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中環在線:兩大賭王密謀合作? 李華華


2008-12-09  AppleDaily


 

噚 日理大搞咗一場呂志和樓命名典禮,答謝和叔大手筆捐咗3000萬港紙。主角當然有嚟揭牌,仲帶埋太太同四個仔女嚟高興一下,唯一美中不足,可能係長居美國 嘅二仔耀南未有蒲頭。不過,最令華華驚喜嘅係,賭王何鴻燊現身恭賀呢位「後起」賭王,兩大賭王仲雞啄唔斷,傾偈之餘又影咗多張握手大合照,雖則話同行如敵 國,但唔代表私底下做唔到朋友嘅。燊哥仲同華華講,大家都係中國人,「我哋好合作o架」。路邊社消息話,和叔同燊哥相識多年,兩人本身都係理大顧問委員會 成員,今次係由和叔誠邀燊哥嚟嘅。馬交傳緊金沙會炒多千幾二千人,燊哥聽到之後唔多高興,好真誠咁話,佢當啲夥計係寶貝,唔捨得炒佢哋,捱得住一定唔裁, 跟住仲話係啲美國人先會咁做喎。
中環 在線 兩大 賭王 密謀 合作 華華
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华能国际一季度净利5.5亿实现扭亏 23.48亿收购京津两大电企守环渤海圈


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-23/HTML_0R8X77500AP3_1.html


一季度扭亏

在刚刚开过不久的华能国际(00902.HK)年报记者会上,董事长曹培玺说2009年的首 要任务是扭亏为盈。在不到一个月时间,一季度实际已经实现盈利。华能国际公布,一季度股东应占净利润5.499亿元,同比增长127.27%,增长原因 为:内地业务2008年下半年电价调整的翘尾影响。

国泰君安研究报告认为,华能国际第一季扭亏主要原因在于电价上涨与煤价下跌。因目前市场煤价已高于第一季价格,如果主要盈利指标维持在目前状态,第 一季度业绩可能是2009年全年最好的一个季度,接下来如果合同煤价格上升超过原来预测(目前估计有5%),电价可能上调,或者对华能国际是正面催化剂。

从一季报中可以看出,华能国际期末其他流动负债较期初增加95.92%,原因则是发行了50亿元短期融资券。截至3月底,按中国会计准则,华能国际负债1258.11亿元,而资产则为1683.42亿元,资产负债率74.74%。

“华能国际的资产负债率在几家电力公司来看,还属比较合理的。一般电力企业的资产负债率在80%以内都可以接受。电力企业通常自己认为其合理资产负债率在70%-75%。”日本某证券公司研究华能电际的分析师接受本报记者采访时称。

该分析师表示,由于电力是政府支持行业,也是这次刺激经济重点要偏向的行业,投资回报较长远,资本性开支较大,依靠自身资金支持较大规模的建设比较难,所以大多依靠银行贷款,而银行愿意为电力企业提供贷款,在于它们一般都能提供稳定的现金流。

此外,国内电力企业和煤炭企业关于电煤合同价谈判迟迟没有定论。

4月22日,据本报记者从公司高层得到的可靠消息,华能国际首季盈利5.499亿元,执行的合同煤价格仍然是按照去年12月份重点合同煤价格估算得出的,这个价格比去年第一季度有略微上浮。“目前,华能国际的电煤重点合同尚未签订,双方仍在谈判中。”该公司高层表示。

一季报显示,华能国际在业绩期期末的预付款较期初增加93.68%,公司解释是预付未结算煤款增加。

“华能国际去年的合同煤平均价格为504.05元/吨,市场煤平均价格为673.75元/吨,董事长曾表示,接受电煤价格底线为与去年持平,也就是说,如果电价维持去年调整后的水平,对华能国际的盈利影响应该是正面的。”上述分析师称。

花 旗报告指出,华能国际今年首季煤消耗量1630万吨,其中56%为每吨473元的合同煤,其余44%来自每吨540元的市场煤,平均每单位燃料成本 219.9元每兆瓦时,按季跌13.9%。花旗认为,虽然现在华能仍未签订重点煤合同,首季仍沿用去年底合约价格,但估计2009年合约价应与去年末水平 相若,而2008年末至今,秦皇岛合同煤价已下跌3%。花旗表示,华能燃煤成本每下降1%,则全年纯利可增加3.75亿元。

两大并购23.48亿

就在公布一季度业绩次日,华能国际宣布,将收购关联方于北京和天津两个项目的权益,两项收购共作价23.48亿元。

“23.48亿元的交易完成后,应该不会给华能国际带来融资压力。因为第一季度报披露,华能国际一季度经营活动产生的现金流净额为39.8亿元,而接下来还可能会产生正面的现金流流入。”上述分析师称。

根据公告,华能国际与华能集团签署杨柳青热电转让协议,作价10.76亿元,以自有资金支付。杨柳青热电控股股东华能集团持有55%权益,投资总额为8.585亿元。

同日,华能国际还宣布,与北京热电第一大股东华能开发签署股权转让协议,收购其持有的北京热电41%的股权,代价为12.72亿元,均以自有资金支付。华能开发在北京热电的投资金额为6.56亿元。

“此次转让,是华能国际实行开发与收购并重的发展策略的延续。收购完成后,将扩大华能国际的经营规模和地域范围,增加盈利能力,以收购电力资产进一步扩大规模经营优势,增加市场份额,将有利于提高华能国际的竞争力。”

华能国际表示,此次转让将使公司进入北京与天津电力市场,巩固环渤海经济圈的市场地位。

北京热电装机容量845兆瓦,去年税后利润总额3.15亿元,杨柳青热电装机容量1200兆瓦,去年税后利润1663万元。转让完成后,华能国际的权益装机容量将增加1006.45兆瓦,总权益装机容量将由3月底的39203兆瓦,增加至40209.45兆瓦。
華能 國際 季度 5.5 實現 扭虧 23.48 收購 京津 兩大 大電 電企 企守 環渤海
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一位「七顧茅廬的老將」、一位「白手創業的參謀」郭台銘布局中國通路的兩大先鋒戰將


2010-03-01 今周刊





甚麼樣的人才在年屆63歲之際,還能讓鴻海霸主郭台銘願意「七顧茅廬」誠心邀請,胡國輝,這位幫蘋果在亞洲打下漂亮戰役的老將,已經成為郭台銘圓中國通路夢的關鍵人物。

撰文‧周啟東

﹁我正在開會,晚一點再打給我。﹂過年前的最後上班日,深夜九點,上海延安高架橋邊一棟大樓十六樓燈火通明,鴻海集團通路事業群董事長胡國輝仍然充滿精力的加班工作。很難相信,這位年已六十三歲,比郭台銘還大三歲的董事長,就是負責實現郭台銘中國通路大夢的關鍵人物。

一次參訪 決定進軍通路六十三歲是一般人退休的年齡,但是一年前擁有蘋果電腦十二年工作經歷的胡國輝被郭台銘相中。據了解,為了說服這位在品牌及通路戰績彪炳的老將出馬替鴻海打通路,郭台銘透過幹部、朋友,七度拜訪、說服,才說動胡國輝接下這個鴻海未來十年的轉型重任。

從事代工的郭台銘早在二○○○年就對中國內銷市場有興趣;當時有位做手機通路的朋友,帶他到賽博上海淮海路的第一家賣場參觀,想將中國的手機通路事業賣給郭台銘。

但是郭台銘參觀賽博這個當時全上海最新的3C賣場後,立即對它充滿興趣。第二年郭台銘取得內銷許可權,為布局中國通路市場,遂以廣宇轉投資海外公司及個人名義,取得賽博六成以上股權,正式入主賽博數碼。

二 ○○三年賽博擴充受挫後,賽博總部就從上海遷往深圳龍華,由郭台銘直接管理,○六年底交由其弟郭台成負責。郭台成不幸病逝後,郭台銘將賽博併入通路事業 群,並進一步提升通路事業群位階。他在內部會議中對重要幹部指出,﹁通路事業群是郭特助(郭台成)的心血,一定要好好照顧通路事業群的員工,一定不可以失 敗!﹂足見郭台銘對中國通路的重視程度。

去年初胡國輝加入郭台銘團隊後,考量深圳是製造中心,四周都是工廠,為了接近消費者,方便與品牌商 及通路商等客戶互動,又請郭台銘下令將通路事業群遷回上海;胡國輝在此坐鎮指揮,並由各專業經理人負責推動賽博、麥德龍合作案等各種通路事業進展。由於﹁ 萬馬奔騰計畫﹂正在醞釀中,且牽涉富士康資源問題,目前由胡國輝直接負責,並每周與郭台銘開會討論最新進度。

胡國輝接掌通路事業群後,旗下敢創國際與大潤發合作的店中店已在江蘇、浙江的賣場中開出三十幾家店,員工人數暴增近百人;再加上與麥德龍合作開店的員工也逐漸增加,上海總部已擠不下新增的員工,不得不在附近另覓辦公室。

個性溫和的老派紳士

但胡國輝上任已一年,最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂卻仍未定案,讓他壓力非常大,除了陪同郭台銘到重慶考察通路及拜訪地方官員外,平時保持低調態度,不接受任何採訪及非相關的拜訪,﹁一年來我還沒有做出成績,不能說什麼,等做出成績再對外說明。﹂他以濃濃的廣東腔對記者說。

據 了解,相對於郭台銘暴烈的脾氣,動不動就當眾訓斥幹部,胡國輝與郭台銘是完全相反的性格。﹁他非常的溫和,開會時從不會對員工大聲說話,﹂一位通路事業群 員工指出,胡國輝穿著總是合身的西裝,像一位老派的紳士,由於曾任教於紐約州立大學及史丹福大學,最喜歡人家稱呼他為博士。

胡國輝可說是科 技業的老將,一九八七年就負責替蘋果電腦進攻亞太地區市場。一九九○年鴻海還在辛苦發展時,他已在台灣籌設蘋果分公司,並成為台灣蘋果電腦的首任總經理; 四年後,他轉往新加坡替蘋果電腦設立亞洲第一個研發中心,後來自行創業擔任企管顧問,並擔任香港多家上市公司董事職務。

對於過去的戰績,胡 國輝並沒有太多的包袱,據通路事業群幹部透露,脾氣溫和的他常對通路事業群團隊說,﹁你今天打出全壘打了嗎?﹂他也常常如此問自己,﹁過去的勳章、戰果都 是過去的,我要把它放下、忘掉,歸零重新開始。現在打出全壘打才是現在的!﹂六十三歲的科技老將還能重新歸零上戰場,胡國輝的拚鬥精神令人動容,對在郭台 銘麾下工作所承受巨大的壓力,他時常勉勵員工,﹁壓力是一定有的,否則郭董找我們來幹什麼?﹂每天從早到晚加班工作,還要隨時接到電話,馬上趕到機場飛往 深圳與郭台銘會合開會,胡國輝雖然已經六十三歲,但似乎有用不完的精力,讓許多年輕幹部自嘆弗如。為了維持精力,胡國輝堅持晚上決不應酬,只要有空一早就 到運動場打網球健身,以全部的精神面對郭台銘交付的重責大任。

由元帥轉任的最重要軍師

相對於胡國輝的紳士風度、西裝革履,另一位郭台銘長期倚重的通路大將、通路事業群副董事長張瑞麟就是另一種性格。據員工透露,張瑞麟時常穿著賽博短袖POLO衫就來上班,說話直接,不留情面,充滿創業性格。

實 際上,賽博數碼廣場就是張瑞麟於一九九九年與幾位好友創立的。創立賽博之前,他已在台灣創立精實行銷公司,一九九三年西進中國發展,主要接一些台商的廣 告、行銷專案。一九九八年由頂新集團四董魏應行創立的百腦匯賣給藍天電腦,藍天接手後找張瑞麟規畫新賣場的行銷計畫,因此開始與3C賣場結下不解之緣。

藍天接手百腦匯後,派大批台幹進駐,引起當地幹部不滿,在總經理率領下集體出走;由於張瑞麟對中國3C賣場通路有興趣,與賽博雙方一拍即合,立即在一九九九年成立賽博數碼廣場,並在二○○○年開出第一家上海店,也種下與郭台銘合作的契機。

貧 苦出身的張瑞麟讀大學開始就想自己創業,在美國紐約大學讀書時,白天讀書、晚上打工,就是為了累積創業資金;為了省錢,他曾經每天靠一塊麵包、一瓶牛奶度 日,甚至為了坐午夜的火車而睡在火車站。一九八八年在台灣創業時,張瑞麟就與妻子、朋友三個人創業,自己站在街頭發海報、樣品,一路走來充滿辛苦。

同樣是白手起家,郭台銘對這位小老弟相當欣賞,賽博賣給郭台銘後,仍由張瑞麟擔任董事長。○三年後,郭台銘派人整頓賽博,並自己親自掌管通路業務,張瑞麟在郭台銘的力邀下舉家搬到深圳,隨時就近與他開會,賽博員工因此戲稱張瑞麟是到富士康總部擔任﹁人質﹂。

目前鴻海通路事業群已火力全開,胡國輝在上海坐鎮,張瑞麟在深圳負責協調及策略諮詢,一○年最關鍵的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將上馬狂奔,今年將是郭台銘中國通路的大反攻年。

胡國輝

63歲通路老將,為當年帶領蘋果進入亞洲市場的功臣,郭台銘親自七次拜訪才答應加入。

張瑞麟

白手創業起家,因公司被收購而進入鴻海體系,郭台銘最倚重的通路軍師。



一位 七顧 茅廬 老將 、一 白手 創業 參謀 郭臺 臺銘 銘布 布局 中國 通路 的兩 兩大 先鋒 戰將
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霸王有毒门凸显两大缺位

http://www.yicai.com/news/2010/08/390025.html

7月14日,《壹周刊》刊登了一篇名为《霸王致癌》的报道,称香港公证所在多款霸王洗发产品中,检测出致癌物二恶烷。公证所是总部位于瑞士的老牌国际检验认证服务公司。报道一出,在港交所上市的霸王国际放量大跌18%,不得不暂停交易。

尽管霸王公司一再声明其产品符合国家标准。之后国家食品药品监督管理局也出面澄清,明确表示霸王洗发液中二恶烷的含量水平不会危害消费者健康。但是,霸王洗发门事件,却再次暴露出内地日用消费品质量安全监管体系发展滞后的问题。

首先,产品有毒无毒是大是大非的问题,却演变成各方打口水战时的争执焦点,原因就在于质量标准体系中对二恶烷的规定不清楚。

二恶烷属微毒类小分子化合物,对皮肤、眼部和呼吸系统有刺激性,对肝、肾和神经系统有潜在危害。世界卫生组织下属的国际癌症研究机构IARC认定, 二恶烷对动物有致癌性,对人类可能有潜在致癌性。对于这种已证明有危害的物质,虽然官方的质量标准和其他规范明确禁止人为添加,但对生产环节可能产生或由 原料带入的二恶烷却没有具体规定。

目前能够查到的只有一份模棱两可的官样文章。2007年2月卫生部的解释中说,若技术上无法避免作为杂质带入时,产品“在正常、合理、可预见的使用 条件下,不得对人体健康产生危害”。但到底怎样才算“正常、合理、可预见”?怎样才算“对人体健康产生危害”?文件中没有说。显然,这样大而化之的官样文 章对具体监管操作,没有任何意义。

乳化剂是市面上大部分洗涤用品的必备成分,而二恶烷是乳化剂合成过程中最常见的副产品。没有具体标准的结果就是牙膏、洗发精、除臭剂等日用化学品中普遍存在微量二恶烷。从这个意义上说,霸王有理由觉得委屈:大家都这么做,为何独独埋怨我?

其实标准含混不清的背后存在着复杂的利益纠葛。目前洗发产品轻工行业标准是由宝洁中国、联合利华、湖北丝宝、强生中国、上海家化、上海花王等行业内的大企业联合起草的,由它们制定的标准不可避免地要考虑企业的生产成本、行业利益,结果很可能在质量标准方面作出妥协。

而在执行方面,多头管理常常导致监管失灵。还是以洗发液为例,其中微生物、重金属等指标归卫生部门管,净含量、保质期等归质检部门管,包装、流通等环节归工商部门管。若要清查所有指标是否合规,需跨部门联合检查。监管体制如此,效率可想而知。

另一方面,在监管缺失的情况下,在市场竞争越来越激烈的今天,制造噱头就成了商家推销商品的不二法门。例如对洗发水的营销,重点通常会放在“去屑” “中草药”“植物精华”“防脱、防断发”等特殊功能方面。相应的,产品配方中常常出现神秘成分,如“某某因子”、“某某维生素”等等。

尤其目前我国的行业标准还将重点放在计量等方面,强调物理特性,如不能缺斤短两、不能清汤寡水等。而安全问题常常被抛在一边,对于添加的功能性物 质,或者特殊的化学残留,常常无标准可依。在缺乏相关标准的情况下,这种过度炒作往往就成了双刃剑,让商家在短时间内打出知名度赚足人气的同时,也容易成 为公众挑剔的目标,如美的紫砂锅、特仑苏OMP风波、王老吉夏枯草风波等,都是前车之鉴。

产品的花样翻新加剧了监管滞后的问题。层出不穷的毒大米、毒奶粉、毒洗发水给我们敲响警钟,是打破部门利益、行业利益的框框,成立一个统一的强力监 管机构的时候了。在这方面可以借鉴美国的FDA。FDA是美国通过食品药品法之后,由国会直接拨款成立的专门机构,权限极大,甚至可以深入到企业内部的生 产过程,而且本身从事高水平的基础研究,是公认的权威机构。虽然我国也有类似机构,但权限较小、功能单一,而且在监管经验、科研投入、专业素养等方面有很 多欠缺。改善这样的状况,是健全我国产品质量监管体系的当务之急。

(作者为中国三星经济研究院战略组首席研究员)


霸王 有毒 凸顯 兩大 缺位
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彩电巨亏3.34亿港元 李东生反思两大失误

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月27日,深圳TCL大厦的一间会议室,TCL集团董事长李东生面对媒体,一脸笑容——上个月,TCL集团刚刚完成的A股定向增发,募资45亿元。

但喜悦并没有持续太久。8月27日,TCL集团旗下主营彩电业务的TCL多媒体(1070.HK)发布2010年上半年财报,连续两年盈利后,重陷亏损。为此,该公司去年10月刚刚上任的CEO于广辉引咎辞职,这已经是TCL多媒体过去6年更换的第5位CEO。

然而,除了自身在互联网电视和LED背光电视的战略抉择判断错误外,TCL多媒体过去半年的遭遇,正是国产彩电市场的一个缩影。

2009 年,国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长,取得了近年来最好的业绩,然而突如其来的意外高增长让国产彩 电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测,称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。

然而从2009年12月开始,市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水,过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来,而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机,TCL多媒体正是这次危机的重灾区。

互联网电视判断失误

对 于2010年上半年出现的3.34亿港元亏损,TCL多媒体给出了多方面的原因:比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高;为加速LED 增长,二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理,增加了销售成本;以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值 等因素的影响等。

在所有的亏损因素中,来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。

在TCL集团于2004年实施跨国并购后,一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。

按 照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长,但是其附加值也在持续的价格战中下降,这样很多彩电厂家都 在寻求新的利润增长点,而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级;二是从数字电视到互联网电视 的升级。

在国产彩电的“十字路口”上,TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳,而创维和海信则选择了LED背光技术,如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。

虽然TCL多媒体在国内互联网电视的占有率达到了31%,而互联网占其整体销售比例也达到了25%,但是由于互联网电视整体规模受到政策和技术两大风险限制而无法像LED液晶那样快速上量。

尽管李东生并不愿意承认其互联网电视战略过于激进,但是他还是对互联网电视监管过严的局面一番抱怨,“正是因为广电对内容限制过严,中国有线产业的整体规模只有几百亿元,而中国移动一家规模已经是广电的几十倍”。

目前虽然TCL与获得互联网电视牌照的杭州华数、CNTV等进行了合作,并与长虹成立了内容方面的合资公司,但是互联网电视的政策监管环境并没有改善,这让坚持互联网战略的彩电企业遇到了瓶颈。

LED升级慢人一步

在互联网电视上判断失误的TCL多媒体,同时在LED背光领域也“慢了一步”。

李东生表示,“去年底在做产品规划时我们只规划了一条面对高端市场的LED背光液晶生产线,结果后来LED背光模组价格下降幅度超出了我们的预料,结果我们要想调整就晚了。”

相反在LED背光液晶领域创维、海信的布局时机恰当,其中创维LED的占比已经提高到25%,而TCL多媒体目前只有8%左右(7月份销售量只有4.3万台)。

为了提高LED液晶的占比,TCL多媒体今年5月才开始清理CCFL库存,而过去的5-7月又是彩电淡季,与此同时液晶面板价格从6月开始已经下降了15%,这让TCL多媒体中国区出现了亏损。

今年8月,TCL多媒体基本完成对CCFL库存的清理,而9月将发布全系列的LED背光液晶新品,并且突出3D影像功能,预计到年底目标销售80万-100万台LED背光电视。不过TCL多媒体已经将全年液晶电视出货量目标从年初的1100万台下调到850万台。

按照李东生的说法,TCL进入液晶电视也不是最早,但是2009年已经进入了全球前6位,而在LED液晶领域布局较晚的TCL,随着其与台湾地区中强光电以及友达光电成立的LED背光模组工厂8月投产,其在LED优势的后来居上并非没有可能。

受困上游价格波动

如果说在LED背光液晶布局太晚是TCL、长虹等企业上半年业绩不佳的原因,而整个国产彩电行业从巅峰到谷底的转换,则是整个国产彩电脆弱产业链的共同体现。

去年TCL多媒体和创维数码分别以842万台和599万台的规模进入了全球液晶电视的前10位,而且创维数码以12.5亿港元的净利润创造了过去10年国产彩电的最佳业绩,而TCL多媒体也连续两年盈利并取得了国际化以来最好的业绩。

杨东文告诉记者,“其实2009年上半年彩电企业在金融危机中一片悲观情绪,然而中国市场却在家电下乡、以旧换新等政策拉动下爆发,加上原材料价格处于低位,这让国产彩电获得了最好的利润和规模同步增长的机会。”

无论是彩电企业和调查机构都对中国市场的持续高增长做出了最为乐观的预测,一些机构将2010年中国液晶电视市场规模预期从2009年的2700万台上调至4000万台。

李东生表示,由于2009年液晶面板缺货而且价格上涨,为了2010年应对更大的需求,“很多企业采取了提前采购面板甚至囤积面板的情况”。

然而情况却未如中国企业所料,进入2010年虽然整个中国平板电视市场依然保持了20%左右的增幅,但是其中卷土重来的外资品牌占据了最大的增量,而国产平板巨头的增长幅度则开始逐月回落。

李东生表示,“其实2009年12月我们的出货没有达到目标,而2010年1-2月虽然同比增长很大,但主要是因为去年同期基数太低,但是TCL多媒体的管理层并没有及时做出调整,依然保持了原有的生产速度,而液晶面板的价格则出现下降,这导致后来清理库存的压力变大。”

他还指出,TCL多媒体的管理层在做判断时选择是以后台推动前台的策略,但是却没有意识到前台市场的需求变化,所以导致出现了这次危机,而制造出身的于广辉也选择了承担责任,营销出身的TCL高级副总裁赵忠尧接替于广辉后将改变策略。

市 场调查公司奥维咨询副总经理金晓峰告诉记者,其实这并非TCL一个企业的问题,由于TCL、京东方的高世代液晶面板生产线要明年下半年才能投产,在此之前 液晶面板的价格波动依然是对国产彩电利润影响最大的因素,如果中国企业再出现战略选择的错误,那么亏损将是很正常的事情。

李东生也将TCL多媒体的扭亏和未来都放在了今年3月动工的华星光电8.5代线上。目前包括旭硝子投资8亿美元的玻璃基板工厂在内的所有配套项目的谈判都已结束并达到了协议,该8.5代线项目的投产日期有望提前。

“目前全球前5的彩电企业都完成了产业链垂直整合,这给TCL等在产业链上游的布局提供了借鉴。”李东生说。


彩電 巨虧 3.34 港元 李東生 李東 反思 兩大 失誤
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仰融造车受阻 两大吸金平台失效

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仰融“二次造车”的梦想之帆刚刚张开,就因现实中的风云突变而无法起航。

10月14日,烟台新潮实业股份有限公司(以下简 称新潮实业)发布公告称,鉴于《股权委托管理协议》约定的“股权委托管理”未来具有收购的潜在可能性,不符合中国证券监督管理委员会《上市公司收购管理办 法》的有关规定,公司第一大股东烟台东润投资发展有限公司(以下简称东润投资)与天津正道股权投资管理有限公司(以下简称天津正道)从即日起中止《股权委 托管理协议》。

这意味着继购买股权计划失败后,仰融希望通过股权托管的方式来借壳造车的道路再次被封堵。

此公告发布后,新潮 实业股票在10月14日-15日连续两个交易日,收盘价格下跌偏离值累计超过20%。新潮实业不得不在10月18日再次发布公告称,“其控股股东东润投资 确认,未来三个月之内,不存在针对公司的重大资产重组、收购、转让、股权托管、发行股份等行为”,以安抚民心。

为收购A股上市公司提供平台并募集资金的天津正道两次出山均败北,仰融在中国设置的吸金平台正逐步丧失效力。

而 仰融遭遇的现实打击又何止在中国。美国阿拉巴马州发展署的一位工作人员向记者透露,仰融所谓的“美元换绿卡”计划并不被该州政府看好。“阿拉巴马州的态度 很明确,钱到位了再开工。”11月,阿拉巴马州发展署相关人员将专门来华针对中国汽车企业宣讲招商引资优惠政策,而对仰融在该州的造车计划,他们表示不甚 了解。

这意味着,仰融宣称的两大融资平台——投资移民项目和香港上市公司正道集团,目前的吸金能力都因现实因素在逐步减弱。

一波三折 借壳未果

在“造车梦想”中,原本仰融计划利用战略合作伙伴在国内收购三家A股公司,这三家公司基本上将是他在中国市场的整个布局,地方政府和私募资金将在这三家公司中持有股份,战略合作伙伴也将和正道集团换股互持,三年内完成600亿的融资。

但资本运作大鳄仰融没有想到,会在5个月内遭遇一波三折、借壳未果的尴尬。

今 年5月,新潮实业曾发布公告称,东润投资拟与北京首泰协议股权转让。北京首泰背后的实际操盘手是正道集团背后的仰融团队,北京首泰的实际控制人蒋会成是仰 融团队的重要人物。但是双方在商议股权转让价格时并未谈妥。东润投资要价较高,而仰融方面因刚于5月以1.8亿元收购浙江佳贝思绿色能源有限公司,手中资 金并不宽裕。

此外,仰融控股的正道集团近年来一直处于亏损状况。根据正道集团2010年中期业绩报告显示:今年上半年公司亏损5235万港 元,较去年同期4794万元亏损额增加9.2%;公司总营业收入为699万港元,同比下滑6.8%。正道集团不佳的公司业绩使仰融投资资金并不充足。双方 在收购价格上产生较大分歧。

2010年7月,60天协议期到期时,新潮实业发布公告称,由于未能在规定日期中就股权转让达成协议,双方签订了收购延期协议,决议在收购框架的基础上延长30天进行商谈。

一个月后,正道集团发布公告称,天津正道将托管新潮实业控股股东东润投资所持有的20.90%股权,旨在推动新潮实业发展汽车动力电池项目,并协助其进军或拓展环保节能汽车相关业务领域创造条件。

10月14日,因“天津正道的实际控制人并不符合收购上市公司的有关条件”,仰融试图借助股权委托管理的办法曲线收购国内A股上市公司的道路被阻隔,其试图在国内打造的第一个融资平台就此搁浅。

这意味着,仰融在中国投资超过600亿元、建成300万套发动机总成和100万辆整车生产基地的梦想刚刚开始就面临着被终结的危险。

不过,顽强的仰融不会让自己的梦想轻易破灭。新潮实业公告宣称,双方同意继续就汽车动力电池项目的合作事宜进行协商。

据了解,新潮实业拟进军汽车产业属当地政府重点招商引资项目,政府与相关方投资过百亿建设新能源混合动力汽车产业园的合作协议已经签订。

在业内人士看来,股权托管模式的终止也许并不意味着天津正道与新潮实业合作的结束。有没有新的合作模式打破僵局?国内资本市场考验仰融的时刻正式到来。

千人移民 遭遇质疑

在中国资本市场遭遇考验的仰融在美国境内的项目融资同样进展不顺。

按 照仰融的计划,正道汽车美国项目将落户阿拉巴马州,于2012年完成建设,在2018年达到300万辆的年产能。为了完成这一计划,仰融在美国启动的融资 项目是“美元换绿卡”的投资移民计划。所谓“美元换绿卡”,依托的是美国移民法中,特别针对能创造就业机会的投资移民所设定的法案,简称EB-5法案。

按照仰融先前的计划,今年年底之前,要吸收2000名投资移民,收到10亿美元的资金注入。到2011年底,这一数字要达到5000名。

但是阿拉巴马州发展署的一位工作人员向记者透露,目前仰融进行的这一项目融资情况离预期还有一段距离。

“EB-5的风险很高,加上仰融这一项目的融资数量过大、过程较长,很容易招来质疑。”该工作人员对记者说,已经成功将丰田、本田、奔驰、现代等知名汽车企业引入阿拉巴马的州政府经验老到,他们直到现在其实并没有向仰融许诺过什么。

事实上,尚处于金融危机之中的阿拉巴马州政府对汽车企业落户举双手欢迎,并认为成长中的中国汽车企业未来驻扎美国是迟早之事。他们甚至谋划在今年11月来华宣讲招商引资优惠政策,提前“抓住”有实力的中国汽车企业。不过,他们对仰融的造车计划持怀疑态度。

“州政府的态度其实很简单,只要钱到位、符合要求,就开工,相关优惠政策也好商量。”在仰融向外界渲染其庞大的造车计划时,阿拉巴马州政府只要求仰融先拿来真金白银。

阿拉巴马州政府的怀疑不无道理。尽管目前正道汽车持有阿拉巴马州EB-5投资移民中心(ACFI)80%的权益,根据合同,截至2011年底,正道汽车拥有批准投资移民落户该中心的权利;但是5000人的移民计划,根据过往数据测算,依然显得不符实际。

EB-5法案规定,每年EB-5的移民配额是1万人。美国目前EB-5每年的申请人数在4000人至5000人左右。虽然近几年来,该人数以每年20%至30%的速度增长,但是多位受访的移民律师曾向媒体表示,未来短期内,每年1万人的名额很难被打破。

即使达到1万满额,全美共109家投资移民中心,仰融在阿拉巴马州一个项目上今年就要集中2000个投资移民配额,难度极大。而明年计划的5000个投资移民配额,更是几乎占据全美EB-5每年申请人数的90%。

正道汽车集团总裁兼首席执行官王川涛显然也意识到了任务的艰巨性。日前,他在接受媒体采访时表示,他个人期待能在今年年底之前,至少从全球吸引400个投资移民,这样能到位两亿美元,仰融的汽车工厂一期工程就能顺利开工。

不过,目前正道汽车吸引到的投资移民数量还不到200名。


仰融 造車 受阻 兩大 大吸 金平 失效
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提供一貫化服務 洪鎮海把小公司變大品牌 儒鴻營收創新高的兩大祕密武器

2010-10-18  TWM




曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步?

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐?

首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

學歷:輔大EMBA

經歷:國光染整副廠長

儒鴻

成立:1977年

2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元


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總結一年得失 提煉兩大投資法則 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13898

這是2010年最後一篇文章,來個全年總結吧。

執筆時(18/12),恒指收報22,714點。持有盈富基金(2800),年頭至14/12,連股息回報為10.28%。H股指數ETF(2828)為2.41%。A50(2823)為負9.33%。基本上原地踏步。

至於本欄,今年曾推介過的股票,表現尚算不俗,截至14/12,連股息回報:理文集團(746)108.47%(推介日: 9/2)、星島集團(1105)86.9% (推介日: 11/5)、钯金ETF(PALL)62.03%(推介日:23/3)、IMAX(IMAX)43.18% (推介日 6/4)、六福集團(590)310.58%(推介日: 9/2)、利邦(891)72.97% (推介日 27/7)、大快活(52)51.93% (推介日:8/6)、周生生(116)44.79% (推介日13/7)、葉氏化工(408)23.17% (推介日:20/7)以及建滔化工(148)18.73%(推介日21/9)。全年27次推介,23次錄得正回報。

前事不忘,後事之師。成功的歡愉也好,失敗的恥痛也好,總能總結出一些法則,改善將來的操作。就算輸了錢財,也贏了經驗、贏了智慧。

但正如近日不斷強調:「投資其中一項戒條,是不要想太多,over-think令人縛手縛腳,錯失先機。」從篇首的大堆資料中,大可歸納出無千無萬的選股法則,也可大量援引彼得林奇、巴菲特、葛拉咸的理論,去歸納出幾十條「投資皇道」、「選股皇道」、「價值投資心法」。洋洋大觀,擲地有聲,執行卻不易。

一如李天命先生所說:「思考的要務,在於解決問題,而不是制造多餘的問題」;如要從今年作戰經驗中,提煉兩點精華,應該不離以下二則:

1.          恒生指數,無關宏旨。甚麼恒指合理值、目標價,跟投資回報的關係,近乎零。恒指不升又如何?個股盈利升就得啦。股票不是彩票,是一門活生生的生意。「生」意「生」意,最重「生」(增長)。生意増,盈利增,股價終必跟。恒生指數的構造,充斥過氣股皇,仿如金碧輝煌的迴轉木馬,永遠令人遐想,永遠叫人寄望,但流年不住暗轉,音樂盡時,股價還是在原地團團轉。但恒指俓無寸進,不等於香港股市,沒高增長的公司噢!不明白?再說得簡單一點:匯豐(5)廢,關星島(1105)咩事?

2.          逆市而行。心水清的朋友會發現,推介多集中在二、三月跟六至九月。這幾個月,大市風雨飄搖,信心崩堤。「別人貪婪,我恐懼」,投資也許不如一般人想像般複雜。市衰時敢於逆市限注入貨、十月中到十一月中拒絕大注高追,回報應已可提升。

至於2011年看法,會在一月中的投資講座,跟大家分享。查詢電話:22172705華富財經。


總結 一年 得失 提煉 兩大 投資 法則 國英 Alex Wong
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兩大邨巴大王互撼內幕

2003-12-04  NM




上週四,本港三大運輸交通,的士、小巴及邨巴串聯,由早到晚發動示威,異口同聲要求政府打擊非法邨巴,保障工人飯碗。的士、小巴在早上先打頭陣,邨巴就在晚上接力。當中最觸目的,要算是本港上市的 老牌邨巴大王、冠忠巴士董事長黃良柏到場舉牌示威。為組織這次遊行,他辛辛苦苦拉攏各路邨巴盟友出席;唯獨是九巴旗下的陽光巴士,對示威無動於衷,沒派代 表出席。陽光巴士冷眼旁觀,皆因胸有成竹。陽光成立只短短五年,但邨巴隊伍不斷擴大,有「新邨巴大王」之稱,更成為新地御用樓盤邨巴公司, 近年不斷進行收購合併,車隊數目日益壯大。冠忠面臨嚴重威脅,唯有希望政府收緊發牌,打擊對手。有五十五年歷史的冠忠巴士,上週四動用三十部邨巴,由沙田 馬場慢駛至添馬艦。西裝骨骨的冠忠董事長黃良柏,坐在為首的開篷巴士上層,沿途一直舉牌喊口號。黃良柏願拋身出來示威,表面是針對政府取締非法邨巴不力, 暗地裡卻針對陽光巴士。原來,在示威前一日,冠忠牽頭的「公共巴士同業聯會」,與環境運輸及工務局局長廖秀冬開會,質疑政府為何容許有專利權的九巴,兼營 非專利的陽光,明顯想插陽光一刀。這場新舊邨巴大王角力戰,源於五年前。當年陽光巴士成立,公司由九巴全資持有,而新地佔九巴三成股權。開幕當日,九巴董事長陳祖澤表示,陽光會以進取姿態,攻入市場。

九巴做後盾有實力雄厚的九巴為後盾,陽光成立不久,便表現勇猛。在九九至○○年,陽光先後收購三間中小型非專利巴士公司, 包括草蜢、奔騰及壽聯,取得屯門、元朗及將軍澳多條邨巴及校巴路線,令旗下邨巴數目,即時多了七十部。同時,陽光又積極申請「紅牌」(客運營業證)擴展業 務,一位經營邨巴的承辦商眼紅地說:「一般申請紅牌(即客運營業證)起碼要三個月,但陽光一個月就搞掂!」為了繼續霸佔市場,陽光開始展開第二輪攻勢,不 惜踩入對手的地盤搵食,第一個下手的,就是冠忠在元朗的根據地——加州花園。

加州花園搶地盤兩年前,陽光用低於市價兩成,搶走老大哥冠忠承包了八年的元朗加州花園邨巴生意,激得黃良柏暴跳如雷。這亦難怪,新地是九巴的主要股東,由九巴經營的陽光,順理成章變成新地樓盤的御用邨巴公司。 沙田帝堡城、將軍澳維景灣畔,以及即將落成的元朗YOHO TOWN,都是陽光囊中之物,雖然每次冠忠都有落標競投,但都無功而回。陽光每次開價,總是比冠忠低一點。冠忠巴士服務範圍,包括專利及非專利巴士路線, 前者主要行駛大嶼山,去年只佔生意總額百分之六,而非專利巴士服務,包括接載學童及邨巴服務等,卻佔總額三成二,是收入的主要來源,去年營業額達三億四千 萬。因此,陽光的壯大,對冠忠造成極大威脅。為扭轉形勢,冠忠在九九年邀得新世界發展入股三成,可惜未能發揮作用,公司業 績依然未有起色,五年來非專利巴士的營業額,只微升百分之二。為了節省成本,冠忠更要在○一年遣散六百名員工。雪上加霜的是,近年非專利巴士市場逐漸萎 縮,員工巴士服務比三年前勁跌五成,旅遊巴服務在「沙士」之後,亦跌了三成,其他服務亦大不如前。「好多工廠搬返大陸,荃灣的工廠線全部摺埋。學校轉全日 制,校巴由以前一日走四轉變兩轉。加上自由行,大陸人少咗參加旅行團。旅遊車冇人租,我哋唯有退回紅牌俾政府。」一名經營邨巴的承辦商說。

揸校巴發跡冠忠巴士於四八年由黃冠忠創辦,初期主要經營校巴服務,故有校巴大王之稱,黃退休後把生意交三子松栢、榮栢和良柏打理。九二年,冠忠成功收購大嶼山巴士,取得專利權而佔島稱王。不過,自九六年上市後 頻頻受挫,除了落後給陽光,其他投資亦紛紛失利,例如在競投十三條新機場巴士專營權輸給城巴;甚至由其提議興建東涌至寶蓮寺的吊車服務,亦輸了給地鐵。黃 良柏亦非省油的燈,為保父親黃冠忠一手打下的江山,他趁今年加州花園合約到期時,用低價把合約從陽光搶回來。講起這一役,黃良柏仍感興奮,「我們喺今年五 月為咗爭回合約,要換環保新車,又要提高司機質素。坦白講,這條線真係冇錢賺。」不過,陽光經過五年的發展,已由最初十輛巴士,兩條專線,增至現在二百零 七部邨巴,五十條邨巴線,比冠忠的四十八條邨巴線還要多。礙於形勢,冠忠今次唯有找政府出招,希望透過示威,迫使廖秀冬凍結發A08牌,阻止陽光繼續坐 大。

擋箭牌A08每部邨巴都要申請客運營業證,才可在路面行走。客運營業證分兩種,一種是紅色的非專線牌,一種是綠色專線牌(見下圖)。只有申請綠牌,才可做邨巴服務。有些邨巴公司申請綠牌失敗,就走法律罅,暫用紅色A08牌「頂住」。因為掛A08牌的邨巴,可連續十四天內行走定時定點的路線。不少邨巴公司都 利用這「擋箭牌」經營邨巴線。冠忠上月就曾經租車給「留港消費行大運」,接載上班族由荃灣麗城花園到鰂魚涌,該車只有A08紅牌。本週一記者走訪紅磡和沙 田,發現由陽光接辦,從海逸豪園去尖沙咀和紅磡火車站的兩條線,亦未獲運輸署授權。而陽光另一條專接載馬場職員往返沙田排頭村和馬場線,竟亦接載街客,與 收費巴士無異。運輸署已表示,正調查事件。

對手無心戀戰除了冠忠,躋身頭五大的邨巴公司雅高香港,亦因陽光的出現受到威脅。雅高由王煥生、華生兩兄弟創辦,至今已有廿二年歷史。王華生是中華造船廠創辦人,以專造鐵船而出名。「雅高做開的地鐵公司生 意,差唔多俾陽光搶晒,例如接送地鐵員工,由藍田地鐵站去將軍澳地鐵車廠那條線,陽光嘅標價竟然比雅高低三成!」一位邨巴經營商透露。結果,雅高對香港市 場無心戀戰,去年還把經營多年、由屯門往返荃灣的邨巴線70R交回給政府。香港車隊由一百五十部跌至一百部。前年八月,王家將專門經營江蘇、南京旅遊巴的 「雅高企業」於創業板上市,卻沒把香港的雅高巴士生意包括在內。

@請參考>@

 


兩大 大王 互撼 內幕
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鄭裕彤多空雙向操作 平安定向增發兩大懸念

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-16/0NMDAwMDIyNjg0NA.html

中國平安於3月14日公告定向增發,新發行2.72億股,由鄭裕彤以每股71.5港元購入,佔平安已發行股本總額約3.56%,佔平安經擴大已發行股本總額約3.44%。3月15日,平安H股下跌6.18%,收於76.65元,並一度跌至75.5元。

根據港交所披露的信息,鄭裕彤除買入平安增發的2.72億股以外,還以現金結算未上市衍生工具看空平安1.96億股,約佔本次增發股票的72%。鄭裕彤可能以買入看空期權或賣出看跌期權等方式實現淡倉。不過,港交所、中國平安和鄭裕彤均並未披露該衍生工具對手是誰。

在3月15日上午中國平安組織的分析師發佈會上,平安回應,該期權完全是鄭裕彤控制風險、鎖定收益之舉,與平安全無關係。

控制權之爭續集?

平安公告末尾公司股權構架中,特意列出了匯豐的持股比例。匯豐持有平安約12.4億股,佔平安股份比例由增發前的16.22%降至增發後的15.67%。

多位市場人士猜測,此次增發是否與目前平安員工股解禁及出售密切相關,平安控制權之爭的後續?

1992 年,平安員工通過平安綜合服務公司出資2236萬元認購了平安當時10%的權益,1993年又出資4196萬元認購了1399萬股。至2001年所有員工 股認購凍結,中國平安共計向近1.9萬名員工發行股份超過4億份。這些股份分別由深圳市新豪時投資發展有限公司(下稱「新豪時」)、深圳市景傲實業發展有 限公司(下稱「景傲實業」)和深圳市江南實業發展有限公司(下稱「江南實業」)持有。其中,江南實業為平安高管持股平台。

2010年3月,收穫的時間到了。三公司所持平安員工股解禁。然而,解禁卻引發了市場對於平安控制權旁落的恐慌。

根 據平安2009年年報,匯豐保險控股有限公司和香港上海匯豐銀行有限公司分別持股8.43%和8.36%,合計16.78%。深圳市國資委下深圳市投資控 股有限公司持股6.55%,新豪時持股5.30%,景傲實業持股4.51%,江南實業持股1.89%,合計18.25%。若員工股減持,則匯豐可能成為實 質上的第一大股東,並獲得控制權。

為瞭解決員工股一次性減持帶來的股權變動壓力和對股市的影響,平安於2010年2月23日決定未來5年內分批減持,每年不超過30%。

分 批減持雖未完全消除但至少暫時緩解了市場對於平安高層控制權旁落的擔憂。有分析稱,由於解禁的三家公司在董事會中實際只佔有一個席位,而平安董事會有19 個席位,因此至少在本屆任期內,股權變動對管理層影響不大。從長遠看,由於三家公司實際受平安集團控制,股權旁落可能性亦比較小。

而現在,平安高層是否考慮防止股權旁落的計劃,依舊撲朔迷離。2011年初,平安內部公示《2010年下半年平安員工投資集合所持平安A股減持收益分配公告》,截至2010年12月31日,新豪時和景傲實業共減持所持平安A股16.4409%。

在 平安的資本擴張史上,鄭裕彤一直是一個神秘人物。早在2008年,就有港媒報導稱,鄭裕彤通過多家家族公司「曲線」進入平安,當時持有平安A股將近12% 股權,是中國平安「隱形」第二大股東。當時的報導稱,鄭通過8家企業間接持有平安A股,分別為源信行投資、上海匯業寶業、上海匯華、寶華集團等。其中持股 最多的是源信行投資,截至2010年9月30日,持有3.8億股平安A股,約佔A股流通股本的7.94%。

此次定向增發,將使鄭裕彤的股權增厚並稀釋匯豐的股份,加之「隱性」持股,鄭的持股比例或將接近於匯豐。

穩賺不賠?

業內對於此次增發的另一大質疑是懷疑此次增發存在利益輸送。平安內部人士此前透露,平安此次定向增發,是因為「有人想買」。

根據公告,該增發價較H股截至及包括3月11日(即緊接認購協議日期前之交易日)止前30個交易日在聯交所平均收市價每股約79.39港元折讓約9.94%;較H股3月11日在聯交所收市價每股81.70港元折讓約12.48%。

而根據聯交所公開資料,摩根大通於2010年及2011年多次大手筆買入平安。2011年1月5日在85.88港元買入2.14億股,2010年11月24日在89.6港元買入2.57億股,2010年11月12日在92.31港元買入2.59億股。

相比摩根大通,鄭裕彤此次所獲價格實在便宜。香港獨立股評人david webb提出,為什麼平安僅對鄭裕彤旗下的一家機構增發新股,存在疑問。

不同於A股無做空機制下的定向增發,大股東可能因市場價格單邊下跌承受損失,鄭裕彤此前則以現金結算未上市衍生工具做空平安1.96億H股,這在某種程度上鎖定了風險。這意味著對於這部分股票來講,鄭裕彤做了筆穩賺不賠的買賣。

15日晚中國平安內部人士表示,此次增發前平安也與其他機構進行過接洽;而鄭裕彤旗下的金駿有限公司的條件是最合適認購平安股份的;另外,該人士對鄭裕彤持有的淡倉不作評價,認為這屬於投資者自身行為。

平安在15日早間分析師發佈會上,並未對未來是否融資做進一步說明。

券 商報告稱,此次定向增發解決了市場對A股再融資的恐懼,保守預計解決至2012年的資本金缺口問題。假設壽險、產險按180%償付能力充足率,銀行業務按 12%資本充足率,股息按每年0.5 元/股測算,此次H股再融資164 億人民幣後,預計公司2011、2012 年分別有257億、117億資本剩餘,至少到2013年才會出現75 億資本缺口,有再融資需求。


鄭裕彤 鄭裕 多空 雙向 操作 平安 定向 增發 兩大 懸念
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舜天船舶上市兩大疑點

http://www.eeo.com.cn/2011/0802/207783.shtml

本刊記者 繆舢/文 全球金融風暴重創航運市場,至今,造船業未走出低迷,但在中國中小板,6月20日,一家叫舜天船舶的公司IPO輕鬆過會。

根據舜天船舶的公開表述,其手持集裝箱船訂單的載重噸總量在全球造船企業中排名第19位,在持有支線集裝箱船的國內造船企業中排名第2位,言下之意是遙遙領先於國內支線集裝箱船的細分市場。但翻閱舜天船舶招股說明書,盈利性遠不及同類造船企業,盈利率低於同行業水平。

日前,本刊記者走近舜天船舶儀征造船基地,一個經常因質量問題返工導致的製造成本增加、工傷死亡事故頻頻發生的血汗船廠,在眼前漸次顯現。

返工率高導致生產成本增加

儀征千年古鎮朴席鎮,10公里優質長江岸線上,金陵船廠、揚子江船廠、國裕船廠、聖淘沙船廠、中西船廠等大小船廠一字沿岸線排開。

6月28日上午,舜天船廠內場面尷尬。知情人士稱,一艘荷蘭訂購的船舶交付,外方驗收不合格,拒絕簽字接收。「這條船需要返工。」知情人士告知最後的處理結果。

「現在舜天船廠的返工是常有的事。舜天船舶集團對這裡的管理非常不滿,今年新調來了一個高管,聽說不久還有一個高管要調來。」他說,原來從天津調來的王總質量管理嚴格,那幾年很少有返工。不過,王總後來離職去了青島,和幾個朋友合搞了一個新船廠。

更為嚴重的質量問題是,2010年春季,一艘建造完工的船舶下水試航,發現船艙進水,緊急返航,一時成為周邊船廠的笑柄。「新船下水容易,但從水中重新拖上岸難。為了把漏水的新船拖上來檢修、返工,費了很大勁。」他說。

毫無疑問,過多地返工,必然帶來原輔材料、零部件和用工等製造成本的大幅增加。這或許可以從中解開舜天船舶手持巨額訂單卻盈利能力不及同行的謎團。

查看舜天船舶招股說明書,截至1010年底,舜天船舶手中訂單76艘船,約60億元。然而,綜合毛利率只有10.31%,同為上市公司的中國船舶和廣船國際毛利率分別為19.85%和13.36%,均高於舜天船舶。

對於盈利能力財務指標低於同行業水平的原因,舜天船舶給出的解釋是,「自建機動船完工量增長了103.02%,但由於人民幣升值和金融危機影響等因 素導致毛利率下降了22.81%,共同導致自建機動船毛利增長44.79%;自建非機動船由於歐元兌人民幣匯率大幅度下降及運費上升,毛利率下降了 47.43%,導致自建非機動船毛利額下降了50.59%。抵消了自建機動船毛利率增長金額,使得2010年自建船舶毛利較2009年度下降了 11.99%。」

此番理由讓人難以完全信服。為什麼同樣受到歐元匯率和人民幣升值的同類造船企業受到的影響要小呢?顯然,舜天船舶申請上市沒有道出所有實情,隱瞞了過高的返工率導致成本大幅增加、毛利率下降的事實。

血淚船廠

與質量管理混亂無序、返工率大幅提高相伴而生的,還有安全生產管理不善帶來的嚴重問題。僅今年上半年,船廠先後有4名員工死於工傷事故,更多的受工傷員工尚無法統計,是安全生產重災區。

今年4月,舜天船廠一處建築工地上,一位在頂樓作業的工人從人孔洞爬到天台,突然腳下的木工板一腳踩空,從頂樓墜落頭先著地而亡。死者為當地朴席鎮土橋村村民,50多歲。

知情人士稱,舜天船廠創辦經營7年來,前6年從未有惡性重大的工傷死亡事故發生,厄運從去年下半年開始,員工接二連三工傷死亡事故頻發。

去年9月,舜天船廠噴砂房一名工人在作業時,因為防護口罩上一根細細帶子,將工人身體捲進一旁的風機中。目擊者稱,「人拉出來的時候血肉模糊,面目全非,噁心死了。」

更離奇的是,今年元月初連續3天發生3起嚴重死亡安全事故。「接連3天,一天一個工傷死亡。還有一個在行車上檢修,沒系安全帶,不小心掉下來了,摔成重傷終身殘廢,相當於死了三個半人。」

在廠區內、車間裡開叉車是安全係數較大的駕駛運輸,不可思議的是,在舜天船廠車間裡,一個開叉車的司機不慎在開車時壓死另一個員工。「問題的嚴重性在於,事後查明開叉車的司機沒有操作證,這個人當時就被安監局帶走,現在好像判決了,判了多少年不清楚。」

每天工傷死亡一個人的紀錄驚動了當地安全生產監督管理部門。他說,當地安監局責令舜天船廠停產整頓。今年元月下旬,也就是2011年春節之前,舜天船廠對外宣稱暫停生產,檢修保養設備,準備放假迎接春節,實際上是接受安全生產的培訓教育。

知情人士說,舜天船舶作為管理方,安全生產管理和監督沒有落實到位,不然不一定會發生工人死亡事故,也不會工傷死亡事故頻頻發生。

現在的船廠生產方式不再全部自己生產,很多製造業務分包給有資質的專業隊伍,俗稱外包工隊伍,比如油漆、噴砂、銲接等作業。重要的原輔材料由船廠提 供,比如船板、焊材、防腐漆等,以保證質量防止分包商以次充好、偷工減料。對外包工隊伍技術質量和作業進度的監督和管理成為現在船廠的生產重點,當然還包 括安全生產。

「安全生產要投入。船廠安全員認真負起責任,比如一定要求外包工老闆安裝護欄,吊重物的鋼絲繩要用質量最結實的,這都意味著安全生產投入越大,老闆 賺得錢越少。有的外包工老闆為了節約成本減少安全投入,有的工人為了圖省事安全意識麻痺不配帶安全防護用品。」他說,如果外包工老闆今天請船廠安全員喝個 酒,明天送你兩條煙,安全員對外包隊的安全監督也就睜一隻眼閉一隻眼,管理鬆懈,監督不到位,重大工傷事故遲早要發生。

他還透露,如果工傷事故的花費只在一、兩萬元以內,外包工老闆不會主動向船廠安全員報告,「報上去後他受處罰的錢比他賠給受工傷工人的錢還要多。」

能人王軍民

舜天船舶前身是江蘇省機械進出口公司船舶部,現任董事長王軍民最早是船舶部的經理。「他是我們系統的能人,是標兵。」原江蘇機械進出口公司昔日的同事王偉志說。

王軍民早年率領的船舶部是江蘇省機械進出口公司最賺錢的部門,先從事船舶進出口貿易,通過與省內及國內船廠合作,向亞洲、歐洲、大洋洲和北美出口了大量船舶。2003年6月,在江蘇江都長江岸線上創辦了旗下第一家船廠,佔地面積4萬平方米。

一年後,在儀征朴席鎮又投資創辦第二家船廠,佔地面積接近江都的7倍,40萬平方米。目前儀征造船基地正在與當地商談擴大新的土地面積,現有的土地面積滿足不了舜天船舶的產能擴張需求。王軍民還是江蘇省十大傑出青年企業家。

但快速成長起來的舜天船舶有一個明顯的軟肋,沒有突出的技術優勢。「大多是萬噸級以下的小船,大船造的少,技術實力也不夠。」王偉志說。在2008 年度我國船舶出口企業的統計報表中,剔除船舶大型企業之外,舜天船舶以25.3億元排在2008年度出口金額第18位,在造船規模中屬中小企業,不像中國 船舶、中船重工有完整的核心設備、零部件製造研發體系,舜天船舶絕大多數材料、設備、零部件都要外購,生產成本很難降下來,也談不上有過人的核心技術,是 典型的勞動密集型和資金密集型企業。

江蘇省機械進出口公司1996年與江蘇省服裝進出口公司聯合組建江蘇舜天集團,舜天集團持有舜天機械80.04%股份。2010年舜天集團又被併入江蘇國信集團,國信集團由江蘇省國資委掌控。

在舜天船舶的股權結構中,舜天集團和舜天機械所持股份佔總股比分別是36%和34%。雖然是國有企業,能人王軍民和他的團隊依然享有股權,其中王軍民所持1320萬股,佔股比12%。

舜天 船舶 上市 兩大 疑點
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兩大奇才 左丁山

2011-10-11  AD

喬布斯( Steve Jobs)在十月五日(美國西岸時間)逝世,香港於十月六日早上七時許睇到通訊社發出簡單幾句嘅新聞,呢位科技/電腦界一代奇才患上胰臟癌已有七年,能夠 生存咁耐,已是奇跡,亦多得美國醫學技術昌明。二十一年前一位銀行朋友剛離開銀行,自行創業,點知公司未開,已發現染上胰臟癌,三個月之內就離開呢個世 界,令我地非常傷感。喬布斯好彩,全世界消費者亦好彩,喬布斯在○四年逃過大難,自知每天都可能面對死亡,從容面對之餘,努力工作,推出 iPhone、 iPad,將全世界人士嘅每天生活型態改變晒,令電腦界與電話界嘅工業生態,從此不一樣。
二十世紀五十年代有兩位改變全球經濟運作模式與生活態 度嘅偉大天才出生,一位係喬布斯( 1955年 2月 24日),另一位係蓋茨( 1955年 10月 28日),兩位都係入大學一陣子就覺得讀大學無用,退學創業。喬布斯在一九七六年與友人創立蘋果,蓋茨在一九七六年與 Paul Allen成立微軟,兩人、兩家公司互相產生激烈競爭,各自揚名世界,以後三十五年將全世界之電腦業、資訊科技業搞到天翻地覆,與一九七六年之前有雲泥之 別。
蓋茨係西雅圖有錢仔出身,父親係著名律師,高中高材生,未入哈佛大學已是電腦專家(見 Malcolm Gladwell之暢銷書 Outliers: The Story of Success)。喬布斯係基層工人家庭之收養子,終生未與生父見面(雖然生父好想與佢飲杯咖啡),因覺得用養父一生積蓄嚟讀大學,並不划算,故此未夠一 年就退學,生活艱苦,吃過不少苦頭,執可口可樂罐搵錢買 麪包,故此佢創業成功比蓋茨更艱苦,更神奇。近日美國有佔領華爾街行動,一位示威青年與保安員發生衝突,鏡頭前互駡,青年人駡保安員:「你為咗份工嚟趕我 地!」保安員答:「我做呢份工幾十年,點解你唔去搵份工?」青年怒答:「我才不肯做一份每個小時只得七蚊嘅工!」呢位示威青年不肯以最低工資打份工,當然 係想一開始就有份好工,喬布斯如果睇到,可能會唔同意,因為佢回收可樂罐時,每個罐只可換到五分錢,香港青年如以喬布斯為偶像,更加合適!

兩大 奇才 左丁 丁山
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兩大頂級創業孵化器大對決

http://news.imeigu.com/a/1323672969948.html

Y Combinator和TechStars同是兩家世界頂級創業孵化器,兩者都成功孵化過一些創業公司,如何分析他們現在的表現?其實到現在還沒有一種特 別完美的辦法來作特別深入的分析,不過看看這兩家公司所孵化的創業公司數量,總籌資金額,種子投資後的融資能力也算可行。

雖然這些並非判斷公司是否成功的完美標準,但卻是一個非常有意義的訊息,尤其是種子投資後的融資能力非常重要,因為一家創業公司在早期階段都需要資金來打造產品,開拓市場,如果他們表現不錯,就會持續的到投資人的資金,具體對比請參考下圖:

孵化的公司數量

Y Combinator:135

TechStars:72

從下圖可看出,Y Combinator(始於2005)的孵化的公司數量是TechStars(始於2006年)孵化公司數量的兩倍,前者135家,後者72家,當然,數量不代表質量,所以繼續看下文。

所獲總投資

Y Combinator:6.27億美金

TechStars:6100萬美金

從下圖可看出,Y Combinator的創業工資所獲總資金是TechStars的十倍之多,Y Combinator是6.27億美金,而TechStars是6100萬美金,很大一部分原因是Dropbox和AirBnB兩家公司籌得了大量資金。


總籌資輪數

Y Combinator:231

TechStars:131

Y Combinator的融資輪數更多(不過創業公司也更多)


種子投資後的融資能力

Y Combinator:80萬美金

TechStars:50萬美金

下圖是創業公司在獲得種子投資後的平均融資金額,數據顯示,一半的Y Combinator創業公司在獲得種子投資後,平均籌得超過80萬美金的資金,而TechStars的公司平均只獲50萬美金,換句話說,Y Combinator的公司估值更高。

總結

在許多方面,Y Combinator都勝過TechStars,但TechStars也有自己的優勢,比如真人秀電視節目TechStars就完全佔優勢,若有何個人見解,歡迎交流。

(本文來源:雷鋒網 )

兩大 頂級 創業 孵化器 孵化 對決
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大刀闊斧汰弱留強 回歸保障型商品 蔡雄繼「做活」新壽的兩大布局

2012-2-6  TWM




低利環境及金融局勢震盪加劇,讓壽險業在近幾年經營上越顯困難,相較於其他壽險業積極獵樓、衝保單業績,新壽顯得保守許多,因為在總經理蔡雄繼眼中,現階 段調整公司體質、進行企業改造才是當務之急。

撰文‧許瀞文

星期六晚上,一場網路圍棋戰廝殺激烈,白棋將黑棋團團包圍,卻始終無法吃掉黑棋,因為黑棋早已布局兩眼「做活」(棋子被對方包圍,至少須有兩個眼,才能免 於被吃掉,做成活棋),成為反敗為勝的關鍵,而在電腦螢幕前專注下著黑棋的賽者,正是蔡雄繼。

從大學就愛上圍棋的蔡雄繼,在還沒接任總經理前,他每晚都花三小時下棋訓練腦力,讓自己思路更冷靜、清晰,「企業經營就像下棋,每個階段都需要謹慎思考, 困境都是另一次轉機。」蔡雄繼認真地說。

台灣長達十多年的低利率環境,利差損讓壽險業經營上備加困難,過去總被拿來和國泰人壽相提並論的新壽,在股價表現上更落後國壽一大截,新光金控股價還不到 面額十元,占集團資產比重七四.五%的新壽,更是影響金控能否獲利的重要關鍵。

另一象徵壽險市占率的新契約保費,新壽在第三、四名徘徊,去年度新契約保費收入約是七六五.六二億元,不僅被中壽的九一二億元超越,和國泰人壽、富邦人壽 超過二千億元相比,更被遠遠拋在後頭。

建置系統檢視業務員績效

新壽不僅前有強敵,後也有追兵,面對來勢洶洶的南山人壽,以及正摩拳擦掌的中信人壽(前大都會人壽),今年對新壽極具威脅,上任一年半的蔡雄繼坦言壓力很 大。衝業績、有面子固然重要,但為新壽長遠經營,他認為企業內部改造、調整體質才是現階段最該做的事。

民國六十年初期,台灣保險業才剛起步,精算師更是屈指可數,但年紀輕輕、頂著當時罕見碩士學歷的蔡雄繼,就已經拿到執照,但公司同事說:「從沒聽蔡總拿出 來炫耀過。」在新壽服務超過半甲子的他,從基層做起,歷任精算、資訊、行政、企畫等部門主管,一位曾在新壽任職、現為外商壽險公司的高層主管表示:「蔡雄 繼是最不躁進的新人,他總是結合實務與他所學的理論,謙虛地請教公司前輩,有不懂的一定問到懂為止。」蔡雄繼務實的性格和家庭教育有關,出身南投竹山的 他,家裡務農,父母從小就讓蔡雄繼有一個認知:「不是從毛細孔出來的錢不能要。」意思是賺的每分錢一定是血汗錢,這樣的價值觀也讓蔡雄繼在職場一路晉升。

過去根扎得深,他體會到人才優劣才是保險公司的根本,因此調整公司體質步驟中,第一就是去蕪存菁,而這也是他擅長的圍棋中,做活的第一個眼。

壽險公司都存在一個公開的祕密:將自己成交的保單掛在業績較差的員工身上,一方面能節稅,被掛的人也不會因為業績差被裁員。許多壽險公司為業績,總是睜隻 眼、閉隻眼,但蔡雄繼不同,他堅持每位業務員要發揮最高戰鬥力。相較於前任總經理潘柏錚,蔡雄繼更大刀闊斧,一位新光金控高層表示:「潘總任內是太平盛 世,但蔡總上任大環境艱困,他當然要更犀利。」蔡雄繼上任後建置一套商機系統,規定所有業務員每日必須落實拜訪三至五位保戶,並建立客戶資料、拜訪後結 論、最後成交件數等,再用這些資料去檢視績效。「根據統計每十次拜訪會成交一件,落實拜訪,業績當然會有起色。」蔡雄繼強調。

新契約壽險保額要年年增高為怕業務員敷衍了事,蔡雄繼也有稽核制度,他舉例,公司要E化,必須蒐集客戶的email,公司再用業務員填入的email與客 戶聯絡,確定是否為真,如此一來不適任的員工能自然淘汰,再聘進肯努力的年輕員工,不僅能將公司年輕化,也把每分錢花在刀口上。

人員調整後,第二個做活的眼是以銷售保障型的商品為主,降低新壽利差損。

在民國九十一年前銷售預定利率在八%以上的高利率儲蓄型保單,銷售量非常大,現在成了壽險業者最大的包袱,尤其越有規模、公司成立越早的壽險公司,越為高 利差損所苦,「這幾年賣了很多二%至三%的低利率保單,才把成本降到五%至六%間。」蔡雄繼強調。

他認為,保險就該回歸基本保障,他開始推動保障型商品,並要求新契約壽險平均保額為六十五萬元,去年提高到七十萬元,在蔡雄繼積極推動下,這目標已經達 成,蔡雄繼說未來目標要一年比一年更高。不過保障型商品保費收入畢竟不如儲蓄型收入,兩者差了十倍以上,這也是新壽新契約保費收入大幅落後的主因,「當時 吳東進董事長也對這新作法感到質疑,但經過數次協調溝通,他也逐漸認同。」前人種樹、後人乘涼,許多決策要等三、五年後才能見真章,但蔡雄繼很清楚,經歷 一次又一次的金融震盪後,新壽最重要的是調養體質、重新布局。如同他最喜歡的圍棋,「每一步都走得有策略。」而能否帶新壽重返榮耀,正是他最大的考驗。

蔡雄繼

出生:1953年

現職:新光人壽總經理

經歷:新光人壽精算商品、外務企畫、業務行銷等部門主管學歷: London City U. Actuarial Diploma Course

逢甲大學保險學碩士


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市場大餅誘人 獲利仍有兩大問題待解 網路電視革命 是美夢也是血路

2012-2-6  TWM

 


回首中國優酷網及土豆網在美國風光上市的情景,不過一年,這兩家網路電視公司的股價卻直直落,跌幅超過七成。在網路電視一片遠景背後,其實是血淋淋的殺戮 戰場,PPS能在惡戰中過關斬將,究竟出了什麼奇兵?

撰文‧楊卓翰

你印象中最早的電視是什麼?是和一群孩子擠在鐵門外,從縫隙中搶著看鄰居那台神奇的黑白電視機?還是一家子在客廳搶遙控器,吵著要看自己喜歡的節目?那些 場景已經不復見。另一種更快、更方便、更多元的電視,正在慢慢殺死你熟悉的方盒子。

透過PPS、土豆網及優酷網等網路電視,日、韓、歐、美各國的電影、影集、綜藝節目都只有一個滑鼠點擊的距離,不只有最新的《不可能的任務4》電影系列, 連原版《虎膽妙算》等古老的影集,都可以穿越時空帶到你面前。而且,幾乎不花你一毛錢。

這就是網路電視的魅力。

這樣的吸引力,讓中國及台灣超過三億人離開電視機,改用網路電視。中國用戶數量最大的網路電視PPS總裁徐偉峰就指出,上海地區黃金時段的網路電視收視人 口,已經超過傳統電視。「二○一二年,中國網路視頻的用戶數會超過五億人。」

大餅誘人

產業大躍進 創投捧錢等投資類似的情況也發生在美國。一一年,全球最大的新聞頻道CNN的收視率慘跌三六%;NBC(美國國家廣播頻道)也下跌了一一%,NBC總裁傑 夫.薩克(Jeff Zucker)更引咎辭職。他可能就是網路電視──一個年輕、難以捉摸的全新產業崛起的第一位受害者。

不只中國與台灣,全球的電視產業都籠罩在這一波網路電視大舉入侵的暴風雨前兆中。未來主宰觀眾眼睛的可能不再是龐大的媒體集團,而是像PPS創辦人一樣的 幾個小夥子,利用網路把每個人「釘」在電腦螢幕前。當然電視台提供的節目精采內容不可或缺,但新媒體所引爆的產業革命與商機,又大又快,超乎你的想像。

根據中國艾瑞網路調查公司的報告指出,一一年中國網路視頻產業的市場規模達人民幣六十二.七億元(約新台幣三百億元),較前一年(一○年)成長了足足一 倍。

在一四年,整體規模更將突破人民幣二百億元(約九千億台幣)。如果預測成真,換算每年成長率(yoy)足足有四七%,但不過才六年前,網路視頻產業的規模 還是「零」,這種大跳躍式地成長預估,讓全世界的創投機構雙手捧著熱錢,等著排隊進場投資。

徐偉峰就說:「在這個行業,最資深的也不過比你多五、六年資歷。」的確,在YouTube和PPS出現之前,根本沒有網路電視這個概念。短短幾年 內,PPS就有四千萬用戶,並從中國蔓延開來,入侵了大多數華人的電腦。這種潛能,也帶給投資人無限的想像。

以有「中國YouTube」之稱的優酷網為例,在一○年年底於美國紐約證交所上市時,華爾街一時為之瘋狂,去年股價最高達六十二.八五美元,同一時間比股 神巴菲特最愛的可口可樂公司股價還高。

問題待解

頻寬與版權成本高 訴訟不斷不過,就在優酷網市值一度飆破七十億美元的同時,它在一一年前三季的營收僅有九千一百萬美元(約新台幣二十七億元),而且根本還沒開始獲利。而去 年八月在美國那斯達克上市的土豆網,同樣在上市時受到投資人的追捧,股價最高漲破二十七美元,享有四十倍的本益比。

上市公司在華爾街身價水漲船高,其他網路視頻公司也不吃虧。一位創投人士就透露,去年中國一個一千萬左右訪客的影音網站,在融資時一開口就是三千萬美元, 而國內外的創投基金仍然搶著投資,可見其魅力有多大。

網路電視產業的投資固然誘人,卻變化快速。不到一年的時間,優酷網的股價已從六十二美元的高點跌至二十三美元,土豆網股價也被腰斬至十三美元。中間到底發 生什麼事,這是一場夢嗎?除了市場競爭者如雨後春筍般殺進,最讓網路視頻頭痛的兩大成本問題也在威脅著這些視頻網站,不斷壓縮獲利空間。

網路電視營運商第一個要解決的,就是決定網路傳輸的「頻寬」問題。因為當使用者連上網站收看節目時,就要占掉一部分的傳輸量。而優酷網的平均同時上線用戶 超過一千萬人,其網路的頻寬成本自然相當龐大。根據財報,優酷網光是去年第三季就花了一千四百萬美元在寬頻設備上,占了總營收的四成。

另一個問題就是「版權」。隨著全球智慧財產權意識高漲,網路視頻侵權的問題也越演越烈,各國皆視中國的許多盜版及翻拍的視頻網站如毒水。不但在台灣,經濟 部智慧財產局打算封鎖這些網路電視,美國國會甚至發動SOPA、ACTA等大規模的法案抵制網路侵權,不惜與盜版決一死戰。

在這種壓力下,營運商勢必得花更多的經費購買節目版權。以優酷網為例,一年成本相當於三到四成的總營收。算一算,光是寬頻與版權這兩項成本,就占了總營收 的八成,也難怪一般的網路電視公司雖然用戶數不斷破新高,但獲利遲遲無法改善。更別提營運商之間此起彼落的侵權訴訟,進一步衝擊股價。

勝出關鍵

PPS把頻寬費用拿來買版權但在這片激烈戰場中,PPS為何能夠不斷獲得香港、韓國等創投資金的投入,去年第三季甚至獲得香港首富李嘉誠之子李澤楷所主導 的電訊盈科入股,電訊盈科近三千萬美元持股PPS不到一成,換算每股價格約人民幣七十二元。

答案揭曉:因為此時的PPS不但已經獲利,且逐漸和對手拉開距離,勝出關鍵就在於創辦人雷量及張洪禹所研發的P2P技術。P2P就是「Point To Point(點對點)」的傳輸,讓用戶的電腦可以互相傳輸資料。因此,當你使用PPS看電影時,傳輸來源不是營運商的伺服器,而是其他看過、或是正在看這 部電影的使用者,而這也是當年讓徐偉峰一試傾心,甚至決定辭職加入PPS的利器。

運用這項技術,PPS不用像其他網站一樣負擔龐大的頻寬費用,而可以將經費拿來購買更多的內容版權,例如去年大手筆買下《哈利波特》全系列的電影版權,讓 觀眾免費收看,或是投資製作自己的節目,例如廣受好評的偶像電視劇《愛情公寓》等。

有這等實力,也許就是徐偉峰不急著上市,也不缺創投的原因。在投資的泡沫退潮中,網路電視的真實價值正逐步浮現,也逐步把傳統電視逼出賽局。想要免費一口 氣看完七集《哈利波特》嗎?別等有線電視播了,打開電腦,一起加入這個全新的世界吧!

中國三大網路電視營運商比一比

網路電視

營運商

總裁 徐偉峰 古永鏘 王微創立時間 2006年1月 2006年6月 2005年4月

資料傳輸系統

(使用方式) P2P

(下載專用軟體) 傳統頻寬(連上網站收看) 傳統頻寬

(連上網站收看)

主要影音分類 電影及電視劇 用戶上傳創作電影及電視劇 用戶上傳創作日均覆蓋人數 3069萬 3528萬 2083萬市值(億元新台幣) 100~150 600 100

2011年Q3營收

(億元新台幣) 6.13 12.36 7.05 上市 未公開發行 紐約證交所 那斯達克股價(美元) - 23.11 13.3 資料來源:各公司財報及官網股價及市值計算日期:2012/1/27

整理:楊卓翰


市場 大餅 誘人 獲利 仍有 有兩 兩大 問題 待解 網路 電視 革命 美夢 也是 血路
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保守投資避大賠風險 嚴控成本絕不多出一分錢 三商美邦連年穩健獲利的兩大祕訣

2012-02-13  TWM




在金融市場傳聞要上市許久的三商美邦人壽,終於在本月九日登錄興櫃市場。三商美邦人壽以穩健經營聞名,就算金融風暴也照樣獲利,可說是壽險界的模範生,它 究竟是怎麼做到的?

撰文‧許瀞文

花費二十年達成一個目標,需要多少耐性的等待與堅持?甫在興櫃市場掛牌的三商美邦人壽做到了,它是一九九二年政府開放本土壽險公司後,第一家在興櫃市場掛 牌的保險公司,不僅激勵金融圈,更完成三商行集團創辦人陳河東的遺願,對接班的四個兒子來說,意義重大。

「早在一九九三年創立時,老董事長的目標就是上市,現在終於達成了。」三商美邦人壽董事長劉中興欣慰地說。

受不景氣影響,去年保險市場新契約保費收入衰退一四%,但三商美邦人壽卻異軍突起,新契約保費收入大幅成長五二%,為三二八億元,排名第七,劉中興更訂出 今年目標:新契約保費收入要達到三七○億元。

金融海嘯時期仍大賺二十億但市場也有人質疑,利差損讓壽險業經營艱困,是否有增資需求,才選擇在這時上興櫃?

對此劉中興鄭重否認,公司沒有資金壓力,雖然也有利差損的問題,但不如大型壽險公司嚴重,資金成本約四.二%,「從二○○一年開始,公司進入快速成長期, 當時台灣已經是低利率環境,高利率保單賣得比較少。」劉中興說,上市一直是目標,但大股東美商萬通國際集團(Mass Mutual)不願意,但二○一○年十一月雙方簽訂的十年合約到期,美商萬通集團對台灣要實施IFRS國際會計制度有疑慮,將股份賣給三商行,退出經營。

相對其他壽險公司的大起大落,三商美邦人壽已經連續七年獲利,甚至在金融海嘯當年還賺了二十億元,穩健經營的祕訣在哪?「不衝投資、嚴格控制成本,是兩項 最大關鍵。」劉中興強調。

三商行從零售業跨足金融業,三商美邦人壽早期在經營上也吃足苦頭,尤其二○○○年東南亞金融風暴,曾經每股虧損高達四.七六元,一度讓美商萬通國際集團入 股延後。回憶起當時狀況,劉中興說:「那時股本大概才三十九億元,股票投資就賠三十億元,將近一個股本。」被投資市場震撼教育,○一年美商入股後,公司內 部重新檢討策略,並成立獨立在體制外的五人投資委員會,檢視投資布局與績效,陳河東的第三個兒子陳翔玠也是成員之一,「美商建議股市投資比重只能占可運用 資金的八%,從此股市投資比重從沒超過一成,並以政府公債為主,不動產買來都是自用。」在投資上,去年三商美邦人壽持股一路減碼,目前僅有六%,是壽險公 司中持股比率偏低者,有九成都在固定收益商品,外幣資產幾乎是全額避險,劉中興也坦承:「我們賺不了大錢,也賠不了大錢,就是穩健經營。」四兄弟低調接班 圓老爸夢想除了投資保守,在控制公司成本上,三商美邦更是嚴謹。公司內部員工也透露,集團內各事業體難免會一起辦活動,各部門都要提供經費,就算壽險是集 團內的金雞母,也完全照規矩行事,「講好多少就多少,預算超支也絕不多出一分。」開源與節流兩者並重,才能讓三商美邦多年來始終保持穩健獲利。

○三年,三商美邦人壽曾有機會併入第一金控,當時陳河東與有私交的第一金控董事長陳建隆談妥聯盟事宜,並簽合作意向書,三商行持股降至一成,將三商美邦人 壽納入第一金控版圖,但不久後第一金控換了新任董事長謝壽夫,雙方價格談不攏宣告破局。

而三商美邦人壽低調的企業文化和集團有很大的關係。翻開三商行集團發展史,陳河東是在一九六四年與另外兩位台大商學院同學翁肇喜、陳仲熙合夥,以五十萬元 作為資本額創立三商行,從手工藝出口貿易起家,並將觸角從零售百貨業延伸至外食連鎖、電子產業、生技醫藥、金融保險等,明年初三商美邦人壽若順利上市,則 成為三商行集團旗下第五家上市公司。

在○四年底陳河東逝世前,四個兒子早已進入集團內各事業體準備接班,且行事作風都和陳河東一樣低調,不僅甚少在媒體前曝光,連集團員工都不見得知道老闆的 兒子在集團內工作。

老大陳翔立最受陳河東器重,未滿三十歲便進入集團內擔任陳河東特助,跟在身邊學習,老二陳翔中則掌管三商電腦,老三陳翔玠、老四陳翔玢則是一對雙胞胎,分 別負責三商美邦人壽及三商行的連鎖事業體系,如三商巧福、拿坡里等。

這次三商美邦人壽以二十元價格順利登錄興櫃,不僅代表四兄弟完成父親遺願,更凸顯要讓家族事業繼續壯大的決心,劉中興說,在上市後也不排除購併其他壽險公 司擴張規模,未來發展值得期待。

三商美邦人壽

成立:1993年

資本額:107億元

登錄興櫃:2012年2月9日

登錄興櫃價格:20元

三大壽險公司比一比

公司名稱 資本額

(億元) 2011年稅後淨利(億元) 2011年EPS(元) 2012/02/06收盤價(元) 本益比

(倍)

三商美邦人壽 107 8 0.75 20(掛牌價) 26.67 台灣人壽 91 4 0.5 20.1 40.2 中國人壽 219 42.1 2.01 29.8 14.83 資料來源:公開資訊觀測站及各公司、證交所版圖橫跨外食、資訊、金融、生技──三商行集團五大上市公司

三商行集團

三商行(陳翔立及陳翔玢負責)

宏遠證券(陳翔立負責)

三商電腦(陳翔中負責)

旭富製藥(翁肇喜兒子翁維駿負責)三商美邦人壽(陳翔玠負責)註:1.三商行包含三商巧福、拿坡里披薩、福勝亭、Dunkin’ Donuts、美廉社、全家福等連鎖事業體系。

2.三商美邦人壽持有復華投信30.7%股份。預計明年初上市。

3.陳河東的四個兒子雖然各掌管不同事業體,但到最後都對老大陳翔立負責。

資料來源:三商企業網站及旭富製藥、三商行、宏遠證券等2010年報


保守 投資 避大 大賠 風險 嚴控 成本 絕不 多出 出一 分錢 三商 美邦 連年 穩健 獲利 的兩 兩大 大祕 祕訣
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執掌兩大獲利金雞母 楊超左右攻防 領戴爾廝殺大中華市場

2012-03-26  TWM



戴爾大中華區總裁楊超,踏進PC產業不到四年,卻以空降新秀之姿,穩坐大中華區總裁之位;在全球第三大PC廠戴爾的關鍵期,他更讓邁克.戴爾將大陸及商用 PC兩大獲利金雞母,全押寶在他身上。

撰文‧賴筱凡

說話有條不紊,聲音鏗鏘有力,一個四十七歲的華人,進到筆記型電腦(NB)領域僅四年不到時間,卻有辦法讓全球第三大NB廠戴爾董事長邁克.戴爾 (Michael Dell)將兩大獲利金雞母,押寶在他身上,他是戴爾大中華區總裁楊超。

當大陸PC一年出貨量達到三.六八億台之際,全球PC業者無不在大陸市場布下重兵,戴爾也不例外。二○○七年邁克.戴爾回任執行長後,他做的第一件事,就 是打破戴爾引以為傲的「直效行銷」,不再只靠電話、網路行銷,開始在大陸建立實體通路,當時,戴爾找來剛離開摩托羅拉的楊超,把大陸通路布建的重責大任交 給了他。

另一方面,當全球消費型PC成長因平板電腦而受挫,商用PC成了各大PC廠搶進的關鍵戰場,身為商用PC龍頭的戴爾,搶市占率自是不手軟。連續兩年大舉購 併十二家公司,強化戴爾商用PC的服務,而這十二個購併案都出自楊超手裡。

左攻消費市場據點戰

從無到有 一年打通大陸通路大陸市場固然舉足輕重,商用PC坐擁高毛利,邁克.戴爾深諳這兩大市場的重要性,然而,他卻選擇將兩大獲利金雞母,都交給楊超,「確實, 很少有人同時扛這兩大塊市場。」楊超不好意思地說。

不過,他也沒讓邁克.戴爾失望,去年戴爾營收六二一億美元,光是楊超領軍的商用PC部門,就占近三成,達一八六億美元,他掌管的大中華區市場,更以營收成 長達一五%,傲視其他地區。到底楊超有什麼本事,能讓邁克.戴爾將兩大獲利金雞全擺在他的手裡?

楊超轉進PC市場前,有十三年時間都在摩托羅拉,做了十年的商用市場,接著三年踏進競爭更劇烈的消費市場。在楊超進入戴爾前,他在PC市場的經驗值,幾乎 是零,但這不是他的包袱,反成他的助力。

那一年,邁克.戴爾回鍋執行長,面對惠普強勢壓境,讓戴爾失去全球PC龍頭寶座,他看到了﹁直效行銷﹂的瓶頸,也很清楚,若想重返榮耀,勢必得強化實體通 路,因此他給楊超的第一個功課,就是建立大陸通路。

楊超先是在上海等關鍵大城市開起戴爾旗艦店,他還要沿海城市的核心消費區都有戴爾的通路,於是找上當年通路遍地開花的百腦匯,百腦匯裡頭最顯眼的櫃位在哪 裡,戴爾的櫃位就設在哪裡。

靠著楊超過去操作手機市場的經驗,他只花了一年的時間,就讓戴爾大陸通路據點,從無到超過一千家。「他的執行力非常強,他不多話,但決定要做就會做到 底。」業內人士透露,楊超的執行力光看戴爾大陸通路據點數的暴衝,就見微知著。

○八年戴爾的零售據點超過兩千家,○九年更一舉衝上六千家,根據市調機構IDC的統計,那一年戴爾的大陸市占率是八.三%,年增率一一○%,而戴爾在大陸 賣出的電腦,超過一半都是來自實體通路。

楊超在大陸市場的戰功彪炳,邁克.戴爾看到了。○九年,楊超以不到兩年的新秀之姿,坐上戴爾大中華區總裁,同一年,邁克.戴爾又交給了他一項新任務:出掌 戴爾商用PC事業群的負責人。

右打商用PC拚服務

滿意度成績效 增加黏著度那是金融海嘯剛逐步遠颺的時候,受到經濟不景氣的衝擊,消費PC市場也面臨買氣急凍。那一年,宏碁已經追上戴爾腳步,成為全球第二大PC廠,戴 爾還沒從惠普手上拿回龍頭桂冠,反倒還被宏碁追了上來,轉型問題已經迫在眉睫。

「我們很清楚,戴爾的強項在商用PC,這是我們不能放的根本。」楊超內心明白,邁克.戴爾這次給他的功課,除了要他攻,也要會守。所以,近兩年戴爾積極投 注資源到商用PC市場,去年更將對外購併重點擺在商用PC,「就是希望強化我們在商用PC的服務。」此外,為了讓戴爾上自主管、下至員工,都一致認知到客 戶滿意度的重要性,「我們每個人的績效獎金,全都掌握在客戶手上。」楊超笑著說,尤其在商用市場,客戶多半是大型企業,一張訂單動輒百萬、千萬元,誰有能 力留住客戶,誰就能在商用市場稱霸。

更何況,隨著蘋果強力分食消費市場,幾乎打得所有PC品牌都低頭,毛利相對高的商用市場,成了另類的救贖。

楊超比誰都了解,如果消費市場打的是游擊戰,商用市場就是持久戰,「所以我們有二十四小時服務,提供多元通路,服務要比別人更完整,基礎建設更健全,我們 希望客戶的所有需求,戴爾一次都能滿足。」問楊超為何能屢屢獲得邁克.戴爾的重用?楊超難得幽默:「應該不會是我的(英文)名字也叫邁克吧?」但肯定的 是,在戴爾轉型的關鍵期,邁克.戴爾將兩大獲利金雞母都交給楊超,他能否再次立戰功,將是戴爾轉型成功與否的重要指標。

楊超

出生:1965年

現職:戴爾副總裁暨大中華區總裁經歷:摩托羅拉銷售及服務副總裁學歷:香港理工大學工商管理博士

執掌 兩大 獲利 金雞 楊超 左右 攻防 戴爾 廝殺 大中華 大中 市場
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瘋狂的補習班:教育行業的未來與創投兩大趨勢

http://news.imeigu.com/a/1333954143626.html

文 / 本刊記者 雷曉宇 田茗

編輯 / 雷曉宇

攝影 / 吳育琛

人人都上補習班。2011年5月,由北京21世紀教育學院進行的一項抽樣調查顯示,在北京小學三年級至六年級的學生中,有87%報讀過各種補習班;在四年級、五年級的學生中,有92%報讀過各種補習班。

到處都是補習班。據不完全統計,目前,全國大大小小各種教育培訓機構超過10萬家。其中,僅石家莊這樣一個省會城市就有2000多家課外補習班,一所重點中學周圍,散佈著大約50家補習班。

家長們花在補習班上的錢越來越多。每年3月到7月是補習班的旺季,北京望京地區一家補習班的負責人說,光是三個月的高考前全封閉住宿班,一個學生收 費18萬元,已經全部招滿。2月底的時候,北京課外輔導每單最高收費紀錄再次被打破:從學大教育的57萬元變成了安博教育京翰一對一的62萬元。一份調查 顯示,在北京,一個普通三口之家花在小孩補習班上的錢,已經將近家庭可支配收入的一半。

家長已經不敢不給孩子報補習班了。中國的教育在應試制度、學校和商業力量的合謀下,已經成了一場反恐戰爭。以前,我們說買房子是自尋包袱,後來再也 買不起了;我們說憑真本事,文憑不重要,現在找不到工作了;我們說開車不是健康的出行方式,現在再也搖不到號了;我們說為了國家到偏遠山區去,現在再也回 不來了⋯⋯在一個資源有限競爭無限的國家,搶先一步才安全,而任何長遠的打算也無疑會造成眼前的困頓。

補習班市場還遠未飽和。新東方是中國民辦教育行業的老大,2011年,新東方收入超過40億元人民幣。據德勤報告估算,2012年,中國教育市場將 達到9600億元人民幣。算下來,行業老大的收入連整個教育市場的1%都不到。但看K12中小學同步輔導市場,目前把新東方、學而思、學大、巨人和安博京 翰一對一這5家公司的該項業務營收加在一起,還不到整個K12市場的2%。

20年來,中國的教育培訓行業的發展呈「反拋物線」。

中國民辦教育的幸運之處在於,一開始,沒有官僚資本願意進入,因此意外地獲得了發展。20世紀90年代初,北京有上百家各種各樣的培訓班。後來,新 東方出來之後一統江山。2000年之後,華爾街英語崛起。2001年,環球雅思出現。2003年,學而思誕生。2006年,學大出現了。這是巨大的好事, 整個行業似乎又回到拋物線上面。中國人的教育會更加多樣化、個性化和國際化。這個進程才剛剛開始,這條拋物線還會有十年的上升期。

教育行業將來可能會出現類似「咖啡館業態」。會有咖啡行業的星巴克那樣的大的產業公司,全國有三四家大機構佔了40%50%,誰要有能力進來,做一 個十幾億級的企業是沒問題的。但是,大部分的市場空間還是作坊型的小咖啡館、夫妻店。這個空間太大了,各個城市都會存在幾千萬、上億級的企業。

教育行業未來有兩大創投趨勢。一個是精英化的趨勢,一個是技能化的趨勢,中間的難免陷入考個中「不溜的大學,找個中不溜的工作的局面」,沒什麼機 會。精英化是什麼?幼兒園去藍天幼兒園,小學去景山小學,中學上人大附,然後去讀哈佛、斯坦福。這條路上聚集著很多中產者和精英群體,有很多機會。另外, 大家去學藍翔、去尚德、去考個會計證,普及教育市場會越來越大,國家的錢也都會投到這塊來。

最後,我們一起來做一道小學三年級的奧數題:一個六位數,分別用2,3,4,5,6乘它,得到的五個新數仍是由原數中的六個數字組成,只是位置不同,此六位數是多少?

有人用電腦程序算出了結果:142857。

二把手問題:

從新東方的三駕馬車,到學而思的曹允東出走,從巨人教育出走高斯教育團隊,到學大教育2012春節後高管變動⋯⋯中國教育行業尤其容易發生「二把手」問題。

一來,教師與互聯網不同,的確一個人或夫妻就可以創業授課,無需完整團隊。二來,教育行業創始人大多數是教師出身,企業管理水平不高,也不擅長利益分享。

在教育行業,沒有股份的副總裁也不在少數。2011年,環雅總裁張永琪曾說:「不給他們股份是不希望他們跟我一樣週六日加班那麼累。」

(本文來源:創業家 )


瘋狂 補習班 補習 教育 行業 未來 創投 兩大 趨勢
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事會 董事 畫下 句點 宣布 後的 的第 第三 三天 自家 宅邸 拉琴 宴客   `QJ^  7 7| | @QJ ^ ^  QJ PJ 下午 小型 演奏會 演奏 緊接著 緊接 上演 琴聲 如訴 緩緩 自小 提琴 弦上 上滑 滑出 好像 許文 表現 平靜 困難 時候 經過 貼近 身邊 人士 透露 電與 OJ 放下 據了 了解 許家 不得不 不得 壯士 斷腕 去年 實業 年報 可窺 窺一 一二 過去 石化 業有 北臺 NJ 九七 七億 億元 不若 若前 前三 三年 年的 的逾 逾百 水準 認列 投資 損失 達一 一一 一九 九億 最後 每股 稅後 達二 5J 回穩 電大 虧六 六四 四七 時任 董事長 的廖 廖錦 錦祥 為了 銀行 聯貸 擔心 到耳 耳 IJ JJ XvE vE 眼看 累累 只好 進行 一起 對於 五十 餘年 幸福 企業 員工 來說 打從 年金 海嘯 虧開 9J 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 整頓 得很 厲害 一切 還在 常軌 7J 這位 基層 做起 採購 人員 在他 眼皮 底下 很難 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 它拚 不過 MJ 33 巴掌 內部 在群 群創 班底 進入 之後 段行 行建 建把 YJ ZJ 大忌 或許 兩家 公司 關係 以往 面對 這種 態度 能忍 忍嗎 對此 XJ 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 就在 召開 前兩 兩周 TJ UJ 輕個 個三 可能 但我 已經 能做 做的 有限 私下 釣魚 心情 也不 不像 跟著 起伏 知情 外界 猜測 是否 要將 將股 dJ cJ jJ 續做 其他 的就 留給 段總 安排 歲的 人生 起家 拓展 電子 產業 gJ 4J 2J 景氣 不再 他們 當年 所想 電的 的百 終究 還是 門口 電、 、也
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數字解讀兩大電商的前世今生

http://economy.caixin.com/2012-08-16/100424777.html

【財新網】(記者 黃晨)8月15日早9點,京東商城和蘇寧易購打響「史上最火爆」的電商價格戰。蘇寧電器雖是家電零售業先驅,但卻是電子商務行業的後來者。蘇寧易購的出現 以及高調的營銷行動勢必對B2C領軍電商網站京東商城造成一定衝擊。兩家公司「互別苗頭」由來已久,財新網以大量圖表和數字揭示兩家公司的來龍去脈。

京东苏宁


數字 解讀 兩大 電商 前世 今生
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