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十一月十六日，在新加坡交易所掛牌的仲利控股申請停牌交易，這家由辜家老三辜仲立掛名董事長的公司，停牌原因是﹁避免下市消息導致股價劇烈波動﹂；同一時 間，轉回國內上市的計畫也正式浮上台面，中租迪和將以馬來西亞註冊中租控股公司名義回台上市，由群益證券展開上市輔導，最快明年第三季即可回台掛牌，順利 的話，將成為中信集團中第五家在台掛牌的新成員。

若以停止交易日當天股價星幣○．四二元計算，仲利控股的股價淨值比只有○．六倍，相較於國內業務屬性接近的類股裕融，同時間股價五十五．二元，股價淨值比卻高達二．七六倍，正是讓辜仲立基於市場認同度的考量下，最後確定選擇在台掛牌的關鍵原因。

三年前，基於方便拓展中國業務，仲利控股決定捨台灣、選擇在新加坡掛牌上市，三年來確實也如願打開中國市場。如今中租集團和中國四大銀行都有融資擔保等程度不同的業務合作計畫，也成為國內第一家踏上中國市場的租賃業者，讓辜仲立因此比兩位哥哥還早一步卡位中國。

如今選擇在兩岸ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議）簽署後，排除赴中國投資的障礙後，再因交易清淡及股價偏低等因素，繞了一圈又回到台灣上市，回首這條漫漫長路，儘管辛苦，但一切以業務成長為優先的考量下，辜仲立心中仍是覺得：﹁很值得！﹂

（徐介凡）

中信辜家的分家大戲，隨著中租控 股在台上市時程逼近，辜家老三辜仲立為此背債二十四億元，在辜家三兄弟中，辜仲立第一個正式宣告獨立，為分家揭開序幕。

對於中租控股董事長辜仲立來說，他接受磨練，與正式獨立的日子，都是「七月十一日」。

四年前的七月十一日，由中信辜家大家長辜濂松交棒給辜仲立的台灣最大租賃公司—— 中租迪和在新加坡掛牌上市，這是他接班的最大磨練。

只是以為交出一張漂亮成績單的辜仲立沒料到，這是他人生最大經營壓力的開始。

星國上市，股價慘跌重挫七五％，籌資被卡死

「我們那時候剛上市，啪啦、啪啦，大家都在鼓掌；沒過幾天，（股價）就開始咚、咚、咚、咚、咚一路下來，」辜仲立回憶。當時的他，在美國房地產泡沫化前 夕，搭上了全球資本市場高峰的末班車，結果中租一上市之後，就開始隨全球股市大跌。

他個人及辜濂松合計持有中租股權約三成，對照剛掛牌最高漲到新幣一．二元（約合新台幣二十八元），二○○九年三月金融海嘯一度跌到○．三元，重挫七五％。 光帳面上，他個人掌管的資產規模就從最高的新幣三億元（約合新台幣七十二億元），縮水七成五，只剩下新幣○．七五億元（約合新台幣十八億元）。

辜仲立說，那段時間是他一輩子從未經歷過、壓力最大的時候，「好像每天都是陰天。」

在台灣成立三十四年的中租，在台租賃市占率超過四五％，原本六年前就評估在台上市，但因法規影響大陸布局的資金需求，最後選擇在新加坡上市集資，這卻讓辜 仲立面臨接棒中租以來最大壓力。

由於新加坡資本市場不了解中租，中租成交量幾乎如同一攤死水。當時中租就如同現在許多在台掛牌的TDR（台灣存託憑證，指第二上市）一樣，投資人不了解其 營運模式、業務內容，造成流動性等投資意願不佳。

當時中租市值也一路如溜滑梯般，從新幣十億元（約合新台幣二百四十億元）下滑到新幣二億四千萬元。中租控股總經理陳鳳龍指出，站在經營角度，等於公司的籌 資功能也卡死，無法再從新加坡資本市場籌資。

撐不下去，決定下市以個人借款，買回流通股

曾在新加坡掛牌的旺旺控股，因此從新加坡下市，成功轉到香港掛牌，擺脫了新加坡幾乎沒有成交量的困境。隨著台灣法令的改變，這讓辜仲立為了中租的發展，也 決定從新加坡下市，回台掛牌。

「中租就是我在負責，不管那時候老爸怎麼安排，反正這件事情是我的責任。」辜仲立決定不再苦撐，二○○九年第四季評估下市，回台上市。

但是下市第一關，就是得準備買回市場上流通的股權，以達到下市門檻。

去年九月初，他用個人名義，向遠東國際銀行簽約貸款買回新加坡所有流通股份的八千萬美元（約合新台幣二十四億元）上限資金。

「沒有人想要負債，這數字已經是天（文）數（字），當時想說這是不是一個噩夢，」辜仲立不諱言，為備足自新加坡下市、回台上市的銀彈，承擔了他這輩子最大 一筆負債。

遠銀副總經理林建忠指出，好公司按規畫做，銀行都不擔心，因此願意單一一家提供辜仲立上限八千萬美元的下市所需資金。

那一刻，他身上背負了人生最大一筆負債。

「壓力大到晚上睡覺都會怕，會驚醒、會嚇醒。」辜仲立回想起這個過程，還不忘舉起手來，首度透露出他當時心裡壓力的沉重，大到連手都會顫抖，「講實在的， 從新加坡上市到金融海嘯完，一路到現在都睡不好……，好像海嘯又來的感覺，這三年都睡不好。」

回台掛牌，股東相挺興櫃股價，比兩個哥哥高

不過，與兩個哥哥辜仲諒、辜仲從父親手中分配到的版圖中信金、開發金相比，辜仲立的版圖雖最小，卻是經營彈性與穩定性最高的一塊。

中租控股目前興櫃股價二十六元，比起中信金約二十元、開發金不到十元票面價都要高。由於租賃業是利基型、高人力投入的行業，因此過去十年來，中租本業都維 持著每年每股盈餘二至三元上下的成績單，成立以來本業從沒虧損過。辜仲立分到的事業，跟兩個哥哥幾乎是看天吃飯的行業，有很大的不同。

因此辜仲立雖準備二十四億元資金買回中租持股，但最後卻有一大堆原始股東，決定跟著他回台灣掛牌。

凱基投顧金融研究員曾繁仁指出，當時約有三、四成原始股東跟著辜仲立到台灣資本市場，近期賣壓大，代表不少投資人已紛解套。

今年七月十一日，中租正式在興櫃登錄，與新加坡掛牌日相同，辜仲立歷經考驗後，順利主導公司上市，宣告獨立。

但這回沒碰到金融海嘯，卻是碰到國內金控業搶進中國租賃事業，要與中租一較高下。包括他二哥所屬的開發金、富邦金、新光金、台新金等金融業者，紛紛透過租 賃業先行登陸，藉此搶進人民幣業務大餅的租賃大戰。

對比中國金融市場大餅，原只是一座小池塘的租賃生意，如今成了台灣金融業者西進最熱門的灘頭堡。

這位兩岸租賃生意的台灣霸主，除了得承受晚上睡覺驚醒等極大壓力，他也談到身為家族中第一個獨立者背後的感受。以下是訪談內容摘要。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你為了從新加坡下市，現在負債八千萬美元，是家族中第一個獨立的小孩？

辜仲立答（以下簡稱答）：應該算。事實上是已經分得很清楚了，每個人就是有他們自己的版圖。我只是（負責）我這邊（編按：指中租），我自己離開家比較早一 點，自己承擔責任也比較早。

問：你算是第一個獨立的？

答：對。

問：從上市到下市，到借錢負債讓中租重新回台上市，自己做主，過程中感受是什麼？

答：當然自己獨立出來是很辛苦，很多大大小小的決定都要你一個人去想，而且不行影響大局。雖然很多事情我做都是為了大局考量，可是這個當然還在家裡的時候 有靠山，現在獨立出來你沒靠山了，你要靠自己。你要靠專業團隊，大家把合作精神帶動起來。

兄長事業，不願多談彼此沒關係，不想被干擾

問：怎麼看中租這塊事業體，跟兩個哥哥不同的地方？

答：講實在，我只可以講自己，講我這邊是怎樣在做、我們未來發展是怎樣。沒有辦法講到他們的原因，是因為我對他們不了解。他們在做什麼，我是不太喜歡做任 何比較。我常常在講，我們要跟自己比，我們可以訂出一個時間表，今年做出來的成果，跟五年後做出來的成果，可以這樣回去看做了什麼事情。

你剛問我跟他們（編按：指兩位哥哥）哪裡不一樣，，我真的不曉得他們在做什麼。跟我沒有關係，我都是從報紙看到的，很多事情我也不曉得。

除了我家人、太太，兩個寶貝兒子，我最需要對我的主管、員工負責，這是我的責任。企業中任何跟我有關的，我一定會做到，一定會照顧到，可以說我這邊比較單 純。

問：外界常因為開發金或中信金出事，就扯到中租，兩個哥哥的事業都和你沒有關係？

答：本來就是沒有關係。我們不想造成別人的誤會啦。的確，現在我們也希望說，媒體界大家應該要了解，事實上我們是沒有互相的角色。中信、開發，跟我這邊根 本就是沒關係，怎麼樣是不應該去互相干擾。互相干擾也很奇怪，明明就沒有關係。

【延伸閱讀】4年內，歷經3次上下市——中租集團大事紀

時間 內容1977 前身中國租賃公司成立1995 合併迪和公司，更名中租迪和1998 辜仲立接任主任秘書2000 辜仲立接任執行長，當年公司總資產約200億元2003 辜仲立接任董事長2005 獨資設立仲利國際租賃，取得中國首張外資全國性租賃執照2007 7月11日搭上金融風暴前末班車，在新加坡證交所掛牌上市2009 3月公司在新加坡市值一度從新幣10億元跌到2.4億元，大幅縮水76%；第4季構思自新加坡下市、回台上市2010 9月為買回流通股票籌資，和遠銀簽8,000萬美元貸款額度2011 4月成功自新加坡下市，是金融風暴後資產規模最大的新加坡下市公司；上半年營收75.61億元、每股盈餘1.59元；7月11日在台灣興櫃市場登錄，預計 年底興櫃轉上市；預估公司全年總資產約1,400億元，10年成長6倍

「可不可以，照片放小一點，像郵票這樣大，或者，不要放最好。」說這話的，是三商美邦人壽副董事長陳翔玠。

這是三商美邦人壽低調上市六個月後，首度接受《商業周刊》專訪，陳翔玠卻在拍照時，提出這樣的要求。

根據中華徵信所二○一二年「台灣地區大型集團企業研究」調查，三商集團在傳統產業總資產排名第六，在統一、裕隆、長榮等集團之前，這個家族低調到鮮少在媒體曝光，卻能在總資產上贏過許多知名大型企業集團，靠的就是資產高達六千三百億元的三商美邦人壽。

為三商集團操盤三商美邦的，正是三商陳家四兄弟中，排行老三、現年四十二歲的陳翔玠。

他最大的戰功，就是在二○○八年，當國內七家上市壽險公司合計大虧六百五十四億元時，三商美邦卻逆勢賺進二十億七千三百萬元，是國內極少數躲過金融風暴的金融業。

他低調老成不碰包裝過度的產品

畢業於美國紐約大學史登（Stern）商學院，曾待過高盛香港資產管理公司的陳翔玠，是陳家四兄弟中，唯一一個金融背景出身。因此當他父親，三商行創辦人陳河東成立三商美邦後，陳翔玠就注定成為三商集團金融事業的主角。

走進他的辦公室，沒有任何奢華擺飾，只有他的雙胞胎弟弟陳翔玢送的一組音響，二十七歲就進入三商美邦，從投資長做起，陳翔玠負責三商美邦的資產配置和投資，他能讓三商美邦在金融海嘯時逆勢獲利，關鍵在他低調、老成的個性。

二○○四年後，開始出現許多複雜的結構型金融商品。當時國內曾有一位大型壽險投資長的名言是：「沒有一二％報酬率的商品不要來找我。」出身高盛的陳翔玠回憶，相當熟悉投資銀行做法的他，卻決定對這些金融商品說「不」。

當時的結構型金融商品，報酬率動輒兩位數起跳，「當時也有人質疑我，為什麼這麼好的東西不投資？」不到三十歲就管理上千億資產，理當血氣方剛、追求高報酬率的陳翔玠說：「那些經過層層財務包裝的金融商品，還是少碰為妙。」

沒被報酬率沖昏頭的他說，投資銀行兜售的短期結構型商品，與保險公司長期穩健獲利的目標不符。而且學財務的他，直覺那些提供高報酬的結構型商品「看來不合理」。

事後證明，年紀輕輕，卻作風保守，陳翔玠的決定是對的。當時國內上市的大型壽險公司，○八年全部栽在這些結構型金融商品上，過去完全不碰這些包著糖衣的毒藥，讓三商美邦倖免於次貸風暴的大禍，更創下連續七年獲利紀錄。

他不亂衝刺續約優於新約，壓低風險

三商美邦人壽總經理孟嘉仁指出，陳翔玠進三商美邦時，還不到三十歲，副總每個年紀都比他大。壽險的營運細節相當複雜，許多家族企業第二代通常教育背景好、學財務，往往對營運不感興趣，但陳翔玠卻不同，他一路從投資長，到出任策略長、風控長及財務長等職務，是國內壽險公司中歷練最完整的第二代接班人。

這種穩紮穩打的經營風格，也體現在三商美邦的業務發展上。當壽險龍頭紛紛衝刺新契約保費收入（FYP），陳翔玠卻堅持三商美邦不以衝高新契約保費收入為目標，而是更看重「續年度保費」的表現。

陳翔玠形容，新契約保費收入「就像口香糖，泡泡吹很大，但吐出來一小片。」

衝刺保費，只是數字漂亮，反而會造成資金運用上的負擔。

這種作風，就像陳翔玠的個性，低調、不在乎外界的看法，不買看不懂的商品，也不像同業為了搶市占，一窩蜂的衝刺最容易讓壽險公司陷入虧損困境的新契約保費競賽中。

隨著三商美邦搶先南山人壽，成為台股過去十五年來，唯一一家上市的壽險公司，未來三商集團在國內傳產集團的總資產排名中，能從第六名再往前推進多少名次？就看陳翔玠能將三商集團的旗艦企業，三商美邦做到多大。

【延伸閱讀】再娶三商美邦，陳家大賺三十億

金融海嘯之後，外資壽險紛紛撤離台灣，把公司低價賣給本地金控。原本和美國萬通金融集團（MassMutual）合資的三商集團，則順勢從美國萬通金融手中買回三商美邦股權，結果反而大賺三十億元。

三商人壽在二○○一年三月，與萬通金融集團策略聯盟，以新台幣四十四億二千萬元讓出三八％股權予萬通金融。九年以後，也就是二○一○年，萬通金融決定退出台灣市場，三商集團接手萬通金融所持有的三九．○一％股權，以每股約七．五四元買回，總交易金額約新台幣三十億元。

如今，以三商美邦股價十五．四五元來看，當初三商陳家買回的近四成股權，已增值一○四％，帳面獲利約三十億元，投資報酬率優異。不僅如此，透過與萬通金融的策略聯盟，也讓三商美邦的體質變得更好，如今總資產躋身台灣第六大壽險公司。

擔任過統一企業發言人、台中縣副縣長、體委會副主委，曾經政商兩棲的陳雨鑫，如今投入停車場經營，四年內將獲利率翻倍，讓「永固便利」穩居雙北區連鎖停車業的第三大。

撰文‧許瓊文

台北一○一金融大樓是國際知名的金融中心，進出往來的都是國際企業經理人，整棟大樓無論是服務或安全維護，一點也馬虎不得；而負責地下二樓到四樓的停車場，總共一千二百多個停車位的管理公司，正是永固便利停車。

要符合一○一大樓的要求，人員服務態度、效率很重要，即使停車場是白天營業，也必須二十四小時待命，提供顧客即時服務。顯示負責經營代管超過七年的永固便利停車，設備與服務都在水準之上。

前任體委會副主委陳雨鑫，在四年前接手永固便利停車，公司規模雖然沒有大成長，每年營業額維持在近五億元左右，但是在陳雨鑫精準執行力的要求下，將獲利率從一○％提升到二○％。

在雙北都會區，就經營規模及品牌知名度來看，與擁有約二萬個車位的嘟嘟房、一萬多個車位的聯通兩大連鎖停車系統相比，有一萬二千多個車位、近一百個停車場的「永固便利停車」一直是位居第三。

經營停車場沒有什麼「眉角」，陳雨鑫坦言，這是一個紅海市場，永固便利停車場最大的競爭優勢，在於早期股東用很低的成本取得雙北市約一千個自有車位，成為公司最大的資產。

執行精準 降成本賺更多「做這一行，規模經濟沒有用，有時候做愈大賠愈多，因為車位的租金成本，以及翻轉率，都會影響你的獲利，所以找對點比車位多來得重要。」陳雨鑫強調，有時候「Cost down」（降低成本）比擴大市佔率來得有賺頭。

自從陳雨鑫接手永固便利停車，將人事成本從原本一百七十多人，降低到一百二十人不到；「我一個場一個場巡，精算每一個停車場適合的經營方式。」陳雨鑫說，能賺到錢的停車場，除了地點夠好外，也要選對管理方式。

如果二十四小時經營，會提高人事成本，但是又不能全部依賴機器，因為全自動化的機器停車場，不提供讓客人留鑰匙的人工泊車服務，等於少賺多停幾輛車的錢，「所以必須選擇人工和機器相互搭配方式經營，才最能發揮效益。」分享盈餘 帶動員工士氣陳雨鑫的企業經營法則，和他的做人態度一樣，不一定爭第一，也不一定要當老大，只是廣結善緣，穩定獲利，樂與人分享。他認為，除了家人外，員工最重要，因此每年都將公司稅後盈餘的三分之一分給員工，基層同仁含獎金、加班費月收入可達三萬元，也比同業高。

對於成就，陳雨鑫自認是憑藉著雙子座長袖善舞的公關個性，以及精準的執行力。年輕時的陳雨鑫，在台南幫的吳尊賢引薦下，進入統一企業當發言人。提到這位職涯中的貴人，陳雨鑫表示，若論家族淵源「我要叫吳尊賢一聲姑丈」。

喜歡交朋友的陳雨鑫自信地說，「在統一時期，只要和我吃飯，就一定是我付錢，不論是媒體記者，還是廠商客戶。」久而久之，他在各界都建立好人緣。在統一當了八年的公關發言人，讓外界對於陳雨鑫「公關高手」的形象也更加確立。

陳雨鑫離開統一後，被延攬擔任和信鯨棒球隊總經理，帶領和信鯨的第三年，就讓球隊拿到季冠軍，展現出他在任何領域都能遊刃有餘的實力。

公關高手 成就政商兩棲除了替企業建立關係，陳雨鑫也熱血參與政治。「我從小就好打抱不平，對於不公不義之事，一定站出來相挺。」在立委姚文智眼中，陳雨鑫是「最佳公關人」，為人熱情、海派，總是能結交三教九流，從姚文智稱呼他「阿尼基」（意喻：具江湖地位的大哥大），可見一斑。

至於踏入政壇，則是陳雨鑫生涯的另一重大轉折。一九九八年，他四十四歲，短暫面臨中年失業，所幸，憑著能力與人脈，被當時的台中縣縣長廖永來看重，邀請他擔任副縣長。

「陳雨鑫在企業界的執行力，為台中縣的縣政推動，帶來很好的示範。」前台中縣縣長廖永來說。當時推動慈濟潭子醫療園區，三、四十甲地的開發案，過去幾任縣長都無法完成，陳雨鑫在一年半內就完成。

從企業人進到公部門的陳雨鑫，很瞭解公務員的心態，「他們怕出了事，上面政務官不負責，下面人倒楣。」因此他向同仁喊出「為了慈濟，坐牢也願意」的口號，讓開發案快速通過完成。

隨著廖永來卸任，陳雨鑫也離開副縣長一職。○六年，他在蘇貞昌任行政院長時，擔任體委會副主委，推動實行「運動彩券」。

如今，六十歲的陳雨鑫在停車事業已打下穩固基礎，不求大富大貴；不過，對於政治，他卻大膽地說，「如果有機會，我想當中油或台電董事長。」讓人好奇這兩個總是與「酬庸」畫上等號的職務，陳雨鑫打著什麼盤算？他說：「我就是要進去整頓，我不相信油電非漲不可！」言談之間對於社會議題，他依然充滿熱情。

陳雨鑫

出生：1954年

現職：永固便利停車董事長經歷：體委會副主委、台中縣副縣長學歷：政大企研所企家班第三屆、

美國甘迺迪大學企管碩士

永固便利停車

成立時間：1990年

負責人：陳雨鑫

資本額：5180萬元

主要業務：停車場設備設計裝設、

停車場投資經營

2013年營收：約５億元

人口只有二千三百萬人的台灣，信用卡流通數量卻高達三千七百多萬張。在這個極度飽和的市場，一月中旬，日本最大網路購物平台樂天集團，砸重資來台發行信用卡。日本人打的是什麼算盤？

樂天發行的信用卡，不是與銀行合作聯名卡，而是投資三億元新設信用卡公司所發行。這是台灣在暌違十二年後，首度有新成立的獨立信用卡公司（編按：台灣有美國運通、大來、永旺三家獨立信用卡公司，大來即將併入花旗銀行）。這也是日本樂天首次在海外發行信用卡。「在台灣啟動信用卡業務，是樂天邁向海外的第一步。」樂天創辦人兼社長三木谷浩史說。

這一步，關係著樂天與阿里巴巴的世紀之戰。

電商戰再起樂天、阿里巴巴，在台強碰

根據研調機構IDC統計，以交易金額計算，二○一三年樂天排名全球第五大電子商務公司，僅次於阿里巴巴、亞馬遜（Amazon）、eBay與京東。歐美觀察家總愛分析，為何亞馬遜橫掃全球，卻在中國敗給阿里巴巴、在日本輸樂天。中國網路界常將樂天視為日本的阿里巴巴，將三木谷浩史類比為日本的馬雲。隨著這兩大業者擴張版圖，即將於海外市場短兵相接，台灣就是第一個戰場。

只是，在台開站邁入第七年的樂天購物網，在已經很飽和的台灣市場發行信用卡，難道不嫌晚？「樂天的成功，來自於以超級點數連結旗下生態圈，贏得顧客高忠誠度。」專門研究網路零售業的ResearchFarm，在報告中分析指出。讓超級點數發威的第一步，就是信用卡。

樂天網站於一九九七年創立後，二○○五年就購併了信用卡公司，逐步建立起以信用卡回饋超級點數的龐大系統。其他同業的信用卡也都提供現金回饋，樂天勝出之道在於串聯龐大關係企業。

在台灣刷信用卡，紅利點數只能換銀行指定贈品，但在日本刷樂天信用卡，就可獲得超級點數。點數可在樂天購物網當現金使用，也可拿來繳納保費、手續費。由於樂天觸角極廣，精打細算的消費者為了累積更多點數，被樂天集團的服務越黏越牢。根據樂天最新資料，同時使用兩種以上樂天服務的會員，比率逐年創新高，目前已高達五九％。

黏牢消費者，商家也成了樂天的囊中物。即使競爭對手日本雅虎祭出商家交易零抽成，都無法撼動樂天的龍頭地位。

搶市有優勢樂天超級點數，抓住消費者

如今，以網路購物起家的樂天，早已擁有日本最大網路銀行、第二大網路券商、第六大信用卡發行量，網路金融事業獲利高達全集團的四六％。版圖還包括類似悠遊卡的日本最大電子錢包Edy、保險公司、旅行社、網路電信商、電子書Kobo以及樂天金鷹棒球隊。

然而日本樂天成長已達顛峰，有超過九五％日本網民為樂天會員，雖然每年仍有兩成左右的業績成長，但新動能肯定在海外，三木谷浩史已喊出二○二○年海外營收要占七成的目標。所以，在淘寶大舉來台招商的當下，樂天的信用卡也在台搶市。

「台灣樂天市場表現很好，年成長率高於日本，超過五○％。」日本樂天集團副社長、兼任日本樂天信用卡社長的穗坂雅之接受《商業周刊》專訪時，解釋為何選台灣為第一站。

不找銀行發聯名卡，正是為了能掌控發卡、蒐集大數據（Big Data）資料，移植樂天的超級點數經濟學。對於台灣信用卡市場過度競爭，他一點也不擔憂，因為其他信用卡點數的運用，將不如樂天自由與彈性。

樂天不推出第三方支付、不游走法律邊緣，以金融正規軍串聯電子商務的戰法，迥異於走在法律前緣的阿里巴巴，在台灣也有一定利基。「日本人向來只打正規戰，只會在法規框架下發展。」台灣電子商務界老兵、中華優購總經理葉奇鑫觀察，日商靈活度不比中國業者，但在法規嚴格的地區則有其優勢。

同業不看好市占不夠，金管會又愛插手

不過，對於樂天藉此擴大網購影響力的算盤，一位電商平台負責人則認為「要很努力」。樂天在台灣網購商城平台中，落後PChome商店街、Yahoo超級商城，排名第三，依過去經驗，唯有第一、第二才易獲利，老三的市占不夠大，未來樂天雖能藉信用卡提高會員黏著度，但若網站排名無法提升，綜效恐有限。

台灣本土最有實力整合電子商務加金融正規軍的，當屬富邦金控加上同集團的momo購物網。不過，一位富邦主管舉自家受挫經驗，看衰樂天在台金融，因為當年富邦金控就是受限不得持股非金融業子公司，忍痛將momo股權出售給台灣大，「樂天想要複製日本經驗，最大的關卡就是金管會！」

穗坂雅之不願鬆口未來會不會購併台灣銀行、證券公司。但他承認，樂天信用卡想要成功，先決條件是，購物網站必須能持續高速成長，才能以信用卡發揮提高黏度的相乘效果。樂天購物來台六年，仍居老三，這次發行樂天信用卡，能否在台發揮日本樂天的「超級點數循環」效應，將是台灣金融界與電子商務界，最值得關注的創新指標。

【圖表】超級點數系統，把會員變生財生態圈—樂天集團旗下布局

同樣面臨iPad分食孩童時光，為何做芭比的市場老二美泰兒，股價與獲利率，都輸給做變形金剛的老三孩之寶？

這是變形金剛與芭比娃娃的戰爭，第一回合，前者大勝。

迪士尼剛結束跟全球市占第二大玩具公司美泰兒（Mattel）的十年合約，把旗下十三位公主，包含最受歡迎的《冰雪奇緣》艾莎公主，交由美泰兒的對手——全球第三大玩具公司孩之寶（Hasbro）代理銷售。

二○一六年開始，美國玩具反斗城賣場的「公主們」，都由孩之寶重新設計「變臉」上架。一紙「公主合約」，將為孩之寶帶來一年五億美元（約合新台幣一百六十八億元）的營收。

93歲孩之寶多角轉型！

這場「公主大戰」的兩位主角，正上演著一盛一衰的命運。過去三年，孩之寶股價上漲近九○％，美泰兒卻下跌了二七％。

美泰兒與孩之寶近年都面臨嚴峻挑戰，競爭對手不是彼此，而是iPad等行動手持裝置。

根據研究機構Childwise統計，美國五到十六歲的孩童每天花六個半小時在螢幕(包含手機與平板)前，這代表玩玩具的時間逐年減少。

美泰兒掌握美國一七％玩具市占率，一九五九年推出芭比娃娃後，廣受歡迎，直到二O一三年芭比都穩坐美國節慶時最受女孩歡迎玩具第一名，稱美泰兒為玩具女王一點都不為過。孩之寶主攻男孩玩具，在美國市占率一O％，最知名的產品就是變形金剛、地產大亨、彩虹小馬。

芭比熱賣五十七年，過往占美泰兒營收約兩成，然而，從二O一一年起，芭比貢獻的營收連年下滑，至今減少兩成，使二O一五年美泰兒的毛利率、股東權益報酬率全都下滑。反觀，孩之寶過去兩年仍持續成長，為何兩者命運大不同？

第一變：販賣娛樂

找名導拍電影，淨利創新高孩之寶並非是玩具界的獲利模範生，電腦普及後，孩童不再喜歡孩之寶的地產大亨等桌遊，變形金剛也遭人遺忘，孩之寶獲利載浮載沉，一九九六年甚至差點被美泰兒收購。

二OO八年高德納(BrianColdncr)上任孩之寶執行長，派出十五入團隊做訪談，發現孩童不是不愛變形金剛，而是太少看到變形金剛，一九八O年代後，變形金剛卡通就沒出現在電視。

高德納接受《彭博商業週刊》採訪時表示：「我們將珍貴品牌束之高閣，損失大把獲利。」隨後，他四處找電影公司合作拍片，終於獲得派拉蒙影業首肯，請來名導 演麥可。貝(Michac Bay)，不僅扭轉了過去先有故事、才有玩具的經營邏輯，還把外星機器人對戰漫畫，簡單的故事轉變為複雜的電影腳本。

二OO七年《變形金剛》上映，孩之寶的淨利創下歷史新高，變形金剛商品年營收由電影上映前的一億美元，上映後暴增到兩億美元，更確定孩之寶將從單純賣塑膠玩具的企業，轉變成跨媒體娛樂公司。

孩之寶品牌長佛斯帝(JohnFrasootti)演講時提到，為了銷售玩具而自製卡通電影，並非新鮮事，但孩之寶想的不僅止於此，它要變成娛樂公司，讓孩童在電影、電視、手遊都接觸到旗下的角色，並以授權方武將觸角延伸到其他產品。

二OO八年，孩之寶把企業目標改為「創造最棒的玩樂經驗」，旗下角色都必須誕生自故事中，說故事能力成為最重要的核心能耐。

佛斯帝說：「我們不是在賣玩具，是用故事讓角色活起來，授權到各領域。」他解釋，說故事能創造兩種優勢，一，讓角色鮮活起來，讓人們產生情感連結：二，隨 著故事發展，角色個性與特長可與時俱進，使角色長青。孩童的喜好變化快，過往玩具公司總苦於熱門角色僅止於二代拳王」，隔年就被打入冷宮，但是當角色有故 事支撐，就能延長壽命。高德納在接受媒體訪談提及:「將說故事的能力，整合到每一件我們所做的事情。」賣變形金剛時，不只是賣玩具，還賣授權給電玩公司做 手機遊戲、文具商印製學童背包與筆袋等。當遊戲產業視ipad等科技產品為大敵，該公司的看法卻不同。孩之寶內容長戴維斯(Stephen Davis)說：「現在是進入玩具產業最棒的時機，更多管道讓我們的內容曝光……，我們有更多機會創造顧客的品牌體驗。」

第二變：跨界撈金除賣玩具還靠授權賺體驗財

重新定義企業價值後，孩之寶策略與組織也隨之改變。二OO九年購併長期為其製作卡通與廣告的製片公司，成立孩之寶工作室(Hasbro Studio)，自製卡通。同年，往下整合頻道，以三億美元入股DiscoveryFamily頻道，持股五成。電影部分繼續跟派拉蒙合作推出四集《變形 金剛》，把大批設計師送到片場，確保每個變形金剛都有相對應的玩具。當每一集票房比前一集熱賣時，孩之寶淨利幾乎都創新高。

二O一四年孩之寶更成立火源影業(Allspark Picture)，運用旗下角色特種部隊、彩虹小馬拍攝影片。過往孩之寶難以攻進女童市場，但是彩虹小馬電視卡通上映後，二O一四年彩虹小馬商品營收貢獻，是孩之寶第三大。

孩童花最多時間在App遊戲，孩之寶二O一三年入股手機遊戲公司Backflip，持股七成，開發變形金剛遊戲。

當變形金剛躍上大銀幕暴紅後，孩之寶在四年內(二O一O年至二O一四年)，授權業務的營收成長了六一％，占總營收五％。二OO六年變形金剛有九八％的營收 來自玩具，現在僅有七六％來自玩具，其他二四％來自授權電影、電玩業務和主題樂園，大賺體驗財，等於一個變形金剛可以賣四次(詳見第四十頁圖)。

眼界不同，孩之寶的腦袋也跟著轉變。他們發現，眾籌網站上有人用3D列印自行設計彩虹小馬販售，通常一般玩具公司會提告侵權，它卻轉而跟創作者合作，洽談 抽取授權金。台大國企系教授湯明哲解讀，孩之寶轉變為「特許加盟」(franchise)的商業模式，創造出暢銷卡通人物後，利用各種授權，創造電影以外 的利益;迪上尼是這模式的箇中高手，他指出，如果電影賣不好，迪士尼可以從其他產品獲利，玩具只是綑綁銷售的一環。當玩具逐漸變成配角、電影變成主角，純 玩具商的獲利空間自然限制，二O一五年，《冰雪奇緣》的兩位公主取代了芭比，成為美國假期最受女孩歡迎玩具，就是最佳例子。

71歲美泰兒做小自己！

美泰兒並非沒看到手機與平板帶來的危機，芭比銷售連續四年下滑，警鐘早就響起，前任執行長在二O一一年上任時也曾喊出「One Mattel」 (一個美泰兒)，希望美泰兒發展跨電視與數位平台事業。

只是，當孩之寶重新定義自己是玩樂經驗的創造者，美泰兒仍定位自己是玩具公司，空有口號卻無執行。

過去五年美泰兒最大的兩宗購併案，是買下湯瑪士小火車與全球第二大積木公司MEGABrands，而非進軍影視，它偏好沿襲過往成功邏輯——制作電視卡通 帶動玩具銷售，被《彭博商業週刊》形容：「偏好做小」(gosmall)，雖然投資風險比孩之寶投資電影低，卻難有突破，只能眼見芭比銷量下滑。

第一敗：只守本業為保護芭比，放棄進好萊塢

的確，芭比熱賣五十七年，在玩具生命曇花一現的產業裡是個奇蹟，美泰兒當然不願意讓曾經占營收兩成的芭比冒險闖進好萊塢。「在美泰兒裡，保護芭比已經融入他們的DNA裡了，」美泰兒前營運長史丹(rucc Stein)說。

直到二O一三年底，美泰兒才覺悟，著手成立製作公司。二O一五年四月，美泰兒換掉執行長，撤換三分之二高層，聘請董事會成員辛克萊 （Christopher Sinclair)擔任美泰兒董事長兼執行長，他接受財經週刊《霸榮》(Barron`s)採訪時慼嘆：「過往美泰兒的成功來自創新、創意與速度，但是我 們卻變得保守、自滿與遲緩。」

在美泰兒，為了報告新產品與行銷活動，員工會花掉數個禮拜準備上百頁的書面資料，描述每一個細節；假如你想取得美泰兒授權圖樣做背包，至少得經過八場會議、三十種樣式討論後才可能定案，甚至有主管會在行事曆填上假會議，避免被找去開會。

第二敗：忽略玩心決策依賴市調，淪為公式化

美泰兒每年透過四家調查公司蒐集銷售資訊，公司內不乏畢業自常春藤聯盟MBA，卻讓企業變得依據調查數字行事，忽略除了調查外，做玩具、講故事必須抱著玩心。《華爾街日報》寫：「美泰兒像是卡夫或寶潔這樣快銷品公司，更依賴市場調查資料做決策，而不是膽識。」

二O一四年，美泰兒聘回了曾在二OO二年讓芭比事業起死回生的狄克森(RichardDickson)為品牌長，他檢討：「我們必須給自己多點自由、少點公式化。」

二O一五年，美泰兒結合科技，研發出會跟孩童對話的玩具「哈囉芭比」，還準備跨入電影，向迪士尼看齊，擴大授權事業搏翻身。也正因此，迪士尼忌憚美泰兒搶奪公主市場，先琵琶別抱，把旗下十三位公主交由孩之寶銷售。

湯明哲說：「這案例指出，一味固守核心能力是錯的，面臨巨變，順勢而為、提早布局、即時轉變，永遠適用。」沒人會料到，迪士尼跟蘋果會是原本獲利方程式的 破壞者，如今，產業界線模糊，當企業發現自豪的商業模式將被外來者破壞殆盡，該怎麼做？政大企管系教授別蓮蒂認為，先得審視企業的核心價值在新競爭環境中 是否適用，若已過時，唯有學習對手的模式，奮力轉型。反之，則該聚焦才能轉危為安，玩具商龍頭樂高(Lego)曾面臨財務危機，經過一番摸索，最後選擇聚 焦積木的創造性，反倒取代美泰兒，由第三名躍升成為全球第一大玩具公司。

新科技，開放平台，正在破壞企業習以為常的成功方程式，認清企業價值，勇敢改革，才有機會在新競爭環境中找到機會。

撰文者曾如瑩

它市占率老三，卻大膽改遊戲規則，加入國外期交所會員，讓客戶直接下單海外標的，營收、獲利大幅成長。

靠著長期布局，你以為的高風險產業，也能維持穩定獲利，不只是靠天吃飯。

台灣的期貨商中，元大期市占率最高，群益期排行老三，但去年，群益期每股稅後盈餘（EPS）三．五四元，竟首度贏過龍頭元大期，且今年上半年營收年增率大幅成長七五％，光前兩季的EPS，就是去年全年的七成。

一般人可能只聽過「台灣指數期貨」（台指期），即透過預測台股未來指數漲跌賺錢，但事實上，期貨商品涵蓋範圍遠比想像來得廣，從玉米、咖啡到黃金，都可以透過期貨操作。期貨商好比股票經紀商，幫投資人在期貨市場下單。

期貨商有約八至九成的獲利來自手續費，他們就像開賭場的老闆，只要賭客（客戶）上門，他們就賺錢。即便台灣經濟讓客戶對國內產品興趣缺缺，但這次群益期能暴衝成長的關鍵在於，該公司二??九年就積極布局海外市場，讓「賭客」直接下單操作國外股市指數，多出大量選擇。

一九八二年就入行、從研究員做起的群益期董事長孫天山說：「期貨商不要把自己做小了！」像美國最大期貨券商盈透證券（Interactive Brokers）市值高達一百四十億美元（約合新台幣四千五百三十億元），一家券商，就相當於國泰金整家公司市值。

敢跨出去！

一場當機意外，決定轉型

不過，國內期貨是一片紅海市場，元大期國內期貨的市占率更是群益期的三倍左右。

何況，元大期不但是台灣第一家期貨商，又有金控力量加持，相對而書，群益期只是群益金鼎證券旗下的子公司，沒有顯赫的身世，似乎注定是一間小期貨商。

但一場當機意外，讓孫天山放膽走出去，甚至改變了期貨界的遊戲規則。

過去，台灣期貨商要幫客戶下單海外期貨，絕大多數都是透過「國外期貨商」（又稱上手公司）到國外期交所下單，並向上手公司「上繳」費用，但該筆費用不容易轉嫁給客戶，導致群益期海外期貨當時平均毛利率不到四成，比國內期貨商毛利率約五成還低。

壓垮群益期的最後一根稻草，是二??八年八月一天晚上。群益期的海外期貨上手公司系統突然當機，客戶整個晚上不能用海外電子下單，客戶氣得跳腳，「那天我們快被搞瘋掉！」群益期執行副總經理陳文采回憶。

孫天山不願再被上手公司箝制，他飛到新加坡，直接與新加坡交易所洽談，二??九年拿下全台第一家新加坡交易所經紀和自營會員門票，並在當地建自己的機房，甚至拉了一條海底電纜到新加坡，稱為「DMA」（直接市場接入），從此，群益期下單新加坡交易所，不必再透過上手公司。

敢先壓寶！

每年砸25%淨利維護系統

孫天山把這方法遍地開花，群益期一共加入十一家國外期交所結算或交易會員。他指出，為了和國外期交所的資訊系統整合，平均每年要花一億多元在資訊系統的建置和維護上，相當於將群益期的二五%淨利拿出來投資，「其他期貨商沒把握賺得回來，所以不敢投資，但我敢，因為不投資根本沒機會回收。」

那元大期為何不做？當時元大期前身寶來曼氏期貨，背後大股東是英國期貨商曼氏期貨，上手費用較其他期貨商優惠，但二?一一年歐債危機，曼氏破產，元大期相對優勢不在，才開始積極轉去申請新加坡等交易所的交易會員。

繞過上手公司的策略，讓群益期海外期貨平均毛利率上升到七成，但也惹來上手公司不滿。「我們接到寫滿整整八頁的黑函，說我們違法，」陳文采表示，主管機關特地到群益期檢查，「查了一年多也沒事，（金管會）還請我去做教育訓練，談如何申請海外交易所會員資格！」

如今，群益期獲利有六成來自海外期貨，今年上半年更因香港子公司轉虧為盈，營收大幅成長。今年第二季，群益期香港子公司在恆生指數期貨的交易量，市占率排名第四，贏過其他一百多家期貨經紀商，熬了三年，終於成為一隻會下蛋的金雞母。

孫天山並把腦袋動到期貨另外一項成本—結算費用。他表示，明年將到美國芝加哥成立子公司，子公司取得結算會員資格後，每年將可省下一百五十萬美元的結算費用，「我們甚至可以幫其他期貨商結算，增加新收入。」

布局美國子公司可不便宜，投資估價達兩千萬美元（約合新台幣六億四千萬元），除了當地屨用外，孫天山要求本地業務員要把英文練好，考美國期貨營業員證照，才把他們派去美國。「我自己都特地請英文家教，跟我一對一練習英文，」孫天山興致盎然的說起他的下一個大計。

「期貨一直是證券市場的異類，」統一投顧董事長黎方國指出。那麼，群益期肯定是「異類中的異類」，它證明了即使不是市場第一，但聰明轉個彎，跳過舊規則，你可以闖出一片天。

群益期

成立：1997年

董事長：孫天山

主要業務：期貨經紀

成績單：今年上半年營收11.44億元，獲利3.1，億元

撰文者馬自明、張芳瑋