在上海演講時專門跑去聽。
1999年7月，戴福瑞、道格拉斯與另一位合夥人陸小虎創立體育網站鯊威體壇。戴福瑞把彭笑玫、莊辰超以及莊的同學都找來做創始員工，莊的頭銜是首席技術官。這六個人其實都不怎麼喜歡體育，戴福瑞的中文也算不上流利，但鯊威體壇一度與新浪體育齊名，創立一年多即被李嘉誠旗下的TOM集團收購，作價1500萬美元。至於陸小虎，在鯊威體壇創立一個月後就離開了，與他們再無交集。
這是戴福瑞的第一個創業項目。「他是一個傳奇，一個老外在中國做了一家中文體育網站，然後做得還行」，彭笑玫說，「我聽他說過一個邏輯，就是你動手早，你能在某個細分裡面做成老大。」
賣掉鯊威體壇後，幾個人各奔東西。戴福瑞去做網易商務拓展副總裁;莊辰超接受來自美國的工作邀請，對方是他在學生創業時代就認識的世界銀行CIO和CTO;彭笑玫也到了美國，供職於一家電子商務公司。
2004年年底，當戴福瑞與莊辰超、道格拉斯討論出旅遊搜索垂直網站的創業計劃之後，莊辰超給已經回到北京的彭笑玫打了個電話，讓彭幫著招員工。現任去哪兒網市場高級總監的周強，正是去哪兒招來的第一個員工。莊辰超很快回到北京，他本來在美國也待不住了，因為他夫人之前已經買了一張單程票飛回中國。
新的公司於2005年2月成立，由戴福瑞、道格拉斯、莊辰超三人合夥，公司最早叫「蛇猴龍(亞洲)投資有限公司」，包含了三人的屬相。道格拉斯長駐香港，負責海外市場開拓和英文版產品開發。一兩年後，道格拉斯漸漸淡出去哪兒，去打理其投資的其他公司。
莊辰超表示，如果戴福瑞不是他的合作夥伴，換了其他人，去哪兒做不到今天的樣子。戴福瑞也認為自己選對了夥伴。他告訴《創業家》：「我是一個外國人，很難參與到具體運營層面，於是就有時間去思考戰略層面的問題。通過尋找好的合作夥伴，來彌補自身的不足。」
戴福瑞是這個國際創業團隊的火車頭，被不少員工視為精神領袖，而莊辰超更偏重產品和技術。彭笑玫說，戴福瑞有經驗，成熟穩重，莊辰超有激情，比較有闖勁，願意快速試錯，「這是挺好的平衡」。原百度戰略投資高級經理、目前就職於凱旋創投的姚亞平則評價說，戴福瑞非常聰明，也是非常成功的連續創業者，對資本運作很熟悉。而莊辰超這幾年成長非常之快。「每年冒出來那麼多創業者，真正具備大佬氣質的並不多，莊辰超是一個。」
在研發初期，網站叫長頸鹿的拉丁名Giraffa， Logo也是一頭長頸鹿，但大家覺得不太適合商業化。彭笑玫這時加入去哪兒，領了換名字和Logo的任務。作為核心團隊中的唯一女性，彭笑玫比戴福瑞小四歲，比莊辰超大四歲，她給人的印象是親和，執行力強，在團隊中常常起到潤滑劑的作用。
折騰幾回，長頸鹿換成駱駝，域名仍未敲定。一天，莊辰超給戴福瑞打電話又談起域名，戴福瑞在外面打車，北京的哥習慣性地問一句：「去哪兒?」戴福瑞瞬間有了靈感。莊辰超上網一查：qunar域名沒人註冊，便定了下來。當年6月12日，中國第一家實時旅遊搜索引擎去哪兒正式上線運營。
2006年3月，戴政加入，成為去哪兒負責市場營銷的副總裁。戴曾擔任噹噹網市場總監、新浪網UI項目總監和中國互動媒體集團副總裁。莊辰超和資深驢友戴政相識於2005年年底的某個旅遊者聚會。戴政熟悉市場、熟悉媒體，他的加入也為去哪兒後來與攜程持續打公關戰埋下伏筆。
「奇兵」TTS
搜索比價模式為諸多中小在線旅行社提供了銷售出口，大家一起搶奪攜程、藝龍的市場，正如「群狼戰大象」。TTS更是讓去哪兒形成一個完整的、很難被競爭對手撬開的商業閉環。
莊辰超說，他一直特別崇拜迦太基名將漢尼拔。漢尼拔孤軍深入羅馬，每一個步驟都精心設計，包括怎樣偵查，怎樣建設營地等。
去哪兒上線之前，戴福瑞和莊辰超他們對公司的戰略和戰術有過詳細的規劃。他們首先做的產品是機票比價搜索。「如果去哪兒一上來就做酒店比價引擎，肯定做不到今天。」彭笑玫說。畢竟，機票產品主要靠價格取勝，而酒店產品比較複雜。
借助機票比價搜索這個產品，去哪兒團結了一群「屌絲」狼，與攜程這頭「大象」搏鬥。要理解何謂「群狼戰大象」，得從機票代理商的角度談起。
去哪兒有一家機票代理商叫恆通之旅，公司位於廣州，老闆王少武是轉業軍人。他1995年進入這個行業，當時還屬於關係營銷時期，機票市場未完全放開。2005年以後則是電子票時期，而直到2008年實現僅憑二代身份證登機，機票電子商務才真正打下基礎。
一開始，王少武只有3名員工，四處散發小廣告。公司達到300多名員工時，他在北京開分公司，西單、朝陽門、機場等地點都有售票點。而如今，恆通之旅機票業務量的90%來自線上。而這部分業務量中，來自去哪兒網的佔到70%甚至更多，來自恆通之旅官網的業務量不到7%，其他佔比約23%。
在線旅遊行業研究公司勁旅諮詢總經理魏長仁告訴《創業家》，攜程、藝龍好比是在線旅遊行業的京東商城，恆通之旅等中小OTA好比是中小規模的電商，它們很難與攜程、藝龍這兩座大山抗衡。
銷售機票的中小OTA為數眾多，它們也需要在這個在線旅遊時代尋找活路。根據機票交易分發商中航信(中國民航信息網絡股份有限公司)2010年披露的數據，符合認證的機票代理人約5000家，而利用這5000家外掛終端再分發的黑代理可能超過10萬家。魏長仁說，去哪兒好比淘寶網，它不像攜程、藝龍那樣與中小OTA們存在競爭關係，搜索比價模式恰恰為諸多中小OTA提供了銷售出口，從而將這些散兵游勇整合在一起，搶奪攜程、藝龍的市場。
對於當時的網民來說，去哪兒這種搜索比價網站是個新鮮玩意兒。消費者通過搜索比價結果，點擊鏈接到銷售商網站，最終達成交易。去哪兒讓消費者嘗到了低價的甜頭，但投訴也接踵而至。
有消費者抱怨，一家七口人訂票，省了三千多塊錢，卻花了三個多小時，累得夠戧!因為每個網站都得註冊，註冊進去以後票可能又沒了。一位令莊辰超敬畏的女性，在去哪兒訂票時也多次出過狀況，例如明明打款訂票了，但機票代理商愣是不願出票，或者提出要加錢。有一天早上，彭笑玫七點鐘就被電話叫起來處理投訴……這是頗有中國特色的難題。「在美國，整個旅遊行業的IT能力比較強，也沒有中國這麼多亂七八糟的，什麼欺詐啊，這些事兒。」彭笑玫說。
投訴的出現與去哪兒後台網站結構有關。當時，去哪兒跟代理商的網站是兩張皮，中間不過用鏈接跳轉的方式簡單連接。很多代理商沒有技術實力，自己的網站做得一塌糊塗，下不了單、訂票遲緩等問題讓去哪兒「躺著也中槍」。要解決這些投訴非常麻煩，因為去哪兒不參與和掌握交易，代理商可以打死也不承認，這讓非常重視消費者體驗的莊辰超很抓狂，他讓彭想辦法解決這個問題。
彭找過一個外包的技術公司給機票代理商們做網站系統，磨合一段時間後，發現技術公司就是想掙快錢，技術實力也不足以承載這麼大的交易量，用戶體驗仍然不好。於是，去哪兒內部出現一個非常大的爭論：要不要自己做一套機票在線交易系統。彭笑玫和一些同事擔心，去哪兒本來是一個信息聚合平台，不涉及交易，在線交易系統算不算去哪兒的核心競爭力，有沒有必要在上面大量投入，投入了能不能做好?
莊辰超則力主做這樣的系統。「如果站在商業模式的角度，會考慮我們不應該介入交易」，他說，「但我唯一關注的邊界是為消費者提供性價比最好的旅遊產品。」接下來，差不多半個公司的力量都砸了進去，所有人都雞飛狗跳地折騰。2010年7月，去哪兒的機票在線交易平台TTS(Total Solution，後改稱SaaS)推出。
這類似於淘寶後台的交易系統。所有與去哪兒合作的機票代理商都必須使用。代理商在原來的遊戲規則裡玩得很開心，去哪兒這麼大的變化讓他們充滿不安，彭的電話被打爆了，各種抱怨。彭和她的銷售們跟代理商們實話實說：我們可能會手忙腳亂，但保證你們能賺錢。公司技術和產品部門則加班加點地迭代產品，「如果系統跟不上迭代速度，他們就要賠錢，賠錢就不跟你玩了。」
當所有的機票代理商都用上去哪兒的TTS系統後，一籮筐好處出現了。彭笑玫說，其實消費者最在意去哪兒提供的機票價格是否夠便宜，購買是否便捷和安全。而現在，消費者無論買哪個商家的票，交易都在去哪兒網站完成，再也不用像原來一樣需跳轉到代理商網站。這樣一來，交易速度保證了，消費者是否跟某個代理商進行交易，交易後代理商是否出票，每個代理商每天有多少交易量和交易額，每個交易達成需要的點擊次數等，在後台都看得一清二楚。後來，去哪兒又推出類似支付寶的資金保障功能。
彭處理投訴不再像以前那般焦頭爛額。1月中旬，彭的一位朋友說，自己通過去哪兒付錢買赴新加坡的打折機票，錢都付了，但機票代理商稱沒有票了。彭「慫恿」消費者跟代理商說，自己已向去哪兒投訴，要代理商按原價出票。因為去哪兒與代理商簽有服務保障條款，結果那家代理商賠了兩千塊錢來出票。
通過TTS，去哪兒對機票代理商有了較強的控制力和話語權。這也有利於提升用戶體驗，體驗好了，更多消費者願意通過去哪兒下單，而機票代理商也願意在去哪兒賣票，而且拿出更多低價票吸引消費者，從而形成一個完整的商業閉環。彭承認，要是沒有TTS，去哪兒的閉環不會那麼牢固，容易被競爭對手撬開。
創業之初，去哪兒靠著戴福瑞在大型商業客戶的資源，換來少量品牌廣告。2008年，隨著流量的爆發性增長，去哪兒決定對代理商收取「刷點」的流量費或廣告費，最初是「一塊錢一個點擊」。上了TTS系統後，去哪兒可以精確測算代理商通過去哪兒達成交易的成本，然後每年都給代理商漲價。「我怎麼能讓代理商活下來，同時拿到我應得的份額，這是我們漲價的一個原則」，彭笑玫說，「只要讓每個點擊的含金量增加了，我們就能漲價。比如原來25個點擊賣一張票，到5個點擊一張票，單價漲是很合理的。」
攜程成就去哪兒?
攜程固然在公關戰方面有失策之處，更重要的原因是，它很長一段時間對去哪兒不夠重視。
去哪兒有今天的名氣，很大程度上是拜攜程所賜。
2006年年末，攜程向工商部門投訴當時還名不見經傳的去哪兒。這得多吸引眼球啊。起因是攜程發現去哪兒在其推廣頁面中抓取了攜程對應機票產品的價格，並在攜程的價格之上標註出非常明顯的刪除線，以表示去哪兒的價格更具優勢，即所謂「劃線門」。攜程對此不滿，沒有與去哪兒交涉，而是直接投訴到工商部門。
攜程一位原高管告訴《創業家》，攜程的邏輯是，與去哪兒打公關戰，越打人家越出名，老百姓也糊塗，不如直接去告，判了誰贏誰輸，大家心裡也有一個底。
時任去哪兒副總裁的戴政在其博客裡描述他得知此事的反應：「我第一時間是驚喜。」戴政有豐富的媒體營銷經驗。他先是通過博客連續報導事件進展，後又在去工商局領取「行政告誡書」時邀請媒體，主動介紹事情經過。
這宗投訴以去哪兒被工商局告誡而終。表面上看，攜程贏了，但當時的輿論幾乎都對去哪兒有利。「劃線門」折射出在線旅遊代理的重重內幕，也使得去哪兒獲得「攜程挑戰者」的定位—去哪兒上的價格更低。
此後幾年，去哪兒把攜程綁定為對手，或有意或無意，或主動或被動地發起一系列公關戰。當《創業家》問及莊辰超如何看待去哪兒與攜程的公關戰時，他的回答是，在任何一個爭奪消費者的領域，都會有公關上的比較，「這不是一個戰爭，而是一個行業規律」。
說起來，去哪兒與攜程或許並不算最直接的競爭對手，二者的商業邏輯有很大區別。莊辰超稱：「我認為攜程的商業邏輯是提供最好的服務賺取最高的利潤，而我們是提供最低的價格、合理的服務。」
勁旅諮詢總經理魏長仁表示，外界很難說得清其中誰對誰錯。而有趣的是，從業務形態上講，去哪兒的天然對手應該是酷訊，以及後來的淘寶旅行，但去哪兒與這兩者之間幾乎沒有互相攻訐的新聞出現。
熟悉戴政的人士說，他個性鮮明，在與攜程的公關戰中總是衝鋒在前，讓攜程非常頭疼，據說攜程一度要告他「誹謗」。
有意思的是，2012年8月，某個在線旅遊行業會議現場，功成身退、專心做投資人的去哪兒原CEO戴福瑞與攜程CEO范敏同時出現，兩人輕鬆地聊著天，攜程「仇人」、即將離開去哪兒的戴政在一旁給他們拍照。
有業內人士表示，攜程固然在公關戰方面有失策乃至失敗之處，而更重要的原因是，攜程很長一段時間對去哪兒不夠重視，最後只能坐視去哪兒一天天做大。攜程CEO范敏曾經在私人場合感嘆，他們給了去哪兒太多機會。
去哪兒從2010年年中發力酒店業務時，攜程終於嚴陣以待。去哪兒避開攜程、藝龍和同程網的鋒芒，與麗江等景區大量的低價旅店簽訂協議，然後用機票+酒店的海量在線用戶與主流酒店供應商談合作。這遭到攜程封殺。去哪兒則唆使酒店或酒店代理商表面不降價，實際上返現給消費者，攜程則以同樣手段反制。
攜程與去哪兒的商戰還在繼續，但它恐怕很難阻止去哪兒前進的步伐了。更何況，去哪兒已經靠上了百度—一個比攜程大得多的大佬。
下篇：守·百度
百度投資控股內幕
如果100%收購，將來上市分拆會很麻煩，管理團隊獨立運營也無從談起;如果只佔40%以下，百度控制力很弱;百度最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。
2011年3月底的一天，在上海出差的彭笑玫接到莊辰超電話。莊問，現在百度對我們很感興趣，你怎麼想?
彭笑玫之前聽莊說過，百度戰略投資部董事總經理湯和松2010年夏天就在清華科技園的星巴克和他喝過咖啡，表示對去哪兒「有意思」。她清楚，去哪兒管理團隊2010年下半年放風說計劃上市或願意接受戰略入股後，一直有個共識：無論誰投去哪兒，都得保證管理團隊的獨立地位，並允許公司繼續運作上市。
給彭笑玫打電話前，莊辰超剛見過湯和松。這一天，他和紀源資本合夥人符績勳在北京的中國大飯店大堂咖啡吧聊天，符提到去哪兒和百度合作可能是最好的。聊得興起，符抄起電話就撥湯和松，湯很快趕到。對去哪兒和百度而言，新加坡人符績勳是最合適的「媒人」，他2000年供職德豐傑時參與了對百度的投資，2009年又代表紀源資本領投去哪兒的第三輪融資。其實，早在2006年，就有人介紹正在融第一輪的戴福瑞給符認識。不過，符當時所在的德豐傑很少做第一輪投資，他自己對去哪兒的「競爭環節和市場環節沒有想得很清楚」。金沙江創始人合夥人林仁俊則投了去哪兒的第一輪和第二輪，堪稱去哪兒投資案的大贏家。
在符績勳提出方案的基礎上，三人討論出大致框架。這是一個足以影響中國在線旅遊行業格局的微妙時刻。一個月後，去哪兒和百度戰略投資部拿出詳細的併購協議書。
按照莊辰超的說法，去哪兒的發展「從來沒有驚喜，所有的事情都是計劃中的」。包括百度投資這件事，戴福瑞當初和他一起討論創業計劃時，設想的場景之一就是獲得百度投資。不過，一位瞭解百度入股去哪兒內情的人士透露，故事沒有那麼簡單。
百度是通用搜索，而用戶需求在細化，比如買衣服直接到淘寶或凡客下單，這意味著百度被繞過了。因此，2010年百度加快了中間業務的戰略佈局，要在視頻、房產、汽車、生活信息服務等垂直領域投資或自己做業務，愛奇藝、安居客、愛樂活即為例證。百度看項目的一大優勢是，其搜索後台有大量的目標公司數據，知道哪家公司好，哪家公司不好。
百度看中去哪兒毫不意外。去哪兒的業務跟百度很接近，都是信息服務，其流量很大一部分也來自百度。還有一個誘因：2010年7月，谷歌以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信)。
2010年夏天百度跟去哪兒接觸時，百度正糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元夠不夠?因此，百度一開始多少有刺探軍情的味道。去哪兒與百度接觸也非常謹慎，怕不小心洩露了自己的商業機密;另一方面，去哪兒那時更傾向於上市。畢竟，去哪兒已實現盈虧平衡，公司賬上還躺著近2000萬美元。
經歷金融危機之後，2010年出現一股在美國上市的熱潮。去哪兒在美國的對標公司Kayak當年11月提交申請，多家中概股公司也成為美國投資者爭搶的對象。與去哪兒一樣2005年前後創立的多家知名中國互聯網公司，如優酷、360、人人網等，都在2010年下半年至2011年上半年這個窗口期赴美上市。
前述知情人士說，百度與去哪兒的談判曾中斷半年，主要是莊辰超和百度CEO李彥宏對去哪兒的估值和入股價格不能達成一致。這期間，百度戰略投資部先後看過同程、藝龍、到到等公司，甚至考慮是否投資一家非在線的商旅公司。
而去哪兒與死對頭攜程也接觸過，並且談到了細節。不過，莊辰超說，與去哪兒臨近的兩個大公司，一個是百度，一個是攜程。攜程與去哪兒針對同一批消費者，提供完全不同的價值曲線，彼此有完全不同的解決方案。「從去哪兒的角度來講，與百度商業解決方案的理念是一致的，與攜程的理念是不一致的，我不認可攜程的理念」。
2011年年初，百度與去哪兒重回談判桌。百度意識到去哪兒在匯聚線下機票供應商和用戶體驗等方面構建了「高到百度不能做的門檻」，它如果賣給攜程等大公司，會讓百度非常麻煩。對去哪兒來說，當時中概股已經出現危機，赴美上市行情並不好，而且，無論是獨立上市，還是結盟攜程或其他大佬，都會面臨同樣問題：百度絕對會做一個類似業務，在流量上掐住去哪兒的脖子。
莊辰超說，2011年的時候去哪兒需要一次財務行為，隨著業務不斷膨脹，資本金與營業額的比例有點薄了。「不是說去哪兒需要多少現金，而是說股東需要有些變化，然後帶來一些資金的注入。」
符績勳告訴《創業家》，去哪兒最在乎的是如何做到在線旅遊市場的第一，其市場壓力不小。在競爭對手的虎視眈眈中，去哪兒最好背靠一家巨頭來實現自己的理想。百度無疑是不錯的選擇：現金充足，在流量導入、技術後台支持等方面都會帶來極大的價值。
前述知情人士透露，考慮到去哪兒繼續上市的訴求，百度戰略投資部反覆推演去哪兒未來能做多大的盤子，如果100%收購，將來上市分拆會很麻煩，管理團隊獨立運營也無從談起;如果只佔40%以下，百度控制力很弱;最後選定了60%左右這個進退都沒有問題的比例。
最終，2011年6月24日，百度對外披露：以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。根據百度在美國證監會披露的併購協議，百度將在去哪兒3人董事會上佔有2個席位。錢真正打到去哪兒賬上是當年9月。去哪兒開始在巨頭百度的羽翼下生存。
戴福瑞時代走了，莊辰超時代來了
如果去哪兒要給資本市場更大的想像空間，必然把酒店預訂業務也做起來。在這個壓力之下，莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。
當去哪兒與百度對外宣佈達成戰略投資時，面對媒體的CEO已經不再是精神領袖戴福瑞，而是莊辰超。一位瞭解內情的人士說，去哪兒就此從戴福瑞時代步入莊辰超時代。戴福瑞對《創業家》說，他已經做了6年CEO，要去開始新的事業，他也是其他公司的投資人，而莊辰超作為聯合創始人在日常運營方面做得很好，接任CEO一職挺好。
上述知情人士稱，這是戴福瑞最成功的一筆投資，但他在去哪兒還有股份，選擇離開並不是因為已經全部套現，「這可能跟人的性格有關，比如說百度是大股東，和他個人是大股東是不太一樣的」。
從宣佈百度入股的那一天開始，去哪兒就不斷對外強調百度系購買增發股份。這意味著，創始人團隊和風投機構都還沒有退出。在創投圈，風傳去哪兒有可能是2013年第一批，甚至是第一家在美上市的中國互聯網公司。一位接近莊辰超的人士說，去哪兒現在第一目標是上市。而莊辰超告訴《創業家》，他的第一目標是讓去哪兒的收入規模超過攜程。
無論如何，莊辰超本人對去哪兒的獨立上市和獨立運營地位相當在意。2011年10月，他與藍郡諮詢董事李云輝(暱稱@hotashang) 在i美股打了一場嘴仗。
李云輝發帖稱，從百度2011年第三季度財報看，去哪兒已納入百度財報合併的範圍，如果去哪兒公開募股，意味著百度分拆，而目前分拆上市應該沒必要，因此2012年去哪兒IPO就是句空話。
喜歡在去哪兒內部與同事們公開拍磚和辯論的莊辰超(暱稱@CCZHUANG)，很快回帖解釋：納入合併範圍的意思不是併購，是控股，不存在所謂的分拆。去哪兒和百度的關係有點類似於暢遊和搜狐現在的狀態，不過去哪兒還沒IPO而已，部分股票在VC和團隊手裡。「他們拿著一大把的股票不能流通的話，當時能批准Qunar的Deal嗎?」
但李云輝尖銳地指出：IPO是很好的方案，但百度是否願意與其他VC以及少數股東換股?或者以高於目前幾倍的溢價收購其他少數股東股份，讓去哪兒成為百度全資子公司?百度戰略可能與去哪兒戰略規劃不太一樣，而且隨時在變化，他在你的董事會佔有多數席位，可能會運用董事會力量影響去哪兒的命運。
莊辰超回應：這幾個看法很專業……當然，去哪兒的投資人、董事會和團隊也是有足夠專業性的。
無論如何，去哪兒能否獨立上市和獨立發展，業績是核心。業績好，一切好商量;業績不好，一切變數都存在。同樣處於百度中間業務體系的愛奇藝，就經歷過獨立然後又成為百度全資子公司的過程。僅從流量而非營收來看，去哪兒的機票業務據稱已超過攜程，拿到第一。但如果要給資本市場更大的想像空間，去哪兒必須把另外一條腿—酒店預訂業務也給做起來。
在這個壓力之下，莊辰超的心態不知是否出現了微妙變化。2008年年底，原來負責搜索產品的寇建被調來做酒店預訂業務。寇建的想法是，快速把流量做大，搶佔市場，給公司貢獻收入。而莊不著急做流量或收入，他給寇的指示是，先做好用戶體驗很重要，但其他酒店代理機構不會做的活，比如把名稱、價格等都不一樣的房型聚合起來—都叫大床房，在藝龍可能叫單人間，賣100元;另外一個代理商可能叫高級大床房，賣200元。
而百度入股之後，去哪兒迅速擴張。一位熟悉內情的人士說，員工數從百度入股時的600人左右飆升至2012年年底的1300多人，其中僅酒店事業部就有400人左右。
據知情人士透露，2012年酒店預訂營收佔到去哪兒總營收的30%，增速超過100%。但莊辰超覺得還不夠，2012年11月，去哪兒調整組織架構，將公司分為機票、酒店、無線和新業務等幾個大事業部，劃定期權池，讓各大事業部靠業績去搶。莊親自抓無線和新業務部門。
在巨頭羽翼下
莊辰超未來能否真正掌控去哪兒?去哪兒會不會患上大公司病?淘寶旅行2013年准備與去哪兒正面開戰，而莊辰超表示對方甚至沒有進入他的監控雷達。
接下來，去哪兒能不能相對獨立地發展為一家偉大的公司?戴福瑞告訴《創業家》，莊辰超一開始就有個雄心勃勃的預期：旅遊業佔據GDP的10%，去哪兒所處環節在旅遊行業裡做到10%，即GDP的1%，而去哪兒能夠佔據這1%的相當一部分市場份額。
這首先取決於莊辰超未來是否真正掌控去哪兒，以及他在去哪兒待多久。口碑網被阿里併購後，創始人李國治喪失獨立運營權，後來又離開。浙商創投高級投資經理李軍華2012年8月曾在微博上感慨：昔日大眾點評網的強勁對手竟然在阿里邊緣化，口碑網當初若堅持獨立運營，估值至少可達5億美元以上，且可單獨上市。
在創投圈有一種猜測，百度投資去哪兒，只是為了保住自己在搜索市場的份額，屬於防守型戰略投資。莊辰超則表示，即使如此也沒有什麼，因為這件事情是非常獨立的，「你說百度會不會限制我們的發展?在法律範疇它沒有這個權利。」
棲身於巨頭百度的羽翼之下，去哪兒享受到的好處之一是，百度帶來了更加巨大的流量。當然，業內也有人因此抱以警惕乃至批評的態度。酷訊CEO張海軍2012年9月在一次媒體訪談中稱，百度作為搜索引擎，一方面扶持旗下企業發展，另一方面對整個產業生態環境有一些傷害。原攜程副總裁、橘子酒店創始人吳海則對《創業家》說，他不會選擇與去哪兒合作，「百度那兒買關鍵詞，我得交一份錢，去哪兒我又得交一份錢。等於百度這邊收雙份錢。」
還有人擔心，去哪兒尚未變成大公司之前，或許就會因為靠近巨頭而染上大公司病。前述知情人士說，去哪兒已經有些臃腫，員工或許用不著一千多人，不如保持創業公司本性，給一個員工相當於兩個人的薪水，干三個人的活。
莊辰超是程序員出身，長期負責去哪兒的技術、產品和運營，擅長把一切都「流程化」和「數量化」。「比如說什麼叫服務好?一定是把它建模，一定把它設計成數量化的指標，然後監控自己的數量化指標，我們看到數量指標，有優勢或劣勢，這是服務。」他告訴《創業家》。這種管理風格會讓投資人和股東有「穩健」的感覺，但也讓一些原來慣於出奇制勝的團隊成員感到不適。
在《創業家》
黑馬營課堂上，莊辰超曾經說，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力代表著公司的能力。而戴福瑞時代極為穩定的高管團隊，在莊辰超時代出現了鬆動。首先是創始人之一戴福瑞卸任，然後是2012年10月負責市場的副總裁戴政辭職，自立門戶做起在線教育。
莊辰超對狼性卻有自己獨到的理解：狼捕食絕對不是沒有流程的，它們往往作為一個團體捕食，哪隻狼上去，哪隻狼在外面望風，第一步第二步怎麼做，一定是長期經過訓練，以防止出現異常情況。最有狼性的人是最遵循流程的人。
去哪兒確實需要保持狼性。1月25日，有媒體報導稱攜程大規模裁減線下銷售人員，此舉顯然是為其主打線上銷售渠道做準備。另一家比價搜索網站酷訊在2009年10月以約1200萬美元賣給美國Expedia之後捲土重來。和早期的去哪兒一樣「屌絲」的初創公司中，也有不少被投資人看好，如面向個性化旅行需求的螞蜂窩。
目前在比價搜索領域最能威脅去哪兒的是淘寶旅行。其負責人李鑫直截了當地告訴《創業家》，「我們不排斥打價格戰，今年有可能跟去哪兒正面來打。我們跟去哪兒比較近，肯定不服氣。」
莊辰超對淘寶旅行等對手的挑戰似乎不是那麼擔心：「我們遠遠領先於其他所有的競爭對手。坦率講，淘寶(旅行)甚至都沒有進入我的雷達，因為規模太小，我們有非常全面的系統監控雷達。」
當然，處於執行層面的彭笑玫說，淘寶旅行是去哪兒需要第一梯次監測的對手。
有業內人士認為，莊辰超已經有點像職業經理人了。勁旅諮詢總經理魏長仁甚至斷言，去哪兒上市後，莊辰超一定會離開，理由是莊並非甘於做職業經理人的人，他是一個天生的不安分的創業者。鮮為人知的是，莊還是美麗說和融360的天使投資人。
莊辰超否認去哪兒一上市自己就會離開。他表示：「我希望去哪兒的業務保持健康的獨立性，也就是說，我的進入可以給機構帶來正面的幫助，我的退出不會對機構產生太負面的影響。哪怕有一天我因為車禍或者空難無法來公司了，公司依然能健康有序地發展。」
拆解《奇皇后》與狼共舞馭敵學
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是誰，打敗了蟬聯八個月的國內有線台收視冠軍《世間情》？答案是韓劇《奇皇后》。 這齣講述一名異族宮女爬上元朝皇后大位的宮廷劇，單集最高收視率達五‧○一％，擊敗《來自星星的你》、《後宮甄嬛傳》等紅極一時的電視劇，平均收視甚至是《半澤直樹》的兩倍，創下近五年外來劇之最，為什麼？ 「（題材）豐富，擴大收視人口是關鍵，」東森戲劇台台長劉慧婕分析。《奇皇后》觀眾年齡層為四歲到六十歲，男性更近四成、為過去兩倍，象徵正反對立、後宮角力、爭權奪位、偶像愛情等所有族群的需求，都能在此劇被滿足。「尤其奇皇后真有其人，更吸引非典型觀眾加入，」她說。 歷史上的奇皇后充滿戲劇性：奇氏出身高麗（今韓國），年幼時家破人亡，遂被當時身為元朝臣國的高麗政府「進貢」至元朝當掌茶宮女，後獲元惠宗（元順帝）寵愛，一路晉升當上皇后。隨著元惠宗晚年怠惰政事，奇皇后野心漸大，密謀奪權，並殘害忠良，被許多史學家認為是導致元朝衰敗的「最後一根稻草」。 西元一三六八年，朱元璋起義，元惠宗棄守大都（今北京），北逃至開平（今內蒙古），開啟歷史上的北元，元朝至此滅亡，奇皇后、元惠宗於隔年相繼逝世。奇氏之子雖繼位為北元昭宗，但亦在八年後去世，元朝勢力徹底滅絕。因此，奇皇后被視為亡國皇后，形象備受爭議，後世甚至將其與武則天、慈禧相提並論。 《奇皇后》一戲，雖不全然接近史實，但在這名傳奇女性的身影中，仍能擷取出在職場上生存、面對敵人的智慧。以下分為五步驟，步步解析奇皇后如何在異鄉宮廷中突圍、與狼共舞，一步步登上大位。 忍著點！菜鳥背黑鍋，復仇3年不晚心得一：身段放低，「讓」是最高原則 奇皇后女扮男裝效忠高麗王，卻因此捲入元帝國政爭。元順帝基於自保，不敢揭露元帝國丞相燕鐵罪刑，把反叛罪名賴給高麗王，讓奇皇后淪為貢女，父親更慘遭處死。為了復仇，一天夜裡，奇皇后準備刺殺元順帝，卻被一名妃子阻擋下來。如果是你，會怎麼做？ 職場奇皇后》 你是剛畢業的社會新鮮人，上班不到一年就被主管指派大案子，一起合作的同事A漫不經心，常拖延進度；當主管究責時，他卻把問題全怪到你頭上。同事A平時和你稱兄道弟，如今為了個人利益，卻睜眼說瞎話，你心裡滿腹委屈，但，該怎麼做？ 專家怎麼看》 「當你沒有地位，即使反擊，殺傷力也不大，只能先忍氣吞聲。」曾出版《公關達人教你職場讀心術》等多本暢銷書的作家鄭匡宇建議，新鮮人通常勢單力薄、缺乏戰功，若不幸被陷害，急著復仇容易留下把柄，或被主管視為麻煩人物而丟飯碗，最好等時機成熟再出手。 這裡的奇皇后就做了最壞示範，如果她行刺成功，得賠上性命，一旦失敗，宮中高麗人都得被處死，得不償失。有仇一定要報，但衝動行事，只會淪為馬前卒。 鄭匡宇認為，奇皇后還犯了一個新鮮人常犯的大毛病：「尚未釐清敵我關係前就交朋友。」 劇中，元順帝是個虛位君主，即使知道燕鐵想謀反，也不敢說實話，奇皇后若早看清這一點，就不該完全相信他。同樣，初入職場最好先觀察，搞懂每位同事的利益關係，再選擇和誰交往。 準備好！讓老闆第一時間看見你心得二：培養實力，被動等待也主動爭取 領悟「復仇需要等待」的道理後，奇皇后結交了不少宮女、太監，暗中找尋燕鐵謀反證據。但在一次外出途中，遭到燕鐵暗算，流落在外。 這場意外，讓奇皇后從被動等待復仇，變成主動製造機會。原本一心想回高麗的她，卻選擇回到元帝國，參與選妃，策畫復仇大計。 職場奇皇后》 打拚了兩、三年，終於當上中階主管，當年陷害你的同事A，也成為另外一個部門的主管。現在，老闆提出明年度新企畫案，要求全公司兩位主管自願擔任負責人；如果順利完成，就離晉升高階主管不遠了，同事A已經毛遂自薦，你該接下另一個位置嗎 ？還是避免和他正面較量？ 專家怎麼看》 《孫子兵法》有云：「不可勝者，守也；可勝者，攻也。」指戰場上當你認為不可能獲勝，就採取守勢，但若可以贏，就攻擊。 「如果你還悶不吭聲，對方只會覺得你好欺負，繼續得寸進尺，」作家鄭匡宇說。此時，奇皇后已在宮中一段日子，對各派人馬的角力關係有更深一層了解，與毫無資源的菜鳥不同。選擇回宮，正是準備攻擊的最好開始。 如同著名電視劇《後宮甄嬛傳》點明：「要活就要爭。」老闆丟出一個讓你表現的大好機會，頭號競爭對手也來勢洶洶，想奪上位，你能放棄嗎？ 差一步！為了工作，再討厭都要打交道心得三：能笑著被別人利用，也是種本事 奇皇后選上妃子後，為了集合各方勢力，她拿出證明燕鐵謀反的關鍵證據，說服原本就與其敵對的將領，一起打擊敵人。 此外，奇皇后看準太后不滿皇后（燕鐵之女）已久，便設了一場苦肉計，親身試毒，再把下毒的罪刑歸咎給皇后。此舉得到了太后的信任，不只削弱敵人實力，更獲得一位得力盟友。 職場奇皇后》 企畫案進行到尾聲，你需要更多部門主管協助，才能順利完成。但同時，同事A也在積極建立人馬，眼看距離勝出只差一步，你該怎麼做，才能得到多數人的支持？ 專家怎麼看》 「搞清楚對方真正想要的好處是什麼，再創造自己被利用的價值，」一○四人力銀行人資學院事業群資深協理花梓馨說，想要結盟，須了解合作夥伴重視的利益。 如果，今天某部門主管看的是平日交情，偏偏你跟他互不往來，對手卻和他是死黨，這段關係便很難建立。但若另一個部門主管要的是實質利益，你就得「換位思考」：「幫助我，對他來說，有哪些好處？」 一般人總是害怕被人利用，但《甄嬛教會我的三十六則「職場生存術」》作者羅毅卻說，唯有當一個「好用的人」，才可能提升自己的附加價值。就像奇皇后幫太后除掉眼中釘，無形之中，她也在學習如何利用人，為達到最終目的鋪路。 想升官！和老闆心有靈犀，才會被欽點心得四：選擇上司心中的答案，最能避免犯錯 扳倒共同敵人燕鐵後，奇皇后、大丞相伯顏、太后躍升為宮中三股新勢力。原本的盟友，瞬間成為爭奪大位的敵人。 為取得皇帝信任，伯顏主張發動戰爭，卻落得敗戰而歸。太后則緊咬奇皇后的高麗血統挑撥是非，讓皇帝不堪其擾。 最後，伯顏甚至密謀殺掉奇皇后、太后企圖擁立新帝，終於觸及皇帝底線，讓相對忠誠、犯錯紀錄少的奇皇后乘勢而起。 職場奇皇后》 終於爬上高階主管職位，眼看離大位只差一步，而能和你匹敵競爭的接班人選不到三人。 面對實力堅強的對手，怎麼樣才能更快勝出？ 專家怎麼看》 能通過升遷重重關卡、進入決賽的參賽者，實力都無庸置疑，因此，大老闆看的已經不是誰最好，而是「誰犯的錯最少」。要避免犯錯，重點是每次都選擇和老闆同樣的答案，沒有把握不隨便出手。 「最後階段，老闆喜歡A就是A，你不能在他心裡拿到位子，多會鬥爭都沒有用！」職場專家謝文憲說，最後階段已經不是爭高下、強出頭的「蠻幹」時候，必須靠智取，讓老闆知道你和他想的一樣、你能為組織帶來最大利益，而不是因挑撥是非、欲立戰功而損耗公司資源。 一○四人力銀行研發中心協理王榮春也認為，晉升過程，鬥爭固然是手段，但到最後，老闆選人還是看「格局」：誰能站在他的眼界看事情、能讓公司更好？一如台積電董事長張忠謀公開接班人條件時，其中一項便是器大、心胸開闊；踩著別人往上爬的人，想必不會是第一選擇。 坐高位！當出色領導者，而非公司管理者心得五：最高明的籠絡，是公利益優先 權臣燕鐵死後留下一筆資金，由奇皇后優先尋獲，她利用這筆錢籠絡人馬的同時，也要求地方政府官必須用此資金救濟百姓。 這筆錢很快用盡，沒有一分錢留在她身邊，卻發揮極大功效：在幾次危急時刻，不只老百姓出面力挺，勁敵伯顏手下的大將也因贊同奇皇后無私的信念而倒戈，讓她成為名副其實的共主。 職場奇皇后》 成為高階主管後，你也逐漸掌握預算、資源的分配大權，你會如何運用？是利用其鞏固自己的地位、派系，做起事來更方便？還是平均分配、讓公司所有人雨露均霑？ 專家怎麼看》 在最終階段，「人馬」也是決定勝者的關鍵要素。職場專家謝文憲認為，升到一定層級，朋友少、訊息也少，很少人能不靠團隊孤軍奮戰。因此，誰能讓最多人力挺他，就掌握了最大籌碼。 只是，要使打擊面擴大，已經不是利誘就能解決。王榮春認為，會被利益吸引而來的人，勢必也會因更好的利益而離開，因此，上位者必須用信念說服人，使目標成為「最大公約數」，讓多數人的利益凌駕個人利益，才是能讓最多人願意跟隨的方法。這也正是管理學所談的願景領導。 如同劇中的奇皇后，靠「安居樂業」的信念打動人民，賈伯斯最初也是靠「打造所有人都能用的電腦」的願景，讓蘋果員工自願跟隨；靠個人努力、長官支持，你也許能成為優秀的管理者，但唯有擁有效忠你的團隊，才能成為領導者。 【延伸閱讀】《奇皇后》集老梗大全，收視打趴《半澤》—近5年熱門連續劇收視率比較 ●後宮甄嬛傳》後宮鬥爭收視率(%)：1.47 ●步步驚心》皇權虐心收視率(%)：1.60 ●來自星星的你》偶像愛情收視率(%)：2.24 ●半澤直樹》職場角力收視率(%)：2.44 ●蘭陵王》歷史改編收視率(%)：3.42 ●世間情》離奇狗血收視率(%)：4.68 ●奇皇后》集歷史、奪權等六劇特色合一收視率(%)：5.01 註：各劇單集最高收視率以4+有線，在台首播收視率計資料來源：AGB尼爾森、東森戲劇台整理：郭子苓 |
“站在價值地板與周期共舞”—郭廣昌致複星股東的一封信
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1771
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“站在價值地板與周期共舞”—郭廣昌致複星股東的一封信 作者：郭廣昌
導讀：“中國動力嫁接全球資源”——這家企業叫複星集團。做為中國最神似巴菲特“伯克希爾哈撒韋”的公司，最近幾年，複星集團的一系列實業、資本運作成效顯著，也備受資本市場的矚目與認可。複星國際（656.HK）的股價表現基本可以看作是資本市場投的贊成票——市場上不少投資者對複星國際的評價是：這是一只可以拿一輩子的票。
複星國際（656.HK）也是格隆匯最喜歡的“港A股”之一。市場對複星的解讀很多，但作為掌舵者——郭廣昌無疑是最了解複興的，對於複興的現在和未來，他是怎麽看的呢？本文是郭廣昌致全體複星股東的一封信，對複星的實業模式、投資理念、公司前景做了最詳細的解剖，本期港股那點事第一時間分享給大家，相信大家會受益很多。
各位複星的股東：
感謝大家一直以來對複星的信任！
沿著“保險＋投資”雙輪驅動的核心戰略，過去一年複星在融資端、投資端以及整體資產結構優化上進步巨大。我們的“以保險為核心的綜合金融能力”與“植根中國、有全球產業整合能力”雙輪驅動能力不斷加強，複星同其他世界一流投資集團一樣已經開始具備自己的獨特優勢。
先說說業績。截止到2014年12月31日，複星全年業績主要指標均取得了大幅提升，其中歸屬於母公司股東之權益達到人民幣494.08億元，較2013年末增加24.7%；歸屬於母公司股東之利潤實現人民幣68.54億元，較2013年同比上升24.2%。董事會建議派發截至2014年12月31日止年度的末期股息每股普通股港幣0.17元。
我更想指出的是，基於市場機會和我們能力的積累，創新高的2014年業績預期是複星未來更大成長的起點，毫無疑問複星已經進入了發展的快車道。
作為專業的投資集團，我們一直在思考三件事：一是如何在融資端不斷優化創新，持續獲得穩定、長期和低成本資金；二是如何在投資端繼續加強，在堅持價值投資的基礎上通過發掘全球市場中各類資產的錯配機遇，不斷提升資產收益率；三是平衡好風險與成長，以長期穩健持續成長為唯一目標。
2014年，複星在融資端的表現是出色的：
保險：保險是複星最重要的業務板塊。2014年，複星保險板塊利潤大幅增長，保險浮存金規模超過千億人民幣（其中權益可投資資產人民幣798億元）。受益於此，複星的調整後回報率差 （註） 及調整後可使用資本同時也在不斷擴大，經濟增加值（「EVA」） 創造持續加大，預期為複星未來增長的關鍵引擎。
我們在繼續加快發展永安財險、複星保德信人壽及鼎睿再保險的基礎上，於2014年5月按照約PB 1.0 的估值以歐元10.38億元完成了對葡萄牙當地市場佔有率近30%的龍頭企業複星葡萄牙保險（包括Fidelidade、Multicare及Cares三家保險公司）80%股權的收購，並於2015年初進一步增持Fidelidade的股權至84.986%。這是複星二十三年歷史上最重要的收購之一，其為複星帶來的新增總資產超過歐元130億元，其中包含超過歐元120億元的可供投資資產。按照同樣的思路，在2014年下半年至今，複星又新投資了專註於特種險的全球性保險公司Ironshore以及擁有豐富勞工險業務經驗的美國財險公司MIG。
截至2014年12月31日，複星旗下保險板塊總資產規模已超過人民幣1130.85億元，佔集團總資產比例達到34.8%。在Ironshore和MIG順利交割後，這一規模比例預計還將進一步提高。
保險已成為複星最重要的業務板塊，並對複星整體營運和盈利方式產生了根本性的影響。2014年，保險業務板塊的營業收入已達到人民幣78.68億元，同比增長2742.3%，佔集團總收入的12.7%；來自保險業務的歸屬於母公司股東之利潤人民幣11.49億元，同比上升119.4%，已佔集團淨利潤的16.8%；而同時複星的調整後的淨債務/股東權益則由2013年的86.0%下降至2014年73.3% ，並可以穩定預計未來還將在下降的通道上。
受益於我們保險業務的快速發展，複星的調整後回報率差及調整後可使用資本同時也在不斷擴大，調整後回報率差×調整後可使用資本的EVA 增長盈利方式預計將成為複星未來增長的關鍵引擎。2014年，複星保險板塊的權益可供投資資產達到人民幣798.09億元，同比增加1355.6%，使得調整後可使用資本提高至人民幣2147.03億元，同比增加了57.2%；與此同時複星的調整後回報率差達到2.2%，同比擴大0.6個百分點。 未來，隨著可併表保險資產的持續擴大，複星的調整後可使用資本及調整後回報率差預期將繼續提升，EVA 創造預期將持續加大。
基於保險運營團隊的努力和複星投資能力快速、深刻、持續影響到已投資保險企業的資產收益，被投資保險公司的保費收入和資產回報率也都在健康、快速增長。比如2014年複星葡萄牙保險的綜合投資收益率從2013年的4.3%增長到8.4%；國內永安保險的綜合投資收益率也從2013年的5.4%增長到12.6%。
必須說明的是，複星保險業務的資產收益增長並不是因為做了更多的激進資產配置，實際上我們還顯得有點保守。比如Fidelidade去年81.3%的資產依舊配置在固定收益及現金上，僅18.7%配置在權益類和基礎設施不動產投資。
當前歐美日的持續低利率環境使得保險機構的負債端總體上仍比較安全，依托複星已經擁有的全球化的、專業的保險經營和投資團隊，未來數年中我們還會有更多的以合理價格投資當地市場強勢保險機構、擴大保險資產的機會。而且我們的投資方式還會創新，除了投資整體保險公司之外，預計在不久的將來我們還會讓大家看到投資保險分拆資產包（Run-Off）資產、更專註發揮我們投資優勢的輕資產投資等方式。
2014年，複星在投資端的表現同樣出色：
投資：聚焦健康和快樂時尚進行生態圈布局，繼續植根中國動力，依托核心平臺參與全球產業整合。
過去我們一直說複星是植根中國並有深度產業能力的投資者，因為我們有把業務從零發展起來的能力（過去比如醫藥、地產，當前比如養老），我們有判斷誰是產業里最強和最好選手的能力，我們有投資海外企業幫助其快速實現在中國成長，真正做到“中國動力嫁接全球資源”的能力，我們有被視為產業投資者和附加價值能力被認可的、以合理價格投資的能力。
但現在們說，複星將從用戶思維出發，更加關註客戶的體驗和需求，未來我們要更多地聚焦在全人類共同喜歡的、長期甚至永續存在的健康和快樂時尚這兩大需求，並積極進行生態圈的深度布局和全球產業整合。比如圍繞人類的健康需求，複星已從健康環境、健康飲食、健康生活方式、不健康後的幹預：醫藥產業鏈（研發、生產、物流、批發、零售）、醫療（培訓、醫院）、養老和健康金融服務等五方面系統進行生態圈布局。
如果要說出過去一年中讓我最興奮的投資，我想除了保險以外，一定是私有化和睦家、全資收購葡萄牙Luz Saúde醫療集團、控股投資創立Studio 8以及剛剛完成的地中海俱樂部私有化和對Thomas Cook的投資。這些知名企業都在健康和快樂時尚產業生態圈上。
到2014年末，複星健康和快樂時尚業務的營業收入已達到人民幣119.4億元，同比增長20.3%，佔本集團總收入的19.3%；歸屬於母公司股東之利潤人民幣17.02億元，同比上升53.6%，佔本集團淨利潤的24.8%；業務淨資產已達到人民幣267.47億元，同比增長19.5%，佔本集團淨資產的35.3%。
今後我們將依托控股的核心平臺企業及已經形成的全球能力，結合分享中國消費市場高速增長，積極參與全球的行業整合。我們在健康產業已經投資了具備強大競爭力的、行業領先的，如控股的複星醫藥、Alma Lasers、Luz Saúde醫療集團、和睦家醫院、禪城醫院、Multicare健康保險等，以及合資的國藥控股、星堡養老、複星保德信人壽；在快樂時尚產業也已經投資具備強大競爭力的、行業領先的，如控股的豫園商城、旅遊目的地企業地中海俱樂部和三亞亞特蘭蒂斯、創新電影制作Studio 8等平臺企業。今年起，我們將會特別強調和積極支援這些平臺企業主動參與全球產業整合，更加積極地把強勁的中國消費動力和深受全球客戶喜愛的品牌、服務等那些正處於價值錯配期的資產連結起來，集聚資源、用最優質的產品和服務滿足全球特別是中國客戶想要更美好生活的需求，打造出一個以中國成長動力為基礎、具備全球產業整合能力的健康和快樂時尚生態圈。
這種聚焦戰略會快速積累、倍增用戶，並在取勢和獲取實地兩方面同時獲得成功。中國巨大的金融市場已經讓很多主要以本地業務為主的龍頭企業成為全球市值十強；由於中國巨大的消費特別是未來規模會位居全球數一數二地位的中產階級生活方式消費領域，在這領域的中國本土龍頭企業也將會進入全球行業市值前十強。我們的雄心就是埋頭苦幹，盡早成為中國健康、快樂時尚產業的龍頭企業，成為這兩個行業在全球有深度整合能力的領先企業。
2014年複星在資產結構優化的表現可圈可點：
資產配置：高成長、弱周期的綜合金融和健康、快樂時尚業務資產已處主導地位。
通過幾年的堅定轉型，我們的綜合金融板塊資產規模迅速擴大，除了前面已經提到的不斷擴大的保險資產外，我們去年還收購了香港恒利證券，投資了境內創富融資租賃、杭州金投租賃兩家融資租賃公司，以往還參與發起阿里小貸並成功參與運營多年，成為互聯網金融規模化服務創客的典型之一。去年更被中國銀行業監督管理委員會正式批準成為互聯網銀行“浙江網商銀行有限公司”的主要發起人之一。最近，我們剛剛宣布，複星聯合Fidelidade投資歐元59.14百萬元，增持RHJI（RHJI全資持有德國規模最大的獨立私人銀行之一BHF-BANK和英國在商人銀行領域有深厚積累傳承的私人銀行Kleinwort Benson）。此次收購得到批準完成後，複星將間接持的的 RHJI 的權益預計將從19.49%上升至28.61%，這將更好地把全球最優質的私人銀行服務帶給中國的客戶，也使我們投資企業可以更好地受益於中國金融市場的繁榮、成長。
綜合金融業務的增長，聯合前面提及的健康和快樂時尚業務，這兩個高成長、弱周期板塊在2014年的營業收入已達到人民幣209.54億元，同比增長95.1%，已占集團總收入的33.9%；歸屬於母公司股東凈利潤人民幣52.79億元，同比上升73.4%，已佔集團凈利潤的77.0%。
2014年，複星在產業協同跨界創新和徹底融入互聯網力度很大、亮點很多：
創新：在蜂巢城市的基礎上進化發展出“保險+產業+蜂巢 1+1+1”的產業跨界融合創新閉環，為健康、快樂時尚產業、保險和金融、物流和大宗商品、蜂巢地產註入獨特競爭力；徹底融入移動互聯網，已成為行業的主要投資者之一，全面推進O2O 轉型，大力建設用戶端和企業雲，推進線下海量用戶向互聯網用戶轉化。
「保險+產業+蜂巢 1+1+1」的產業跨界融合創新閉環
依托複星已經建立的健康、快樂時尚、物流和大宗商品產業能力，我們鼓勵產業間跨界融合，積極推動產業嫁接保險和金融，發力推進產業、保險融合到蜂巢城市的環境塑造能力中，打造出一個又一個的複星獨特跨界融合運營平臺。
2014年，我們大力推進蜂巢社區建設，加快傳統地產轉型升級。蜂巢社區是融通複星產業優勢以協助地方政府建設城市所需要的核心功能，“以產促城、產城融合”的新型城鎮化產品。通過圍繞城市所需要的核心功能，複星牽頭導入核心產業資源、進一步引進為核心產業配套的衍生產業，藉此宣導產城結合，打造工作、消費、生活一體化的24小時活力社區，並引入生活、消費服務業等，從而打造功能鮮明、可輻射、就業多元充足(再無睡城、鬼城)，以產業帶動就業和城市生長的模組化、自由組合的新型社區。
截止到2014年12月31日，複星及所管理基金、控參股公司已經累計實現了5大類12個蜂巢城市項目的落地，總建築面積超過470萬平方米，初步嘗試了健康、文化、旅遊、物貿和金融五大城市功能的跨界運營。
複星在海南三亞的旅遊蜂巢項目——融合旅遊、地產、金融特色的全球第三座亞特蘭蒂斯酒店，總建築面積約51萬平方米，至2014年末我們已完成投資人民幣23.50億元。目前項目工程順利進行並預期於2016年底建成，預期這將成為未來海南旅遊度假3.0版的標桿產品。此外，複星在上海星堡中環社區，推動星堡老年服務與複地、複星保德信壽險的合作，打造上海最高品質的醫養社區；我們還將用“複星醫療+保險+租賃+星健蜂巢”的跨界融合方式推動全國性醫養體系擴展；嘗試“地中海俱樂部+保險+海外地產”的跨界融合方式推動全球可租可售旅遊目的地發展；“海外地產+保險+產業（功能招租）”的跨界融合方式推動全球持有性辦公物業發展。
未來，複星將以健康、快樂時尚產品力為核心，通過與保險資金、地產開發能力的打通，將產品或服務落地，實現快速複制發展。“保險+產業+蜂巢1+1+1”三方面優勢融合，融匯全球資源，複星正在形成獨特的商業競爭力和生態閉環。
我們沒有在移動互聯網創新大潮中落伍
移動互聯網因為使用者規模巨大、隨時隨地應用、還將與迅速發展的物聯網連接，已經快速深刻地改變周遭的一切。我們確信移動互聯網將使中國的市場一開始就站在與美國市場同樣甚至更大的地位；移動互聯網會在很短時期內逼迫每個傳統行業找到在深度融入移動互聯網或者與移動互聯網徹底無關之間做零和選擇，每個行業都將被迫找到移動互聯網環境下的終極生存之道。
2014年，複星的互聯網投資團隊及VC投資平臺繼續聚焦移動互聯網及移動互聯網相關技術對傳統行業的創新（互聯網+），堅持“行業第一或行業唯一”的標準尋找專案，現有投資組合已經覆蓋數位醫療、互聯網金融、互聯網旅遊、線上教育、移動社交等行業，代表性的案例有阿里小貸、完美世界、藍港互動、掛號網、阿貍夢之城以及隨手記等等。截止到2014年12月31日，複星在VC領域的投資額達到港幣8.36億元，全年我們在整個互聯網業務投資總額更是超過5億美元。
此外，我們在傳統行業嫁接移動互聯網領域也有佈局，如推動旗下的永安保險、創富融資租賃聯合嫁接互聯網P2P業務，成功試水帶信用險的P2P互聯網融資租賃；新場景應用O2O：如掛號網+複星藥房；同時，複星還將積極推動基於現實物流倉儲控制的、嫁接物聯網的互聯網金融服務，如“海礦+金融+互聯網礦石交易平臺+物流”；“南鋼+金融+互聯網鋼材交易平臺+物流”；“豫園黃金+金融+互聯網黃金交易平臺”，“ROC+金融+互聯網油品交易平臺+物流”，為此我們大力投資醫藥冷鏈物流、參股菜鳥、建設連鎖物流天貿城、籌辦食物冷鏈物流等；未來我們還會積極推進產業融合移動互聯網和金融的升級轉型，發展出“產業+投資+金融+移動互聯網”的模式：如推動“南鋼+環保投資+保險+租賃”的環保轉型。
2014年，我們積極推進“移動複星”戰略，成功研發了「複星管理通」，並積極探索O2O業務，複星希望以此在體系內全面推進“雲+端”的建設。通過移動互聯網技術和思維對複星人、業務、系統進行改造、升級，讓複星全面融入及於移動互聯網大時代內生存。歷史上，複星及投資企業過去已經積累了數億級的線下用戶，我們推動每個企業開發基於移動互聯網的用戶端，致力於改善我們產品與使用者體驗，推動線下客戶資源向更頻繁交易、更緊密聯系的線上用戶轉型。徹底融入移動互聯網的複星，不僅不會在互聯網特別是移動互聯網的創新大潮中落伍，相信大家還會看到複星屹立在移動互聯網、未來物聯網的潮頭。
堅守投資紀律：堅持價值投資，站在價值的地板上與周期共舞
我還想與大家交流的，是複星最重要的原則——堅持價值投資的基本邏輯與紀律。我有一種感覺，其實投資永遠都是在黑暗中摸索，黑暗的原因是因為我們總會被人性的貪婪和恐懼隱蔽了心靈的智慧。怎麽才能讓我們心靈不被蒙蔽？我想就要靠對自己的嚴格要求。所以，複星選擇堅持價值投資，堅持“站在價值的地板上與周期共舞”。
這其中有兩個概念：一個是紀律性，就是我們要堅持價值投資、長期投資，複星要始終關註企業的長期成長，強調我們對企業的服務和價值創造。第二，複星要與周期共舞。盡管互聯網的出現讓資訊傳播更加透明，但我相信互聯網永遠改變不了人性，我相信因為人性的存在就會有市場錯配的機會。 但是，想要敏銳地找到市場錯配的機會並不容易，同樣永遠堅持強大的紀律性也非常難。所以，我們必須不斷用最嚴格的投資紀律要求自己，我們必須依靠一天天勤奮的學習、積累，我們必須做一個不斷進步的人，我們要依靠內心的修行慢慢強大、漸漸提高自己。我希望，我和複星是這樣一個堅持不斷學習、積累、進步的修行者。
最後，再次向大家表示感謝！過去複星的成績，得益於各位股東、社會各界的信任與支持，也得益於各位複星同仁的積極努力。在此，向各位股東、董事會成員、複星的企業家團隊、每一位員工以及所有的合作夥伴們，對你們給予複星的無私幫助，表示衷心的感謝！
2015，我們繼續前行！
2015，我們堅信，世界將因複星而不同，生活因複星更加美好！
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王石：與狼共舞
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1218/153353.shtml
導讀 : 萬科是塊肥肉，是“狼”都想下口，而王石這次能成功驅走狼嗎？
i黑馬 周路平 12與18日報道
年逾花甲的王石再一次與狼共舞。不過，這一次他的處境有些兇險。
12月17日，沈默已久的萬科董事會主席王石正式向寶能系宣戰，以內部講話稿的形式對第一大股東寶能系表達了“不歡迎”態度。王石的理由很簡單：“你的信用不夠！”
王石通過內部講話表明了自己的四個觀點：寶能系利用金融杠桿，短債長投；郁亮所帶領的管理層與他立場一致，即使得到了公司也得不到人；中小股東就是他的大股東；無形資產還在，一定會有資本支持。
令王石反應激烈的是來自寶能系對萬科股份的收購。8月27日，寶能系持股超越華潤集團成為萬科第一大股東。不到一周，華潤再度反超。截止12月17日，寶能系已占萬科總股本的22.45%，成為第一大股東，並將持股比例拉開了7個百分點。而買入方為鉅盛華和前海人壽，兩者均為寶能系進行資本運作的核心機構。
這也意味著，如果寶能系持股比例達到30%時，將有可能最終控制萬科董事會，甚至將萬科私有化。這對於王石而言，顯然無法接受。
“萬科最大的優點在於它的企業治理，它的大股東不進行過多的幹預，而且為它站臺，所以職業經理人才能安心的治理企業。它等於沒有老板，現在來了一個婆婆，你說它能幹嗎？”黑馬會房地產分會副會長、樓市傳媒集團董事長蔡鴻巖如此形容。
這並不是萬科首次發生股權和控制權的爭奪。1994年萬科與君安證券發生關於董事會控制權的爭奪，最終在中小股東的支持下，萬科成功擊退君安證券。而這也暴露萬科最大的弊病——股權的極度分散。“全中國沒有一個公司的股權像它這麽分散的，”蔡鴻巖對i黑馬說，“萬科是一塊兒肥肉，誰都盯著，更為關鍵的是，由於股權過度分散，導致哪個狼都可以下口去吃你。”
拉鋸戰
這一次盯上這塊兒肥肉的是來自潮汕的寶能系。
寶能系最早進入萬科視野是在今年7月，寶能通過旗下控股的前海人壽和鉅盛華接連三次舉牌，成為萬科第一大股東。其實，在寶能系增持到5%之後，王石曾經在微信朋友圈用“深圳企業，彼此知根知底”一句話暗示寶能系不要亂來。不過寶能似乎並不在意，執意增持。當寶能系增持比例達到10%時，王石會見了寶能系實際控制人姚振華，兩人在馮侖的辦公室談了四個小時，然而王石亦未能勸退對方。
8月31日，當了十幾年萬科第一大股東的華潤集團開始反擊，數億增持行動增加0.5%股權，重回萬科第一大股東身份。11月27日，寶能買入萬科總股本0.214%，此次權益變動後，鉅盛華及前海人壽合計持有萬科15.254%的權益，再度超過華潤15.23%的持股比例。
12月10日，深交所公司管理部發去關註函，要求鉅盛華在9個方面做出說明，包括是否存在持股5%以上的金融機構、可支配的表決權、為取得萬科4.97%股份所涉及須支付的資金總額、資金來源等。12月15日晚間，萬科公告了鉅盛華的回複。
12月17日，王石首度發聲，“不歡迎”寶能，“萬科的賬面資產當然很重要，但萬科最大的資產是無形資產，是我們品牌的信用。一旦寶能系控股，大的投資公司、大的金融機構以及商業評級機構就會對萬科的信用評級重新調整。我們知道，最近幾年國際機構給萬科的評級是給全世界地產公司中最高的，這意味著我們的融資成本非常低，一旦寶能系進來，這個大股東的背景就可能影響萬科的評級。”
同時，王石表示，“什麽時候你的信用趕上萬科了，什麽時候我就歡迎你做大股東。去年寶能地產整個房地產交易額幾十億，其中一部分還是關聯交易，你通過這種水平的系統，來管控整個萬科，能力是根本不夠的。”隨後，萬科總裁郁亮發聲：齊心必然。
12月18日，寶能反擊，質疑王石的言論，並提出五問：一、資本對資源的有效配置，和追求透明的社會秩序的矛盾在哪里？ 二、企業的信用有什麽本質構成？萬科多賣房子體現企業的信用，寶能在資本市場受追捧為何不能說明同樣的信用？ 三、在房地產市場進入“白銀時代”，加大資本投入，對中小投資者是利好還是利空？四、在這樣的關鍵時刻代表郁亮，代表員工、代表社會的秩序來發言，是否要有些代表資格的確認？五、萬科作為一個品牌企業，它的無形資產到底屬於企業的，還是部分人的，是可以帶走的，還是不應該帶走的？
寶能系和萬科的對壘，隨著股價不斷上漲而加劇。12月18日下午，在經歷了多日漲停之後，萬科宣布停牌。而寶能持有萬科股票的比例已經超過22.45%。根據晚間最新消息，萬科總裁郁亮公開支持王石，“盡管他與王石做事習慣、語言表達、性格等方面有很多不一樣，但在重大問題面前一致。”
“野蠻人”寶能系
“寶能系”的核心人物是姚振華，潮汕人，低調而神秘。他同時是寶能投資董事長、廣東潮聯會名譽會長，還是前海人壽、中炬高新的實際控制人。另外，姚振華之弟姚建輝，現任寶能控股、深業物流法人兼董事長，創邦集團（原傲詩偉傑）法人，寶誠股份董事長兼總經理等等。
據稱，姚振華1992年進入深圳工作，早年靠賣蔬菜起家，幾十年間，已將其掌舵的“寶能系”發展成集地產、保險、物流、小額貸款、教育、醫療、農業等眾多產業的龐大而神秘的商業帝國。
王石把姚振華和其旗下的寶能形容為“野蠻人”，並細數了寶能系“信用不夠”的行為和跡象。王石稱，萬科在深圳有個浪騎項目，當年為了迎接大運會，旁邊建了一個新的海上運動中心，賽後沒有運營方，萬科想接手運營，最後拍賣這個中心的時候，沒想到寶能以高於底價10倍的價格買下。而這個海上運動中心現在處於基本閑置狀態。
寶能系及姚振華進入人們的視野能夠回溯到2010年，寶能系曾與深圳國資委爭奪深振業之控股權。時年7月，寶能系大舉建倉深振業，並在短期內拿下了高達15%的股權，並意圖控股。此舉引發深振業A控股股東深圳國資委方面的激烈反應。為了對抗寶能系持續緊逼，深圳國資委在隨後的幾年中一直持續不斷的增持深振業的股權，終於守住了對深振業的控制權。
王石的“驅狼術”
在上世紀的股份制改造時，王石選擇了做一名職業經理人，個人擁有萬科極少的股份。王石成為了萬科的公司創辦人和精神領袖，卻始終不是企業主。當面臨這種危急關頭時，王石還有哪些舉措？
毒丸計劃
面對股權收購危機，團隊和創始人通常會使用“毒丸計劃”（股權攤薄反收購措施，目標公司向普通股股東發行優先股）。根據最新流出的消息，王石與管理層已經奔赴香港，籌備毒丸計劃。然而按照現有章程，毒丸計劃或許很難拋出。因為若要實施毒丸計劃，萬科需要在董事會層面審議通過修改現有公司章程的議案，再提交至股東大會進行審議。但鑒於寶能系已經位居第一位大股東，持股22.45%，遠超第二大股東華潤15.29%的持股比例。因此這一計劃即便在董事會上拋出，在股東大會層面上通過的勝算並不大。
而且，即使毒丸計劃成功，萬科為了獲得大額資金的進入，也將付出慘重代價。
做低股價
在寶能系的多番巨幅增持下，萬科股價已連創新高。但由於寶能系資金均通過杠桿方式獲得，因此市場認為，萬科可通過做低股價，將爆倉壓力拋給寶能系，迫使對方後退。
不過，這種做法或許不會被王石采納，一方面不確定寶能系還能抗多久，萬一不撤退，做低股價等於給了對方更多的子彈。
另一方面，做低股價也不符合萬科眾多中小股東利益，而王石眼下最重要的是爭取這部分人的支持，不可能在他們的利益上動刀。何況還是個性強烈的王石。
拉攏中小股東
根據王石對寶能系的聲討，很明顯看到，王石已經把中小股東看成這一次狙擊寶能的最重要力量。
早在1994年的君萬之爭中，股權分散的萬科通過爭取眾多中小股東的投票權，成功擊退君安證券。事實上，萬科原大股東華潤股份持股比例為15.29%，與萬科管理層關系密切的劉元生持股比例1.21%，以及萬科盈安合夥持有的4.14%，三者合計達20.64%，與寶能系22.45%的現有持股比例相差不大。
萬科頒布的新《公司章程》對“控股股東”給出了四種定義，即相關方單獨或者與他人一致行動時，可以選出半數以上的董事；或相關方單獨或者與他人一致行動時，可以行使公司30%以上（含30%）的表決權或者可以控制公司的30%以上（含30%）表決權的行使；或相關方單獨或者與他人一致行動時，持有公司發行在外30%以上（含30%）的股份；或者相關方單獨或者與他人一致行動時，以其他方式在事實上控制公司。
如此看來，爭取中小股東成為決定這一次狙擊成功與否的重要因素。“今天手快買了一點萬科股票，隨後直接漲停，買不進了。”一位股民對i黑馬透露，他打算複牌之後就拋出去，穩賺一把。
華潤再砸重金
在寶能系首次成為萬科第一大股東之後，原第一大股東華潤曾出手，花了數億重新回到最大股東寶座。不過很快被寶能反超，並把兩者的持股比例拉大。
雖然王石一再表明不歡迎寶能，同時多次贊賞華潤。不過華潤或許很難再有大動作，前期拋出數億才勉強奪回第一大股東的身份。“現在國企誰也不敢輕易點頭，華潤作為國企，它的決策機制已經跟不上形勢變化的這個節奏。”蔡鴻巖說。而目前看來，還沒有哪家企業或者機構有出手跡象。
21年前的“狼”
事實上，寶能並不是第一只覬覦萬科的“狼”。
把時間回撥到1994年3月30日，在那個資本市場尚不發達的年代，王石遇到了第一次遭遇“狼”。當日上午10點30分，君安證券總經理張國慶和副總張漢生走進王石辦公室，表示要召開新聞發布會，給萬科管理層“提些意見”。
“提意見是以‘告萬科全體股東書’的形式，在第二天的《深圳特區報》上刊登，建議改組董事會。形式或許會讓你覺得有些激烈，但這是為了萬科好。改組後的董事會還是由你擔任總經理。”張國慶說完走了，留下王石。
三人的對話，前後時長五分鐘。給萬科準備應對的時間是兩個半小時，王石感受到了股權分散帶來的痛楚，然而形勢不容樂觀。
王石馬上與其他13名董事取得聯系。他驚訝地發現，第一大股東新一代、中創、海南證券等三家的董事，早已知道此事，而且是“意見會”的發起者。這種局面，使得王石幾乎對著新一代總經理張西甫叫嚷：“在這個時候，新一代不能參加新聞發布會，決不能參加，明白嗎？”一輪電話下來，王石意識到，部分董事聯手對付萬科，而他竟渾然不覺。
隨後，君安證券代表方發布《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，認為萬科的經營和管理存在問題，點明萬科的的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重心，已經不能適應現代市場競爭。倡議書中提出對萬科的業務結構和管理層進行重組，宣布將推薦八到十位董事候選人進入董事會。
一萬多字，主持人念了一個小時。
王石舉手要求發言，未被允許。在現場記者的要求下，王石得以走上講臺。他對告全體股東書中的指責一一進行回應，並宣布第二天啟動萬科的新聞發布會。
返回萬科，王石交代郁亮申請3月31日停牌，發動了對第一大股東的遊說。並開始研究萬科近兩個月的股東變化和新開戶頭身份。他發現兩家新公司，均在君安證券營業處開的戶頭。王石抓到了君安的小辮子，隨即召開記者會，展開了對君安的反擊。同時尋求了海南證券的支持。
經歷五日對壘之後，股市開盤，萬科的股票輕微上升，隨即停止，不再上揚。君萬之爭結束。
然而與21年前萬科激戰君安證券有所不同。這一次，中小股東是否還會選擇站在王石這一邊？在經歷了多次的人生和事業波折之後，王石的號召力還能再次力挽狂瀾嗎？
“狼和兔子，我相信90%的企業家選擇當狼，但我絕對選兔子。”在“狼性文化”最盛行的時候，王石曾對媒體表示，“雖然狼更有攻擊性，但兔子並不就是弱者。只要跑得快，兔子就可以生存。我選擇非常矯健的兔子，如果老了，跑不動了，那就被淘汰。反過來因為有狼追蹤，所以說兔子要警覺。從結果來講，先滅絕的一定是狼而不是兔子。”
但願，這次王石還是那只可以跑過狼的兔子。
盤前必讀丨藍籌題材共舞上演逼空行情 三類股有望開啟暴走模式
昨日回顧
周四早盤三大股指均高開，在房地產板塊板塊的帶動下，股指一路震蕩上升，臨近午盤，保險板塊再度大漲，引領滬指盤中站上3050點。午後雖有房地產再度上攻，快遞借殼概念股、石墨烯板塊表現活躍，但是整體做多熱情有所降溫，股指漲幅有所收窄。總的來看，兩市超30家股票漲停，沒有個股跌停。截至收盤，上證綜指收報3,042.31點，上漲16.44點，漲幅0.54%，成交額1,590億元;深證成指收報10,662.21點，上漲78.81點，漲幅0.74%，成交額2,583億元;創業板指收報2,168.42點，上漲6.29點，漲幅0.29%，成交額619億元。資金方面，外資通過滬港通抄底A股。滬股通資金凈流入逾12億元，滬股通結束之前連續7個交易日凈流出的態勢。另外，9月12日至9月22日期間八個交易日，央行公開市場操作累計凈投放11151億元。分析人士表示，從近期央行保障短期資金的態度來看，資金面大概率將安度季末，央行此舉意在呵護市場的流動性。
技術分析：
周一的一根陽線後加上隨後兩個交易日的高位揉搓線，擺出了可以上漲的架勢。在沒有了外圍利空幹擾的情況下，市場對於上周急跌後的修複行情也已然展開。日線級別KDJ指標處於低位，並形成金叉走勢，對回補缺口提供有力支撐。由於上方30日均線和部分缺口的雙重壓制導致指數暫時止步而不再上沖，再加上量能也並沒有強勢放量，所以加大了繼續上攻的難度。但是周四股指已經刷新本周的新高位，這就意味著反彈並沒有結束。再加上分時出現背離，這就排除了下跌走勢。
操作建議：
源達投顧：周四市場藍籌和題材股齊聚共振不斷上演逼空，補缺之路還在進行中。與此同時，美聯儲不加息等多重利好刺激，也成為指數上攻的有力籌碼。當然周四是一個敏感的時間節點，二十四節氣當中的秋分，短線仍然面臨方向性選擇。再加上上方缺口和均線的壓制，註定反彈之路不可能一帆風順。操作上建議以高拋低吸為主，切莫盲目加倉。
錢坤投資：周四大盤以跳高的形式在日線圖上走出了島形翻轉的技術形態，成交量也有所放大，但以房地產板塊為龍頭的上漲其持續性值得懷疑。房地產行業上下產業鏈很長，對國民經濟影響深遠，不過，這種資金和人力密集型的產業不是中國產業升級的導向，也不符合政府調控經濟的政策意圖。目前大盤已經走出了前六個交易日的盤整區域，日線圖上KDJ指標出現金叉，但以成交量和領漲龍頭來看，突破3100點尚有難度。震蕩走勢尚未結束，持倉等待。
廣州萬隆：市場對舉牌股一直熱情未減。在陽光保險舉牌伊利後，ST山水、西安旅遊又接連遭到自然人舉牌。同時周四地產板塊的恒大三劍客王者歸來，說明了市場對舉牌行情的認可。手握充裕現金流的險資盯上了A股里低估值、高分紅藍籌，而牛散大鱷則看中了殼股重組後的價值重估。誰將接棒萬科和廊坊發展開啟暴走模式呢?據統計，第一大股東持股比例低於30%，市盈率不超過40，公司現金分紅率超過20%，所屬行業為銀行、地產、消費等行業類個股最容易受到險資青睞。
1、 第三批PPP投資超萬億，概念股漲勢可期
目前第三批PPP示範項目正在財政部走會簽程序，業內人士預計在國慶節前後發布。華安證券認為，長期來看，PPP助推地方稀釋債務風險、穩定經濟增長的邏輯不變；中央政策確立行業趨勢，後續政策將不斷助推環保板塊。短期來看，在當前穩健的貨幣政策和積極的財政政策下，PPP有望成為撬動財政的支點；發改委新推介2.14萬億元傳統基礎設施PPP項目，結合後續9月底財政部PPP項目庫三季報出爐以及10月上市公司三季報披露，PPP有望持續在環保產業發力。
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2、 區塊鏈峰會召開，國內行業最大投資將亮相
上證報消息，22日召開的區塊鏈全球峰會上了解到，萬向集團將以1.5億元投資一家區塊鏈公司，詳細信息將於23日下午正式對外宣布。這是迄今為止國內最大一筆區塊鏈項目投資，也是今年世界第三大區塊鏈項目融資。萬向集團旗下萬向區塊鏈實驗室是國內區塊鏈領軍機構，其成立了一家5000萬美元的區塊鏈基金，已投資23家區塊鏈公司。
相關個股：飛天誠信、海立美達、恒生電子、贏時勝
3、 國家基因庫正式運行，助基因測序產業發展
總部位於深圳的中國國家基因庫22日正式投入運行，這是全球第四個建成的國家級基因庫，也是目前為止世界最大的基因庫，目前存儲的生物資源樣本逾一千萬份。同日，德國癌癥研究中心、華為 、阿里雲等國內外機構與國家基因庫簽約，將進行癌癥研究、大數據分析、高性能計算等方面合作。
相關個股：達安基因、迪安診斷、千山藥機、 昌紅科技、安科生物、 北陸藥業
4、 草甘膦出廠價兩連漲，多重利好助推景氣回升
22日國內草甘膦龍頭之一的樂山福華農化上調95%草甘膦原藥提貨價500元/噸至20000元/噸，這是該企業繼8月底後不到一個月內第二次上調價格，累計上漲達到2000元/噸，漲幅超過11%。福華農化目前以完成訂單為主，僅接受少量現貨訂單。從行業看，廠家主流報價19500-20000元/噸，上一輪調價順利完成。下遊采購穩定，供需雙方心態趨於平穩。
相關個股：江山股份、新安股份、揚農化工、沙隆達A、*ST江化
5、 印制電路板、液晶面板持續漲價，關註漲價概念股
據悉，部分印制電路板企業紛紛掛出漲價通知，提出電路板價格上漲5%到20%不等。上漲原因主要是上遊覆銅板、銅箔等原材料價格持續大幅上漲，以及電子產品的普及和更新換代導致的終端市場需求量增加。業內預計這種漲價趨勢有望維持一年。
相關個股： 生益科技、超華科技、興森科技、超聲電子
大空頭利器真的來了，中國CDS業務已正式獲批
路透稱，中國CDS(信用違約互換)業務已正式獲批，相關交易指引將於近期發布。路透社文章稱，中國銀行間市場交易商協會(NAFMII)近日已正式審議通過了CRM(信用風險緩釋工具)業務規則修訂，這意味著從程序上而言，市場關註已久的CDS有望很快面世。該協會已通知參與機構做好準備，並將於近期發布相關交易指引。
CDS，即信用違約互換，是進行場外交易的最主要的信用風險緩釋工具之一，也是目前全球交易最為廣泛的場外信用衍生品。CDS因次貸危機期間被少數人利用作為做空工具而一舉成名，電影“大空頭”中更是還原了CDS做空帶來的驚人收益。
外資：昨日滬股通終結連續7日凈流出態勢，單日凈流入12億元。港股通結束此前連續多日的大額凈流入，凈流出1.32億。分析認為，北上轉為凈流入，南下終結大額凈流出，南下資金流進步伐減速，A股前段回調後對資金吸引力開始顯現。
財政部：延長上市公司股權激勵的納稅期限從6個月至12個月;非上市公司股票期權、股權期權、限制性股票和股權獎勵實行遞延納稅政策;對技術成果投資入股實施選擇性稅收優惠政策，自2016年9月1日起施行。分析認為，有利於支持國家大眾創業、萬眾創新戰略的實施，有利於員工持股計劃的開展。
中概股：外管局稱，中資概念股一窩蜂的回歸A股，對中國企業的海外形象有影響，希望中概股回歸是按照實需的原則，並防止以套利為目的。分析認為，出於換匯難度加大考量，中概股回歸節奏或將減緩，客觀上會對中概股回歸概念股形成利空。
武鋼寶鋼重組方案出爐：寶鋼股份公告稱，本次換股吸收合並武鋼股份的換股價格確定為4.60元/股;武鋼股份的換股價格確定為2.58元/股;由此確定武鋼股份與寶鋼股份的換股比例為1:0.56，即每1股武鋼股份的股份可以換取0.56股寶鋼股份的股份。分析認為，在本輪供給側結構性改革去產能、提高行業集中度為目的的新一輪鋼鐵行業兼並重組浪潮下，同屬央企的寶鋼股份、武鋼股份將起到示範作用，同時也被寄予更高希望。
新股：今日有兩只新股申購，杭州銀行申購推遲至10月14日。其中，來伊份在上交所上市，申購代碼：732777，發行價格為11.67元，頂格申購上限2.4萬股，頂格申購需配市值24萬元;路暢科技在深交所上市，申購代碼：002813，發行價格為6.89元，頂格申購上限1.2萬股，頂格申購需配市值12萬元。
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森遠股份：預中標逾44億元PPP項目
森遠股份與吉林市市政建設集團有限公司組成的聯合體，成為吉林市城鄉建設委員會吉林市地下綜合管廊政府與社會資本合作(PPP)項目的預中標單位，項目報價44.43億元。森遠股份2015年營業收入4.04億元。
格力電器：員工持股計劃剔除2名董監事
格力電器晚間發布員工持股計劃調整方案，認購對象由不超過4700人變更為不超過4698人，剔除了孟祥凱、王麗琴兩人。公告稱，此次方案是根據《關於國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》的相關要求進行調整。《意見》規定，外部董事、監事(含職工代表監事)不參與員工持股。孟祥凱、王麗琴分別為格力電器的外部董事、職工監事。
欣泰電氣：被海通證券起訴涉及金額超5000萬
欣泰電氣9月22日晚公告，海通證券提交質押式回購糾紛的訴訟，實控人溫德乙及其妻劉桂文還有公司成被告，請求判令劉桂文清償購回交易金額(融資本金)2999萬元及利息497.5萬元，合計3496.5萬元，請求溫德乙承擔共同還款責任，欣泰電氣承擔連帶保證責任。此外，海通證券請求欣泰高管蔡虹清償融資本金及利息合計1617.09萬元。公司同日還公告，許成德接替溫德乙任董事長。
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中成股份和安徽省外經建設(集團)有限公司與巴巴多斯格蘭特利亞當斯國際機場管理公司簽訂了《機場改擴建項目合同協議書》,合同暫定金額不超過1.2億美元。公告稱，若合同生效並正常履行，將對公司未來年度財務狀況、經營成果產生積極影響。中成股份半年報顯示，公司上半年實現營收6.92億元，同比增長32.24%;實現凈利潤5444.18萬元，同比下降22.78%。
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*ST宇順：第四度甩賣雅視科技掛牌價較首次打對折
*ST宇順第三次下調將掛牌待售的“雅視科技100%股權”資產，第四次公開掛牌價格為1.2億元，保證金調整為1200萬元。“雅視科技100%股權”此前三次掛牌價格分別為2.35億元、1.8億元及1.5億元，本次掛牌價格相比初擬價格下跌近50%。雅視科技屬觸控顯示屏行業，2013年作價14.5億被*ST宇順。
堅瑞消防：部分客戶違規申報補貼或影響還款能力
堅瑞消防(300116)9月22日晚公告，財政部近期公布了部分新能源汽車企業存在涉嫌騙取財政補貼的情況，其中公布騙取財政補貼的五洲龍、奇瑞萬達及少林客車系公司子公司沃特瑪的客戶。受到本次涉嫌違規申報補貼處理措施的影響，上述客戶的還款能力短期內可能會受到影響。註：截至2015年12月底，沃特瑪對五洲龍、奇瑞萬達及少林客車應收賬款合計2.58億元。沃特瑪2016年來自五洲龍新增訂單1.09億元。
【投融資事項】
金鴻能源：1.25億元收購天泓燃氣80%股權
金鴻能源合計作價1.25億元，向康健、金華、王翔等股東(“乙方”)收購其持有的蘇州天泓燃氣股份有限公司80%股權。天泓燃氣主營業務為天然氣的經營、一般危化品的其他經營及燃氣設備自控系統的研發等。根據合同，乙方承諾天泓燃氣2016年至2018年年度凈利潤別為1000萬元、1600萬元、2100萬元。公告稱，此次股權收購有利於公司在長江三角洲地區產業布局，促進公司產業規模進一步擴大。
瀘州老窖：發展酒業曾接觸詩仙太白老窖集團為參股股東
瀘州老窖9月22日晚間發布公告，針對近日有媒體報道公司控股股東老窖集團將收購重慶詩仙太白酒業(集團)有限公司，瀘州老窖稱，此事項實為四川發展酒業投資有限公司曾與詩仙太白就相關合作事宜進行過意向性接觸。發展酒業控股股東為四川發展(控股)有限責任公司，老窖集團為發展酒業的參股股東，持股比例為30%，無控制權。
【增減持】
壹橋海參：實控人再減持公司2.1%股份，折價13.5%
壹橋海參實控人劉德群於當日以大宗交易方式減持公司2000萬股股份,減持比例2.1%,減持均價8.1元/股,相比22日收盤價9.37元/股折價率高達13.5%。劉德群及其一致行動人此前曾披露擬計劃在6個月內減持公司股份不超過15.09%,即其所持全部無限售流通股。本次減持是劉德群等人第三次減持,累計減持達6.55%,此前兩次減持折價率分別為6.40%、7.79%。
東華能源、歌爾股份、北緯通信獲實控人億元增持
9月22日晚間，多家上市公司實控人披露通過資管計劃形式完成大手筆增持。東華能源實控人周一峰斥資2.98億元累計增持公司1.65%股份，增持均價12.98元/股，完成增持計劃。歌爾股份控制人姜濱斥資2.67億元，增持公司0.59%股份，增持均價29.8元/股。北緯通信實控人傅樂民斥資9703.11萬元，累計增持公司1.99%股份，增持均價19.03元/股。
九鼎投資：借殼後控股股東首次增持持股比例達72.9%
九鼎投資9月22日晚間公告，九鼎集團的一致行動人拉薩昆吾增持公司232萬股。增持後，九鼎集團間接持有公司總股本72.9%。這是九鼎投資成功借殼後，控股股東首次增持。另外，九鼎集團及其一致行動人計劃在未來6個月內，累計增持數量(含上述已增持部分的股份)不低於200萬股，不超過1000萬股。
外盤：美聯儲暫不加息，美股連續三日收漲，標普500收漲0.65%，報2177.18點;道指收漲0.54%，報18392.46點;納指收漲0.84%，報5339.52點，收盤再創歷史新高;黃金連續四日收漲，紐約黃金上漲1%，創兩周多以來最高收盤;市場押註歐佩克凍產協議達成預期回升，紐約原油上漲2.2%，連續4日走高，創2周多最高收盤;歐股收漲，泛歐斯托克600上漲1.6%，報收347.86點，連續兩日走高。
前美聯儲主席格林斯潘：永無休止的債市漲勢是難以為繼的，美國國債收益率不能維持在當前低水平，預計10年期美債收益率在較長期內升至3%-5%，長期利率的上調僅是時間問題;就業市場越來越緊俏。
與股王共舞 易明的生活點滴
來源: http://eming620.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=18247640
上回甥兒的港交所（３８８）牛證６９７５０由於買早了一天，次日股市大跌，因其變得不安全，惟有先行止蝕，結果應贏變輸，要是買遲一天就好了。 結果剩下的千二元左右今天終於再冒重險，以０．１１８元買了八千股騰訊（７００）回收價為２０６．８８元的牛證６０５２８，這一回應該不用止蝕了吧？大不了被「打靶」，反正八千股只是９４４元而已（不過，依我的性格而言一定不會坐以待斃，若再變得不安全必定會「自我了斷」）。
６０５２８是於九月二十三日面世，面世當日騰訊最高曾見２２０．８元，其股價則高見０．１８１元，今天騰訊跌至２１３．８元（收市價的２１３元是「競假價」，不能作準）共跌了７元，６０５２８跌至０．１１５元，共跌了０．０６６元，非常合理。
今天再從圖表上從新分析，騰訊前周五曾經突破２１６．８元，若以此計算上升目標為２２７．２元，可是騰計卻於２２０．８元掉頭回落，低見２１２．２元之後再回升至２１８．４元，假如得到今天的１０天價２１３．８４元的支持而回升，一旦突破２１８．４元就可上望２２３．８元；若以突破２２０．８元計算就可上望２２９．４元，與早前突破２１６．８元之後的計算非常脗合。
假如騰訊重見２１８．４元的話，６０５２８應該可見０．１６９元，八千股可以獲利４３２元，獲利率是４５．７６％；假如騰訊升至２２３．８元的話，６０５２８應該可見０．２２３元，八千股可以獲利８６４元，獲利率是９１．５％；假如騰訊升至２２９．４元的話，６０５２８應該可見０．２８元，八千股可以獲利１，３２０元，獲利率１．４倍。
當然，萬一不幸騰訊跌破２１２．２元的支持位的話，照計算則有跌至２０６元的可能，屆時６０５２８就有機會被「打靶」，幸虧騰訊於２１１．４－２１３．２元之間有個上升裂口，希望這一個上升裂口能頂得住吧！
６０５２８的到期日是明年的１０月１９日，只要不被「打靶」，真的可以當成正股般長線持有。
九百多元竟可染指騰訊，成為騰訊的小股東，甥兒又是想不到吧？
自動駕駛新生態：巨頭和創業者的共舞與互補
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1012/159186.shtml
自動駕駛新生態：巨頭和創業者的共舞與互補
吳俊宇
在人工智能和自動駕駛領域，大公司和創業企業之間的合作一定會越來越多，因為創業者和巨頭往往有著很強的互補。
*本文作者吳俊宇，系作者對i黑馬網投稿。
今年人工智能、自動駕駛顯然是迎來了大風口，不僅僅是百度、阿里等大公司紛紛涉足人工智能、自動駕駛，一系列創業公司也嗅著味道就殺入了市場。很多人看來，創業公司技術實力不足，和BAT相比幾乎毫無優勢，幾乎是進場就必死。
不過，事實並非如此，人工智能和自動駕駛技術正在走向飛速成熟的階段，大公司作為平臺型企業更多是在總體技術上取得突破，而在細分領域還是需要通過開放、開源的方式來構建生態，讓中小企業參與其中。而且中小企業和創業者很多時候在細分領域掌握著關鍵技術，在細分領域和大公司相比，往往一騎絕塵無可替代。所以說，創業者也能玩轉人工智能和自動駕駛。
大公司會是人工智能和自動駕駛領域的基礎設施
在人工智能、自動駕駛領域，阿里、百度、谷歌等大企業固然很牛，也投入了大量資源，但大企業更多是在“修橋修路”，承擔起構建生態、樹立標準的作用。大企業在人工智能和自動駕駛領域往往會把自己定位為基礎設施，開發出一個平臺，由其他創業者參與其中，逐漸豐富起自己的生態。
可以說，大公司在人工智能、自動駕駛領域往往會起到基礎性的作用，他們承擔著教育市場，整合產業鏈的作用，客觀上正在推動產業的迅速成熟、普及。大公司和創業公司其實是相輔相成、相愛相生的關系。大公司很大程度上喜歡去投資或收購技術較強的創業公司，以此來減少自身的試錯成本。眾所周知，AlphaGo是谷歌的人工智能機器人，但是幾乎沒人知道 2014年1月，谷歌以6.3億美元收購“深度思維”公司，最終形成了今天的AlphaGo。
大公司需要創業公司參與其中，圍繞大公司的產業在細分領域展開布局，深入探索，不斷把生態做大。創業公司需要做的，就是利用基礎設施，在公用的平臺、技術中吸取養分，逐漸生根發芽，深入探索出自己的技術。
這個概念其實很好理解，比方說，騰訊開發出了微信，但是騰訊卻沒辦法在微信生態中真的由自己來獨立支撐起微信的公眾號內容、電商板塊、遊戲板塊、表情板塊，這些更多還是要逐漸開放給創業公司來支撐，把生態構建起來。未來人工智能和自動駕駛領域其實也是如此，大公司能做的往往只會是大眾消費市場的公用技術，在一些細分領域，還是需要依賴創業企業來完成。
人工智能和自動駕駛技術將成為公開的生產要素
目前來看，專著人工智能領域的大公司成為基礎設施的趨勢越來越明顯。現在無論是谷歌、Facebook、谷歌都在開源自家的人工智能平臺。
Facebook在今年年初選擇對自家的AI硬件平臺開源，以更低的門檻賦能開發者，給創業者梯子。無論是Facebook還是谷歌，都在企圖通過對硬件平臺的開源快速在業界建立自己的硬件標準，為其他人工智能領域的創業公司樹立一套標桿，制定行業的規則，為未來相關產品的普及攤平硬件平臺成本，提升相關產品普及率打好基礎。
在自動駕駛領域，創業企業能夠發揮的空間越來越大。Google公開自己的自動駕駛供應商名單後，網友們恍然大悟，原來車企的自動駕駛版塊跟安全氣囊、ABS這些版塊並無異樣，而車企們主要負責整合和調試的工作。半導體制造商NXP則開源了基於Linux語言的自動駕駛計算平臺Bluebox，車企可使用其解決方案開發無人車。
在這樣的大環境之下，對創業公司而言，人工智能和自動駕駛領域的創業環境其實越來越好。因為人工智能和自動駕駛技術將成為公開的生產要素，創業者只需要拿到這些公開的生產要素，再依賴於自家的核心技術，就能展開在很多細分領域的嘗試。
人工智能和自動駕駛的細分領域會成創業者樂園
如此看來，創業者會因為自身在垂直細分領域的優勢逐漸成為大企業的供應鏈的一環，也就是說，人工智能和自動駕駛在未來會越來越像是如今的手機行業，創業者更多是在關註各個細分領域，大廠商未來是整合這些細分領域的推動者。
這些案例恰恰是表明，人工智能和自動駕駛的垂直細分領域，大公司很多時候會依賴於創業公司的技術。目前在國內自動駕駛領域，雖然大眾消費市場有很多企業關註，一些細分領域其實關註者還是較少。
今年5月，英特爾收購了提供高級輔助駕駛系統的俄羅斯計算機視覺公司Itseez，Itseez開發的算法能夠幫助汽車硬件識別交通信號標識、行人，沿著正確的車道行駛，並對撞擊事件提前預警。另一家提供駕駛員監控系統的美國公司Lytx，最近被某PE基金買下。Lytx使用儀表盤攝像頭技術，基於視覺線索，並結合駕駛習慣，提供反饋。當車輛急轉彎或急剎車時，Lytx可以捕捉12秒的司機視頻畫面，降低事故概率甚至省油，從而幫公司省錢。
Cruise Automation是矽谷的一家創業公司，他們開發了一個高速公路自動駕駛系統，通過加裝在汽車上的傳感器及控制裝置，通過對汽車周圍的交通情況實時感知，並對方向盤、油門、剎車進行控制，以實現自動駕駛功能。在美國，自動駕駛領域還有一家專註卡車的公司——Otto。Otto所做的事情，就是把目前的商業卡車，通過加入自動駕駛套件，改造為自動駕駛卡車，為高速公路、礦區卡車提供自動駕駛系統。Otto的創始人萊萬多斯基本身就是自動駕駛領域的大亨，他創辦的上一家創業公司510 Systems，2008年被Alphabet收購，成為了Alphabet無人駕駛汽車項目的基礎。在他看來，在采用無人駕駛技術方面，卡車也比乘用車更有優勢，因為傳感器可以安裝在距離地面更高的位置，激光傳感器和相機可以“看得”更遠。
圖森互聯是國內的一家自動駕駛創業企業，主要幫助車廠定制自動駕駛系統、高級輔助駕駛系統、駕駛員監控系統等所需要的計算機視覺和深度學習算法。最近圖森互聯在全球最權威的自動駕駛算法公開排行榜KITTI評測數據中拿下了目標檢測、目標追蹤、道路分割等九個單項的第一，參加評測的不乏百度、三星研究院、英偉達、UCSD、斯坦福、中科院等名企名校及科研機構。
圖森互聯與Cruise、Otto模式相似，也是從高速公路、重型卡車這個口子去切市場。總體而言，目前的城市道路相對較為複雜，路況基本情況很難支撐起消費領域的無人駕駛，但是物流中心對物流中心、點對點高速公路的這樣的路段實現重型運輸車輛的自動駕駛其實還是比較現實。因為這樣的路段相對來說複雜性較低，一般只有物流車輛經過，其實對於初創企業來說，是非常好的切入口。而且在先行實踐的過程中，不但能夠節省人力，還能夠完善車隊管理系統，降低失誤率以及人工成本，為後續的算法優化還能夠提供實踐。
合縱連橫會是創業者馳騁自動駕駛領域的一大絕招
創業企業在自動駕駛領域一旦樹立起了細分領域的技術壁壘，很容易在未來成為巨頭們互相爭搶的對象。因為它們在未來會成為巨頭生態的構建者和支撐者。毋庸置疑的是，創業企業在人工智能和自動駕駛市場中不可避免的會和巨頭之間發生關系。投資、收購、聯合研發，將成為未來數年內自動駕駛領域的主旋律。
在今年6月份的時候，英特爾便收購了前文中所說的機器視覺公司 Itseez，強化圖像處理能力並由此進軍自動駕駛汽車市場。與此同時，ARM則是以3.5 億美元收購英國計算視覺公司 Apical，意圖進一步鞏固計算視覺和圖像處理技術壁壘。
這種案例在技術企業和傳統車企身上出現的更多，通用今年3月不甘落後，收購了Cruise Automation，加速在自動駕駛領域的步伐。通用汽車全球產品開發、采購與供應鏈執行副總裁馬可·睿思達成收購案時曾表示，通過收購Cruise Automation公司，通用將在自動駕駛技術方面占據獨特優勢。圖森互聯則於今年8月宣布和某重汽企業合作，聯合研發自動駕駛運營車輛。圖森互聯負責計算機視覺和深度學習算法部分，提供以攝像頭為主、配合毫米波雷達和視覺芯片的自動駕駛解決方案。
綜合國內外市場來看，在人工智能和自動駕駛領域，大公司和創業企業之間的合作一定會越來越多，因為創業者和巨頭往往有著很強的互補。恰逢9月13日，百度宣布成立獨立風險投資公司(Baidu Venture)，為人工智能等下一代科技創新項目提供支持，其實就是希望投資更多創業企業，在自己力所不逮的領域內尋找朋友，構建生態。
隨著無人駕駛和人工智能相關技術的逐漸成熟，巨頭也正在逐漸展開市場布局和資本運作，這個市場盤子正在越來越大，玩家越來越多，未來一定會有更多創業者能夠玩出更多新的花樣。
[本文作者吳俊宇，微信號：852405518，微信公眾號“深幾度”。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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