愛康國賓的寂寞10年，與倔強的張黎剛
http://www.iheima.com/archives/39315.html在高盛直投部董事總經理柳青看來，張黎剛在健康管理產業摸爬滾打了近十年，經歷種種曲折之後，依然專注於此，難能可貴。這也是愛康國賓獲得1億美元戰略投資的關鍵。
7年後，2013年4月12日，高盛和新加坡政府投資公司（GIC）對愛康國賓注資高達近1億美元的消息傳來，頗為聳動，這是健康管理行業迄今獲得的最大一筆投資。儘管按照2012年8.2億的營收數據，愛康國賓已經是健康管理行業內規模最大的公司，但它在全國範圍內依舊只有35家連鎖體檢中心—這幾乎是GIC所投資體量最小的公司。
對於憋著股勁張黎剛來說，這應該是極高的肯定。前一天專訪時，他對《環球企業家》記者說：「我在搜狐幹了9個月，在藝龍呆了4年，也有人說我做生意不長久，其實並非如此，如果符合自己的職業生涯發展，我是會一路走到底的。」
難忘的半小時
2006年，愛康網的創始人張黎剛有機會和北方最大的私立體檢公司慈銘體檢接洽，介紹人是經緯創投的張穎。慈銘創始人韓小紅並沒有露面，她手下一位副總裁搬了把椅子擱在走廊上，跟張黎剛談了半個小時，也沒讓他進辦公室。
這半個小時過後，張終於狠下決定，也要擁有自己的體檢中心—這與他創辦輕資產的電子服務平台的初衷相違背。
張黎剛三度啟程，才創辦了愛康網，企圖搭建一個IT信息技術與傳統醫療相結合的平台。他首先找到兩家跨國公司通用電氣和英特爾，提出外包所有員工的體檢，好處是在不多花一分錢的情況下，為公司總部提供各區域員工的體檢分析報告與後續解決方案。愛康網和各地的體檢機構合作，分派這些體檢訂單，賺取差價，為集團客戶提供了一個一站式的健康體檢健康管理解決方案。
「當時愛康網做的事，是把藝龍和攜程的模式複製到醫療行業，這個模式在中國當時是沒有的。」所以，張黎剛極不情願將自己創辦的這家互聯網公司變得重型化。「我多多少少也是在互聯網行業經手過上市公司的人啊，可在醫療行業，人家並不把你當回事。那一刻，我突然意識到，如果自己不掌控實體資源，有一天會死無葬身之地。」張告訴《環球企業家》。
事後，張黎剛反思，為什麼在旅遊行業線上平台公司可以成功？因為旅遊服務業總體供大於求，過剩的產能需要平台分銷，於是成就了藝龍和攜程。但醫療行業供不應求，在這種情況下，對醫療資源沒有任何掌控，只提供平台服務，價值是有限的。
於是，愛康從線上走到了線下。緊接著2007年8月，愛康網與專業體檢連鎖集團上海國賓控股有限公司（簡稱國賓）合併，更名愛康國賓，張黎剛手下又多了4家上海國賓和廣州國賓體檢中心。4個月後，愛康國賓在北京宣佈完成第三輪2500萬美元融資，投資銀行美林、知名VC ePlanet、華登國際和清科的戰略投資，加上原有投資方WI Harper美商中經合及上海創投跟投，刷新了當時國內健康醫療行業獲得最大筆風險投資的數字。
摸索的五年
在張黎剛的「攜程+如家」新模式的指引下，愛康國賓的轉型似乎在如火如荼地進行著，但事情遠沒有想像的順利。張黎剛曾表示這是上市前的最後一輪融資，希望三年內上市成功，但並沒有實現。之後的五年間，張黎剛也很少出現在媒體的視線中。
按照協議，合併後，愛康和國賓雙方的股東約各控股50%，但當年愛康的收入只有國賓體檢的四分之一，國賓的原有股東給由張黎剛主導的管理團隊施加了很大的壓力。最初，互聯網行業出身的張黎剛低估了兩個團隊的磨合難度，空降的管理團隊水土不服，全軍覆沒。合併前，國賓體檢是盈利的，合併後，愛康國賓連續兩年虧損。
沒有醫療實體管理經驗的張黎剛開始了長達兩年的摸索期。原國賓的管理團隊主要在上海，國賓體系下的四家體檢中心基本施行單店經營，和張黎剛的連鎖化經營思路完全衝突。而且，營銷模式以上門客為主，定價較高。合併後，愛康國賓重點服務集團客戶，要有折扣，價格必然會低於原有的定價體系。
張黎剛想，總不能搬起石頭砸自己的腳吧，新系統不能破壞原有市場。最終的解決方案是：在上海實行雙軌制。其中原有的兩家體檢中心，保持原有的營銷體系和高端價位，另建或收購新的體檢中心，接待集團客戶，走中端路線。
在設計區域分公司管理層方案時，他徹底放棄使用空降兵，著重內部培養，愛康國賓的所有區域主管都是從基層一步步提拔上來的，大多在公司工作時間超過五年，年齡都在30歲以上為主導。
作為一個新興的慢產業，能否規模化，具有自我複製能力很重要。除了保證醫療質量，愛康國賓發展了一套詳細的營銷系統，對於數據管理和客戶分析細緻之極。比如銷售人員去拜訪客戶，拜訪前做什麼準備，過程當中聊些什麼，在什麼時機拿什麼資料，外企、民企、國企客戶分別通過什麼方式進行溝通，愛康國賓內部都有一套標準化的守則。員工在這套系統裡接受培訓，幾乎相當於一所黃埔軍校。
到了2010年，愛康國賓實現全面盈利，張黎剛如釋重負。
我才是第一
把時間撥回1998年，波士頓。張朝陽和在校園內創辦了後來著名的哈佛中國論壇的張黎剛見面，邀請他回國創業。在張朝陽即將向董事會提出任命張黎剛為首個副總裁的時候，張黎剛選擇了離開。他和三位合夥人一起創辦了旅遊網站藝龍。當藝龍成功在納斯達克上市的前兩年，張黎剛辭去CEO的職位。
關於張辭任的說法有很多，有報導稱，當藝龍在幾次資本運作之後，幾位創業者都變成了股份少於10%的小股東，張黎剛認為已經不能體現自己的價值。張黎剛告訴我，這只是其中一個原因，和合夥人不再志同道合是其中最主要的因素。
張黎剛是個不甘心當配角的人，他斬釘截鐵地跟我說，要做就要做行業內的第一名，藝龍也只到達了業內第二名的高度。儘管現在股權比例也在不斷稀釋，他現在依舊是愛康國賓的第一大股東，而且不存在創始人之爭。
在張黎剛安於寂寞的幾年間，一位名叫俞熔的同行更加活躍。這個投資人出身的年輕人在2006年創建了美年，一路併購擴張，尤其在2011年美年和大健康合併，形成了一個在國內有了100多家連鎖直營體檢中心的集團。
張黎剛不欣賞快速擴張、跑馬圈地的做法。因為體檢是個慢行業，規模越大，利潤回報週期也會越長。他也不服氣。「美年大健康是全國最大的體檢中心，這不是瞎扯嗎？所有的最大都是用銷售額來衡量的。愛康國賓去年8.2個億，他們是多少？我們才是第一名。」
根據美年大健康官方信息，2012年美年大健康的體檢量可以達到300萬人次。也有媒體按照目前私立體檢中心人均300至400元/次的體檢費用計算，得出美年大健康的營收可達近10億的結果。而張黎剛說自己瞭解到的是，主打一二線城市、中高端品牌的愛康國賓的團隊客戶平均單價是400至500元，慈銘是300至400元，美年大健康僅在200多元。
「這個行業跟互聯網公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增長。真的，我們每年增幅在40%至50%，我已經非常辛苦了。」張黎剛說。
張黎剛目前的計劃，除了在全國範圍內擴張，還要發展新的業務模式。健康管理作為一個行業，起源於1950年代的美國，旨於建立有效的疾病檢測、預防，慢性疾病管理和醫療保險體系。「中國人提起健康管理產業，還是只意味著體檢，這是不全面的。」但張黎剛在這裡賣了個關子，「三四個月之後大家就知道了。」他只是說，要回到最初的夢想，重新打造一個醫療行業的平台公司。「在互聯網行業裡做成功的，阿里巴巴、騰訊都是平台公司。」
創辦愛康網的時候，張黎剛33歲。今年，他42歲了。在拍照的間隙，他帶著略濃的南方口音跟我說，快十年了，他越發懂得什麼叫耐得住寂寞。
愛康上市背後的贏家：經緯創投，蹲守8年
http://www.iheima.cn/thread-1386-1-1.html口述：胡海清(經緯創投中國基金副總裁)
「我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。」
[編輯注]：2005年，時任中經合董事總經理的張穎投資了愛康國賓，後張穎創辦經緯中國，愛康國賓項目由張穎及經緯團隊負責投後管理。
愛康網2004年成立，最早一輪融資是上海創投，我們理論上算第二輪，但也很早，大概是2005年底2006年初。那會的愛康網，主要幫人解決掛號問題，提供所謂的線上健康管理服務。但那個模式其實不能落地，太早了，因為醫療資源是非市場化的，所以很難做。
2006年，愛康和國賓談合併，愛康是一家互聯網公司，國賓是一家純線下體檢機構，所以合併中有很多曲折，各種往復甚至差點合不成。這期間，張穎做了很多努力，還找來江南春做「說客」，最終促成了跟國賓的合併。合併是一個蠻里程碑的事件，等於讓愛康落地了。
2007年，我開始配合張穎**康國賓的投後管理。那一年，愛康做了新一輪融資，美林證券領投，估值一億美金。當時美林帶了一些機構進來，我們是第二大機構投資人。那輪之後，一直到2013年初，愛康都沒有大資本運作，一直靠自有資金滾動發展。2013年愛康又做了一輪融資，老股加新股，一起投了近1億美金。那輪融資裡，愛康歷史上的一些跟投基金退出了，我們沒有退出。
張黎剛是做互聯網的海歸，國賓是傳統的線下醫療連鎖，合併初期，兩家公司管理層的思維方式完全不一樣，這中間需要很多磨合。當時愛康還算創業初期，需要擴張，擴張需要投入，而一投入報表就不好看。合併後前兩三年，愛康國賓報表並不好看，當時市場競爭也在加劇，所以當時他的壓力也非常大。他是CEO，要向股東會負責。
這個過程中，我們也花費了很多時間精力，也贏得了張黎剛的信任，遇到任何問題需要跟投資人溝通交流時，他總會在第一時間找到我們。當時董事會給他的壓力非常大，後來我們也看到張黎剛和他的團隊對這個事真的很投入。因為多次融資，張的個人持股比例不是特別大，但凡有機會能夠增持，他都會去增持。不像一些創業者，賣幾個點的老股套點現。他們基本把身家性命全部放在了這個公司裡面，很投入。
張黎剛對愛康事業的執著還體現在一些小細節上。我們跟他談任何事，比如談一款比較有意思的互聯網應用，他就會想能否跟愛康現有業務相結合;談一家企業，他就想能否把它變成愛康的客戶。這種執著有時候我們接受不了，但換位思考張的成功是有道理的。
2010年後，愛康國賓的發展進入良性循環，以前公司擴張，雖然收入在增長，但一直虧損，現在盈利能力體現出來了，每年都在健康增長，擴張同時也能體現出業績。一些事是慢功熬出來的，尤其跟醫療相結合的事。
愛康創業十年，十年，很多人熬不住就賣了或是轉型了，但張黎剛一直堅持著。我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。
張黎剛參與過互聯網公司的創辦，也跟資本市場對接過，是掙到一些錢的人。但是他能夠獨立出來，自己當老大，又重新打造出一個上市公司，這個是很難得的，而且不是互聯網公司的兩三年，而是十年，這是張黎剛應得的。
【看起來很美】——愛康國賓與醫療產業的8大王國
http://xueqiu.com/4629600247/30090436提示：這個系列我會寫
$愛康國賓(KANG)$，看空。
我創建了一個100人群組"聊聊愛康"，歡迎點此申請加入:
http://xueqiu.com/g/2820609429前言：我想大部分人是通過教育領域認識我的，更準確的說，是通過「達內科技」認識我的。
而我想說，我還有兩個很厲害的能力圈，其中一個便是醫療，尤其是藥品及醫療器械。（我是全面發展的好孩子）愛康上市了。作為中國體檢第一股一路高唱鮮有緋聞，35倍的高估值也是如同帶著花冠的待嫁少女，引來各種垂青。
然而，我想說，你所看到的，並非你所想。
一個「比IT行業還大的市場」日交易量卻不足20萬，股價的拉伸依靠著500~20000不等的小額交易。
體檢第一股不僅沒有想像中的那樣美好，甚至比想像中的要差。
那片市場是荒礦，卻是面臨著紅海的競爭。
在大部分對愛康的股評中，都會提及「3億人的健康剛需」「健康醫療行業有著廣闊的前景」「良好的服務彌補了市場上的不足」。這樣的說辭在我看來完全是忽悠不懂中國國情的鬼佬，以及忽悠對股市和醫療行業似懂非懂的青頭仔。
即便是愛康偷換概念，將「體檢中心」改為「醫療中心」這依然不能掩蓋他在醫療行業的邊緣狀態。
不負責聲明：我接下來的文章裡將描述的內容，僅限於我所知範圍內的判斷，難免有偏頗和個人的錯誤判斷。
因此本文僅作為各位投資過程中的參考，不作為判斷依據，本人也拒絕為這個系列文章的真實性負責。
正文：如前言所說，我認為愛康招股書上將「體檢中心」偷換為「醫療中心」是一種對自身行業的不自信。
他們放大了自身業務範圍的描述，從而造成一種繁榮的假象。
這種假象，就好比是一個叫做「習近升」的人掏出名片的那一霎那給人感覺。我們潛意識的將這個人和某個更高級的存在關聯了起來。
醫療健康行業如此之大，以至於我們模糊了醫療健康和體檢之間的邊界，將這兩者誤認為「差不多」。
醫療健康行業有多大？我把這個行業裡分支分成了8個部分，稱為8國。這8國互相關聯，又各有其獨立的生態。
接下來我將逐漸的解析這7國之間的關係，讓大家瞭解真正的醫療和體檢之間存在多大的差距。
他們是：
宗主國：醫療體制
殖民國：藥品、器械
藩屬國：保健、信息化
獨立國：藥房、服務、體檢
一、宗主國：體制醫療提到宗主國，我們能想到的是霸權、迂腐、古板、壟斷。
改革開放的這35年裡，其他面向市場開放的壟斷行業均受到不同程度的衝擊，包括銀行、能源、重工等；而國家控股的醫療體制卻是一塊毫不松動的堅板，他們是遊戲規則的制定者、實施者、裁決者。他們既是執業醫師協會、又是食品藥品監督管理局，還是醫療事故認證機構，同時是科研中心及醫院，更可怕的是他們彼此互相不受監管和制約。不管我們是否承認，中國醫療體制始終是國有壟斷最有效的行業。他們通過了複雜的資格認證體系，佔據了所有的權威、資源和業務，甚至把控了行業內從業者的人生軌跡。
中國醫療體制是以各地三級以上的醫院為核心及其所輻射的領域展開的。這些醫院100%歸屬於國有。任何服務於這個核心的產業均能獲得極大的利益，任何背離這個核心均將邊緣化。
很簡單的一個例子，一傢俬立醫院要主推一個「體制外」的名醫，需要花費的廣告成本不下千萬；而一個三甲級醫院只需要將這個醫生的名字掛在醫院內「今日出診專家」欄上即可達到同樣的效果。以至於會出現中小型的醫療機構會到三甲醫院門口做醫托這種奇葩的市場行為。
所有人一邊辱罵這個體制，一邊順從的遵循這個體制所建立的規則；可以說所有對這個體制抱有怨恨的人，均是因為無法進入這個體制。醫生的怨恨是因為無法進入最好的醫院；病人的怨恨是因為掛不到最好的號；公眾的怨恨是因為沒有和體制議價的能力，卻又不能接受那些價格低廉的體制外醫療服務。
冗述無益，以醫院為核心的醫療體制是整個醫療健康行業的核心，其他所有的醫療分支行業與之同行則昌，與之悖行則怠。
二、殖民國：藥品、器械殖民國和宗主國之間的關係是高度依存的關係。這種關係類似於近代的英國和印度的關係。
藥品王國：這裡代指了醫療所用的藥物、配件、耗材等一切消耗品。他們遵循同一套生產規則——GMP；同樣的營銷方式——醫院代理和藥房代理。
器械王國：這裡代指醫療過程中所涉及的診療設備，包括分析儀器、檢測儀器、實驗設備、治療設備等。他們的生產規則已經營銷方式與藥品稍有不同。
這兩種企業要存在的足夠好，就必須滿足他們的第一個存在意義，為宗主國醫療體制服務。這裡面的道理和潛規則大家都清楚，這裡不詳細展開。
以上三個部分，構成了整個醫療健康行業50%的產能。準確的說是醫療健康行業中「醫療」的這部分剛需。
判斷這兩個行業中企業的好壞，除了看產品本身（批文，劑型，療效，專利保護）之外，還需要看這些企業與醫院合作的密切程度。
三、藩屬國：保健、信息化藩屬國和宗主國的關係，是相對獨立，但無條件支持宗主國。這種關係類似於現在英國和澳大利亞的關係。
這兩個部分是上面三個核心產業的外圍。他們佔據了30%的產能。
保健王國：實際大部分指的是保健品，和藥品產業不同，保健品產業雖然遵循了藥品的製造規則，但本質卻是相對獨立，他是醫療和藥品的延伸。
判斷保健品企業好壞的原則和產品毫無關係，決定他市值的不是產品的功能，而是營銷的手法。
簡單地說，在中國，保健品的品質不重要，重要的是忽悠的方式。
信息化王國：是近年才興起的一個產業，從前景上來看，這個部分有著極其廣闊的空間，但由於醫療的專業性實在太強，導致這個部分的發展還停留在掛號管理系統、藥房管理系統這些簡單的服務層面。即便如此，由於醫療和藥物法規的複雜程度高，即便是簡單的服務層面的醫療信息化，基本上開出的也是百萬級的項目。這足以支撐一個龐大的市場。
而要想真正的做到遠程醫療這種高級的信息化變革，我預計至少還要10~20年，這個領域不可限量。
四、獨立國：藥房、服務、體檢獨立國與宗主國之間的關係，是從宗主國中獨立出來的業務並與之競爭。這種關係類似於大陸與台灣之間的關係。
原本由醫院承擔的職能，由於市場的需要而獨立出來的一個板塊，他們提供優於醫院體系的服務與醫院體系直接競爭。
「規則的制定者」做出的任何政策規範，都有可能對這個行業裡的企業產生極大的打擊。
簡單一個例子，2012年8月1日開始實施的抗生素管理規範，僅僅要求抗生素類藥物必須有醫師處方才能購買，武漢馬應龍連鎖藥店當月銷售額銳減30%以上（內部人士透露，非官方消息）
藥房王國：因為沒有醫師這種專業人才的限制，使得各大藥房獨立於醫院體制之外，蠶食醫院的藥品業務。
但又因為其市場化屬性屬於「分銷渠道」——既面對客戶選擇（比醫院貴不如去醫院買藥）又面對競爭對手，所以其成本管控是競爭力的核心，其利潤嚴重受限。
例如我們去藥房賣藥，我們需要的是拜耳或者楊森的藥品，藥店的工作人員100%會推薦一款沒聽說過的河南小廠牌藥物。
大廠牌的藥品成本高讓藥店沒有利潤，使得藥店通過推薦次品的方式獲取更高的利潤，這種打擊高品質品牌扶持劣質廉價貨的普遍行為使產業正走向嚴重的扭曲。
服務王國：是泛醫療的服務，比如代掛號、特需門診、護工、醫療接送、陪診甚至月嫂等非直接醫療服務。
這也是近年來才發展起來的行業，感謝中國迂腐的醫療體制和糟糕的醫護服務，使得幾乎所有人的看病經歷均是極其糟糕而悲壯的。
這類提升病人就診體驗的服務慢慢的被人民所接受，但由於病人的醫療成本本來就很高，而這些服務不能計入醫保，使得這成為少部分有錢人的奢侈品。
有趣的是，愛康在10年前的創立初期，正是從事的這個部分業務。
從elong出來的張黎剛，最開始是想做一個類似於攜程的網絡掛號系統，但這個部分觸犯了體制內的「既得利益人群」這部分業務無法推進。
之後愛康又轉入高端醫療服務，通過掌握的掛號資源提供高附加值的特需服務（高級掛號黃牛），愛康曾在幾個大型醫院都建立了VIP接待中心，由於分成和資源的穩定性等因素，之後這部分業務又不得不再次轉型。
直到2007年8月愛康和國賓合併後才開始正式運作連鎖體檢中心的策略，同年12月獲得了美林等公司2500萬的融資後才獲得了迅速開始併購；2009年開始放風要IPO。
在愛康的歷史介紹和招股書上都有意無意的抹去了這段歷史，而直接描述為「從事了10年的體檢服務」。
而我認為愛康國賓將體檢業務正式的運營只有09~14年這段時間。
體檢王國：完全是生生的造出來的行業，是從醫院分裂出來的一個業務。目前只能滿足企業級的健康管理需求。在以上所有的行業裡，這是極小的一個分支。
下篇文章裡我會詳細的描述中國的體檢行業狀況。這裡我先賣個關子。
總之，三個獨立王國的業務，均因為為病人提供了更優質的服務而存在；卻因不為醫療體制服務反而在蠶食現有醫療體制的市場，而情況均不樂觀。
ok，扯了這麼多，我只想說，中國的醫療健康行業油水很多，但國情所限，不是任何涉及這個大行業下的分支都能賺錢。
體檢不等於醫療健康，他只是其中的一小部分，更是整個醫療行業的一個極小的分支。
愛康的支持者們啊，請不要被美好的錯覺迷惑，更不要急於和我爭辯。下一篇文章我要告訴大家，即使在體檢這個小行業裡，愛康依然極不樂觀。
愛康科技：太陽能電站是好生意
Pune的碎片哥
來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102v0jb.html
其實文章寫的一般，我平時寫blog更簡化，寫公開文章要求還是解釋清楚。我也試圖這樣寫了。幸虧編輯的妙手神功
不然估計大部分人看不懂。
其實文章的內容 還不夠漂亮 這是第一次嘗試
以後我還考慮寫更多。 謝謝 何編輯。
愛康科技：太陽能電站是好生意
分解愛康科技太陽能電站的運營要素可知，公司在不到7年的時間內就可收回投資，余下時間可坐等收益。更何況，這一業務還可獲得豐厚的政府補貼。
本刊特約作者 碎片哥／文
愛康科技（002610.SZ）2014年半年報顯示，10億元的銷售收入中，約9億元由太陽能配件部分貢獻，電力銷售收入只有1億元。半年報還顯示，“截至報告期末，公司已累計控制並網光伏電站176.33MW，其中地面電站165MW，分布式電站11.33MW。”“目前，公司在建或籌建光伏電站包括新疆特克斯昱輝20MW、甘肅金昌清能100MW、新疆奇臺30MW、非公開發行募投項目
80MW分布式電站。公司將通過自建或收購的形式繼續推進業務目標的實現。”
此前的7月29日，愛康科技在收購九州方園博州新能源有限公司100MW
光伏電站的公告中有這樣的描述，公司開始著手探索從“太陽能配件專業供貨商”到“金屬加工、新材料、太陽能電站一體化經營”的戰略轉型。
愛康科技定下這樣的轉型方向，前景如何？
7月29日披露的另一份公告是，愛康科技投資九州方園博樂市新能源有限公司並進行60MW光伏電站建設的議案，筆者根據此公告，進一步拆解太陽能電站的運營要素。
公告稱，“該項目擬進行 60MW
光伏電站項目的投資建設。按公司內部測算，本項目預計總投資不超過56583萬元，運行期20年。項目建成後，預計年均發電約9450萬度，年均電費收入約8977.5萬元。”“該項目所在地新疆博樂市位於光伏發電二類資源區，按相關政策規定，標桿上網電價為0.95元/度，但仍存在電價補貼不能及時到位，影響項目現金流的風險。”
如考慮到20年折舊，以及銀行貸款利率（半年報披露為6%-7%），還有稅收等因素，粗略計算可知，太陽能電站每瓦需9.44元投資，每瓦發電是1.5度，每度電收入0.95元，那麽每瓦近似收入1.42元/年，即6.65年（9.44/1.42）就可收回投資。但是合約運行期為20年，余下13年的收入都可以算成凈利潤。
如果太陽能電站完全依賴貸款，那麽這個盈利模式類似於銀行的存貸息差。仍以上述公告為例，近10元的投資能產生1.5元年收入，不計算折舊和稅收，相當於15%的回報率。如果全部利用銀行貸款，利率6%-7%（何況未來貸款利率下降的概率遠大於上升的概率），兩者相差就是近10%的息差。即使考慮折舊影響，也是5%左右的息差。這和銀行息差差不多，況且銀行還有資本充足率限制。
如果用租賃模式，那麽愛康科技可以做無限度的杠桿，租賃利率是8%，收益率15%，以折舊率5%來計算，凈息差可達到3%。
從這個角度來說，愛康科技具有金融股屬性。
而20年的運行期，是太陽能電站超越銀行和保險公司的地方。因為銀行的貸款回收永遠是問題，保險公司稍微好些，畢竟有沈澱成本。但電站合約是20年電價不變，屬於政府信用。這無疑是市場中最高等級的信用。
同時，政府用再生能源附加電價模式保證補貼資金來源。2013年8月底，國家發改委發布特急通知《關於調整可再生能源電價附加標準與環保電價的有關事項的通知》，要求除居民生活和農業生產以外的其他用電，可再生能源電價附加電價由原每千瓦時0.8分錢提高至1.5分錢。按照測算每年將有800億元再生能源補貼。
而且，按照政府再生能源“十二五”計劃，太陽能發電要達到21GW，目前並網只是10GW左右，也就是2014-2015年兩年並網可能超過10G。
換句話說，現在的愛康科技占據天時地利人和，小荷才露尖尖角。
愛康張黎剛：全面進軍移動醫療，健康檔案中掘金
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0329/149439.html
黑馬說：3月28日，“體檢第一股”愛康宣布進軍移動醫療，發布首款APP產品——愛康體檢寶1.0。這是愛康自去年4月上市以來對外的最大動作。愛康體檢寶1.0定位於個性化體檢，並有望實現愛康過往體檢人群的健康檔案管理。張黎剛稱未來愛康還將發布2.0及3.0版移動產品，對接掛號、診療等就醫環節，同時打通可穿戴等第三方，打造一個閉環的醫療產業鏈。不同於1.0產品僅面對愛康客戶，後兩款產品將全面開放。
張 黎 剛張黎剛一改往日形象，脫下西裝領帶，穿上T恤牛仔，登上了大舞臺。他用互聯網人的方式發布了愛康最新產品——愛康體檢寶APP1.0，宣告了愛康進入了移動醫療新時代。
想象一下：如果你關註健康，打開手機，就可以通過對基本問題的回答，找到適合自己的檢查方案。檢查之後，相關記錄自動保存。不僅可以通過手機查看，在需要時還可授權給相關醫院。不幸檢出疾病，手機將會顯示該領域內最好的醫院排名及醫生信息，並可以完成掛號、診療的對接。如果是慢病或有其他健康需求，還可以在此平臺上找到相應的產品及服務……
每年擁有百萬體檢用戶的愛康，打算從體檢數據入手，打通就醫環節，只用一個APP就實現個人全面的健康管理。看起來，這是個很宏大的夢。個人健康檔案管理，在中國，這是政府醫療機構還沒能做好的事。病人過往的體檢記錄、就醫記錄，健康資料極其分散。不僅個人無法自由掌握，就診時醫院間也無法便捷流通。這些資料對於做出準確診療無疑具有很大價值。
對於張黎剛來說，這個夢做的足夠長。2004年，他創辦愛康時，就希望搭建一個互聯網健康管理平臺。過去十年，在互聯網上沒實現的夢，在愛康的第二個十年，他希望可以在移動互聯網來實現。和他做同樣夢的人不少，無論醫生端或患者端，多家公司正在齊發力，去年春雨醫生、丁香園、掛號網均獲得大筆融資，後來者愛康憑什麽？
主打個性化體檢的APP1.0可實現愛康過往客戶完成移動端的對接。之後，愛康還將面向所有用戶發布2.0及3.0版本的移動產品，全面對接後續的掛號、診療及相關第三方服務。
“把醫療服務變成閉環價值鏈。”張黎剛說。這個夢想一旦可以實現，愛康或將成為最大的健康管理平臺。
十年平臺夢
“我們已等了十年”張黎剛從沒忘記自己的互聯網出身。
這位哈佛遺傳學碩士，首份工作是搜狐產品經理，之後創辦藝龍網。32歲時，從零創辦愛康。“既然人們需要攜程、藝龍和淘寶，那麽在醫療健康領域也要有這樣一個”，那時，他並不知道愛康的商業模式在哪，醫療互聯網沒有純互聯網那樣樂觀，他沒能實現最初的設想。摸索商業模式中，愛康並購國賓，由線上互聯網公司變成一家線下體檢公司，張則由互聯網人變成了醫療行業人。
焉知非福。這位前互聯網產品經理不僅將愛康國賓打造成國內營收規模最大的體檢機構，成功登陸納斯達克，還積累了百萬級體檢客戶及他們這些年的體檢檔案。互聯網思維的他深知這一切的價值。
這些他視為公司最珍貴資產之一的數據並無機會派上用場，他曾一度設想在政府需要時，可以與醫療主管機構合作。如今，這些數據成為愛康自行打通這條鏈條的最好入口。“健康並不是體檢報告的兩張紙，看完往抽屜里一扔，而是可以隨時跟著你。”張黎剛稱愛康首先要做的是把在愛康體檢過的客戶歷年健康數據匹配起來，形成完善的個人健康檔案。
之前，愛康的商業模式是B2B2C，企業為員工購買體檢服務，付費方和使用方分離。對此，愛康將通過企業平臺方式， 獲取員工授權，授權之後，曾在愛康體檢過的員工可自動接入愛康平臺，獲取個人移動端健康檔案。
張一直主張健康信息的所有者是個人，企業無權獲取員工的健康信息。在這一價值觀下，他要求愛康寧可丟掉客戶，也不許向公司泄漏員工健康信息。現在，基於同樣的價值觀，在得到個人授權時，信息也可以共享使用。這點不同於美國，在美國，個人健康檔案由政府管理，法律禁止商業化運用。在張看來，兩地政策的差異，使得中國在移動醫療領域有可能走在美國前列。回到愛康，考慮到數據真實性等問題，完成這一身份匹配尚需一段時間。
愛康體檢寶APP
打開愛康體檢寶APP，不難發現，在愛康的官網上，早已有類似的設計。張黎剛稱，早在八年前，愛康就已在開發疾病評估管理系統，通過病史及生活習慣等一系列問題，告訴用戶可能的不同疾病風險，從而選擇更適合其的體檢方案。
但在互聯網時代，用戶的健康需求依從度較低，移動互聯網帶來了新機會。“移動互聯網時代，增加了數據傳輸可能性。它改變了一代人的思維，人們開始以開放心態共享信息。”用戶之外，醫療機構管理者的行為也發生了變化。以前各大院長經常開會，沒時間看電腦，現在可以隨時看手機，即便出差路上也方便。”
一年多前，IT部門還只是愛康的支持部門。愛康上市前後，開始大規模引入IT開發人員，將IT部門變成愛康的驅動力部門。目前愛康IT開發團隊已超過200人。
除了愛康體檢寶將發布三版產品外，在愛康另一個重點發展的齒科領域，也將引入牙科O2O模式，這一產品同樣不局限於愛康齒科用戶，競爭對手的齒科診所也將被引入，在內部實現傳統與移動的雙線競爭。
“我們過去積累了一些醫療資源，我們重新進入這個領域的機會到了，我們看了現有的各種解決方案，不是所有的位置都被占了，我們會找到一個機會重新進去。”張黎剛說。
關註癌癥等高發重癥
線下的7年間，愛康也加深了對醫學及醫療機構的理解，搭建了一個從行業主管機構、醫院、學術圈到企業的外部資源平臺。
在發布會的演講中，經常閱讀《新英格蘭醫學》等雜誌的張黎剛多次提起循證醫學及精確醫學等字眼。他還援引了美國總統奧巴馬提出的“精確醫學計劃”，該計劃旨在推動個性化醫療的發展，建立在“互聯網技術進步+大數據基礎具備+基因測序開始普及”三個先提下，將帶來實現全新醫學突破的機會。
在癌癥等高危重癥領域，愛康正在加強與前沿醫學的合作。藥明康德COO楊青博士宣布了雙方關於遊離DNA檢測在癌癥領域的運用。“針對腫瘤早期診斷，采用遊離DNA檢測手段，用非侵入性方法……隨著愛康的發展，對多種癌癥病人的關註，我們有更多機會幫助及服務體檢人群，幫助他們做出正確的醫療決定。”藥明康德是全球領先的新藥研發、生產、技術平臺型企業，也是亞洲最大的同類企業。
對於這次合作，張黎剛則稱，在分子診斷領域，藥明康德等公司有很多經驗，對於藥物研發理解很深，而愛康對於消費者需求理解很深。“他們從研發走向前臺需要消費者，需要合作夥伴，我們是他們非常好的合作夥伴。”張黎剛還稱藥明康德即將在此領域發表一篇關於肺癌檢測的文章，他希望將最新的技術與移動技術很好結合。
曾 強
肺癌之外，在乳腺癌、糖尿病等常見高危疾病領域，愛康體檢寶也進行了相關設計，提供了完整的解決方案。在方案發布前，愛康還就這一系列方案召開了專家論證會，爭取到了官方學術機構支持，中華醫學會健康管理學分會還為這個APP出具了專家論證意見書：“愛康體檢寶關於肺癌、乳腺癌、糖尿病三種疾病推薦個性化檢測項目是建立在最新國際國內研究成果、臨床指南、專家共識和多位健康管理專家的意見基礎上設計的，有望解決目前體檢行業套餐千篇一律的突出問題，可用以指導體檢服務的個性化定制和檢後的健康管理處方定制。”中華醫學會健康管理學會候補主任委員曾強作為代表做了這個發布。
“未來一兩年大家會看到不一樣的愛康。”張黎剛說。對比當下資本市場的表現，張黎剛稱，“愛康的價值被資本市場低估了。”
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愛康國賓張黎剛：國內上市的話，翻三倍市值沒問題
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0902/151803.shtml
黑馬說：去年，愛康國賓的營收超過17億人民幣，凈利潤達11%，但美國資本市場給得估值並不高，只有十億美金。在多個場合，張黎剛曾公開表示，愛康國賓的價值沒能在資本市場得到應有的體現。最近出席經緯投資的一個活動時，張黎剛稱，如果愛康國賓國內上市的話，（市值）翻三倍應該沒問題。
去年，愛康國賓的營收超過17億人民幣，凈利潤達11%，但美國資本市場給得估值不高，只有十億美金。國內（上市）的話，翻三倍應該沒問題。美國資本還是喜歡爆發性的增長公司。
愛康的三次轉型
最早，愛康國賓是一家互聯網公司，2004年成立，叫愛康網，是一家B2C的網站。當時的想法是，酒店、航空業需要藝龍、攜程這樣的平臺公司，那麽醫療行業也需要一個公司，作為消費者與醫療機構間的平臺。當時，我們並沒有商業模式，在探索商業模式時，經過三次轉折。
我們首先是B2C模式。最早賣愛康君安卡，電話銷售，一個月只賣了一張卡。之後我們又出了億童卡，因為中國有一億兒童，這個每周可以賣五六張，但受資源限制，也走不下去，這也不是商業模式。
因此，從第二年開始，愛康轉型到了B2B。愛康出現之前，很多大公司如GE、IBM等上萬名員工分布在各大城市，總部不知道員工的健康狀況，也做不了健康管理。我就跟他們說能不能把所有的業務外包給愛康，由愛康幫你們建網站、呼叫中心，幫你們找醫院和體檢中心。一家世界五百強公司相信了愛康，之後，更多的客戶相信了我們。
按照現在的流行說法，這就是通過互聯網思維和互聯網平臺獲得了流量，那麽愛康網為什麽又從線上走到了線下呢？
當時我們遇到了一個問題：如果我們把這些員工送到三甲醫院去體檢，我們要賠錢，因為醫院不打折；如果把他們送到私營體檢中心去，雖然有利潤，但對方不願意合作，認為我們是二道販子，搶了他們的客戶和利潤。所以盡管我們用互聯網模式獲得了客戶，但是沒辦法落地。
愛康成立前兩年的經歷表明，當我們講互聯網思維時，最大的瓶頸是什麽？互聯網帶來的流量嫁接到這些產品和服務的時候，這些產品和服務一定是需求過剩的，否則流量就沒有用。藝龍、攜程為什麽成功？因為酒店的房間和航空機票是過剩的，除了旺季。但是高質量的醫療資源是稀缺的，因此不需要分銷。所以愛康是被逼無奈才從線上走到了線下。
當時國內有兩家最大的連鎖體檢中心，一家在北京，一家在上海。兩家公司，愛康都需要跟他們合作。北京那家，本來約好兩邊老總見面，後來對方沒有露面。他們的一位副總裁接待了我，搬了兩個凳子在走廊里談了半個小時。幾年下來，愛康去年收入超過17億人民幣，那家公司差不多在8億人民幣左右。因此我經常警告我們的員工，千萬不要小看小公司。大公司都是被小公司顛覆的。
上海那家就是國賓，這其中也經歷了很多溝通，張穎及江南春等人都幫了很多忙。當時，愛康收入差不多2000萬人民幣，而國賓有8000萬人民幣。雖然愛康規模還小，但是互聯網公司，成長性好，因此希望占更高比例股份，後來多次討價還價，最終通過一個創造性的方法，完成了合並。
對於創始人，大家都很關註控制權這個問題。如果小公司沒有發展的話，再多股份、再多控股權也都是沒有用的。我自己雖然是在哈佛醫學院讀遺傳學的，但從來沒有當過醫生，也不知道怎麽管理線下的醫療機構。2007年，我接管了整個愛康國賓，從完全不懂怎麽管理醫療機構開始，花了三年時間，學會了怎麽管理連鎖醫療機構。
根據公開數據，從2011年起，愛康國賓的收入在行業里就排名第一了，並一直保持到現在。這個過程當中，有很多投資人給了愛康很多幫助，我們也非常感謝這些投資人。
未來十年看好移動醫療
過去十年，愛康一直在尋找互聯網與醫療相結合的機會，現在，我認為這個結合時間到了。
最近聽說掛號網估值10億美金。其實愛康以前是中國最大的掛號公司。2005年，北京、上海、廣州、深圳共有8家掛號公司，愛康收購了6家，一夜之間成了最大的掛號公司，但是那個時候掛號沒有商業模式，後來各種原因不做了。愛康通過體檢，做了十幾億人民幣，但市值才10億美金。聽說掛號網的營收只有幾千萬，並且是虧損的，也值10億美金。因此愛康國賓決定投資，重新把預約掛號平臺建立起來。再過一段時間，在愛康投資的導醫通平臺上就能看到有十幾個省市可以掛號了。
導醫通是一個獨立的公司，我個人投資了20%股份，愛康70%，10%將給到管理團隊。剛才有一位投資人列出的美國15家準備上市的移動醫療公司中，其中有一家是愛康投資的，愛康希望通過投資把他們的技術帶到中國來。另外，我們也很榮幸有機會成為好大夫的股東。在各家移動醫療平臺上，醫療專家最多的，是好大夫，我們是他們唯一的一家醫療行業的股東。
除了好大夫之外，我們還投了幾家專門做移動醫療的公司，愛康將打造一個開放平臺。
版權聲明：本文口述張黎剛，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。
首發 | 重磅回歸 愛康國賓宣布私有化
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0902/151798.shtml
今日，“體檢第一股”愛康國賓宣布啟動私有化。
張黎剛在致愛康集團員工、客戶和合作夥伴的公開信中稱：8月31日晚，張黎剛本人和私募基金方源資本向愛康集團的董事會正式遞交了將愛康集團私有化的提案。
愛康國賓前身為愛康網，成立於2004年，2014年4月9日在登陸納斯達克，是中國體檢行業第一家上市公司。2014財年，愛康國賓營收為2.908億美元，同比增長43.7%；不按照美國通用會計準則的全年凈利潤為3630萬美元，同比增長60.9%。
在中美兩個資本市場，醫藥股存在很大估值差異，這是中概醫藥股私有化回潮的主要動因。在愛康國賓之前，藥明康德、邁瑞等行業領頭公司也紛紛宣布私有化。
張黎剛在公開信中稱：“新的十年征程開始之際，愛康開始了第三次轉型，這一次，愛康將通過移動醫療平臺整合健康體檢、疾病檢測、齒科醫療、私人醫生、外派醫療、抗衰老、疫苗接種等各種預防與醫療服務，把移動醫療平臺作為一切服務的入口，建立起一個全方位的健康管理平臺。”
以下為愛康國賓創始人張黎剛的一封公開信，全文如下：
各位愛康人、愛康的客戶和合作夥伴，
今天，愛康又走到了里程碑的一刻。在北京時間8月31日晚上，我本人和一家專註於中國資本市場的卓越的私募基金方源資本向愛康集團的董事會正式遞交了將愛康集團私有化的提案。如果私有化得以完成，愛康將從一家公眾上市公司轉為一家私營公司。
在過去的幾個月中，中國以及全球資本市場遭遇了前所未有的動蕩。在中國資本市場的巔峰期，在境外上市的中國公司紛紛選擇了私有化、謀求回歸中國的證券市場。今天，在中國資本市場的低谷，仍然決定將愛康私有化是經過審慎思考之後的決策，是一個為了把愛康帶入未來、建立起一個更大平臺的決策。而根據愛康在納斯達克的交易記錄，愛康在宣布準備私有化的在美中國上市公司中市盈率是最高的幾家公司之一，選擇私有化完全是出於戰略性的規劃而非被動的選擇。
愛康自2004年創立以來，已經經歷了兩次轉型。首先，愛康經歷了從B2C到B2B的互聯網服務模式的轉型，並在2005年創造了企業員工一站式體檢外包的服務模式。但在經過了兩年互聯網醫療的探索之後，為了給客戶提供更有價值、更有保障的服務，在2006年愛康開始了第二次轉型，從一家互聯網公司走到了線下，在北京擁有了第一家醫療中心。在2007年聯手國賓健檢，通過4年的努力建立起了中國收入規模最大的連鎖體檢集團，並從2011年開始，每年收入超過40%的複合增長率、從而一直保持著收入規模位居行業第一的領導地位。在2014年4月9日，愛康集團在美國納斯達克成功上市，成為中國體檢行業第一家上市公司。
在過去的十年中，愛康一直在探求著如何將IT技術和傳統醫療服務結合起來，從而建立起一個在“任何時、任何地”享受疾病預防和醫療服務的新模式。當移動互聯網的時代到來時，這個變革的機遇才真正到來。移動醫療將重新定義醫生與患者之間的關系，移動醫療將放大有限的醫療資源，移動醫療將改變現在頭痛醫頭、腳痛醫腳的落後的醫療服務模式，移動醫療給中國的醫改帶來了新的希望。。。因此在新的十年征程開始之際，愛康開始了第三次轉型，這一次，愛康將通過移動醫療平臺整合健康體檢、疾病檢測、齒科醫療、私人醫生、外派醫療、抗衰老、疫苗接種等各種預防與醫療服務，把移動醫療平臺作為一切服務的入口，建立起一個全方位的健康管理平臺。
在過去的十年中，愛康一直致力於將高品質的醫療服務提供給客戶，從而為客戶體檢、醫療數據的準確性提供強有力的保障。在2013、2014連續兩年中，愛康集團采購的羅氏診斷試劑在全國所有的私營體檢中心中排名第一。截止到2015年3月，在全國所有的私營體檢中心中，愛康集團采購GE 的64排CT、乳腺鉬靶、DR、彩超等同等級別的設備排名全國第一，采購飛利浦的64排CT、DR、彩超、除顫儀等同等級別的設備排名全國第一。同時，愛康集團采購西門子的128排CT、64排CT、3.0 T核磁共振、高端配置的DR、彩超等設備以及診斷試劑在同行業中也遙遙領先。以上這些品牌均為全球一流的醫療設備或診斷試劑提供商。
愛康堅信一分耕耘一分收獲，從而有幸服務了華為、平安、百度、阿里巴巴、騰訊、聯想、萬科等中國最為成功的創業公司，見證了這些公司從夢想成為了巨人。
愛康有著同樣的夢想，愛康夢想著通過創新科技來驅動中國醫療服務模式的變革，愛康夢想著通過更為有效的健康管理模式來幫助中國人生活的更為健康、更為長壽，愛康夢想著幫助每一個愛康人實現愛康人的夢想。。。
感謝支持我到今天的每一位愛康人，感謝選擇信任愛康的幾百萬客戶以及合作夥伴，比起以往任何時候，我對愛康和每一位愛康人充滿信心。
張黎剛
愛康集團董事長兼首席執行官
2015年9月2日
版權聲明：本文作者i黑馬，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。
美年大健康要約收購愛康國賓 稱受到了個人情緒化抵制
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1130/153010.shtml
導讀 : 愛康國賓稱，這個收購要約可能意圖對愛康的員工、客戶和合作夥伴造成心理幹擾並獲得不當的競爭優勢。美年大健康方面稱，不斷的誠意溝通一直得不到回應，甚至受到了個人的情緒化抵制。
i黑馬訊 11月30日消息，今日，體檢連鎖集團美年大健康董事長俞熔，在微信公號發表公開信稱，美年大健康（江蘇三友）聯合了中國知名的投資機構於11月29日正式向愛康國賓發出了私有化要約。俞熔表示，美年大健康和愛康國賓的強強聯手，正如今年一系列重磅精彩的合並整合，將帶來巨大的行業變革和績效提升。
不過在昨日，愛康集團董事長張黎剛發布公開信稱，江蘇三友（美年大健康）在內的財團意圖向愛康發出收購要約，對其本人和方源資本提起的私有化提案產生了惡意競爭。並稱，不會將其擁有或控制的股票出售給任何第三方。
張黎剛認為，愛康國賓私有化進程一直在緊鑼密鼓進行，但該財團在違背他本人和集團意願的情況下強行發出競爭要約，無疑是敵意也是惡意的。“我和愛康的團隊會竭盡全力保護愛康不受到侵害。愛康歡迎競爭，但反對任何惡意的競爭，反對一切試圖影響愛康發展、擾亂市場秩序的不正當競爭。”張黎剛在公開信中如此表示。
據i黑馬獲悉，愛康國賓截至2015年3月31日的2014財年實現收入約2.91億美元，凈利潤約3630萬美元，完成體檢人數約355萬人次，在美東時間周末休市前的股價為16.77美元，市值為10.83億美元。另一方面，江蘇三友從2015年8月31日開市時起處於停牌狀態，停牌原因是重大資產重組，停牌前股價為30.87元。
以下為美年大健康董事長俞熔公開信
想必大家已經得知，美年大健康（江蘇三友）聯合了中國知名的投資機構於11月29日正式向愛康國賓發出了私有化要約。這個決定有必要由我本人代表公司與大家匯報和分享，也希望得到你們的理解和支持。
中國的健康體檢行業經過10余年的快速發展，已經進入到一個歷史性的突破時刻，同為行業的佼佼者，我們期待美年大健康和愛康國賓的強強聯手，正如今年一系列重磅精彩的合並整合：滴滴快的，美團點評，攜程去哪兒…無一不帶來巨大的行業變革和績效提升，美年和愛康若能整合協同，銳意進取，未來對整個健康產業，乃至對中國的影響也許不亞於阿里、騰訊和華為這樣的世界級企業。
大家一定會關心，合並的重大意義體現在哪里？幾句話概括，對行業：可以聯手提升行業標準，構建中國最大最規範的預防醫學服務體系，國家公共衛生和醫療改革也會受益匪淺；對客戶：把精力專註於提供更專業的體檢服務，同時為後續海量的健康醫療需求提供精準解決方案，杜絕無序無底線的價格競爭；對股東：除了立竿見影的行業地位和業績爆發，整合帶來的協同效應、衍生價值對股東價值的提升難以估量；對員工：超級公司的自豪感和創新力完全消除了原先焦灼競爭的負能量。我們推動這樣的整合，絕非出於企業私利，醫療服務業涉及生命健康和社會責任，絕對需要超越一般競爭格局的選擇。
其實早在愛康國賓的私有化決定提出之前，我們就主動和愛康的管理層溝通，以開放、平等、透明的原則和態度提出建設性的合作方案，初期也取得了一定的進展，但最近兩個月我們不斷的誠意溝通一直得不到回應，甚至受到了個人的情緒化抵制。所以就此次要約，也有幾點要和大家說明：第一，要約本身符合中美兩國法律法規的規定，公開透明，完全不存在“惡意”收購一說，我們看到不少投資者在論壇中發聲："高價私有化"是“惡意”，低價難道是對投資者和股東的“善意”？第二，此次要約的發出是在我們多次善意溝通沒有回應的選擇，而且事先也知會了愛康的管理層和部分股東，所有願望和設想都在陽光下，只有坦蕩，沒有“企圖”；第三：我們自始至終尊重愛康的股東，管理層和所有同仁。之所以作出要約的決定，是為了保有並創造一個健康產業偉大整合的機會（也是市場上絕大多數機構、客戶、合作夥伴以及我們雙方股東和投資者的期待），希望中國的健康體檢產業不要因自相損耗和個人好惡而耽誤了整體飛躍的進程。
美年大健康在過去十年的發展歷程中, 始終秉承“正直，責任，進取，平等”的價值觀，我們尊重同行、幫助同業、包容同道，從未動搖。無論遭遇何種攻擊, 美年大健康從未在任何場合指責或貶低過同行！我們一路走來，不斷有優秀的夥伴和同行加入，我們可以很自豪的說，這個大家庭從未有人考慮離開！愛康國賓是非常優秀的企業 ，團隊出色品牌紮實，對於未來和愛康的合作和聯合，我們相信集體意誌融化個人偏見的力量！相信持續溝通和坦誠交流的力量！相信信念和真誠的力量！
即將過去的2015年註定是不平凡的一年，美年大健康的小夥伴們砥礪拼搏，在大家的信任和幫助下，創造了一個又一個飛躍和奇跡：我們的專業體檢網絡已經覆蓋到全國26省70余個核心城市，今年服務客戶預計超過1000萬人；我們和唯品會、盛大網絡等頂尖的互聯網公司發起申辦中國第一家基於精準數據的互聯網健康保險公司；我們已成為西門子，東芝等高端醫療設備廠商在中國最緊密的合作夥伴；我們的遠程醫療平臺已初具規模，北京上海的專家可以為遠在烏魯木齊的客戶和患者提供專業實時的醫學影像和診斷服務；做為中國最大的健康需求入口平臺，我們還將把美年大健康打造成醫健領域的超級孵化平臺，把海內外最優秀的團隊匯聚一堂，在精準醫療、基因檢測、智能診斷、移動健康服務等方面批量打造“獨角獸”企業。我們的心中只有夢想，沒有輸贏；我們沒有停下來的意思，我們想創造與眾不同的未來。
我們今年成功借殼上市的公司叫“江蘇三友”，今天無意中看到有網友建議改為“中國三友”或者“健康三友”，前不久美年大健康和行業中另一領軍企業慈銘體檢已經喜結良緣成為“雙友"，希望未來和大家一起，為“三友”努力，為夢想前行！
俞熔
美年大健康產業集團董事長
2015年11月30日
以下為愛康集團董事長張黎剛公開信全文
各位愛康人、愛康的客戶和合作夥伴，
為了愛康更好的發展，大家知道，我本人和一家專註於投資中國的卓越的私募基金方源資本於2015年8月31日向愛康集團的董事會遞交了將愛康集團私有化的提案。私有化是為了把愛康帶入未來、建立起一個更大的平臺，從而為愛康的客戶提供更有價值的服務，是出於戰略性的規劃，是順應境內外資本市場的大勢。在過去的幾個月中，私有化的進程一直在正常進行中。
今天，我獲悉包括江蘇三友（美年大健康）在內的財團意圖向愛康發出收購要約，與我本人和方源資本提起的私有化提案進行競爭。
我想向大家明確的是，我和方源資本完成私有化的決心不會有任何變化，我不會將我擁有或控制的股票出售給任何第三方。作為愛康的創始人，我將與愛康共命運、共進退，我本人不會支持任何其他競爭性交易。
該財團明知該收購得不到我本人以及愛康管理團隊的支持，卻準備在愛康私有化進程的關鍵時刻發出競爭要約，我相信這無疑是敵意的，也是惡意的。目前，愛康與美年大健康的競爭日趨激烈，這個收購要約可能意圖對愛康的員工、客戶和合作夥伴造成心理幹擾並獲得不當的競爭優勢。我相信大家能很清楚的看到這一企圖，我和愛康的團隊會竭盡全力保護愛康不受到侵害。愛康歡迎競爭，但反對任何惡意的競爭，反對一切試圖影響愛康發展、擾亂市場秩序的不正當競爭。
十年來，愛康已經發展成為中國領先的健康管理集團，對中國體檢行業的良性發展與提升做出了一定的貢獻。愛康有能力保持獨立發展，而愛康的獨立發展對市場的良性競爭、客戶利益的保護絕對有百利而無一弊。
目前，愛康面臨著新的戰略轉型和市場挑戰。包括我本人在內的愛康管理團隊有能力也有信心和各位愛康人一起去實現這個戰略目標。
感謝支持我的每一位愛康人，感謝選擇信任愛康的客戶以及合作夥伴，我對愛康的私有化以及明天充滿信心。
張黎剛
愛康集團董事長兼CEO
2015年11月29日
愛康國賓啟動“毒丸計劃”，試圖狙擊收購
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1203/153071.shtml
導讀 : 一旦啟動，花80美元，可以買到愛康國賓160美元市值的股票。
i黑馬訊 12月3日消息，在美年大健康產業集團的殼公司江蘇三友向愛康國賓發出收購邀約，試圖攪亂對手的私有化進度後，愛康國賓於昨日啟動大絕招“毒丸計劃”，希望阻擊愛康國賓的收購行為。
愛康國賓的“毒丸計劃”有以下幾個核心點：
1. 若愛康國賓發布公告稱有機構或個人獲10%以上股份，或任何機構獲得超過50%股份，愛康國賓的毒丸計劃就會啟動。
2. 如果任何機構或個人準備實行股東收購（tender offer），以獲超過10%股份，毒丸計劃也會啟動。
3. 毒丸計劃啟動，則每個普通股（common share）會獲得一份相應，認股權，這個價格是80美元。現在愛康國賓2個美國存托股份（ADS） = 1個普通股（common shares），也就是每ADS認購價40美元。
4. 一旦啟動，每份認股權(但不包括收購人獲得的認股權)將可以用80美元價格購買2倍價格的普通股（common share），也就是說花80美元，可以買160美元市值的股票。
有投資行業人士指出，張黎剛在內的愛康國賓管理層目前擁有公司超過33%的投票權，即便江蘇三友提供的私有化方案價格更高，張黎剛等管理層的私有化方案依然有可能會通過。
此前，美年大健康產業集團的殼公司江蘇三友向愛康國賓發出收購邀約，被張黎剛看作是惡意並購，並表達出強烈的抵觸行為。此次“毒丸計劃”可以被視為愛康國賓的強烈反擊。但業內人士表示，愛康國賓私有化過程不能再拖，若此次私有化過程失敗，不僅無法登陸A股，連美國的融資渠道都會被堵死。
而美年大健康的此次“惡意”邀約，則被視為其企業危機的體現。美年大健康對投資方的盈利承諾是2015-2018年分別達到2.23億元、3.31億元、4.24億元和4.88億元。但從其財務數據來看，這一計劃基本無法達到，因此才想到發起“突然襲擊”，試圖並購愛康國賓。但即使收購後，公司也將處於長期內耗之中，盈利承諾遙遙無期。
“毒丸計劃”最常見的形式，是一旦未經認可的一方收購了目標公司一大筆股份(一般是10%至20%的股份)時，毒丸計劃就會啟動，導致新股充斥市場，擡高收購方的成本。
“毒丸計劃”在中國也早有先例。2001年，為阻止北大青鳥收購，搜狐曾率先利用“毒丸”反收購。而在2005年，新浪也拋出了“毒丸計劃”，與盛大進行激烈較量，盛大被迫在2006年拋售17%新浪股份，收購計劃以失敗告終。
愛康國賓張黎剛：不會把股份賣給任何並購公司
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1206/153103.shtml
導讀 : 在搜狐財經變革力峰會上愛康國賓董事長兼CEO張黎剛發表演講。對於近期並購的一些問題他說，我不會把我的股份賣給任何一個並購的公司，愛康本身是公眾公司。
i黑馬訊（楊博丞）12月6日消息，昨日，在搜狐財經變革力峰會上愛康國賓董事長兼CEO張黎剛發表演講。對於近期並購的一些問題他說，我不會把我的股份賣給任何一個並購的公司，愛康本身是公眾公司。
此外，他認為，現在生活水平提高，更多的人越來越關心健康問題，所以整個健康、醫療的問題變得非常突出。如果借助移動互聯網，那麽將會對目前的就醫產生一定的影響，隨後他談及自己對於未來移動醫療方面的見解和看法。
以下是論壇發言實錄：
首先，感謝張朝陽17年前把我從哈佛帶回來，是99年離開搜狐以後第一次來到搜狐參加活動。當時我在搜狐剛好是陳彤在新浪擔任總編，我在搜狐，我們最大的區別，搜狐用的所有的域名都是英文的，陳彤用的中文的拼音，這是當初我定的。
其實我們看一下，在消費者與服務提供商之間還有一層，不管是攜程、去哪兒、藝龍，都在中間這一層，本身並不提供服務，只提供一個中介平臺，藝龍是我99年所創立的，當初我印象當中藝龍碰到泡沫以後，我印象當中特別深，大概做了兩年多，當時第一次互聯網泡沫的時候也曾經有過是不是跟攜程合並或者怎麽樣，後來藝龍當時還決定自己獨立去運營，現在的故事最後是說，在中國的旅遊行業是攜程把去哪兒包括藝龍可能最終走到一起了，我們來看一下原因，因為它是一個中間平臺，中間平臺最終結果是消費者獲得最多的利益，本身公司也不能很好成功的發展。
被“罵”醒的服務
我們先來看酒店行業，比如說香格里拉、萬豪、七天、如家，還有很多酒店，對於一個五星級酒店與五星級酒店之間，需要合並嗎，有價值合並嗎？其實沒有。如果一個四星級酒店接管二星級酒店，變成二星級酒店的客戶，因為當一個高端品牌去接管一個低端品牌的時候，消費者帶來更高的標準，結果一個二星級的賓館接管一個四星級賓館，對整個行業是災難，因為拉低。
愛康國賓也不能說太多，我們的態度在網上已經說的很明確了，我本人作為愛康國賓的創始人，過去10年中跟愛康國賓的團隊一起建立起這個品牌，我們十年如一日，把客戶的每一個客戶的要求都記下來。到今天為止每一位對愛康國賓投訴我們都會看，我們建立了一個微信群，不管社交媒體、電話投訴，對我們愛康國賓不滿意的地方我都會看。
半年前我見到白洋，我說我們有一個是因為你罵我們才改的，他當時在阿里巴巴淘寶的時候，他給他母親預約體檢，打電話沒有人接，走到我們體檢中心，一看休息了，到微博上把我們大罵了一頓，說我找也找不到，讓我白走一趟。那時候我們想到，一個公眾公司，如果有一個號碼就應該每天都有人接電話的。被他罵了以後，所有愛康國賓公布出去的號碼全部換成4008的號碼了，我們每個體驗中心有四位的代碼，打你打這個號碼分機的時候，電話首先會轉到體驗中心，會響三聲，如果響三聲沒有人接電話就回到我們總部了，所以這個號碼是永遠有人接的。
還有一次，是一位中央臺的知名主持人，他的夫人到我們愛康國賓來談一個合作，是一家保險公司的，他跟我說，他有一次跟他先生去一家體檢中心體檢，那邊是報名字的，名字一報出來，因為是知名主持人，所有人都看著他們，她帶他先生就沖出去了，他說你們愛康國賓報不報名字的？其實5年前我們也是報名字的，但是我覺得他是對的，因為我覺得隱私很重要，經他說以後現在愛康國賓所有的體驗中心，只要姓名和編碼對應，再也看不到名字了。
在我們這樣的服務行業，一家公司真的是用心對客戶的每一條意見都關註的時候，這個公司才有希望，這個行業才有希望，這樣的公司不是靠買賣買出來的，真正之前的是我們的靈魂、我們的團隊，比如衛生間幹不幹凈、這個人態度很差，這個護士好像每天板著臉，當他關註這些事情的時候這個公司才有希望。
愛康國賓這個消息出來以後，我們就第一時間反映，我是這家公司的創始人，我在這家公司擁有三分之一以上的投票權，我不會賣給任何一個想惡意收購愛康國賓的公司。
我解釋一下，我講的是我不會把我的股份賣給任何一個並購的公司，愛康本身是公眾公司。
移動醫療可緩解醫生資源稀缺
我們就看宏觀的數字，衡量一個國家醫療是不是稀缺呢，看一千個人大家多少個醫生，數字在中國差不多1.7個醫生，就是一千個中國人差不多1.7個醫生，數字在美國差不多是2.7，在歐洲的發達國家，入世都3.3個醫生，所以首先中國醫生的比例與人口比例是非常低的。
西方國家的醫生都是醫學博士，都是本科畢業以後還要讀幾年書，還要做住院醫、實習醫，住院培訓以後才能長醫生，中國絕大部分醫生都是本科生，我們經常說美國醫生有什麽了不起，一年摸不過幾個病人，是的，中國醫生摸很多病人，但重複並不表明他有很高的水平。中國這麽大的群體一定有很高水平的醫生的，最大的問題是說，當你有這麽多病人的時候，在這麽短的時間內要進行精確的診斷與治療是有巨大挑戰的。
我想，首先醫生的資源嚴重稀缺。另外，你在美國，美國醫藥資源最密集的是在波士頓，哈佛旗下，美國排名前十名的幾名當中糧價在哈佛，但是我可以這樣講，到美國中西部的一個醫院的水平跟哈佛之間絕對不是天上與地下，但在中國的今天，協和醫院的水平，與中西部某一個醫院的水平一定是天上與地下。所以中國的醫院分幾個級別，三甲醫院、二級醫院、一級醫院，三甲醫院可能有1千多家，真正有水平的三甲醫院可能就500多家，想象14億人口的國家，最好的醫生主要集中在500多家最好的三甲醫院，所以他的供需矛盾非常突出的。怎麽解決？移動互聯網在中國目前為止沒有商業模式，到底有什麽價值呢？我認為第一個價值在於說，放大有限的資源，比如好大夫，到今天為止是在移動互聯網上面醫生資源質量最高的一個平臺，上面三甲醫院的醫生專家水平最高的，如果沒記錯的話，上面收費標準差不多咨詢一次是200元人民幣，這個都是醫生在碎片化的時間用起來，為病人提供資訊，這個也供不應求。所以移動互聯網，我認為第一，把醫生的碎片化時間也用起來，因為診室里面去就5分鐘，電話上有10分鐘可以了解不少，這是本身的價值。
第二，這幾點有預約掛號的公司，美國西方都是約好8點、9點、10點，中國人說早上、下午，可能到20號8點去、10號也是8點去，那麽多人在醫院里呆著，你說人在密集情況下、高壓情況下是最容易產生暴力行為的，當你排了幾個小時的時間，情緒那麽不好的情況下，第一，我堅決反對任何暴力行為，我們看什麽地方可能也會促成這方面的，等了幾個小時巨大的不安，如果能實時看到排第幾名了，比如大概幾點輪到我，我可以計算時間從家里動身，這樣盡量減少時間，能夠優化。另外，醫院是最大的疾病感染源，當那麽多病人在醫院里，也減少了這個病感染的機會。第一，怎麽把醫生的碎片時間，通過移動互聯網提供遠程的資訊給病人帶來價值。第二，能夠盡量減少醫療過程中優化流程，減少在現場的人數。
曾經我跟百度出個主意，因為百度也跟醫院打交道，我說這樣，百度為了跟三甲醫院搞好關系，你對那些掛號的病人，你看他網上有沒有收刀和槍這些暴力行為內容的，他也掛號的，你把這些名人搞到醫院去，因為這些人是最容易有暴力行為的，你可以分析他的暴力行為，把這些數據給到醫院，醫院求著百度跟你合作。我就是總結一個例子。
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