ZKIZ Archives

曾被視為是夕陽產業的紡織業，近來因ＥＣＦＡ被列入早收清單，再度成為鎂光燈的焦點。其中，以生產彈性針織布為主的儒鴻，金融海嘯時期，不但毫髮無傷，今年上半年，稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步？

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻，今年上半年繳出亮眼的成績單，營收創歷史新高，達三十七．四一億元，稅後純益約三．五四億元，較去年同期大增六成多，每股稅後純益達一．八三元，讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績，屢屢登上媒體版面，儘管媒體一再點名，但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來，如雪片般飛來的訂單，讓董事長洪鎮海在最近的一個月內，幾乎 從早開會到晚上，火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻，究竟為何一夕之間突然暴紅？它究竟有何能耐？

首 先，儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠，都依賴著國際大品牌養，靠著搶接像ＮＩＫＥ、ＧＡＰ等大廠的大單，以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反，認為與其被國際大客戶牽著鼻子走，還不如選擇服務有成長潛力的小客戶，和他們一起共同成長，收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如，知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica，十年前，跟儒鴻合作時，還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大，從最開始一年不到四十萬件的訂單，到現在，成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作，都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來，並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功，讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開，並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨，即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有，付出的很多，相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式，讓儒鴻有更完整的發 揮空間，同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是，強大的研發能力。在經驗的堆砌下，儒鴻早已經從代工生產（ＯＥＭ）轉型至替客戶設計及生產的形態（ＯＤＭ）。走進儒鴻的展示間，一塊塊、琳琅滿目的新布料，就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐，一位台灣成衣商透露，她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時，常常挑中的布料，事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的（按規定參加展示的布商必須匿名），讓她很驚訝，原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種，是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元，開發出上千種新款布料，是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料，結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好，價位自然也就高人一等，因此客戶主要以歐美市場為主。不過，為了 更緊密掌握全球趨勢，儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠，提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外，儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合，發揮一貫化廠最大效益，提供客戶從選布到成衣設計製作，一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室，共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門，從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機，前後只要三天，快速知道並提供客戶需 求，是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示，儒鴻之所以在金融海嘯時期，呈現爆炸性的成長，關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現，洪鎮海只說道：「我們的馬步蹲很久了！」最後，儒鴻從公司一開始成立，就堅持一個策略：分散客戶，任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五％。學國際貿易起家的洪鎮海，深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持，在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司，而導 致營收大幅衰退高達五○％時，儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋，客戶分散，是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧，但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會：「分散風險，間接管理費用高，但是比較踏實，因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海，大學畢業時，原本父親安排他進入日本公司工作，但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排？」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他，為了學習基本功，假裝只有國小畢業，跑到染整廠去應徵工作，當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內，他每天工 作十二小時，徹底了解每個部門，最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖，唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻，才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生：1951年

現職：儒鴻集團董事長

學歷：輔大ＥＭＢＡ

經歷：國光染整副廠長

儒鴻

成立：1977年

2009年營收：61.63億元2009年稅後淨利：3.77億元

上週四，本港三大運輸交通，的士、小巴及邨巴串聯，由早到晚發動示威，異口同聲要求政府打擊非法邨巴，保障工人飯碗。的士、小巴在早上先打頭陣，邨巴就在晚上接力。當中最觸目的，要算是本港上市的 老牌邨巴大王、冠忠巴士董事長黃良柏到場舉牌示威。為組織這次遊行，他辛辛苦苦拉攏各路邨巴盟友出席；唯獨是九巴旗下的陽光巴士，對示威無動於衷，沒派代 表出席。陽光巴士冷眼旁觀，皆因胸有成竹。陽光成立只短短五年，但邨巴隊伍不斷擴大，有「新邨巴大王」之稱，更成為新地御用樓盤邨巴公司， 近年不斷進行收購合併，車隊數目日益壯大。冠忠面臨嚴重威脅，唯有希望政府收緊發牌，打擊對手。有五十五年歷史的冠忠巴士，上週四動用三十部邨巴，由沙田 馬場慢駛至添馬艦。西裝骨骨的冠忠董事長黃良柏，坐在為首的開篷巴士上層，沿途一直舉牌喊口號。黃良柏願拋身出來示威，表面是針對政府取締非法邨巴不力， 暗地裡卻針對陽光巴士。原來，在示威前一日，冠忠牽頭的「公共巴士同業聯會」，與環境運輸及工務局局長廖秀冬開會，質疑政府為何容許有專利權的九巴，兼營 非專利的陽光，明顯想插陽光一刀。這場新舊邨巴大王角力戰，源於五年前。當年陽光巴士成立，公司由九巴全資持有，而新地佔九巴三成股權。開幕當日，九巴董事長陳祖澤表示，陽光會以進取姿態，攻入市場。

九巴做後盾有實力雄厚的九巴為後盾，陽光成立不久，便表現勇猛。在九九至○○年，陽光先後收購三間中小型非專利巴士公司， 包括草蜢、奔騰及壽聯，取得屯門、元朗及將軍澳多條邨巴及校巴路線，令旗下邨巴數目，即時多了七十部。同時，陽光又積極申請「紅牌」（客運營業證）擴展業 務，一位經營邨巴的承辦商眼紅地說：「一般申請紅牌（即客運營業證）起碼要三個月，但陽光一個月就搞掂！」為了繼續霸佔市場，陽光開始展開第二輪攻勢，不 惜踩入對手的地盤搵食，第一個下手的，就是冠忠在元朗的根據地——加州花園。

加州花園搶地盤兩年前，陽光用低於市價兩成，搶走老大哥冠忠承包了八年的元朗加州花園邨巴生意，激得黃良柏暴跳如雷。這亦難怪，新地是九巴的主要股東，由九巴經營的陽光，順理成章變成新地樓盤的御用邨巴公司。 沙田帝堡城、將軍澳維景灣畔，以及即將落成的元朗YOHO TOWN，都是陽光囊中之物，雖然每次冠忠都有落標競投，但都無功而回。陽光每次開價，總是比冠忠低一點。冠忠巴士服務範圍，包括專利及非專利巴士路線， 前者主要行駛大嶼山，去年只佔生意總額百分之六，而非專利巴士服務，包括接載學童及邨巴服務等，卻佔總額三成二，是收入的主要來源，去年營業額達三億四千 萬。因此，陽光的壯大，對冠忠造成極大威脅。為扭轉形勢，冠忠在九九年邀得新世界發展入股三成，可惜未能發揮作用，公司業 績依然未有起色，五年來非專利巴士的營業額，只微升百分之二。為了節省成本，冠忠更要在○一年遣散六百名員工。雪上加霜的是，近年非專利巴士市場逐漸萎 縮，員工巴士服務比三年前勁跌五成，旅遊巴服務在「沙士」之後，亦跌了三成，其他服務亦大不如前。「好多工廠搬返大陸，荃灣的工廠線全部摺埋。學校轉全日 制，校巴由以前一日走四轉變兩轉。加上自由行，大陸人少咗參加旅行團。旅遊車冇人租，我哋唯有退回紅牌俾政府。」一名經營邨巴的承辦商說。

揸校巴發跡冠忠巴士於四八年由黃冠忠創辦，初期主要經營校巴服務，故有校巴大王之稱，黃退休後把生意交三子松栢、榮栢和良柏打理。九二年，冠忠成功收購大嶼山巴士，取得專利權而佔島稱王。不過，自九六年上市後 頻頻受挫，除了落後給陽光，其他投資亦紛紛失利，例如在競投十三條新機場巴士專營權輸給城巴；甚至由其提議興建東涌至寶蓮寺的吊車服務，亦輸了給地鐵。黃 良柏亦非省油的燈，為保父親黃冠忠一手打下的江山，他趁今年加州花園合約到期時，用低價把合約從陽光搶回來。講起這一役，黃良柏仍感興奮，「我們喺今年五 月為咗爭回合約，要換環保新車，又要提高司機質素。坦白講，這條線真係冇錢賺。」不過，陽光經過五年的發展，已由最初十輛巴士，兩條專線，增至現在二百零 七部邨巴，五十條邨巴線，比冠忠的四十八條邨巴線還要多。礙於形勢，冠忠今次唯有找政府出招，希望透過示威，迫使廖秀冬凍結發A08牌，阻止陽光繼續坐 大。

擋箭牌A08每部邨巴都要申請客運營業證，才可在路面行走。客運營業證分兩種，一種是紅色的非專線牌，一種是綠色專線牌（見下圖）。只有申請綠牌，才可做邨巴服務。有些邨巴公司申請綠牌失敗，就走法律罅，暫用紅色A08牌「頂住」。因為掛A08牌的邨巴，可連續十四天內行走定時定點的路線。不少邨巴公司都 利用這「擋箭牌」經營邨巴線。冠忠上月就曾經租車給「留港消費行大運」，接載上班族由荃灣麗城花園到鰂魚涌，該車只有A08紅牌。本週一記者走訪紅磡和沙 田，發現由陽光接辦，從海逸豪園去尖沙咀和紅磡火車站的兩條線，亦未獲運輸署授權。而陽光另一條專接載馬場職員往返沙田排頭村和馬場線，竟亦接載街客，與 收費巴士無異。運輸署已表示，正調查事件。

對手無心戀戰除了冠忠，躋身頭五大的邨巴公司雅高香港，亦因陽光的出現受到威脅。雅高由王煥生、華生兩兄弟創辦，至今已有廿二年歷史。王華生是中華造船廠創辦人，以專造鐵船而出名。「雅高做開的地鐵公司生 意，差唔多俾陽光搶晒，例如接送地鐵員工，由藍田地鐵站去將軍澳地鐵車廠那條線，陽光嘅標價竟然比雅高低三成！」一位邨巴經營商透露。結果，雅高對香港市 場無心戀戰，去年還把經營多年、由屯門往返荃灣的邨巴線70R交回給政府。香港車隊由一百五十部跌至一百部。前年八月，王家將專門經營江蘇、南京旅遊巴的 「雅高企業」於創業板上市，卻沒把香港的雅高巴士生意包括在內。

@請參考>@

低利環境及金融局勢震盪加劇，讓壽險業在近幾年經營上越顯困難，相較於其他壽險業積極獵樓、衝保單業績，新壽顯得保守許多，因為在總經理蔡雄繼眼中，現階 段調整公司體質、進行企業改造才是當務之急。

撰文‧許瀞文

星期六晚上，一場網路圍棋戰廝殺激烈，白棋將黑棋團團包圍，卻始終無法吃掉黑棋，因為黑棋早已布局兩眼「做活」（棋子被對方包圍，至少須有兩個眼，才能免 於被吃掉，做成活棋），成為反敗為勝的關鍵，而在電腦螢幕前專注下著黑棋的賽者，正是蔡雄繼。

從大學就愛上圍棋的蔡雄繼，在還沒接任總經理前，他每晚都花三小時下棋訓練腦力，讓自己思路更冷靜、清晰，「企業經營就像下棋，每個階段都需要謹慎思考， 困境都是另一次轉機。」蔡雄繼認真地說。

台灣長達十多年的低利率環境，利差損讓壽險業經營上備加困難，過去總被拿來和國泰人壽相提並論的新壽，在股價表現上更落後國壽一大截，新光金控股價還不到 面額十元，占集團資產比重七四．五％的新壽，更是影響金控能否獲利的重要關鍵。

另一象徵壽險市占率的新契約保費，新壽在第三、四名徘徊，去年度新契約保費收入約是七六五．六二億元，不僅被中壽的九一二億元超越，和國泰人壽、富邦人壽 超過二千億元相比，更被遠遠拋在後頭。

建置系統檢視業務員績效

新壽不僅前有強敵，後也有追兵，面對來勢洶洶的南山人壽，以及正摩拳擦掌的中信人壽（前大都會人壽），今年對新壽極具威脅，上任一年半的蔡雄繼坦言壓力很 大。衝業績、有面子固然重要，但為新壽長遠經營，他認為企業內部改造、調整體質才是現階段最該做的事。

民國六十年初期，台灣保險業才剛起步，精算師更是屈指可數，但年紀輕輕、頂著當時罕見碩士學歷的蔡雄繼，就已經拿到執照，但公司同事說：「從沒聽蔡總拿出 來炫耀過。」在新壽服務超過半甲子的他，從基層做起，歷任精算、資訊、行政、企畫等部門主管，一位曾在新壽任職、現為外商壽險公司的高層主管表示：「蔡雄 繼是最不躁進的新人，他總是結合實務與他所學的理論，謙虛地請教公司前輩，有不懂的一定問到懂為止。」蔡雄繼務實的性格和家庭教育有關，出身南投竹山的 他，家裡務農，父母從小就讓蔡雄繼有一個認知：「不是從毛細孔出來的錢不能要。」意思是賺的每分錢一定是血汗錢，這樣的價值觀也讓蔡雄繼在職場一路晉升。

過去根扎得深，他體會到人才優劣才是保險公司的根本，因此調整公司體質步驟中，第一就是去蕪存菁，而這也是他擅長的圍棋中，做活的第一個眼。

壽險公司都存在一個公開的祕密：將自己成交的保單掛在業績較差的員工身上，一方面能節稅，被掛的人也不會因為業績差被裁員。許多壽險公司為業績，總是睜隻 眼、閉隻眼，但蔡雄繼不同，他堅持每位業務員要發揮最高戰鬥力。相較於前任總經理潘柏錚，蔡雄繼更大刀闊斧，一位新光金控高層表示：「潘總任內是太平盛 世，但蔡總上任大環境艱困，他當然要更犀利。」蔡雄繼上任後建置一套商機系統，規定所有業務員每日必須落實拜訪三至五位保戶，並建立客戶資料、拜訪後結 論、最後成交件數等，再用這些資料去檢視績效。「根據統計每十次拜訪會成交一件，落實拜訪，業績當然會有起色。」蔡雄繼強調。

新契約壽險保額要年年增高為怕業務員敷衍了事，蔡雄繼也有稽核制度，他舉例，公司要Ｅ化，必須蒐集客戶的email，公司再用業務員填入的email與客 戶聯絡，確定是否為真，如此一來不適任的員工能自然淘汰，再聘進肯努力的年輕員工，不僅能將公司年輕化，也把每分錢花在刀口上。

人員調整後，第二個做活的眼是以銷售保障型的商品為主，降低新壽利差損。

在民國九十一年前銷售預定利率在八％以上的高利率儲蓄型保單，銷售量非常大，現在成了壽險業者最大的包袱，尤其越有規模、公司成立越早的壽險公司，越為高 利差損所苦，「這幾年賣了很多二％至三％的低利率保單，才把成本降到五％至六％間。」蔡雄繼強調。

他認為，保險就該回歸基本保障，他開始推動保障型商品，並要求新契約壽險平均保額為六十五萬元，去年提高到七十萬元，在蔡雄繼積極推動下，這目標已經達 成，蔡雄繼說未來目標要一年比一年更高。不過保障型商品保費收入畢竟不如儲蓄型收入，兩者差了十倍以上，這也是新壽新契約保費收入大幅落後的主因，「當時 吳東進董事長也對這新作法感到質疑，但經過數次協調溝通，他也逐漸認同。」前人種樹、後人乘涼，許多決策要等三、五年後才能見真章，但蔡雄繼很清楚，經歷 一次又一次的金融震盪後，新壽最重要的是調養體質、重新布局。如同他最喜歡的圍棋，「每一步都走得有策略。」而能否帶新壽重返榮耀，正是他最大的考驗。

蔡雄繼

出生：1953年

現職：新光人壽總經理

經歷：新光人壽精算商品、外務企畫、業務行銷等部門主管學歷： London City U. Actuarial Diploma Course

逢甲大學保險學碩士

回首中國優酷網及土豆網在美國風光上市的情景，不過一年，這兩家網路電視公司的股價卻直直落，跌幅超過七成。在網路電視一片遠景背後，其實是血淋淋的殺戮 戰場，ＰＰＳ能在惡戰中過關斬將，究竟出了什麼奇兵？

撰文‧楊卓翰

你印象中最早的電視是什麼？是和一群孩子擠在鐵門外，從縫隙中搶著看鄰居那台神奇的黑白電視機？還是一家子在客廳搶遙控器，吵著要看自己喜歡的節目？那些 場景已經不復見。另一種更快、更方便、更多元的電視，正在慢慢殺死你熟悉的方盒子。

透過ＰＰＳ、土豆網及優酷網等網路電視，日、韓、歐、美各國的電影、影集、綜藝節目都只有一個滑鼠點擊的距離，不只有最新的《不可能的任務４》電影系列， 連原版《虎膽妙算》等古老的影集，都可以穿越時空帶到你面前。而且，幾乎不花你一毛錢。

這就是網路電視的魅力。

這樣的吸引力，讓中國及台灣超過三億人離開電視機，改用網路電視。中國用戶數量最大的網路電視ＰＰＳ總裁徐偉峰就指出，上海地區黃金時段的網路電視收視人 口，已經超過傳統電視。「二○一二年，中國網路視頻的用戶數會超過五億人。」

大餅誘人

產業大躍進 創投捧錢等投資類似的情況也發生在美國。一一年，全球最大的新聞頻道ＣＮＮ的收視率慘跌三六％；ＮＢＣ（美國國家廣播頻道）也下跌了一一％，ＮＢＣ總裁傑 夫．薩克(Jeff Zucker)更引咎辭職。他可能就是網路電視──一個年輕、難以捉摸的全新產業崛起的第一位受害者。

不只中國與台灣，全球的電視產業都籠罩在這一波網路電視大舉入侵的暴風雨前兆中。未來主宰觀眾眼睛的可能不再是龐大的媒體集團，而是像ＰＰＳ創辦人一樣的 幾個小夥子，利用網路把每個人「釘」在電腦螢幕前。當然電視台提供的節目精采內容不可或缺，但新媒體所引爆的產業革命與商機，又大又快，超乎你的想像。

根據中國艾瑞網路調查公司的報告指出，一一年中國網路視頻產業的市場規模達人民幣六十二．七億元（約新台幣三百億元），較前一年（一○年）成長了足足一 倍。

在一四年，整體規模更將突破人民幣二百億元（約九千億台幣）。如果預測成真，換算每年成長率（yoy）足足有四七％，但不過才六年前，網路視頻產業的規模 還是「零」，這種大跳躍式地成長預估，讓全世界的創投機構雙手捧著熱錢，等著排隊進場投資。

徐偉峰就說：「在這個行業，最資深的也不過比你多五、六年資歷。」的確，在YouTube和ＰＰＳ出現之前，根本沒有網路電視這個概念。短短幾年 內，ＰＰＳ就有四千萬用戶，並從中國蔓延開來，入侵了大多數華人的電腦。這種潛能，也帶給投資人無限的想像。

以有「中國YouTube」之稱的優酷網為例，在一○年年底於美國紐約證交所上市時，華爾街一時為之瘋狂，去年股價最高達六十二．八五美元，同一時間比股 神巴菲特最愛的可口可樂公司股價還高。

問題待解

頻寬與版權成本高 訴訟不斷不過，就在優酷網市值一度飆破七十億美元的同時，它在一一年前三季的營收僅有九千一百萬美元（約新台幣二十七億元），而且根本還沒開始獲利。而去 年八月在美國那斯達克上市的土豆網，同樣在上市時受到投資人的追捧，股價最高漲破二十七美元，享有四十倍的本益比。

上市公司在華爾街身價水漲船高，其他網路視頻公司也不吃虧。一位創投人士就透露，去年中國一個一千萬左右訪客的影音網站，在融資時一開口就是三千萬美元， 而國內外的創投基金仍然搶著投資，可見其魅力有多大。

網路電視產業的投資固然誘人，卻變化快速。不到一年的時間，優酷網的股價已從六十二美元的高點跌至二十三美元，土豆網股價也被腰斬至十三美元。中間到底發 生什麼事，這是一場夢嗎？除了市場競爭者如雨後春筍般殺進，最讓網路視頻頭痛的兩大成本問題也在威脅著這些視頻網站，不斷壓縮獲利空間。

網路電視營運商第一個要解決的，就是決定網路傳輸的「頻寬」問題。因為當使用者連上網站收看節目時，就要占掉一部分的傳輸量。而優酷網的平均同時上線用戶 超過一千萬人，其網路的頻寬成本自然相當龐大。根據財報，優酷網光是去年第三季就花了一千四百萬美元在寬頻設備上，占了總營收的四成。

另一個問題就是「版權」。隨著全球智慧財產權意識高漲，網路視頻侵權的問題也越演越烈，各國皆視中國的許多盜版及翻拍的視頻網站如毒水。不但在台灣，經濟 部智慧財產局打算封鎖這些網路電視，美國國會甚至發動ＳＯＰＡ、ＡＣＴＡ等大規模的法案抵制網路侵權，不惜與盜版決一死戰。

在這種壓力下，營運商勢必得花更多的經費購買節目版權。以優酷網為例，一年成本相當於三到四成的總營收。算一算，光是寬頻與版權這兩項成本，就占了總營收 的八成，也難怪一般的網路電視公司雖然用戶數不斷破新高，但獲利遲遲無法改善。更別提營運商之間此起彼落的侵權訴訟，進一步衝擊股價。

勝出關鍵

ＰＰＳ把頻寬費用拿來買版權但在這片激烈戰場中，ＰＰＳ為何能夠不斷獲得香港、韓國等創投資金的投入，去年第三季甚至獲得香港首富李嘉誠之子李澤楷所主導 的電訊盈科入股，電訊盈科近三千萬美元持股ＰＰＳ不到一成，換算每股價格約人民幣七十二元。

答案揭曉：因為此時的ＰＰＳ不但已經獲利，且逐漸和對手拉開距離，勝出關鍵就在於創辦人雷量及張洪禹所研發的Ｐ２Ｐ技術。Ｐ２Ｐ就是「Point To Point(點對點)」的傳輸，讓用戶的電腦可以互相傳輸資料。因此，當你使用ＰＰＳ看電影時，傳輸來源不是營運商的伺服器，而是其他看過、或是正在看這 部電影的使用者，而這也是當年讓徐偉峰一試傾心，甚至決定辭職加入ＰＰＳ的利器。

運用這項技術，ＰＰＳ不用像其他網站一樣負擔龐大的頻寬費用，而可以將經費拿來購買更多的內容版權，例如去年大手筆買下《哈利波特》全系列的電影版權，讓 觀眾免費收看，或是投資製作自己的節目，例如廣受好評的偶像電視劇《愛情公寓》等。

有這等實力，也許就是徐偉峰不急著上市，也不缺創投的原因。在投資的泡沫退潮中，網路電視的真實價值正逐步浮現，也逐步把傳統電視逼出賽局。想要免費一口 氣看完七集《哈利波特》嗎？別等有線電視播了，打開電腦，一起加入這個全新的世界吧！

中國三大網路電視營運商比一比

網路電視

營運商

總裁 徐偉峰 古永鏘 王微創立時間 2006年1月 2006年6月 2005年4月

資料傳輸系統

（使用方式） P2P

（下載專用軟體） 傳統頻寬（連上網站收看） 傳統頻寬

（連上網站收看）

主要影音分類 電影及電視劇 用戶上傳創作電影及電視劇 用戶上傳創作日均覆蓋人數 3069萬 3528萬 2083萬市值（億元新台幣） 100~150 600 100

2011年Q3營收

（億元新台幣） 6.13 12.36 7.05 上市 未公開發行 紐約證交所 那斯達克股價（美元） - 23.11 13.3 資料來源：各公司財報及官網股價及市值計算日期：2012/1/27

整理：楊卓翰

在金融市場傳聞要上市許久的三商美邦人壽，終於在本月九日登錄興櫃市場。三商美邦人壽以穩健經營聞名，就算金融風暴也照樣獲利，可說是壽險界的模範生，它 究竟是怎麼做到的？

撰文‧許瀞文

花費二十年達成一個目標，需要多少耐性的等待與堅持？甫在興櫃市場掛牌的三商美邦人壽做到了，它是一九九二年政府開放本土壽險公司後，第一家在興櫃市場掛 牌的保險公司，不僅激勵金融圈，更完成三商行集團創辦人陳河東的遺願，對接班的四個兒子來說，意義重大。

「早在一九九三年創立時，老董事長的目標就是上市，現在終於達成了。」三商美邦人壽董事長劉中興欣慰地說。

受不景氣影響，去年保險市場新契約保費收入衰退一四％，但三商美邦人壽卻異軍突起，新契約保費收入大幅成長五二％，為三二八億元，排名第七，劉中興更訂出 今年目標：新契約保費收入要達到三七○億元。

金融海嘯時期仍大賺二十億但市場也有人質疑，利差損讓壽險業經營艱困，是否有增資需求，才選擇在這時上興櫃？

對此劉中興鄭重否認，公司沒有資金壓力，雖然也有利差損的問題，但不如大型壽險公司嚴重，資金成本約四．二％，「從二○○一年開始，公司進入快速成長期， 當時台灣已經是低利率環境，高利率保單賣得比較少。」劉中興說，上市一直是目標，但大股東美商萬通國際集團（Mass Mutual）不願意，但二○一○年十一月雙方簽訂的十年合約到期，美商萬通集團對台灣要實施ＩＦＲＳ國際會計制度有疑慮，將股份賣給三商行，退出經營。

相對其他壽險公司的大起大落，三商美邦人壽已經連續七年獲利，甚至在金融海嘯當年還賺了二十億元，穩健經營的祕訣在哪？「不衝投資、嚴格控制成本，是兩項 最大關鍵。」劉中興強調。

三商行從零售業跨足金融業，三商美邦人壽早期在經營上也吃足苦頭，尤其二○○○年東南亞金融風暴，曾經每股虧損高達四．七六元，一度讓美商萬通國際集團入 股延後。回憶起當時狀況，劉中興說：「那時股本大概才三十九億元，股票投資就賠三十億元，將近一個股本。」被投資市場震撼教育，○一年美商入股後，公司內 部重新檢討策略，並成立獨立在體制外的五人投資委員會，檢視投資布局與績效，陳河東的第三個兒子陳翔玠也是成員之一，「美商建議股市投資比重只能占可運用 資金的八％，從此股市投資比重從沒超過一成，並以政府公債為主，不動產買來都是自用。」在投資上，去年三商美邦人壽持股一路減碼，目前僅有六％，是壽險公 司中持股比率偏低者，有九成都在固定收益商品，外幣資產幾乎是全額避險，劉中興也坦承：「我們賺不了大錢，也賠不了大錢，就是穩健經營。」四兄弟低調接班 圓老爸夢想除了投資保守，在控制公司成本上，三商美邦更是嚴謹。公司內部員工也透露，集團內各事業體難免會一起辦活動，各部門都要提供經費，就算壽險是集 團內的金雞母，也完全照規矩行事，「講好多少就多少，預算超支也絕不多出一分。」開源與節流兩者並重，才能讓三商美邦多年來始終保持穩健獲利。

○三年，三商美邦人壽曾有機會併入第一金控，當時陳河東與有私交的第一金控董事長陳建隆談妥聯盟事宜，並簽合作意向書，三商行持股降至一成，將三商美邦人 壽納入第一金控版圖，但不久後第一金控換了新任董事長謝壽夫，雙方價格談不攏宣告破局。

而三商美邦人壽低調的企業文化和集團有很大的關係。翻開三商行集團發展史，陳河東是在一九六四年與另外兩位台大商學院同學翁肇喜、陳仲熙合夥，以五十萬元 作為資本額創立三商行，從手工藝出口貿易起家，並將觸角從零售百貨業延伸至外食連鎖、電子產業、生技醫藥、金融保險等，明年初三商美邦人壽若順利上市，則 成為三商行集團旗下第五家上市公司。

在○四年底陳河東逝世前，四個兒子早已進入集團內各事業體準備接班，且行事作風都和陳河東一樣低調，不僅甚少在媒體前曝光，連集團員工都不見得知道老闆的 兒子在集團內工作。

老大陳翔立最受陳河東器重，未滿三十歲便進入集團內擔任陳河東特助，跟在身邊學習，老二陳翔中則掌管三商電腦，老三陳翔玠、老四陳翔玢則是一對雙胞胎，分 別負責三商美邦人壽及三商行的連鎖事業體系，如三商巧福、拿坡里等。

這次三商美邦人壽以二十元價格順利登錄興櫃，不僅代表四兄弟完成父親遺願，更凸顯要讓家族事業繼續壯大的決心，劉中興說，在上市後也不排除購併其他壽險公 司擴張規模，未來發展值得期待。

三商美邦人壽

成立：1993年

資本額：107億元

登錄興櫃：2012年2月9日

登錄興櫃價格：20元

三大壽險公司比一比

公司名稱 資本額

（億元） 2011年稅後淨利（億元） 2011年EPS（元） 2012/02/06收盤價（元） 本益比

（倍）

三商美邦人壽 107 8 0.75 20(掛牌價) 26.67 台灣人壽 91 4 0.5 20.1 40.2 中國人壽 219 42.1 2.01 29.8 14.83 資料來源：公開資訊觀測站及各公司、證交所版圖橫跨外食、資訊、金融、生技──三商行集團五大上市公司

三商行集團

三商行（陳翔立及陳翔玢負責）

宏遠證券（陳翔立負責）

三商電腦（陳翔中負責）

旭富製藥（翁肇喜兒子翁維駿負責）三商美邦人壽（陳翔玠負責）註：1.三商行包含三商巧福、拿坡里披薩、福勝亭、Dunkin’ Donuts、美廉社、全家福等連鎖事業體系。

2.三商美邦人壽持有復華投信30.7％股份。預計明年初上市。

3.陳河東的四個兒子雖然各掌管不同事業體，但到最後都對老大陳翔立負責。

資料來源：三商企業網站及旭富製藥、三商行、宏遠證券等2010年報

戴爾大中華區總裁楊超，踏進ＰＣ產業不到四年，卻以空降新秀之姿，穩坐大中華區總裁之位；在全球第三大ＰＣ廠戴爾的關鍵期，他更讓邁克．戴爾將大陸及商用 ＰＣ兩大獲利金雞母，全押寶在他身上。

撰文‧賴筱凡

說話有條不紊，聲音鏗鏘有力，一個四十七歲的華人，進到筆記型電腦（ＮＢ）領域僅四年不到時間，卻有辦法讓全球第三大ＮＢ廠戴爾董事長邁克．戴爾 （Michael Dell）將兩大獲利金雞母，押寶在他身上，他是戴爾大中華區總裁楊超。

當大陸ＰＣ一年出貨量達到三．六八億台之際，全球ＰＣ業者無不在大陸市場布下重兵，戴爾也不例外。二○○七年邁克．戴爾回任執行長後，他做的第一件事，就 是打破戴爾引以為傲的「直效行銷」，不再只靠電話、網路行銷，開始在大陸建立實體通路，當時，戴爾找來剛離開摩托羅拉的楊超，把大陸通路布建的重責大任交 給了他。

另一方面，當全球消費型ＰＣ成長因平板電腦而受挫，商用ＰＣ成了各大ＰＣ廠搶進的關鍵戰場，身為商用ＰＣ龍頭的戴爾，搶市占率自是不手軟。連續兩年大舉購 併十二家公司，強化戴爾商用ＰＣ的服務，而這十二個購併案都出自楊超手裡。

左攻消費市場據點戰

從無到有 一年打通大陸通路大陸市場固然舉足輕重，商用ＰＣ坐擁高毛利，邁克．戴爾深諳這兩大市場的重要性，然而，他卻選擇將兩大獲利金雞母，都交給楊超，「確實， 很少有人同時扛這兩大塊市場。」楊超不好意思地說。

不過，他也沒讓邁克．戴爾失望，去年戴爾營收六二一億美元，光是楊超領軍的商用ＰＣ部門，就占近三成，達一八六億美元，他掌管的大中華區市場，更以營收成 長達一五％，傲視其他地區。到底楊超有什麼本事，能讓邁克．戴爾將兩大獲利金雞全擺在他的手裡？

楊超轉進ＰＣ市場前，有十三年時間都在摩托羅拉，做了十年的商用市場，接著三年踏進競爭更劇烈的消費市場。在楊超進入戴爾前，他在ＰＣ市場的經驗值，幾乎 是零，但這不是他的包袱，反成他的助力。

那一年，邁克．戴爾回鍋執行長，面對惠普強勢壓境，讓戴爾失去全球ＰＣ龍頭寶座，他看到了﹁直效行銷﹂的瓶頸，也很清楚，若想重返榮耀，勢必得強化實體通 路，因此他給楊超的第一個功課，就是建立大陸通路。

楊超先是在上海等關鍵大城市開起戴爾旗艦店，他還要沿海城市的核心消費區都有戴爾的通路，於是找上當年通路遍地開花的百腦匯，百腦匯裡頭最顯眼的櫃位在哪 裡，戴爾的櫃位就設在哪裡。

靠著楊超過去操作手機市場的經驗，他只花了一年的時間，就讓戴爾大陸通路據點，從無到超過一千家。「他的執行力非常強，他不多話，但決定要做就會做到 底。」業內人士透露，楊超的執行力光看戴爾大陸通路據點數的暴衝，就見微知著。

○八年戴爾的零售據點超過兩千家，○九年更一舉衝上六千家，根據市調機構ＩＤＣ的統計，那一年戴爾的大陸市占率是八．三％，年增率一一○％，而戴爾在大陸 賣出的電腦，超過一半都是來自實體通路。

楊超在大陸市場的戰功彪炳，邁克．戴爾看到了。○九年，楊超以不到兩年的新秀之姿，坐上戴爾大中華區總裁，同一年，邁克．戴爾又交給了他一項新任務：出掌 戴爾商用ＰＣ事業群的負責人。

右打商用ＰＣ拚服務

滿意度成績效 增加黏著度那是金融海嘯剛逐步遠颺的時候，受到經濟不景氣的衝擊，消費ＰＣ市場也面臨買氣急凍。那一年，宏碁已經追上戴爾腳步，成為全球第二大ＰＣ廠，戴 爾還沒從惠普手上拿回龍頭桂冠，反倒還被宏碁追了上來，轉型問題已經迫在眉睫。

「我們很清楚，戴爾的強項在商用ＰＣ，這是我們不能放的根本。」楊超內心明白，邁克．戴爾這次給他的功課，除了要他攻，也要會守。所以，近兩年戴爾積極投 注資源到商用ＰＣ市場，去年更將對外購併重點擺在商用ＰＣ，「就是希望強化我們在商用ＰＣ的服務。」此外，為了讓戴爾上自主管、下至員工，都一致認知到客 戶滿意度的重要性，「我們每個人的績效獎金，全都掌握在客戶手上。」楊超笑著說，尤其在商用市場，客戶多半是大型企業，一張訂單動輒百萬、千萬元，誰有能 力留住客戶，誰就能在商用市場稱霸。

更何況，隨著蘋果強力分食消費市場，幾乎打得所有ＰＣ品牌都低頭，毛利相對高的商用市場，成了另類的救贖。

楊超比誰都了解，如果消費市場打的是游擊戰，商用市場就是持久戰，「所以我們有二十四小時服務，提供多元通路，服務要比別人更完整，基礎建設更健全，我們 希望客戶的所有需求，戴爾一次都能滿足。」問楊超為何能屢屢獲得邁克．戴爾的重用？楊超難得幽默：「應該不會是我的（英文）名字也叫邁克吧？」但肯定的 是，在戴爾轉型的關鍵期，邁克．戴爾將兩大獲利金雞母都交給楊超，他能否再次立戰功，將是戴爾轉型成功與否的重要指標。

楊超

出生：1965年

現職：戴爾副總裁暨大中華區總裁經歷：摩托羅拉銷售及服務副總裁學歷：香港理工大學工商管理博士

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。