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中環在線：兩個女睇紡織仔負責煉鋼 李華華

從訂單看出破綻 比市場早兩個月喊空宏碁 金文衡：找出跟隨趨勢成長的公司

打理錢途 兩個美國人眼中的理財師本質

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201107/t3720249.htm

　　在全球財富管理市場，理財的本質正加速從向客戶提供金融產品向提供服務轉變。作為在行業中打拚了近20年的資深理財師，曾先後出任過美國理財師 協會主席的丹尼·莫桑和理查德·薩蒙，用他們的親身經歷闡釋了金融理財師職業的本質—通過幫助其他人實現更美好的生活，「實現了自己所有的夢想」。
美國金融理財學院（College for Financial Planning）2011年新出爐的調查顯示，入職1-4年的國際金融理財師年薪接近16萬美元，擁有10年以上經驗的則突破23萬美元，而美國中產階 級收入的平均年收入在5萬美元左右，最高標準也不過10萬美元。
理財師是一個非常年輕的職業，哪怕是從1969年芝加哥那場僅有13人參與的 國際標準委員會發起會議算起，國際金融理財師（CFP）這個職業迄今也不過42年的歷史。按照《理財規劃通史（The History of Financial Planning）》一書的提法，理財師是近400年來首個出現的新的職業分類。但如今，在其誕生地美國，理財師已經成為與醫生、律師等一樣受歡迎的高薪 職業。
「成為一名成功的理財師，收穫的不僅僅是物質上的回報，還有心理上的滿足感，因為幫助其他人實現了更美好的生活。」作為美國現今6.2 萬名CFP中的一員,擔任過2007年美國理財師協會（Financial Planning Association, FPA）主席的丹尼·莫桑（Daniel B. Moisand）毫不掩飾作為一名理財師的滿足，「通過幫助我的客戶，我自己的所有夢想也都實現了。此刻，我坐在北京大飯店和你一起聊天，昨天還登了長 城，這些事情是我此前從未想到過的，是理財規劃這個職業把我帶到了這裡。」
受中國金融理財師2011年會暨「中美金融理財高端對話」活動的 邀請，莫桑和他的同行理查德·薩蒙（Richard C. Salmen）共同出任團長，率領來自美國、由近50名資深理財師組成的「People to People」代表團訪問中國，與中國的金融理財師交流和分享經驗。
事實上，不僅理財師的回報不能單純用物質來衡量，理財規劃的收益也絕不僅是金錢上的。從最初的替人打工到如今成為各自公司的合夥人，莫桑和薩蒙在金融理財這個行業中都已經積累了近20年的經驗，因此對於理財規劃的重要性，說來都頭頭是道。
「我不清楚中國的情況，但在美國，離婚的最大誘因就是錢，圍繞錢而引發了各種糾紛。如果夫妻雙方能有一個專門為他們設計的財產規劃，彼此都能對婚姻有更多的信心，減輕雙方的壓力，一起實現目標，支付孩子上大學的費用，安排好退休後的生活。」
2009-2010年擔任美國理財師協會主席的薩蒙，對理財規劃的理解也同樣與家庭有關：「對一個家庭而言，金融理財是廣泛而綜合的與錢打交道的行為， 它不僅是指保險，也不單是指投資，而是囊括了與錢有關的方方面面。金融理財師的工作就是幫助客戶認清他們的目標，他們想從生活中獲取什麼，然後合理運用金 錢去實現這一切。這是理財規劃極為重要的一面。」
道理說起來很簡單，聽起來也十分在理，然而，即便是在理財規劃遠比中國普及的歐美成熟市場， 吸引、教育消費者也是一項任重而道遠的任務。「追求高收益零風險，這是人的本性，全世界人民都是如此。」說完這句話，薩蒙自己也忍不住大笑。從這個意義上 來說，理財師的工作在很大程度上就是與人性進行的一場博弈。

　　「用軟技能管理客戶預期」
　　「我的客戶絕大多數都受過 良好的教育，這既是指他們的學歷，同時也是指對金融相關知識的掌握，可是他們依然會無比嚮往高收益零風險的金融產品。」2000年開始自立門戶的莫桑，如 今與另外兩位合夥人經營著一家與他們三人姓氏命名的理財規劃與財富管理公司Moisand Fitzgerald Tamayo。
「我們不能 預測未來，這個世界上並沒有水晶球，也沒有巫師揮舞著魔棒讓我們心想事成。所以，大家都現實點吧。」在莫桑看來，美國人不擅長儲蓄，所以他們通常都對投資 回報寄予了厚望，也因此背負著巨大的壓力。而他的工作就是需要向客戶解釋，如果提高儲蓄比例，就意味著不需要依賴投資去賺取高額的回報，兩者其實都可以達 到類似的目的。而對任何一個潛在的客戶，莫桑都會先讓他們明白理財是一個怎樣的過程，什麼是合理的預期，與理財師合作會取得怎樣的結果。「管理他們的預 期，設法讓他們變得更加現實與實際」。
因為需要與貪婪的人性博弈，作為理財師，莫桑與薩蒙時常會遇到與客戶意見不統一的時候。「我的工作只是 建議，最後的決定還是由客戶自己來做。」雖然薩蒙說得很輕鬆，但是在市場持續向上的時候，要說服客戶關注下行風險並不是件容易的事。莫桑給出了自己的例 子：「現在美國經濟的復甦形勢不錯，如果這一勢頭再持續幾年，那麼以健忘而著稱的美國人很快又會恢復從前的投資熱情，在股市上漲時前仆後繼地殺入市場。典 型的『好了傷疤忘了痛』。」
在為客戶進行理財規劃時，類似的情形不在少數，有時是客戶強烈希望配置某類資產，有時是他們想減少對某類資產的配 置，轉而配置其他產品，但理財師的專業素養告訴他們，這並不是個好主意。「我的方法是引導客戶從另一個角度來審視問題。」 莫桑說，「在一個沒有賣家的市場上，自然不會有買家。如果這真的是一個絕佳的投資機會，那為什麼還會有人願意賣出呢？如果客戶可以花更多的時候來理清這其 中的關聯，他們就越有可能抑制住自己的一時衝動，也就越有可能做出更理性的決定。」
而在薩蒙看來，要想管理好客戶的預期和行為，金融專業知識 必不可少，而與人溝通的軟技能同樣至關重要。「我知道有些理財師由於得不到客戶的認可而充滿了挫敗感，造成這種情況的多數原因就是他們把重點單純放在了技 術層面，而忽視了軟技能。要知道人與金錢的關係是非常個人的，也是非理性的，這個時候如何與客戶溝通就變得十分關鍵。」
他的這一觀點與金融理 財學院的調查頗為吻合。在該項調查中，溝通技巧被選為成為一名成功金融理財師最重要的因素（圖1）。「譬如，對每一位新來的客戶，我都會請他們描述一下父 母是如何打理財產的。」薩蒙透露了他的小「秘訣」, 「這個問題相當於『你如何看待金錢』，但更具體、更容易回答，能透露許多有用的信息。過去幾十年的經驗告訴我，子女的行為要麼完全與父母一致，要麼完全相 反，居於中間、兩邊不靠的情況基本很少。」

　　「理財和信任是一對同義詞」
　　在金融理財學院的調查中，來自客戶的推薦成為眾多金融理財師心目中通往成功之路的第二要素，僅排在了溝通技能之後。而莫桑與薩蒙也一致認為，「金融理財是一個不太適合廣告的行業」。
「我已經從事這個行業20年，絕大多數的客戶都來自以往客戶的推薦，口口相傳。」 薩蒙以自己的經歷來證明口碑在這個行業裡的重要性，「以這種方式介紹來的客戶，由於推薦人是他們相信或尊敬的熟人，因此被推薦人和理財師之前就有著天然的 信任存在。」莫桑和他的合夥人在當地的報紙輪流寫專欄，討論有關金融理財的話題，以此來增加自己和公司的曝光度，展現專業形象；另一個樹立品牌、吸引新客 戶的方式，則是參加類似此次「中美金融理財高端對話」的活動，「我經常出席各種會議和論壇，發表公開演講，事後會將媒體報導的鏈接發送給客戶，而他們則有 可能轉給自己的朋友。」而不少客戶也會依據美國理財師協會和全美個人理財師協會（National Association of Personal Financial Advisors, NAPFA）網站上的推薦，找到相應的理財師。
雖然表現形式有所不同，但莫桑與薩蒙都強調，只要重 視自身所提供的服務，就不愁沒有生意上門。「好好照顧你的客戶，他會幫你宣傳，告訴身邊的朋友你有多可靠、多有價值，然後朋友又會傳給朋友的朋友。」這是 理財師招攬生意的最佳方法。因為，這是一個一切關乎信任的行業，沒有信任，理財師與客戶之間的關係就沒有任何的基礎，「理財和信任是一對同義詞」。
與中國的客戶不習慣於向理財師全面而詳細地介紹自己的財產情況不同，在美國，當客戶去尋求理財師的幫助時，他們會很自然地把所有的財產情況都擺上桌面， 「錢投在了哪些地方，分別各有多少」。掌握客戶的這些信息是理財師展開工作的基礎，只有瞭解這些情況後，理財師才能進行詳盡的分析，提供有用的建議。薩蒙 介紹說：「很多時候我替客戶打理的錢只是他們財產的一部分，但我知道他們其餘的錢有多少，分配在哪些資產上，這樣有利於我更好地決定手中這部分資金的去 處。」
正是基於這種信任，當客戶被解僱、離婚或是家庭中有人生重病，金融理財師通常會在第一時間收到通知，這是因為「任何與錢有關的事件都會 影響到理財規劃」。「客戶想找的機構或理財師是能夠掌握全局的，熟悉投資、稅務、保險的運作，瞭解他們的工作、目標和狀態。」相反，這些事情並非需要由一 家機構來執行，「我的公司並不直接出售保險，但如果認為客戶有需要，我們會把他推薦給值得依賴的人選。客戶認可的是我們為他們處理全方位金融事務的能 力。」薩蒙如此道來。

　　「金融危機改變了美國理財市場」
　　美國金融服務公司First Command Financial Services編制的金融行為指數顯示，雖然美國經濟運行在復甦的軌道上，但2011年一季度，該指數明顯下滑，顯示與兩年前相比，美國的中產階段在金 融財產上的安全感明顯缺失。這也驗證了莫桑與薩蒙的共同看法，一場金融危機給美國理財市場帶來的最大變化在於，消費者的風險規避意識尤勝於以往任何時候。
「2008年以前，美國人在經濟上普遍都很有安全感，而如今他們的經濟生活中充滿了各種不確定性。」說著這句話的時候，莫桑臉上掠過一絲無奈。然而，事 實上，對金融理財師來說，這並不能完全算得上是個壞消息，正是因為對未來缺乏安全感，所以越來越多的美國中產階級傾向於向金融理財師尋求幫助，更合理地安 排自己的財產。
更為重要的是，消費者心態的變化在一定程度上改變了理財師與他們之間的關係，他們希望與理財師之間能展開更多的互動與交流。「我認為金融危機重新定義了『什麼是真正的理財師』。」 薩蒙特意加重了「真正」一詞的語氣。
儘管經過數十年的發展，美國的金融理財市場已經過了眼下中國正在經歷的「以產品導向為主導」的階段，但「賣產品」的現象並不會輕易絕跡。「一個所謂的 『理財師』會直接向客戶推銷金融產品，這個產品很可能是該機構唯一推介的，也不管是否適合客戶。」金融危機終結了那些單純兜售金融產品的所謂「理財師」與 他們客戶之間的關係，而客戶與真正提供服務的理財師之間的關係則變得更為緊密、不可動搖。
在薩蒙看來，正是金融危機讓「理財的重點從金融產品 逐步向為客戶提供服務的過程轉移」。「我的工作是和客戶一起經歷一個完整的過程，瞭解他生活中和錢有關的方方面面，隨後才決定客戶需要什麼樣的產品。金融 危機發生期間，專業的理財師會花大量的時間與客戶面談或進行電話交流，向他們解釋正在發生的事情，並且確保他們的財務不會出現危機。而那些只是兜售金融產 品的『理財師』不會這麼做。」
薩蒙口中的這一趨勢，其實並非新鮮事物，而金融危機的作用就在於催化並加速了這一變化的進程。莫桑指出：「美國 金融理財市場一個最大的趨勢就是，湧現出越來越多獨立的理財機構。」這裡的「獨立」指的是它們不與任何發售金融產品的金融機構掛鉤，沒有人指揮他們銷售某 種特定金融產品，可以根據客戶的需求為他們挑選任意的金融產品，並且不會從發行機構處獲得任何的佣金激勵，完全依賴向客戶收取服務費而生存。
儘管資料顯示，接近90%的金融理財師都直接或間接地為銀行或其他金融機構「打工」，但近幾年來，越來越多的金融理財師走出「圍城」，通過自行創業擺脫這 種「受制於人」的局面。而保險公司、銀行等傳統的大型金融機構則越來越傾向於將金融產品出售給一些小型的第三方理財機構而不是個人客戶，然後借獨立理財機 構之手把產品賣給客戶。對客戶來說這顯然是件好事，一方面這樣的分工可以促使大型機構致力於研發更具競爭力的金融產品，而另一方面第三方獨立理財機構可以 提供一對一的個性化服務，而在大型機構，同等級別的客戶卻未必能受到同樣的待遇。
莫桑所服務的Moisand Fitzgerald Tamayo，以及薩蒙所服務的GTRUST Financial Partners都是這類獨立理財機構的代表。據莫桑介紹，絕大多數第三方獨立理財機構的規模如今還比較小，其中70%的員工人數在10人以下，他所在的 機構算上合夥上一共11名員工，服務於300個客戶。薩蒙的機構規模稍大，有23個員工，下設5個辦公室，約有客戶750名，不過他依然笑稱自己的公司是 家「大的小公司—從客戶數量和資產規模而言是家大公司，但從員工數量而言則仍是家小公司」。
這些獨立理財機構的客戶主要是美國的中產階級，用 莫桑的話來說，就是「有一些資產，但不是十分富有」，他們中有些人通過創業致富，而絕大多數就是拿薪水的普通上班族，依靠長年工作累積下來一定的財富，但 「一定不是通過繼承所得」。雖然理財服務在不同國家的分級標準不一致，但西方銀行業通常將擁有100萬美元以上資產的客戶劃入私人銀行服務，而莫桑和薩蒙 所服務的獨立理財機構則把目標客戶的資產標準鎖定在了百萬美元以下，瞄準了中端人群，這到是與《新財富》提出的「財富管理鏈中端價值理論」不謀而合（詳見 本刊2010年11月號《中國式財富管理鏈 中端價值》）。

　　「理財是一場對未來的投資」
　　1989年，當莫桑還在 讀大學的時候，只有大型金融機構提供與金融有關的工作崗位。於是，他在畢業後進入了美國運通的一家下屬公司工作，「當技能有所提升、經驗有所積累之後」， 他跳槽去了一家金融中介公司，於2000年開始自行創業。與之不同的是，薩蒙在獲得金融工商管理碩士學位之後，當年即以理財師的身份出道，從一家出售金融 產品的理財機構起步，6個月後就開始自己當老闆。儘管起點、經歷各不相同，但最後殊途同歸，莫桑與薩蒙都成為了第三方獨立理財機構的負責人，在幫助客戶實 現他們的人生目標的同時，也實現著自己的夢想。
在理財行業浸淫了數十載，他倆同樣見證、也感受著這一行業的變遷。美國的第一代CFP主要源自 證券業的投資顧問和保險公司的保險顧問，1969年發起時的13個人中絕大多數都來自保險業，上世紀70、80年代，理財在很大程度上和賣保險是同義詞， 「是一種花哨的賣保險的方式」。第二代CFP則主要來自於各專業領域，如註冊會計師、證券分析師、稅務規劃師、壽險顧問師及律師等，可以幫助客戶解決更多 的綜合金融問題。如今，第三代的CFP很多是剛剛獲得理財規劃專業學位的大學畢業生，他們在學校系統學習了金融專業的知識。莫桑介紹說，「美國有好幾所學 校設有理財規劃專業，這在我畢業的那個年代是不可想像的。我們公司現在有三名30歲以下的員工，都是應屆畢業生招進來的。他們在實踐中不斷學習理財規劃的 過程，而不是單純地兜售金融產品」 。
「整個世界的金融體系正在變得越來越複雜，因此今後對理財規劃和金融理財師的需求都會更加旺盛。大眾也比以往任何時候更加明白理財規劃的價值所在，雖然不是所有人都明白理財規劃要經歷的過程。」對於金融理財市場的發展前景，薩蒙的樂觀寫滿臉上。
而且，這種樂觀不單單是對於美國，也是對於新興的中國理財市場。「與美國理財市場發展初期的情況不同，中國理財市場已經擁有了一批受過專業培訓、並且擅 長金融理財的專業人士。當美國理財市場只有7歲的時候，根本沒有專業的培訓課程，大家都是邊學邊做，憑經驗做事。因此，中國理財市場所具有的最大機遇，在 於成長初期就已經擁有了類似的培訓，並且有其他市場的過往經驗可以學習。」薩蒙如是道來。
儘管信心十足，但薩蒙和莫桑都為中國未來的理財市場 描繪了一幅機遇與挑戰並存的畫面。「在與中國理財師的交流中，他們的年輕讓我印象深刻」。與中國理財師充斥著30歲上下的年輕人不同，美國的金融理財師絕 大多數都在30-50歲之間，不管是人生經驗還是從業經驗都十分豐富（圖2）。顯然，要讓一個30歲左右的小夥明白50歲左右客戶的人生需求，並不是件容 易的事情。「他自己都沒有經歷過，又如何設身處地的為客戶考慮？」 薩蒙接著說，「當我在1992年加入金融理財行業時，已經有一群人在這個行業裡浸淫了15-20年，遇到困難或者不明白問題的時候，我可以向他們求教，他 們在我職業生涯的早期扮演著導師的角色，而中國這一代理財師們卻沒有這樣的前輩可以求教，他們自己就是第一代的理財師。」

而在莫桑看來，中國的理財師隊伍偏年輕其實並不難理解，「剛剛富裕起來的人群和剛剛成長起來 的第一代理財師，有一天他們也將成為可以向下一代傳授經驗的老一代理財師。這是一個典型的機遇與挑戰並存的場景。如果這些年輕的理財師不能為他們的客戶提 供很好的服務，尤其是從道德層面來衡量，理財師這一行業就無法在中國獲得很好的口碑，從而『一夜回到解放前』；相反，如果他們能以高水準的服務贏得好名 聲，不僅僅是簡單地出售金融產品，而是為客戶量身設計適合他們的理財規劃，這一行業必將在中國獲得飛速發展」。這其中，最關鍵的問題在於，「是否能充分掌 握作為一名理財師的道德準則，並嚴格恪守，這是中國理財師行業能否健康成長的關鍵所在」。
面對亞洲財富快速增長的誘惑，老牌歐洲財富管理公司已在努力鞏固自己的地位，它們在亞洲設立了「在岸」前哨，試圖獲得中國和印度企業家部分財富的管理權。而現在，服務於中端市場的莫桑和薩蒙們也為在中國所感受到的一切興奮不已。
「我有幸去過全球許多大城市，北京是個奇妙的城市，現代、繁華，當然過馬路對我來說有點困難，除此以外的一切都讓我感覺這是個可愛而美好的城市。」第一 次來中國，莫桑毫不掩飾自己的喜愛之情。而來北京前剛去過東京的薩蒙，同樣也是初次踏上這片土地，「讓人著迷」、「令人稱奇」、「極度興奮」，他搜索著各 種詞彙來描述自己對中國的印象。讓他們興奮的，不僅僅是金融理財市場，而是整個中國以及其中蘊藏的諸多機會。正如他們所言，「理財是一場對未來的投資」， 不管是對客戶還是對他們自己，抑或是中國年輕的金融理財市場。
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周成建：並不諱言的「兩個失誤」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1111144.html

在 龐大的浙商群體中，周成建是一個異類——美邦服飾至今沒有涉足房地產業，也沒有在股票一級市場上進行大開大合投資的經歷，這位裁縫出身的董事長堅持只做服裝。

在其他企業家認為服裝業務難以做大的時候，美邦服飾的收入在2010年已經達到75億元，與2005年相比，收入增幅達到717.88%，如果只比較服裝業務，美邦服飾的服裝收入已經超過雅戈爾，成為中國服裝企業的老大。

老大也會犯錯，周成建並不諱言自己幾次狂飆突進式的失誤，不僅在股東面前大方承認，也在媒體面前坦承。

「Me&City」是一個被周成建經常用來提醒自己不要求快求大、犯冒進主義錯誤的案例。2008年8月，在深圳證券交易所正式上市的同時，美邦服飾推出了子品牌「Me&City」。

按照一位資深服裝行業人士的說法，一個新的服裝品牌面市，一般都是一年虧，兩年平，三年贏，一個新品牌開一年就賺錢，這是不可能的事，尤其是新的子品牌與原品牌風格不同的時候。

在創立之初，美邦服飾已經將2009年Me&City的銷售額設定在20億元的刻度上，實際上2009年，Me&City的營業收 入只有3.5億元；2010年，Me&City的銷售額增長到6.9億元，但是依然遠低於20億的目標值，目前，Me&City仍未盈 利，如何實現Me&City的盈虧平衡，這是周成建迫切需要解決的一個問題。

周成建認為「Me&City」最近三年的經歷極有價值，追求規模不應該是企業的第一要務，他說：「從今天來分析Me&City，當 時第一不要去大規模開店，第二也不要期望一夜之間成為多少億，也就是說2008年追求一個億到兩個億，2009年三個億到四個億，2010年追求五到六個 億，2011年追求七到八個億，這樣做是比較保險的；但2009年就要做20個億，那這個投入就很大了，事實當時也沒做到，但是成本在那裡，收益沒達到， 這個問題的根源就是因為沒有足夠的風險意識。」

另一個案例是，2010年9月份，美邦服飾直營店同店可比增長達到80%~90%，包括周成建在內的美邦服飾高管預測依照這樣的發展勢頭，2010 年第四季度和今年第一季度直營店同店可比增長可以達到100%，美邦服飾因此大舉增加了訂單的數量；但是2010年底的氣候意外回暖加上今年春天的姍姍來 遲讓計劃落空，美邦服飾存貨金額大增。

2011年一季報顯示，美邦服飾存貨金額為31.6億元人民幣，比今年年初25.5億元人民幣增加約6億元，周成建坦承，按照美邦每年現在的銷售規模，存貨金額控制在10億~15億元是比較合理的水平。

對於多出的15億存貨如何消化，周成建認為，應該加強美邦服飾的供應鏈管理，業績增長的目標不能單純只考慮季前的增長水平，而應該動態把握。

兩個政府的淪陷

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325161_all.html

帕潘德里歐、貝盧斯科尼，兩個不受市場和政界同僚信任的總理，一前一後地在歐債危機漩渦中葬送了自己的權位。

　　11月5日，在前一週的公投鬧劇中耗盡政治資本的希臘總理帕潘德里歐，宣佈將辭職，讓位於臨時政府，以期打破希臘危機的僵局。11月8日，在一個關鍵的議會表決中失去了多數支持的意大利總理貝盧斯科尼，也明白自己多留無益，宣佈了辭職時間表。

　　希臘和意大利，歐債危機中風口浪尖上的兩個國家，各自等待著一個能夠帶來穩定和信心的新政府。

希臘：技術官僚主政

　　希臘指望由技術官僚而非政客擔任總理的臨時政府，能夠超越左右分歧給希臘政治帶來的巨大阻力，盡快完成救助計劃的具體條款談判，並取得避免違約所需的救助款。

　　交易是這樣的：現任總理帕潘德里歐辭職，換來主要反對黨新民主黨領導人薩馬拉斯（Antonis Samaras）對歐盟債務協議的支持——此前他在所有針對歐盟救助協議的表決中都投了反對票。並且，薩馬拉斯也要接受帕潘德里歐為新組建的臨時政府設計好的一個七點計劃，保證其能夠履行10月26日的救助協議中希臘已經做出的承諾。

　　30多年來第一次，希臘政壇激烈的左右對峙達成了妥協。或許從這一點上說，帕潘德里歐上週提出要對希臘救助計劃進行全民公投，後又在歐元區其他國家領導人和市場的壓力下取消，儘管是政治鬧劇，卻也逼出了希臘僵局的一線轉機。

　　新政府組建並非一帆風順。帕潘德里歐和薩馬拉斯原計劃在11月7日就能宣佈新總理，但直到9日帕潘德里歐正式辭職時仍無法確認。對新總理人選的談判，因為兩黨的分歧幾度陷入僵局。

　　在10日本刊發稿前不久，希臘總統辦公室傳出消息，臨時政府將由聲望頗高的前歐洲央行副行長帕帕季莫斯（Lucas Papademos）領銜組建。他的履歷足以令歐盟滿意。現年64歲的帕帕季莫斯曾任希臘央行行長，主持了2002年希臘貨幣由德拉克馬向歐元的過渡。在 歐洲央行任職期間，他給人留下了主張加強政府財政紀律的印象，並認為歐洲央行不應該在救助高負債歐元區國家中扮演過大角色。

　　可以肯定的是，帕帕季莫斯面對的是一個「兩頭不討好」的處境。儘管臨時政府是在左右兩黨的支持下組建，從而能夠在議會投票中獲取多數，但緊縮措施並不會因此就變得更受民眾歡迎。

　　而且，兩黨已經在原則上設定2月19日為大選日期，這意味著臨時政府只有短短三個月的時間來完成救助計劃談判、改革措施立法等艱巨任務。完不成，則希臘違約、歐元區混亂等所有可能的惡果，都難免要歸罪於希臘總理。

　　「臨時政府得到了兩大政黨的支持，這給我們希望，因為歐洲強國（法、德）對這一聯盟政府提供的支持，將遠大於他們會給予任何一個單一黨派執政的政府的。」雅典大學政治學副教授索提洛波羅斯（Dimitri Sotiropoulos）對財新《新世紀》說。

　　他認為，由一個有歐盟機構工作經驗、熟悉其工作方法的技術官僚領導的臨時政府，與歐盟委員會、歐洲央行和國際貨幣基金組織（IMF）「三駕馬車」間的關係會比之前的政府好得多。

　　臨時政府成敗的關鍵，仍然在兩黨會否真正拋卻——起碼是暫時地——政治分歧，履行自己支持歐盟救助計劃的承諾。新總理人選談判過程的艱難也正說明，即使在一個技術官僚領導的政府中，兩黨仍要盡力為自己黨派的政治利益考慮，為幾個月後的大選搶佔先機。

　　歐盟對此並不放心。因此，11月8日的歐元區財長會議上，歐元集團主席容克（Jean-Claude Juncker）要求現任希臘財長韋尼澤洛斯（Evangelos Venizelos）回國後，與帕潘德里歐、薩馬拉斯、希臘央行行長和新總理一起簽署書面保證書，承諾履行10月26日歐盟峰會上達成的救助計劃中對希臘的要求。

　　但薩馬拉斯拒絕了。「有一種東西叫做民族尊嚴。」他說。他重申了對10月26日協議必要性的認可，並說「不允許任何人質疑」他已經做出的聲明。

　　「比起帕潘德里歐，薩馬拉斯對歐洲沒有那麼友好，更加民族主義。」索提洛波羅斯評價。

　　臨時政府只是應急之舉，充其量只能保證希臘不會違約。但希臘真正改革的任務，還是要落在明年將通過選舉產生的新政府身上。

　　共同支持臨時政府是否能成為左右兩黨攜手的開始？對此，索提洛波羅斯不樂觀。兩黨的敵對狀態，從1974年希臘剛剛擺脫軍事專制統治的時候持續至今。「要克服過去是很難的！」

　　他說，代表各種利益團體的社會組織，如工會、自雇者協會等，也得像兩大政黨一樣表現出為希臘經濟未來而妥協的意願。否則，臨時政府只會繼續面臨兇猛的抗議。

意大利：貝盧斯科尼認輸

　　前後擔任了近十年總理，經歷過各種腐敗案、騙稅案、性醜聞案的指控仍然「屹立不倒」的貝盧斯科尼，終於也在歐債危機的壓力下低頭。

　　11月8日，在一個關於意大利2010年國家賬戶的常規表決中，貝盧斯科尼只贏得了下議院650席中的308票。雖然由於反對派的棄權，這項法案本身得以通過，但少於半數的議員支持貝盧斯科尼這個事實，給了他明確的信號：久留無益，好自為之。

　　貝盧斯科尼顯然很生氣，他在紙上寫下「八個叛徒」幾個字，指的是自己本黨內投了反對票的議員。但幾個小時後，會見完總統納波利塔諾（Giorgio Napolitano），貝盧斯科尼宣佈，願意在本月晚些時候議會表決通過2012年預算案後辭職。

　　貝盧斯科尼幾乎已經「眾叛親離」。不僅反對派政黨要求他下台，就連執政聯盟的友黨領導人也在11月7日時催促他辭職。在這種情況下，貝盧斯科尼就算不主動辭職，也可能在反對黨發起的不信任投票中被趕下台。

　　現在的意大利經不起一場政治危機。11月9日，在市場對意大利可能提前選舉的不確定性中，意大利十年期國債收益率已經升到了破紀錄的7.25%。越來越多人相信，意大利將步希臘、愛爾蘭和葡萄牙後塵，向外部求助。

　　英國智庫「開放歐洲」（Open Europe）估計，未來三年內意大利的融資需求在8250億歐元和9070億歐元之間。救助意大利的難度大過前幾個「歐豬國家」的總和。

　　貝盧斯科尼不得不走，是因為市場堅信，只要他繼續擔任意大利總理，意大利的結構性改革就難以推進。他的總理生涯中曾一次次地做出改革的承諾，但一次次落空。

　　10月下旬的歐盟峰會上，歐盟理事會主席范龍佩（Herman Van Rompuy）將一份提前擬好的決議先交給貝盧斯科尼，提醒他注意「意大利和西班牙的具體承諾」。貝盧斯科尼打電話給他，抗議意大利被點名，爭辯說「我一直都想實行改革的」。 范龍佩回答：「席爾維沃（Silvio，貝盧斯科尼的名），現在是你實現夢想的時候了。」

　　一週前，貝盧斯科尼致信歐元區其他國家領導人，承諾將盡快通過改革。但這沒有為他贏得多少信任。歐盟和IMF決定派出檢查小組進駐羅馬，監督意大利的改革進程。

　　9日晚，為安撫市場，意大利總統發表聲明，將迅速與各黨協商，並決定是發起提前選舉，還是像希臘那樣組建一個非選舉產生的技術官僚臨時政府。貝盧斯科尼此前曾表示，他主張提前選舉；但市場認為，只有技術官僚臨時政府才是明智的選擇。

　　「開放歐洲」分析員斯卡貝塔（Vincenzo Scarpetta）認為，如果現在舉行選舉，產生的政府幾乎可以肯定是由一些小型中左翼政黨組成的聯盟。這意味著勞動力市場自由化、減小僱員解聘難度、工資縮減和養老金改革等意大利亟需的改革措施，難以在議會通過。

　　另一可能性，是貝盧斯科尼將權位交給本黨內的另一名官員。但目前看來並沒有合適的人選——不是經濟治理經驗不足，就是政治支持度低。

　　組成臨時政府是此時最好的選擇。意大利也有現成的總理人選：曾任歐盟委員的蒙蒂（Mario Monti） 。作為歐洲統一市場的積極倡導者和設計者，蒙蒂非常符合歐盟尋找支持意大利市場自由化改革的要求。另據英國《金融時報》報導，蒙蒂已經在著手準備這樣一個臨時政府。

　　斯卡貝塔說，就算貝盧斯科尼到最後阻撓臨時政府的組建，他黨內的議員也可能背叛他，從而和反對派政黨一起達到足夠的票數來支持這個臨時政府。

　　最新的民意調查也顯示，54%的意大利民眾願意看到這樣一個技術官僚政府，對蒙蒂的支持率也在增長。

　　但這樣的臨時政府，不可能迅速拯救意大利。意大利的失業人口中有一半都是長期失業。要讓他們回到勞動力市場，必須有持續的人力資本投資。意大利稅率很高，公共部門卻效率低下。要改革公共部門，需要克服重重政治阻力，從中央到地方政府的全面整治。

　　英國宏觀經濟諮詢公司凱投宏觀預測，意大利經濟明年將衰退1.3%，後年將衰退2%，這意味著它將很難達到減赤減債目標。即便結構性改革措施能 夠迅速實施，也需要十年左右的時間才能使意大利的工資和成本降到可以與歐元區其他國家競爭的水平，也就是說意大利經濟還會經歷十年左右的停滯。「不管誰執 政，意大利最終都會面臨巨大的違約壓力。」凱投宏觀分析師梅伊（Ben May）說。

法蘭克福集團

　　希臘和意大利兩國政府的沉淪，對歐元區政治的意義不僅於此。若兩國都將在非選舉產生的技術官僚政府主持下才能達到金融穩定，並且技術官僚政府的 合法性主要源於歐盟的支持。不難想像，當希臘和意大利分別舉行下次大選時，歐盟的首肯將是任何想要站穩腳跟的領導人的重要條件。

　　歐洲正在出現新名詞：「法蘭克福集團」（Frankfurt Group），指的是幾個歐洲國家和國際機構的領導人：IMF總裁拉加德、德國總理默克爾、法國總統薩科齊、歐洲央行行長德拉吉、歐盟委員會主席巴羅佐、歐元集團主席容克、歐盟理事會主席范龍佩、歐盟經濟與貨幣事務委員瑞恩（Olli Rehn）。

　　有人認為，這個八人組已經成了歐元區大政方略的實質決策者。只要是事關歐元區整體利益的大事，他們能夠施加足夠的壓力，迫使成員國做出符合歐元區利益的舉動 。能夠讓希臘取消公投、改組政府，讓政治根基雄厚的貝盧斯科尼放棄權位，就是「法蘭克福集團」力量的體現。

　　不爭的事實是，歐洲許多國家的民意不會支持歐盟領導人認為正確的事：債務高企國的財政緊縮、加強經濟貨幣同盟內部的經濟協調和聯邦化框架。要解開這個兩難，歐洲需要在務實和原則之間找到平衡。

　　民主政府就不能處理好財政緊縮問題嗎？美國霍普金斯大學教授、原IMF第一副總裁克魯格（Anne Krueger）最近在霍普金斯大學一次演講中給出了否定的答案。最新的例子是拉脫維亞，這個波羅的海小國2009年忍受了經濟縮水20%的巨大代價來縮減赤字。2001年時的土耳其也曾有很高的債務，但現在儼然成了經合組織（OECD）國家中的「標兵」。

　　歐元區耗得起的時間不多了。最新的經濟數據警告，整個歐元區可能都要再次陷入二次衰退。凱投宏觀根據10月「採購經理人指數」（PMI）預測，四季度歐元區經濟很可能會同比萎縮1%。

　　負責救助歐元區國家的「歐洲金融穩定基金」（EFSF）也面臨越來越艱難的任務。11月7日EFSF發行的一筆30億歐元用於借款給愛爾蘭的債券，利率是3.6%，高於此前發行的三筆債券的利率，說明投資者對EFSF的信心在減弱。

　　希臘和意大利的新政府需要與時間賽跑，不僅贏得國際金融市場投資者的信任，也需要贏得本國國民的信任。出於對本國金融崩潰的擔心，兩個國家都已經出現了資本外逃的現象。

　　在雅典機場，已經多次發現有旅客攜帶10萬歐元以上的現金離境，遠超出1萬歐元的最高限額。許多希臘人可能會把自己的錢從希臘銀行中轉出，存入瑞士的銀行。在意大利，意大利央行估計今年8月和9月間流出了800億歐元的資產。

　　當有錢人帶著資產和稅單離開希臘，剩下寸步難行的窮人在國內獨自承受緊縮的代價，民怨只會更加沸騰，改革只會更加艱難。

　　財新《新世紀》特派華盛頓記者章濤、實習記者楊璐對此文亦有貢獻

管理特稿：两个瑞典人的俄罗斯商业之路

http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201111/t3957849.htm

两个瑞典人“勇闯”俄罗斯，把当初的一家小网站改造为俄罗斯版的Craigslist。在一个迥异的商业环境中，他们“边干边学”，不仅打造了俄罗斯最大的分类网站，同时也逐渐摸索出适合这个国家的商业规则。

　　菲利普·恩格尔贝特（Filip Engelbert）和乔纳斯·诺德兰德尔（Jonas Nordlander）在俄罗斯的早期之路并不顺畅。这两个温文尔雅的瑞典人在2007年初次抵达莫斯科后，他们很快意识到瑞典人和俄罗斯人做生意的不同之处。
作为一家俄罗斯小型分类网站的新管理者和部分股权拥有者，恩格尔贝特和诺德兰德尔面临着解雇原首席执行官的不幸任务。两位斯堪的纳维亚人采取的方式是， 首先与将被解雇的经理进行友好的聊天，然后在解雇文件签署之前给了他24小时的缓冲期。但第二天公司的汽车就不见了，而且前首席执行官要求获得数千美元现 金的知识产权和域名赔偿—实际上在两名瑞典人买下该公司时，他们已经一并买下了这些知识产权和域名。经过两年多的争议和法院审理后，俄罗斯法官最终支持了 瑞典人的主张，判定他们获得所有的域名和商标，外加那辆汽车。
经历了最初的坎坷之后，如今恩格尔贝特和诺德兰德尔已经走上康庄大道。他们将该 网站发展成为俄罗斯一家领先的分类网站Avito.ru。Avito拥有100名员工，按访问者数量计算，它是俄罗斯最大的分类网站，每周有550万用户 访问该网站。相比之下，其最接近的竞争对手Slando的周访问量仅有180万人次，并于近期被出售给了南非Naspers集团。
身着整洁的衬衫、夹克和蓝色牛仔裤，两位瑞典人坐在因19世纪装饰风格而闻名莫斯科的普希金咖啡馆内，讲述了他们如何把当初的小网站改造为俄罗斯版Craigslist的故事。在线分类网站Craigslist发源于美国，后来其模式被复制到世界各地。
Avito采取了一种西方互联网用户熟悉的模式，即允许消费者对消费者的直接交易。恩格尔贝特和诺德兰德尔说，供用户买卖二手车、服装和电子产品的分类 广告网站特别适合俄罗斯，因为在高油价的背景下，“俄罗斯经历了10年的疯狂消费时期，但人们还没有地方可以出售（他们不再需要的）东西。于是，我们很幸 运地发现了一个有着疯狂需求的机会之窗”。现任Avito首席执行官的诺德兰德尔说，他曾是2006年被eBay收购的瑞典拍卖网站 Tradera.com的创始成员之一。前投资银行家恩格尔贝特任执行董事，主要负责销售和投资者关系。
两位企业家在瑞典时便相互熟识，后被 瑞典投资公司Vostok Nafta邀请到俄罗斯。他们最初希望创建一个Yelp风格的分类网站和在线企业目录，但在2008年全球金融危机期间，他们意识到，最好还是专注于一项 业务，便锁定了竞争对手较少而增长潜力更大的分类市场。
他们起初在莫斯科和圣彼得堡推广网站，并于2010年年初开始在这两地推出了一项花费1500万卢布的电视广告活动，9个月内将网站的独立访问人数从300万提高到了850万。
此外，Avito还充分利用了俄罗斯国内成熟的上下文搜索市场，选择购买更为具体的搜索条目，比如“蓝色福特”而不是笼统的“汽车”—一般条目因为更受 欢迎而价格更高，而前者则相对便宜。“别人通常为一些词支付1美元，而我们则只支付几戈比（1卢布＝100戈比）。”恩格尔贝特说。
2011年起，Avito将广告攻势扩大到28个城市。尽管如此，公司的业务扩展速度仍慢于包括瑞典在内的其他国家，因为在俄罗斯广阔的市场，扩张需要面对极大的挑战：这个国家跨越11个时区，并且其邮政服务的糟糕声誉众所周知。
Avito眼下的重点是创造营业收入，而在早些年为了巩固市场地位，这一点曾被忽视。2010年，Avito的营业额达到了100万美元，这个数字在 2011年第一季度即被超越，预计2011年全年销售总额将达1000万美元。恩格尔贝特和诺德兰德尔仍在仔细斟酌在网站刊登广告的合理性，以及是否要像 Craigslist那样，对发布汽车等较贵重物品的用户收费。虽然该网站的板块贡献了最多的流量，但买卖最活跃的类别则是女士服装。
当被要求回顾他在俄罗斯第一年的经历时，恩格尔贝特笑称，那是一种“边干边学”的经验。他说，在莫斯科呆了4年后，他现在知道如何像俄罗斯人一样行事了。下一次，他将“第一时间签署解聘文件”。
作者柯特妮·韦弗（Courtney Weaver）系英国《金融时报》驻俄罗斯记者，功文/译

【專題·解密海航】兩個掌門人

http://www.infzm.com/content/65975

在海口看過海航大廈的人，會發現那是一個奇特的建築。按照海航集團董事長陳峰的解釋，那是一個盤腿而坐的釋迦牟尼佛造型。

海航集團董事長陳峰和副董事長王健都是信佛的人。據海航內部人士介紹，58歲的陳峰幾年前開始信佛，研修密宗。這幾年，陳峰越來越多的時間花費在研究佛學和老莊上，常跟普陀山、法華寺的僧人交往。

海航內部的說法是，每個員工的胸牌吊帶都是找高僧開過光的。曾經有一段時間，海航員工之間，甚至見客戶，都是單手施佛禮。而海航機長的工作牌背後都印有佛像。陳峰還喜歡相面，喜歡大臉盤的長相。所以在海航的空乘人員中，東北人比較多。

一位海航集團前員工對南方週末記者說，陳峰信佛是因為創辦海航之後，歷盡劫難，最後養成了不急躁的性格，並有了佛緣。

陳峰是山西霍州人，在北京出生、長大。創辦海航之前，陳峰在中國民航總局工作。上個世紀80年代末，陳峰獲得了去西德漢莎航空運輸管理學院培訓的名 額。從漢莎回來之後，陳峰離開民航總局，跟目前的海航副董事長王健創辦海航。整個海航的發展過程，就是一部融資和資本運作史。一位海航前員工回憶說，對於 借錢發展，陳峰曾說，蝨子多了不癢，借多了也就睡得著了。

航空界人士給陳峰送了個外號叫「八爪魚」，他控制的海航集團旗下實際運營的企業超過550家。很多中國民航局的人談到陳峰，都眾口一詞：「沒有他辦不成的事」。

陳峰很少見媒體，但只要露面，必然語出驚人。有次參加電視台的活動，他直言「人生如戲，來這裡也是演一場戲」。陳峰講話很有激情，但一位內部員工表示，其每次講的內容都有很多重複。其中，十上華爾街融資的故事每次必講。

陳峰經常給剛到海航的新人送條幅：塵土十分歸舉子，乾坤大半屬偷兒。「就是說讀書人都吃土去吧，而靈活的人就是我。他相信的就是自己的直覺。」上述海航前內部人士說。

他對讀書人的這種看法，有時對外人也會表現出來。2003年，郎咸平來海航演講。陳峰致歡迎詞就花了50分鐘。一開始說的都是客套話，到後來就變成 了「我看這教授管不了企業，他管不了三人」。然後，他開始批評中國的教授。郎咸平上台後也不客氣，第一句話就是「勸中國企業不要做大做強，沒有這個實 力」。陳峰一聽這話就走了。

不過，陳峰在寫家信的時候，還是會找來一些員工幫忙潤潤色：「秀才，過來，看看這個措辭怎麼樣。」

在管理上，他工作時間的1/3都會用於員工「三為一德」的培訓。

在海航，每個員工都被要求能熟練背誦「同仁共勉十條」。陳峰隨時可能抽查。有一次在飛機上，陳峰讓一個女空乘當場背誦。結果沒背誦出來，陳峰將她發配到邊遠地區去了。

一位離開海航的員工說，他剛去的時候，參加轉正考試就要考「同仁共勉十條」，錯一個字都不給轉正。

除此之外，海航的管理幹部都被要求學習陳峰編撰的《精進人生》小冊子，由陳峰親自講。高級管理幹部要讀《大學微言》。

在海航，陳峰是「神」一樣的人物。業界傳說的一個故事是，有一次一個叫做陳峰的人來海航應聘，被要求改名。對方打算改成陳小峰，但又因為陳峰的兒子叫陳小峰而遭到拒絕。

相比之下，海航的「二號人物」王健則要內斂得多。王健是天津人，今年50歲，此前也在中國民航局工作，跟陳峰一個辦公室，後跟陳峰一起離職創辦海航。

在2011年7月的一次海航內部會議上，王健的一段話能夠證明他在海航的地位。他說：「我作總結和陳總作總結都是一樣的，陳總往往取代我的角色，把 CEO的工作全給佈置了，而有時候我又把陳總的角色給取代了，我倆坐在這看似是兩個人，實際上是一個人，所以大家別把我們看成兩個人。」

陳峰也在會上說：「我跟王健同志兩個人角色總是互換。」

在海航內部，王健叫陳峰「陳總」，陳峰叫他「王健同志」。他們之間的關係很微妙。海航內部有一個潛規則，陳峰用過的人王健不會再用。比如說陳峰把某個員工指派到哪，這個人王健以後不會再動。

兩人脾性很不一樣。海航一位前內部人士說，陳峰和王健都信佛。但陳信佛是表現在面上，每天要抄經，寫日記。王更多的是在內心向佛。比如，出差在外，會偷偷捐助。

陳峰愛罵人，而且罵得很凶，早些時候還會拿東西砸人。但第二天會拿著自己寫的字畫去找被罵的員工示好。而王健一般不會罵人，員工一旦做錯了事，很快 就會收到解聘書或者工作調動通知。以前是被發配到邊遠地區，現在是發配上山，跟高僧學習，回來後考察是否思過成功。同一天還坐在辦公室裡開會的老總，第二 天當搬運工的例子也曾經發生過。

據海航一位離職員工說，王健是海航融資和資本運作的實際操盤手。他喜歡喬布斯，給每個高管都發了一本《蘋果的哲學》。

面對底下人向海航集團伸手要資源，王健常說：「你們記住，不許找我要錢，如果你們找我要錢，我就往你們的腦子裡塞白紙，當塞到你們清醒的時候，你們再去做生意。」

他還曾經給員工講過一堂課，內容是「死去吧」。課程的中心內容很簡單：管我要錢的時候我就讓你們「死去吧」。「不要天天老盯著財務公司那點錢，要看 到外面廣闊的天地，紐約有上萬億美元，倫敦交易所、香港交易所有那麼多錢。給你們發工資，你們永遠成不了百萬富翁，你們要去拿投資人的錢。」

上述海航前內部人士說，王健的經營理念，對海航的影響極其深遠。海航今天有如此的規模，以及背後潛在的風險，都跟這一經營理念指導下的海航躍進模式有關。

而在海航的文化中，電視劇《亮劍》裡獨立團的精神備受推崇。海航的擴張，有時候就是給一個招兵名額，誰能招來兵，就組建公司接著幹，否則就解散。祥鵬航空、西部航空、大新華航空、金鹿航空等都是這樣發展起來的。

郭台銘冷處理奇美電的兩個理由

2012-1-9  TCW

全球第三大面板廠董事長位子到底可懸缺多久？已成為科技界及金融界最熱話題。 在二○一一年十二月二十七日奇美電子大中華聖火傳遞馬拉松大會上，執行長段行建以「我不適合當董事長」回
應，事實上，當天上午奇美電董事會對於董事長人選仍沒有定論。
獨立董事也閃人明顯不想蹚兩大股東混水 隨後，獨立董事劉英達旋即宣布請辭，引起外界猜測。獨立董事的離開，等於向市場宣告董事會上兩大股東歧異
依舊沒有交集，老資格的科技大老聰明先閃人，不想蹚混水。

勤業眾信合夥會計師郭政弘指出，董事會通過的決議，萬一造成公司損害被投資人求償，所有董事都得負責任。 這成為外界推測，劉英達辭職的理由，一位四大會計師事務所的會計師也坦然的說，如果我是奇美電的獨董，我也 會辭職，何必拿自己身家去搏！

目前奇美實業法人代表廖錦祥閃辭董座已一個月，雖然董事長懸缺在國內上市櫃公司史上並非首例，唐榮公司也 因為股東之爭讓董事長懸缺超過一年，根據《公司法》規定，只要有代理人並未規定何時必須選出董事長。

因此，奇美電會不會寫下上市公司懸缺董事長最久的案例？外界都在觀察，而奇美電董事長人選的關鍵，就掌握 在鴻海集團總裁郭台銘手上。

事實上，現在奇美電的聯貸問題，銀行團恐怕比奇美電大股東還關心。一位公股銀行總經理透露，現在奇美電的 聯貸案，成了二○一二年銀行業最大不確定因素之一，大家（指聯貸銀行）都在觀望，不知道什麼時候郭董才會願 意出面。
理由一：直接持股低認列虧損，金額也不大 銀行團的擔心，不是沒有理由，目前奇美電帳上聯貸金額一千八百多億元，相當於二○一一年全部台灣銀行業前
十一個月獲利──一千九百億元。萬一奇美電無法還款，將如DRAM廠茂德一樣進入財務重整，銀行團因為茂德而提
高的呆帳率額度勢必又再拉高。

相較之下，奇美電現在市值約八百二十二億元，就算奇美電真的撐不下去，若以持股一一％的泛鴻海集團，也僅 不過是賠了九十億元，而持股僅有二．九％的郭台銘，最大虧損約二十四億元，還比不上鴻海一根跌停板的身價。

而且，鴻海對奇美電直接持股僅一．七七％，股權比郭台銘本人持有的還低，認列虧損不多，這是郭台銘可以冷 處理的理由一。
理由二：沒有主導權背書幫忙籌資，不划算 奇美電內部人士表示，如果郭台銘出面幫奇美電籌到聯貸資金，拿鴻海集團再幫奇美電背書擔保六百億元，卻仍
可能因為奇美實業掌握大股反對重大議案拿不到奇美電主導權，籌錢負全責，主導權卻僅有一半，這是算盤打得精
的他最不願意見到的狀況。

況且鴻海本身也需要用錢，翻開鴻海未來投資計畫，每年都得花錢，未來五年內要在巴西投資至少一百億美元
，剛剛宣布的三千萬美元（約合新台幣九億元）投資太陽能，就連高雄軟體園區興建兩棟大樓，還得投資新台幣十
九億元。

「郭台銘是從鴻海角度來控局，」奇美電內部主管分析，對郭台銘來說，奇美電僅是鴻海集團布局裡的一個上游 零組件，除非有誘因，沒必要把整個鴻海集團的獲利和信用額度都賠上去。

這個誘因就是奇美電的主導權。奇美電對郭台銘而言並非雞肋，反倒要完成鴻海往上吃蘋果訂單的大業，拿下奇 美電的觸控和中小尺寸部門是重要一步棋。郭台銘的策略就是用奇美電的IS（面板）技術綁住iad，用LTS（低溫 多晶矽顯示技術）綁住ihone訂單，往上大吃蘋果訂單，保住鴻海的淨利率，然後分割中小尺寸獨立上市坐收資本 市場之利，一石二鳥。

面板界已開始傳言郭台銘已經向奇美電創辦人許文龍表達希望買下奇美實業手上的奇美電股權；另一個版本則傳 言郭台銘建議許文龍讓出部分股權給員工認股，無論哪個版本，都會讓奇美實業降低持股讓出主導權，做到如許文 龍對外宣稱「當個快樂的股東」。

但過去奇美實業為挺奇美電都是溢價認購股票，以○六年為例，就以每股三十一．六元認了私募案，目前奇美電
股價徘徊在十二元，已打了三八折，許家不可能賠大錢出場，郭董要完成心願難度頗高。
另一條路即股權不變，但先談好條件，切割出他最想要的中小尺寸，一位會計師分析。 但，奇美電的中小尺寸優勢也在流失，能吸引郭台銘目光多久？還是未知數！ 瑞銀證券科技產業分析師洪希民預估，二○一二年下半年各面板廠都在開出LTS產能，萬一外購比跟自家買還要
划算，到時郭台銘是否想幫奇美電還是未定之數。
就算拿下主導權，郭台銘的壓力也不輕。 分拆奇美電上市，雖然為鴻海集團贏了訂單，但，萬一因此奇美電獲利、股價雙雙走跌，郭台銘反倒落得「吃乾
抹淨」的罵名，這是一個面子和裡子的抉擇。

奇美電發言人陳彥松認為，對於兩大股東是否有商討股權一事，沒聽說過，也不予評論，僅表示聯貸案和董事長 人選正往正向發展。

奇美實業出奇招閃辭奇美電董事長，郭台銘也不輕易就範。一個董事長懸缺，隱含各路人馬的機關算盡，這場上 市公司董事長懸缺時間是否會創紀錄，外界都在看。

全台瘋早午餐　兩個六年級生起的頭

2012-1-9  TCW

這是一家小店，在不景氣中，店越開越旺的致勝之道。 這家店叫作「樂子」，它從台北的瑞安街巷弄起家，五年開出四家店，近期還進駐信義區ATT 4 FUN百貨商場，跟
在中國超過五十家分店的「俏江南」川菜當鄰居，只要一開店，它的門外，就是排隊人潮。

「雖然樂子不是第一家做美式早午餐的餐廳，卻是最早經營出特色的，帶動這股吃brunch的風潮。」目前在台北 有三家店的Evans Burger創辦人董士盟說。

在台灣，早午餐是三餐以外冷門時段的配角角色，通常也只有假日提供。二○○六年，在樂子開設第一家店時，台灣只有非常少數的店家會兼賣。在樂子後，從拉亞漢堡到晶華酒店也都跟進，晶華副總經理張筠表示，看到許多販售美式早午餐的獨立店非常受歡迎，○九年才增加早午餐的菜單。

王品品牌總監高端訓觀察，這趨勢大約是近兩年開始興起，「這會是未來很大一塊市場……。」 樂子的老闆，一對六年級的夫妻杜湘怡和劉世偉，在五年前，是怎麼知道，習慣早上只花五十元吃燒餅油條，或
是美而美早餐的台灣人，願意接受早午餐動輒兩百元的價位？而他們，又是怎樣把早午餐這個配角變成主角？

不做主流美式排餐嘗試賣輕食，只是想要不一樣 這兩位六年級生的答案，跟我們想像中完全不同。
「趁我們還年輕，想玩點不一樣的。」他們輕描淡寫解釋樂子的開始。

沒有嚴謹的市場調查，從美式餐廳T.G.I.Friday's出身的杜湘怡和劉世偉，想的不是市場當紅的是什麼，而是什 麼可以不一樣。

他們很快發現了輕食。「因為自己之前從事餐飲業，用餐時間不固定，常常在非用餐時段用餐，」杜湘怡發現，如果可以做全天候供應的早午餐，不但可在正餐時間供應特色餐點，還可以連早餐和下午茶時段一起賣。

當時，沒人知道早午餐的文化到底在台灣是否能成功。論單價，早午餐的價位不如賣美式排餐等大餐點；論毛利
，也不如動輒六、七成的咖啡店。身為一個創業者，為何不去追隨市場主流？

貸款三百萬元開店的杜湘怡跟劉世偉回答：「我們只是開一家小店，失敗的風險都還可以承受，為什麼不去試看 看新的？」

如到非洲賣鞋的故事一樣，面對一個無人走過的市場，正面思考的人，看到的就是機會。 不做在地化口味呈現美國道地風味，才叫獨特 樂子就連餐點口味，也不走「在地化」，不一味迎合。

即使連星巴克或肯德基等國際型大企業，也會依據在地化的口味，做出調整。但劉世偉卻認為，既然要做不一樣 的，就該把美國最道地的做法，原汁原味呈現。

一道台灣人很陌生，但是美國早午餐道地菜色的「班尼迪克蛋」（Eggs Benedict），做法是在英式鬆餅上，依序 放上煙燻火腿、半熟水波蛋，再淋上帶有檸檬香的金黃色荷蘭醬。

光是荷蘭醬的製作就很講究，「先用小火慢慢將奶油、蛋黃融化，要隨時注意火候，太熱蛋黃會熟掉，不夠熱又 無法融化。」過程中還必須持續攪拌，依序加入檸檬汁和醋調味。「食譜看起來很簡單，但，攪拌的力道和速度差 一點點都有影響，」重複實驗了一個多月，直到開店兩個禮拜以後，他才做出連外國人都認可的荷蘭醬。

樂子的菜單擺出去，先被質疑：「這家店到底在賣什麼？」但是，半年後，早上九點不到，樂子店還沒開就有人 排隊。

先卡入市場的樂子，用特色但是平價的定位，切入了市場。因為想做熟客生意，樂子的淨利率只抓一五％到二○％，對比一般獨立餐廳，有的甚至高達三成以上。

不拚產品標準化越多元門檻越高，品項多變優勢

幸運的樂子，正好趕上了台灣社會轉變的浪潮。高端訓指出，近兩、三年，網路、自由工作者大增，時間彈性的 老闆和從事服務業的人越來越多，為早午餐市場帶來客源，解決了過去早午餐多是在週末消費的問題。杜湘怡分析 今日的成功指出，緊張的社會節奏，也讓消費者願意埋單，她把店內提供的食物稱作Comfort Food，「不只吃飽
，還有滿足和療癒的效果，」她形容。

在過程中，樂子也透過多元化餐點的特色，建立起進入門檻。

「要讓熟客有更多選擇，才會願意繼續上門光顧，」杜湘怡說。 舉例來說，一顆蛋就有三種做法：煎蛋、炒蛋、荷包蛋，劉世偉說：「如果客人要求水煮蛋，我也會做給他。」
基本餐點種類，由三十多項倍增至近七十項，食材則共有兩百多種，杜湘怡笑說，最經典的「招牌早餐」蛋、馬鈴薯、培根、土司，就可以有七十二種排列組合。

一般餐廳都想做到標準化，盡量精簡產品複雜度，而樂子卻相反。

「如果是剛開的店、量不大的，像我們弄這麼多種，很容易浪費掉，」劉世偉說，樂子是從小店起家，「確定客 人數量是夠的，夠我們去輪這些食材，才開始慢慢增加餐點品項。」
訪問過程中，劉世偉和杜湘怡一直告訴我們，樂子一開始從未做大夢。 這家排隊店只是掌握餐飲業最根本的重點：「只要東西好吃就會有客人！」劉世偉說。而好吃的關鍵則在於用料
，其他的遊戲規則，統統可以被打破。

於是，樂子用量最大食材之一的蛋，就選用比一般雞蛋價格貴一倍的機能蛋，扮演配角的附餐飲料柳橙汁，是自 己買柳丁或進口香橙在店裡現榨：現在，這家排隊店從小公園巷子走出，進入信義區的一線戰場。台灣連鎖暨加盟 協會秘書長洪雅齡提醒，能在台北市開到三家以上的餐廳，代表該品牌有潛力，但若要持續展店成長，就會面臨標 準化、人才培養等經營管理問題。

即使未來要面對更大挑戰，但樂子創下的早午餐風潮，已足以讓我們看到，勇敢走新路的回饋有多豐盈。

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