如何從200萬到2個億:一家傳統零售商艱難觸電啟示錄
http://www.iheima.com/archives/49740.html【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢,國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型,在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做,要麼還猶豫不前,但面對傳統百貨業的寒冬,從去年開始,各大品牌紛紛宣佈關店:李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖,匹克前三季度關閉了1067 家,中國動向全年關店 569 家,特步迄今關了超過 200 家,361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免,2012 年,它的系列店舖共 8075 家,較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司,361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機,思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨,但是,這個擁抱並不輕鬆,主流觀點認為,傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題:
1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式,不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突,這是傳統百貨業不堪之重。
2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響,並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨,同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。
3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向,所以,線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在,雖然蘇寧實現線上線下同價,但是跟進的並不多。
4 傳統百貨業思維的困境:對於怎麼做,做到什麼地步,到底多大力度,是否有壯士斷腕的決心,這些百貨業並沒有統一的認識,雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景,但在目前的寒冬之下,並沒有看到太多亮點。
面對以上的種種困境,早期開始嘗試的一些傳統零售商,通過B2C和O2O玩法有了新的思維,來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店,從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台,一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模,進行的探索取得初步的成功。日前,i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎,一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述,我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試,以下為上品折扣創始人李炎自述:
起步:順勢而為
上品2000年建立。97年金融風暴後,市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品,感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品,競爭更激烈,產品推出或者迭代速度會越來越快,就形成了一種需求,供應鏈上要把產品快速地消化掉,要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年,兩千年的時候有了我們的第一家店,專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求,所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍,百麗,天奴,偏向於中高端。
我們摸索了兩三年,針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端,摸索出了一個職業化的管理模式,叫做中央採購體系,在管理架構的設計上,我們每間店的產品配置都不一樣,但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構,我們更多地借鑑了大賣場的管理理念,更強調產品的規劃,統一的採購,統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候,上品已經步入良性成長的軌道,然後有兩種選擇,一種是快速開店,快速複製,另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流,小眾消費,並不是主流的消費,但是在06至08年的時候,我們就非常清晰的認識到,這樣的變化這已經不是小眾,而是大眾在消費渠道上的變化,我們本身就是渠道商,對於新的渠道,我們是肯定要有前瞻性考量的,要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高,而我們當時就是折扣店,我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配,價格很低,折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。
初期:粗放式做法
初期做法很粗放:一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品,請兩個互聯網的銷售人員,到門店拍一些照片,然後掛到網上,淘寶店一旦有訂單來了,然後通過旺旺交流,這個商品有嗎,現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號,多少錢,有沒有貨,要確認現場有沒有貨,有,然後交錢,下訂單。當時做的還不錯,在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說,就是小打小鬧。但我們通過這個,感受到互聯網的交易已經是一種趨勢,於是我們下定決心做電商,所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理,我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大,所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。
當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的,早做總比晚做強;另外,商品數據化就算沒有電商衝擊,也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店,商品數據都要先錄入後台的系統中,拍好照片,然後在現場售賣的同時,互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策,不另設配送中心,我們只做門店。也就是公司組織配送,但是商品都來自於門店,門店就是倉,直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計,於是在09年又上線了自己的網站。
中盤:困境與困惑
開始做電商,尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑:
首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始,我就認為必須要融合,原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊,採購的,現場的人員要學會電子商務的優勢,和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。
其次是團隊之間的矛盾與碰撞:軟件開發的技術人員,和互聯網的經營團隊,和我們傳統門店的經營團隊,思想差異行為方式非常大,如何把這些人整合在一起,達成一個共同的目標,形成一個統一的業績的成果。是個大難題。
再次是團隊利益如何的分配:任何公司,任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題,是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的,所以,由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射,保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說,我們有一個硬指標,以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡,實體門店呢,開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢,商品就是誰的。
另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線,那年的電子商務網站交易額才三百多萬,但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單,需要採購,門店運營,物流,客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好,相互之間不理解,比如揀貨速度慢,包裝標準不完善,然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一,這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品,門店說提供不了,肯定會有很多這樣的問題。
最後,如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先,我們是費用控制在一定的範圍之內。二是,我們認可的是循序漸進,而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營,都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法,我們都會用,也有其他我們能夠想到的其他變通的方式,比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷,我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試,效果也都不錯。
面對以上的一些困境和困難的思考,我又請來了IBM做諮詢,對管理架構,KPI進行共同目標的梳理,整個體制就融合得更好了。這個過程中,我們的採購市場和門店運營體系,伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的,比如門店的運營,原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單,然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中,包裝要提高到什麼水平,還得和物流做交接很煩的,還不如客人來了,我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門,第二天早上9店開門,一打開pad,一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊,結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。
而解決了以上的這一系列的困惑之後,上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。
未來傳統業態做好電商核心:理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢
傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源:一是市場在變化,即所謂電子商務的衝擊,和購物中心化,消費者更強調體驗。二是,百貨業自身內部經營的能力,中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是,門店售賣的商品不能全面控制,甚至不知道庫存,也不能控制每件商品的單價,更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題,實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以,這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。
另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題:就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上,這很重要。包括人的問題也是這樣,當你把它真正擺在企業的核心位置上時,和你只把做成事業部,或者獨立的這個狀態是不一樣的。
要善於發揮傳統零售商的優勢:其實中國的情況我不知道,但是每年北美市場上的電商報告上,前一百名互聯網交易平台的公司,98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網,還是實體,都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品,最有效,速度最快,成本最低,路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌,這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因,它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後,按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷,這是我們要學習的。
但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功,卻並不是沒有挑戰與危機,黑馬哥認為,這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰:
1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外,也在天貓等大渠道大力拓展電商,這個會否對上品構成衝擊?
2 折扣類的產品本質上依賴於價格,用戶的忠誠與粘性該如何的維持?
3 未來當上品的銷售額突破更大的規模,現有的電商運營體系,尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?
這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題,而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。
傳統行業老板從抵觸電商到擁抱電商,背後的邏輯是什麽?
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0313/154671.shtml
導讀 : 電商是沒有地盤的,它不爭一城一池,而是要更有效率、更加便捷去滿足消費者。
前段時間兩個電商大佬就傳統行業要不要裁撤電商部門隔空過招,這個問題引起了人們的廣泛討論。
我的思緒一下子飄到了2011年,當時 老板正在搞一個創業工程,他在全國各個省份招兵買馬,把工廠里生產的產品分銷到各個藥店中去,各個地方的辦事處除了省區經理、內勤(兼著財務)發工資,其 他所有的業務人員都是“創業”,靠業績拿提成,促銷員更是賣貨結現款。最令老板頭疼的不是產品質量(一個醫療器械產品能生存了十多年,質量不會有硬傷), 也不是業務人員管理問題(盡管老板每次開會都是向各種辦法鞭策隊伍),而是在網上買貨的現象屢禁不止。為什麽要嚴防網絡銷售呢?
這還得從傳 統的銷售模式說起!無論是電商還是門店,產品達到消費者手上的價格是一樣的,但是傳統銷售渠道是要層層提成的。比如市場價是100元的醫療器械產品,出廠 價是15元,到大區手上是30元,到地級是50元,到縣級是60元,最後到業務員手上是80元,流通到消費者手上才最終是100元。有的中間的環節會少 些,那賺的更多點,也會更辛苦些,或者加派更多人手去跑,每一層要賺到這些錢,又必須懂得投入,各處連鎖店、給藥店、甚至給營業員都得打理妥當。也就是 說,在傳統營銷的精髓之處在於,要把各個環節的利潤點(或所謂的“價值鏈”)設計到位,讓大家都有錢賺,這個產品才能順暢的傳遞到消費者手上。
老板大概也嫌這個流程太長,底層的積極性沒有調動起來,又策劃一個現在看來也非常天才的想法,讓底層業務人員以底價形式到公司拿貨,沒錢,怎麽辦?公司給你 貸款,你只要辦一張信用卡在公司,公司不怕你賴賬;要沒有拿貨的話,直接刷信用卡,到了規定期限沒有賺到錢還款,公司給你還。我們做市場的當然也是搖旗吶 喊,宣傳靠業績說話,不拿工資才是真正的創業。漸漸地,我發現省區經理們向總部打報告最多的,是天貓或者淘寶店上又出現了公司產品,這屬於一級警備,因為 這叫“竄貨”,比如廣東的業務員拿到貨之後掛在網上買,這有問題嗎?沒有啊!但黑龍江的消費者買到了,你這不是搶了黑龍江業務員市場嗎?你讓黑龍江市場的 業務員怎麽想呢!於是,公司層面出動力量去追查,派人到網上去買貨,拿回來掃激光碼。做過傳統銷售的都知道,為了地方之間竄貨擾亂市場,會在每個產品上打 上獨特的激光碼,以便於在進行追查該貨物流向哪一區域的市場。
是不是覺得很累,其實我還只說了大略。有一回,我曾一次提報上建議分出一款產品做電商,被老板嚴重警告:“這樣做會沖擊渠道!”老板最為得意的就是,除了港澳臺以後,全國都有辦事處,每次各省經理開碰頭會,一個省一個省派代表發言,立刻油然而生一種公司規模龐大的自豪感。
2013 年我離開了那家公司,聽幾個市場同事說,他們還是在這種模式中打轉,中間嘗試了去走醫院渠道,但產品資質欠缺,要做進醫院是比OTC市場更大的利益鏈投 入,你懂得。他們還去嘗試了一些小診所,在醫藥圈中叫“第三終端”,在2015年的時候,我才聽說他們終於覺醒,在全國招募微商(在朋友圈里擺地攤),但 微商風口早已過去。
以上我啰嗦了這麽多,是想用我切身經歷告訴大家:
馬雲所主張的“電商不只產品銷售的一個渠道,更是另一種思維方式”,這句話是沒有錯的,因為電商的銷售渠道和傳統渠道是相互牽扯的,電商是沒有地盤的,它不爭一城一池,而是要更有效率、更加便捷去滿足消費者。盡管由於電商越來越發達,商戶資源越來越豐富,反而使得網上商品競爭更加激烈,大家都得去開直通車買資源位、引流量,盡管電商的錢不好賺,但電商相對於傳統銷售渠道來說,是更高維度的營銷。
這種判斷在我進入互聯網行業之後愈發深刻的感觸到。為了備戰大促,我也曾去倉庫協助發貨,團隊輪流幹著裝件、分配、包裝、打訂單、貼單、發貨中的某個環節, 全國各地的訂單信息在我眼前掃過,來不及細看,只能機械地重複操作,但仍能夠看到在熟悉的城市的某個方位的消費者的貨品,此刻就在你的手中,那一刻真是一 種心靈的震撼;也只有在傳統行業內無比苦悶、又找不到出路的人才能體會。
近年來,傳統行業紛紛轉型做電商,特別是總理提“互聯網+”之後,更是如蟻之附,前赴後繼,但我覺得這種轉型潮中存在兩種常見誤導:
一是覺得電商只是另一個渠道,趁著消費者網購的熱情分一杯羹,雞蛋總不能放在一個籃子里,基本上第三方的電商平臺全部都上。
另一個就是想依托既有的企業實力,再起一個新的電商網站,找到CTO、COO後之後,老板掛帥禦駕親征當CEO,然後準備阿里、京東那樣的巨頭幹仗。
前者,就是劉強東所說的,你就別忙活的,把產品交給我,我給你們自營。後者,就是馬雲所說的,電商還是要做滴,還不如來阿里巴巴,消費者都在這。問題的關鍵在於,很多傳統行業老板就是把電商看成一個銷售渠道的啊,不然做什麽電商呢?抱著這樣的心態去做電商,焉能不敗?!
關 於傳統行業做電商,我覺得不能夠再盯著電商過去取得的成績,不只去學他們成功的經驗,還要看電商發展的趨勢。當今營銷大環境已經發生了巨大的變化,即使是 電商圈內也是一年幾個樣。大電商時代的野蠻生長期已過去了,不可能再出現一個阿里,或者京東了;傳統行業想要做電商,只能做小而美、垂直類電商,並且還要 保證用戶活躍度不必平臺類電商的單品類差。如何才能有活躍度呢?一個是討年輕人喜歡,別端著一副高大上的架子,要有“互聯網氣味”。另一個是要“強需求”,一定是那個特定的群體高度關註的、舍此不可的產品,比如母嬰類跨境電商做奶粉就符合這個特點;類似的剛需領域還有很多,結合自己擅長的業務總能找到。
還需要特別註意的現象是,在如今的電商又出現了兩種分流:一個電商的“本地化”,一個電商的“社群化”。
前者是團購、O2O,其實也是用互聯網和移動互聯網賺錢,屬於電商的支流,團購是從本地的吃喝玩樂高頻小額消費切入,O2O是從本地的各個生活消費場景切 入;那些之前做傳統渠道和門店的傳統行業就想來分一杯羹,但是缺乏“電商基因”,沒有辦法融合到一起去,去年O2O的慘淡局面,大家也看到了,當然O2O 的問題比較複雜,這只是原因之一。
後者“社群化”,比如微博紅人電商直接用轉化有黏性的粉絲去淘寶店衣服,淘寶頭條、蘑菇街、貝貝網等均在 “社交+電商”上下功夫,購物已從一件很嚴肅認真的事情,變得越來越好玩,網購變得越來越“輕”,越來越娛樂化,基於好感進行交易,而網紅天價的交易額和 銷貨能力,令很多傳統行業甚至傳統電商也嘆為觀止,這表明時代已經翻篇了。無論是“本地化”和“社群化”都是電商已經全面浸潤消費、年輕人群迅速拉動消費升級的產物,嚴格來說他們都屬於“微電商”。
在如日中天的微電商和電商小英雄時代,服務好自己的客戶,只要不掉隊就行,抱著這樣的心態去做反而不至於砸鍋賣鐵,更沒有必要跟風,迷失本心。
作者:李星,策劃人,專註於家庭生活消費O2O研究,公眾號lixingo2o,本文首發於創業邦,標題為《傳統行業要不要做電商,馬雲爸與強東哥誰說的對,我用切身經歷告訴你》。
版權聲明:本文作者李星,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。
傳統零售商“觸電” 整合是難題 | 樂言商業
這幾天電商和實體零售業界熱鬧非凡,先有大潤發“待嫁”的羅生門事件,接著又是“周一見”的阿里與百聯的新零售合作。
其實這些看似突如其來的新零售O2O合作早有預兆,從阿里牽手銀泰系、入股蘇寧雲商,到之後又直接或間接投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮、盒馬鮮生等。而京東也毫不示弱,其入股永輝超市、之後更是與沃爾瑪合作,通過交易獲得1號商城主要資產。
從這些合作都可以看出電商需要實體零售商的供應鏈優勢、議價能力、實體店網點資源等。
反之,實體業者也在靠攏電商——百聯拓展全渠道電商平臺、沃爾瑪收購1號店再與京東合作、大潤發公開表示接洽蘇寧。這些都表明實體零售商在與電商競爭的同時,他們也需要電商的導流、技術、客源和渠道。
其實大潤發股權最終花落誰家,阿里究竟還在打哪些實體零售商的主意,這些事件背後的根本性是一致的——新零售時代,線上線下也者互相需要借助對方的資源打造O2O閉環,甚至是物聯網。可以談成就合作,談不成就換另一家。於是我們聽到今天傳言A和B接洽了,明天又看到B和C簽約了。
所謂“相愛容易相處難”,雙方價格和利益談妥,便可以簽約合作,然而要真正獲得商業效果並非易事。
首先,零售行業具有區域性特點。
不論是沃爾瑪、家樂福還是百聯系,在整個中國市場都很難做到所有區域全覆蓋,並在所有地區都做到第一。零售企業基本都是區域為王,在北方市場非常成功的物美,到華東地區始終發展緩慢;在福建區域稱王的永輝超市,即便以合資形式進軍上海,依舊並未打開太大的市場格局。
這也就意味著,電商與實體零售商合作後,至多只能進行區域型O2O聯動,要布局全國市場則需要不斷收編各區域龍頭零售商,這需要大量資金和長期洽談。比如,截至2016年6月30日,大潤發和歐尚打包上市的高鑫零售在全國共有421家大賣場,門店中有約9%位於一線城市,17%位於二線城市,45%位於三線城市,22%位於四線城市,7%位於五線城市。因此未來入股大潤發的電商可以獲得大量三四線城市的網點滲透,但其在一線城市還得再砸錢布局。
其次,供應鏈打通和采購整合非常複雜,O2O時常很無效,因為後臺依舊各自為政。
比如沃爾瑪當年興沖沖地拿下1號店,原本希望借助後者的優勢來發展沃爾瑪在華電商業務,卻不料因為線上線下的客戶群體、購買力、商品等方面都有很大差異,導致原本想象中很美好的聯采難以開展,而且線上線下的運作思路也大相徑庭,於是沃爾瑪和1號店在實際業務上基本是各幹各的,這種“偽O2O”對沃爾瑪並不利,也導致沃爾瑪最終通過交易將1號店“拋給”京東。
類似的還有京東入股永輝超市,然而並沒有看出京東與永輝超市有多少實質的O2O聯動,基本上也是各自獨立運作,這種後臺的各自為政並非真正的O2O。
再次,就是人員溝通和對接問題。
線上線下的管理運作、獲客手法、貨品選擇甚至是廣告宣傳都很不相同。比如實體店的宣傳更多突出的是價格和品牌,產品細節不太看重。而在線銷售則需要突出商品的個性化和細節,如果放一張缺乏細節的傳統零售商宣傳圖片則銷量會直接受挫。
很多時候,電商和實體零售商之間互相不能理解對方的做法,在實際工作中,線上線下業務人員的溝通往往“雞同鴨講”,最終導致效率低下。沃爾瑪整合1號店不利的其中一個問題就在於此。
另一個涉及到人的問題是,線上線下合作者的會員體系能否接軌和共享——這也是一大整合難點,畢竟各自都有自家利益要兼顧。
最後,是資金問題。
大家都知道物流、倉儲成本是困擾電商的問題。一句“親,包郵”讓多少電商補貼了快遞費。這些都是需要大量資金來支持的。即便如百聯在上海擁有一個10萬平米體量的全渠道中央倉,那也難以覆蓋全國市場。有時候,合作並不代表著馬上賺錢,或許是雙方得馬上燒錢,就看誰能支持得住!
搭上電商的O2O合作,無疑是傳統實體零售商在低迷時期的出路,但僅僅停留於表面的“偽O2O”意義並不大。解決整合難點,真正做好線上線下聯動才有意義。