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業績後才出手 先贏為敬忌留戀過氣股皇 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13581

(原載於東周刋28/9)

「凡治眾如治寡,分數是也。」《孫子兵法》

同事早前去聽施永青先生的管理講座。施生強調:治理眾人時,如何分配資源、權責、利潤,是公司做大做強的關鍵–一字記之曰「分」: 有利均霑、賞強罰弱,強者才甘心賣命;賞善罰惡,團隊方有紀律;責大利亦大、無不勞而獲,各人自會先公後私,眾志成城。同事嘆曰:「聽君一席話,勝讀十年書」,雖極老套,卻是感受至誠。

社會上,打工一族,遠多於老闆,沒機會「治眾」。但孫子 「分數是也」精神,我等常人,偷用於投資,誰曰不宜?旁觀年青散戶,初入社會,人微本少,除非出自小康之家,繼承家人資本,不然單靠儲錢,資本增長受限。 揸住十萬八萬,股票又多如繁星,隻隻似股皇,間間有潛質,未諳股道,難辨真假。或隨波逐流,盲揸過氣股皇,身家點穴;或月供廢基金,天價認購費,回報卻極 曳,勞多而功少。

有一近例:同事家人,一年前被銀行力銷「高收益債券基金」,驚濤駭浪,歷遍債務危機,還幸大步檻過,由敗轉勝,扣除5%認購費,實贏3%。銀行職員,竟敢邀功,再遊說轉入另一債劵基金,新基金免認購費,但舊基金要收2%贖回費,等於分咗2/3回報給銀行。苦苦投資一年,只得1%淨回報,跑輸安全到極的領匯(823)廿條街。不少港人,日夜埋怨「地產霸產」加害,永無出頭,卻矇盛盛地將血汗錢,長年累月由「生錢」變「死錢」。財富不得積累壯大,真是命數使然,而非自招?

沿襲《孫子》精神:求勝,指揮能力,遠重於兵力多寡,不 然古今沒有以寡勝眾之例。天縱英材,如巴菲特和索羅斯,莫不肇始於微。得第一桶金,關鍵在「分」:投生不投死,務使每分錢,皆為「生錢」錢搵錢。看通十年 大勢,實強人所難;識股皇於微時,亦誠非易事。最知易行不難之法,是業績公佈後,集中找出股價動力澎湃的股份,稍花時間跟進業績,每有意想不到的收獲。今 年暢勝的理文(746)I.T.(999)和星島(1105),皆是績後才出手。

出業績後,帳目了然,管理層又有指引(guidance),認真研究,又可約見,睇多隻牌,更為安全。股價當然貴咗,但長線如仍有水位,價高值仍低,除笨實有精。安心買入,注碼可更大;股價又有動力,乘風破浪段段有。買入上述三股時,縱已大升幾成,P/E仍為單位數,之後回報五成至一倍,夫復何求?

新手股海求勝,本少,不怕盤大易買難走,應嚴選出手機會,務必市況、業績、走勢三者皆好時才行動。也許匯豐(5)、宏利(945)、中人壽(2628)終能重振雄風,擺脫廢股惡名,大升幾倍。但各過氣股皇基本因素一日不變,走勢仍弱過藥煲,不如遵從上述「三好原則」,集中攻擊,先贏為敬,遠勝不斷夜行吹口哨,自我精神安慰。

 

(本人客戶持有理文(746)I.T.(999)和星島(1105)、匯豐(5)的相關衍生工具)


業績 後才 出手 先贏 贏為 為敬 敬忌 留戀 過氣 股皇 國英 Alex Wong
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擦掂中央四太先贏

2011-3-31 NM




何鴻燊千億賭業王國最新陣勢揭 盅。上週四,澳博(880)發通告,公開澳娛股權的最新分配,原本「冇份」的四太梁安琪,分得百分之六股權。翌日,梁安琪再披露,合共持有百分之九澳娛股 份,連同一早入袋的百分之八點一七澳博股份,梁安琪在澳博的持股量超過一成三,拋離二、三房,成為「分燊家」鬧劇的大贏家,穩坐澳博揸弗人之位。何家爭產 能夠火速平息,中央在背後其實施以無形壓力,迫令何家成員好好醜醜都要拆掂這個爭產爛局,否則將來他們的賭業王國將無運行。

上週五,盡分身家的賭王,在梁安琪陪同下,現身灣仔君悅酒店,出席澳門賽馬會董事總經理李志強女兒婚宴。剛於上週三度過五十歲生日的梁安琪,被問到賭王贈 送的禮物時,即風騷表示:「佢係我生日禮物,我係佢生日禮物。」一副勝利者姿態的梁安琪,現持約百分之九澳娛股權,據知其中百分之二點八七,乃代長房持 有,而四太在澳博的股權急增至有一成三,是單一大股東。大權在握之餘,身家亦暴漲,過去兩個多星期,澳博股價逆市急彈逾一成四,梁安琪手上股份,市值逾百 億元。

中央逼退二房

原本二房的何超瓊欲透過澳娛大股東Lanceford及信德來控制澳娛的股權,從而行使對澳博的影響力,包括於五月的澳博股東大會,委任新董事入局來拑制四太;而四太的招數就是透過何鴻燊入稟,控告二房。

但梁安琪最終撼低何超瓊,成為大贏家,全靠中央在背後發功力撐。「中方介入分家談判後,四太一直表現合作,更曾表示願意捐出股份,十分識做。」知情人士透 露,中央認為「深懂國情」的梁安琪,較「目空一切」的「大小姐」何超瓊,更值得「祝福」。「賭王都係要安排自己人去接掌賭業,阿四都叫做何太;佢去管澳 博,有咩問題?」有份協調二、四房和談的知情者說。

分家協議曝光前,一度傳出澳門前特首何厚鏵,以及前律政司梁愛詩,合力促成和解。據知四太確實曾尋求何厚鏵意見,打探中央意向,但梁愛詩並無參與斡旋,就 此澳門中聯辦主任白志健曾出面否認。可以肯定的是,中央下令爭產鬧劇盡快平息。「最近內地煩緊茉莉花革命,香港預算案又搞到一鑊泡,中央唔想咁多火頭。澳 博同MGM嘅賭牌二○二○年到期,中央令何家感覺到,如未能平息紛爭,到時可能唔續牌俾何家。」

除以賭牌作要脅,中央亦透過澳娛大股東,霍英東基金及新世界主席鄭裕彤,向何超瓊施壓,其中一個方案是由雙方聯手「啃起」澳娛,以淡化何家對澳門經濟的影響力。更令何超瓊頭痛的是,因爭產被父親告上法庭,列為被告,令旗下美高梅金殿押後上市。內外受壓,何超瓊最終屈服,將百分之九的澳娛股份,分予長房及梁安琪。「她肯讓出股份,條件是委任二房成員入澳博董事局,制衡四太勢力。」知情者說。

董事局開戰

據知,何超瓊除要求重新委任胞妹何超鳳入局外,更要求踢走「眼中釘」——澳博執董蘇樹輝。今年,梁安琪及蘇樹輝的董事任期屆滿,須於五月的股東大會上決議 連任,屆時蘇樹輝或「冇得留低」。不過,有外資賭業分析員卻認為,一旦蘇樹輝「被炒」,將對澳博帶來負面影響。「蘇樹輝係CEO,投資界一向都係接觸佢, 何生跌親後,公司日常營運都係佢run,亦交到數,大家對佢有信心,可以話有蘇樹輝喺度(澳博)比何鴻燊更重要。」該分析員說。

四太現時持有澳博一成三股權,更是澳博的持牌人,可以說整個澳博已掌握在其手上;然而她與中方官員有協定,承諾不會有過火的行動,以和諧為本,但這短暫的寧靜能維持多久,要看蘇樹輝的去留,這有待五月澳博股東大會揭盅。

 


擦掂 中央 四太 太先 先贏
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先註冊先贏 連蘋果、LV也沒轍 中國馳名商標背後「看不見」的成本



2012-02-20  TWM




蘋果iPad專利官司在中國敗訴引發市場譁然,由於中國馳名商標並不是申請而來,而是在兩造經歷商標糾紛,要打官司才能認定,過程中隱含很多看不見的成 本,甚正超過正常規費上千倍。

撰文‧張瀞文

當媒體都聚焦蘋果iPad3何時上市時,在全世界所向披靡的蘋果「iPad」中國商標權官司,卻敗給了深圳唯冠公司。目前深圳唯冠正向蘋果提出訴訟,要求 蘋果停止使用「iPad」中國商標,有媒體推測,蘋果「iPad」可能面臨巨額賠付或在中國禁售的危機。

其實,不只蘋果在中國遇到這樣的問題,就連全球知名法國精品品牌LV(LOUIS VUITTON)也遭到因為部分商標被當地人搶先註冊,之後LV向中國知識產權總局提出侵權官司,最後中國國家知識產權總局裁定法國LV法律依據不足,判 LV敗訴。不過LV不死心,持續上訴當中,整個案件從二○○四年延續至今,仍未解決。

蘋果iPad與LV所面臨商標遭搶先註冊的情況,在華人圈知名度很高的慈濟基金會,也曾經碰到。

「慈濟」雖然不是商品品牌,在中國卻也曾遭到「山寨」,被不肖人士打著慈濟之名到處違法募款所困擾,當時慈濟委託台灣的協合國際法律事務所,透過大陸官方 及行政程序,終於取得馳名商標認定。

發生糾紛才能請求認定

從蘋果、LV及慈濟的例子來看,在中國所謂的馳名商標,「並不是申請而來,而是要歷經侵權、爭議等糾紛發生時,才能在有需求的個案中申請認定。」這與台灣 廠商所認知的「中國馳名商標」是由申請而來的認知並不相同,一位深耕中國市場多年的知名廠商高層主管表示。

事實上,為了維護台商的權利,全國商業總會及旗下海商會都相當積極地協助台商,去年十二月十二日已宣布「克緹」與「美利達」獲選為中國馳名商標。商總理事 長張平沼預告「新東陽」今年將提出認定申請,同時他也發下豪語,兩年內將再幫台灣五個品牌通過中國馳名商標的審查。

商總及海商會協助台商爭取中國馳名商標,不過畢竟兩岸民情及相關商標法律並不相同,要取得中國馳名商標,並不是透過認定申請方式取得,深耕中國多年的台商 高層就說,海商會用意雖美,但成效可能要存疑。

因為台灣經濟部智慧財產局日前已經明確對外表示,目前中國「馳名商標」的認定,仍須待商標侵權案件,或在商標註冊、商標評審過程中產生爭議時,交由人民法 院、商標局或商標評審委員會做成認定,而且大陸工商總局已不再受理馳名商標採「事前認定」。

協合國際法律事務所律師葉日青也指出,大陸目前已沒有商標「事前認定」制度,他強調,現在要取得大陸馳名商標認定,主要可透過三大途徑。

第一,據大陸「馳名商標認定和保護規定」,在商標異議及評審程序中請求認定;第二,認為他人使用其馳名商標時,當事人可在商標管理案件中請求保護,並提出 禁止使用書面請求,而在此程序中請求認定;第三,人民法院在審理商標糾紛案件中,可對所涉商標是否馳名做出認定。

過去中國馳名商標認定,確實曾經採取事前申請制度,不過申請制造成大陸行政機關熱中商標知名度評比,各省市甚至以認定件數多寡來作為施政績效,由於違反實 際個案認定保護意義,因此廣受批評。

大牌都和山寨打過官司

當時為遏制馳名商標司法認定制度被濫用,中國最高人民法院於二○○九年公布《關於審理涉及馳名商標保護的民事糾紛案件應用法律若干問題的解釋》,這個解釋 最重要的一點在於「法院對馳名商標的認定不予寫入判決主文,也不在調解書中予以認定。」「中國馳名商標」並不是中國國家工商總局商標單位認為廠商的商標或 品牌實力夠強、夠硬,而主動選定授予,也不是事先申請認定而來的!而是在兩造發生糾紛時,透過一連串的官司來認定。

換句話說,台灣十四家獲得「中國馳名商標」稱號的品牌(包括克緹、美利達、BenQ、金門高粱酒、哥弟、旺旺、統一企業、自然美、捷安特GIANT、正 新、名典、慈濟、宏碁等),幾乎都是蒙受商標被搶註,品牌被侵權等實例,經歷了刀光劍影、脣槍舌劍的重重官司過程後才取得的。「這當然不乏要支付數量不菲 的白花花銀兩。」一位台商高層指出。

另外,業者也強調,要取得「中國馳名商標」,以枱面上官方的規定,僅需花費不到千元人民幣的規費即可取得,不過因這種案件的審批時間長,打官司本身就是利 益所在,這當中各種仲介也會應運而生。

因此,最後往往都花費超過數十倍或千倍於枱面上的規費價格,這些都是「看不見」的隱形成本,取得「中國馳名商標」,並沒有想像中那麼容易!


註冊 先贏 蘋果 沒轍 中國 馳名 商標 背後 不見 成本
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先贏後輸和先輸後贏 蔡東豪Tony Tsoi

2013-02-28  NM
 
 

 

看到關於基金經理米勒(Bill Miller)的新聞,原來他仍未退休,在管理一個規模不大的基金。62歲的米勒曾經是基金明星,是基金公司Legg Mason生招牌,最為人所知的戰績是,由1991至2005年連續十五年跑贏大市,成績比彼得林治(Peter Lynch)還優勝。連續十五年做到一件不容易做到的事,肯定不是符碌,美國基金界選米勒為90年代最出色基金經理。

可是,十五年功名可在三幾年間幻滅。2006年米勒成績開始走下坡,不單跑輸大市,並且輸大錢,2008年便輸掉55%,基金排名榜由第一跌至包尾,基金客戶陸續離開米勒,傳媒一沉百踩,指米勒失去光環。米勒管理的基金2006年高峰規模達200億美元,之後五年基金成績受重創,加上客戶贖回,2011年基金規模跌至30億美元。幾年間明星變成笑柄,米勒被迫離開他一手發揚光大的基金,之後很少看到關於他的新聞。原來米勒沒離開Legg Mason,只是轉去管理一個規模較小的基金,地位大不如前。今日傳媒提起米勒,必定提到他從高峰跌至谷底之痛。基金經理是一個殘酷職業,當紅時傳媒和客戶追捧,但成績一旦走樣,傳媒和客戶立即變臉。成功基金經理的共通點是,心理質素特強,普通人的情緒大都不能抵受大上大落波幅,市場分分鐘在變,基金經理心情像過山車上上落落,他們的內心世界,外間人難以想像。米勒的故事有一個重要教訓,牽涉基金的規模。假如米勒成績是先輸五年,後贏十五年,他今日仍是基金明星,問題是次序掉轉,他先贏十五年,後輸五年。基金開始時,規模較小,即使輸錢,輸去的金額有限,外間不大注意。當基金規模膨脹,基金輸去的錢,金額變得很大,加上傳媒多踩一腳,在客戶間造成恐慌,基金公司和基金經理難以應對兵敗如山倒的情況。基金規模小時,輸了錢有機會翻身,因為客戶人數有限,始終有客戶留下來。明星基金經理出事,成為大新聞,醜事傳千里,即使是如米勒的大師級基金經理也難翻身。米勒今日管理的基金,規模約10億美元,是他高峰二十分之一。

米勒故事的教訓是,基金經理表現最出色的時候,通常是在基金創立初期,規模較小的時候。這時候基金經理雄心壯志,為揚名立萬,拚命創出佳績。基金規模較小,基金經理買賣股票出入自如,所做的事都在公眾視線以外。例如一個基金管理的策略是買細價股,基金規模小時可盡情發揮,但基金規模膨脹後,涉及金額增加,一買一賣動輒須公開申報,打草驚蛇。另外,基金表現愈好,愈多客戶追捧,基金規模很快大至不能只買細價股,基金經理須走出自己熟悉領域,失敗很多時是因成功開始。我剛說過,成功基金經理特點是心理質素特強,他們活在壓力煲中,在混亂中保持清醒,發揮到應有水準。可是,心理質素怎強也難敵虛榮,情況甚至是,心理質素愈強的人,愈容易墮入虛榮陷阱。贏錢時,基金經理位於世界之巔,所有人在崇拜,基金經理難免會想:「一定有一些東西我是做得對,我要堅持這些信念。」問題是,信念和固執,只差一線。米勒是價值投資者,他以前管理的基金,名字中有價值二字,標榜他的投資風格。2008年金融海嘯爆發,米勒持有大量金融股,他不但沒減持,還加碼,因為他相信金融股的價值,股價下跌後價值變得更吸引,是應該買而不是賣。米勒當紅時,他這套價值投資法曾行得通,人家問他會繼續買一隻下跌的股份,買到幾時,他的答案是,買到股票仍有報價。這幾年投資環境出現很大變化,對價值投資不利,因為市場上出現大量例如指數基金的投資工具,令不同類別股票一齊上落。價值投資者的技倆是,尋找滄海遺珠股,很多時要逆勢而行,但當大勢傾向齊上齊落,價值投資者發揮不到所長。環境轉變,米勒不肯變,結局是殘忍的。另一個買規模較小基金的原因,是年輕基金經理偏見較少,懂得處理轉變。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

先贏 贏後 後輸 輸和 和先 先輸 輸後 後贏 蔡東 東豪 Tony Tsoi
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大學聯姻搶快 頂尖學府恐變二流 看準教育部80億整併經費,先併先贏!

2016-02-29  TCW

一紙計畫聲明稿,為台灣頂尖大學合併開第一槍,為提高排名、拿更多資金補助背後,有目標的經營,才是關鍵。

你的母校還在嗎?

日前,台灣科技大學與政治大學一紙計畫將合併的聲明稿,震撼高等教育現場。

據了解,雙方已經啟動「院長級」會議溝通,若兩校「合併」,將是台灣頂尖大學第一宗。擁有近九十年歷史(從中央黨務學校時期算起)的政大,光校友就超過百萬人以上,本身是中山大學管理學院專任教授、也是政大校友的林東清笑言:「我的母校不見了!」企業購併有成敗要件,那學校呢?對於教企業購併的教授來說,當自己服務的大學「合併」了,他們是如何評估這些案子的成敗機率?

論執行:難度比企業還高

15年合併案至今仍無共識「如果從企業購併角度來看,為了提高競爭力、排名和降低成本,學校(企業)合併兩者目的其實是一樣的,」林東清說。然而,這些學校合併成功機率,難度卻遠比企業高。「企業有市場決定競爭力,只要股東通過就能成行;但高教沒有自由市場,需要所有利害關係人(包括教授、行政人員和學生等)有共識,才能走下去,」一位台大商學院老師分析。

單想執行面就面臨三個難關。一,若台科大和政大真想合併,現在前者由技職司管轄、後者由高教司管轄,政策勢必需要修改才過關;其次,改變校名就是問題。

最後,私人企業合併不外乎為了提高競爭力、降低成本,合併後可以大刀闊斧削減重複人力,但對國立大學而言,「總不可能資遣公務人員吧!要降低成本根本不可能。」林東清表示,這是大學合併效益難顯的原因。

「想像力大於執行力;萬一不小心沒執行好,只會變成第二流、甚至第三流(學校);要不就是很輕的合併,例如互相選課等等而已,沒辦法真正做到資源整合。」林東清觀察,以陽明大學與交通大學合併一案為例,就談了超過十五年,至今依然沒有定局,從決定校名到校友共識,都困難重重。

過去,合併國立大學也有成功案例,如屏東教育大學與屏東商業技術學院合併,改名為屏東大學,但原因多是中南部缺乏生源(學生數),且同為規模較小學校。

「樂觀其成,但執行面很困難!」我們訪問十位左右教授,他們也都給予類似評估。

論綜效:未必有助競爭力

無具體策略只能美化排名

執行難度高,本就是企業合併必經的過程。關鍵點是,校園追求合併的「綜效」思考:拿到更多教育部的經費贊助,是否是對學生、對所有利害關係人是最好的綜效?

時間拉回到二○一一年,教育部為鼓勵發展國際一流大學,提出「五年五百億」的「邁向頂尖大學計畫」,台大拿了三十億元經費,以社會人文科學聞名的政大只有三億元。看似是經費差距,但五年下來,成了「台成清交」獨大局面。

翻開二○一五年台灣高等學院在英國高等教育機構QS的亞洲大學排名。台、成、清、交都在四十名內,台科大第四十五名,政大在百名之外,對於政大校長周行一而言,當然心急如焚。

「國際排名中有一塊比較的是論文數,而理工科系產出論文數多,排名自然往前。」一位政大商學院老師指出,不是政大沒競爭力,其見長的是社會人文學科,但缺乏如台成清交等醫學、理工學院等資源。因此,就購併術語來說,要求完整性以提高競爭力,政大自然找上互補性強的台科大,「也符合企業購併所希冀,希望提升競爭力。」玩味的是,明年「後頂大計畫」啟動,針對未來五年高教發展,教育部提出五年近千億元預算構想,新增「研究基地」、「大學合併聯盟」等預算。教育部希冀未來七年,要推八到十二所公立大學合併,其中鼓勵合併與退場經費就達八十億元,約是全台國小營養午餐補助預算的兩倍。這就是為何此刻大學急著喊出「合併」聲音關鍵:先併先贏!

但,這對校園長期經營真的是好事嗎?

現在,歐洲大學也興起大學合併風潮,例如倫敦大學學院合併了倫敦大學教育學院;歐洲地區已有近百件大學合併案。《金融時報》直指,除製造出「超級大學」外,只是「在排名榜單上數字好看一點。」另以美國為例,包含麻省理工學院、哈佛等名校皆以特色見長,也無合併風起。

如果,現在各所大學的合併行動只是為了更多資金補助,這就像是企業為了帳面數字更漂亮,而去做合併,希望吸引股市資金青睞。然而,合併永遠都只是手段,並非目的。

最終,我們的校園要思考的是,我們到底想走到哪裡去,可成為頂尖的策略是什麼?若想不清楚這點,這些合併行為,只會淪為無意義的行動,造成內部龐大溝通成本,還可能讓大家的母校失去特色,從一流變二流!

【延伸閱讀】你的母校正和誰「相親中」?—目前研議合併的大專院校

●北部

學校:政治大學

合併對象:台灣科技大學

目前進度:兩校發聯合聲明研議合併

學校:台灣師範大學

合併對象:台灣科技大學

目前進度:傾向合作不合併

學校:台灣大學

合併對象:台北教育大學

目前進度:沒有明確時間表

學校:陽明大學

合併對象:交通大學

目前進度:已談逾15年,未定

學校:清華大學

合併對象:新竹教育大學

目前進度:研議中

●中部

學校:台中教育大學

合併對象:勤益科技大學

目前進度:研議併為台中大學,未定

●南部

學校:成功大學

合併對象:台南藝術大學

目前進度:南藝大反對,待議

學校:台南大學

合併對象:台南護理專科學校目前進度:4年前提規畫,未定

學校:中山大學

合併對象:高雄海洋科技大學

目前進度:研議中

學校:高雄科技大學

合併對象:高雄第一科技大學或高雄海洋科技大學

目前進度:研議中

●東部

學校:台東大學

合併對象:台東專科學校

目前進度:研議中

註:教育部政策為萬人學生數以下國立大學朝「公公併」進行;萬人以下大專院校約占6成4比率

資料來源:教育部

整理:黃亞琪

撰文者黃亞琪

大學 聯姻 搶快 頂尖 學府 恐變 二流 看準 教育部 教育 80 億整 整併 經費 先併 併先 先贏
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經緯熊飛:企業服務行業如何先贏而後戰

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0703/163916.shtml

經緯熊飛:企業服務行業如何先贏而後戰
經緯創投 經緯創投

經緯熊飛:企業服務行業如何先贏而後戰

投資的魅力所在:不斷地去證偽。

來源 | 經緯創投

作者 | 經緯創投

企業服務並非科技新興領域,早在上世紀 70 年代,美國已出現 SAP、微軟、Oracle 這樣的 ToB 公司,成長為巨頭。在國內,由於經濟快速增長及人力成本低廉,一直以來,企業服務市場屬於少為人知的領域。2012 年起,國內 GDP 增速放緩,人力成本增長問題凸顯,同時 2013 年棱鏡門事件後,國內加大去 IOE 力度,也為企業級服務創業提供了較好的發展土壤。

經緯創投是最早布局企業服務領域的機構。從 2012 年開始,經過 5 年的探索與沈澱,目前在經緯系布局的近 50 家企業服務創業項目中,有北森、銷售易、七牛、永洪BI、OneAPM、環信、GrowingIO、億方雲、上上簽、佳格數據、蓋雅工場、Pingcap 等已初露鋒芒。

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今天的文章來自我們與經緯董事總經理熊飛的一次交流,希望對你有所啟發。以下,Enjoy:

企業服務項目到底怎麽投?兩個核心關鍵點。

Q:在我看來,做 VC 有個能力:當有經驗積累後,挑項目的時候,是能夠預判出項目發展路徑的。但問題在於,當一個項目到了一定的標準,投與不投,是多維度進行判斷的。比如 Saas,中國 Saas 目前看來還比較難做,如果滿足了基本條件 KPI 達標,那麽超越 KPI 的標準是什麽?在此之上經緯看重什麽?

熊飛第一點,是個大市場。比如 CRM,再比如人力資源,也有很多細分項目,比如做核心人力、做招聘,但肯定不只是做一個報表工具。企業服務公司所處的市場足夠大,這是核心。企業服務本身是讓企業為該職能相關痛點去付費。而銷售、HR、客服、財務等職能,是企業最核心職能,痛點的商業價值最大。所以大市場的基礎,是該產品關註的是企業核心職能,以及解決的是核心職能中的核心痛點。

第二點,要考慮這個項目是不是處在浪尖位置。我們經常說投浪尖。三五年前投 Saas,那個時候對於早期項目來說是一個浪尖。過去一兩年投 infrastructure(IT底層架構),也是個浪尖,比如說 marketing automation(營銷自動化)、iot 等等。所以如果你現在做客服 Saas 創業就不是浪尖了,因為已有環信這些頭部項目。浪尖的優勢在於你是最早做的,所有資源都給你。

總結一下:它應該是這個領域最早的探路者,且速度一直高速增長。如果市場夠大,並處於浪尖的位置,是先人半步與先人一步的機會,這個我們是非常看重的。

企業服務,產品技術導向的創始人更有優勢。

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Q:在這兩點滿足的前提下,關於團隊層面,有什麽體會?你們看重創始人的哪些特質?

熊飛:我覺得沒有完美決策,我們常說 VC 是一個判斷+運氣的連續體,但投 ToB 靠判斷會更多一些。做的每一個判斷都希望結果是大概率事件,但所謂大概率也只能證明這個項目七八成應該投,但沒有百分之百。

我個人傾向產品技術導向的創始人。在我看來,投產品技術導向的團隊沒什麽下行風險,但上行收益巨大;因為產品技術好,最差情況就是沒銷售,但優勢在於產品壁壘高,一旦市場找到感覺,找到銷售合夥人,業務可能就會以 5 倍、10 倍增速發展。但純銷售導向創始人,早期業務起來比較快,但如果競爭對手是產品技術導向,對手一旦找到市場感覺和銷售合夥人,下行風險就很大。

宏觀來看,企業服務公司產品技術的護城河寬不寬,有沒有留下足夠多的安全邊際,是我們很關註的點。這也是經緯系企業服務公司,為什麽普遍發展很紮實、高速健康增長的原因。我們在投的時候,是希望跟產品技術導向、著重於打磨自己產品的創始人去溝通。

Q:說到產品和技術,其實相對難判斷,ToC 可能是看 KPI;ToB 的話,特別是一些早期公司除了看創始人過去的背景,怎麽去判斷呢?

熊飛:我覺得有幾點,第一,做 reference track,團隊的能力,是可以通過 reference 相當程度判斷。

第二,團隊投每個領域都會投入很多的時間,要了解趨勢,知道有哪些領先的公司。形成初步投資假設。再去和公司聊發展、聊產品,就能夠比較快的判斷出這個團隊的視野、產品意識。

第三,就是一些標桿客戶的反饋,這個是實打實的。做到這三點就很快能做出不賴的判斷。

先贏而後戰。

Q:經緯五年前就開始布局 ToB,堅持到現在。在我看來,五年前的時候應該非常寂寞。直到 2015 年大家才普遍覺得 ToB 是風口,這期間你是怎麽去判斷的?

熊飛:投 ToB 其實投的創始人的特質,往往都是比較踏實、穩重、重邏輯、重積累,團隊專註某一個方向;ToC 則不然,可能需要創始人是願意快速變化的人——這兩類人是完全不一樣的。

另外,我個人覺得在中國投 ToB 的長期回報會比美國投 ToB 好很多。原因在於:

在美國,因為 Salesforce、Workday 等已有領先者產品的市場占有度很高,導致創業公司長不動、長不大,很多都是 10 億美金、12 億美金被並購。在中國, ToB 領域競爭並不激烈,因為沒有產品供給,很多公司創業兩年,就可以做中國 500 強的生意,這在美國不可想象。所以從長期來看,國內 ToB 創業公司的天花板顯著的高。

另外,從運營效率來看國內 Saas 創業公司也有不小優勢。美國很多 Saas 公司大概做到 1 個億美金收入還在不停虧損,還要不停地往前趕,很難實現現金流打平。但在國內,至少我們投的很多 Saas 公司做到億元人民幣量級的時候,或者之後一年,就有機會做到單月盈虧平衡。

最後,從經緯角度來說,最核心是投產品高壁壘和護城河足夠寬的項目,比如像 HR 領域的北森現在發展很好,五年後還會發展很好、再比如銷售易、環信、GrowingIO……這些公司現在很好,我們也能看到它們五年後都會很好。

大核心、大前提還是投到最優秀的公司。我很喜歡《孫子兵法》里面的一句話——先勝而後戰,你要先確保你大概率能贏的再去打。張穎有一句話,叫自強則萬強,只要把產品、技術做到行業內非常領先,我覺得融資的問題都是業務問題。

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企業服務這麽火,創業到底是該切入大客戶還是小客戶?

熊飛:經緯投企業服務五年時間,這個行業的發展是超出預期的。幾點原因:

中國人力成本的提高到了一個轉折點。我經常舉例子,六年前一個人工資大概 3000 元 / 月,一臺電腦 5000 元。現在反過來了,一個人工資 5000 元,筆記本電腦的價格只有 2000 元。企業主是很理性的,以前 2:1,現在變 1:2 了,他希望更大投入提高效率。而且,最近中國經濟增長放緩,三年前企業主都在談拉貸款、擴產能,但是現在想的是如何高效地去提高利潤,也落在軟件上。

我有個觀察,ToB 市場爆發,不是留給海外巨頭,而是給國內創業企業的巨大機會。很像七八年前智能手機的市場,當時移動手機市場剛起來,大家知道蘋果、三星非常好,可是一臺手機要六七千塊。所以需求起來的時候,性價比更高的國產手機,小米、OPPO、華為、中興爆發式增長。ToB 領域也類似,軟件從最初大型和超大型企業的剛需,過渡到中型以上企業的剛需,而這個爆發的市場更關註性價比和產品體驗,使得國內創業公司成為最大受益方。

Q:那麽現在如果再做企業服務創業的話,是否理想的客戶反而不是中海油、中石油,而應該是中型企業?

熊飛:我們投的大部分成功企業服務公司,不是一上來就瞄準中海油等超大型企業,無法一擊即中,因為超大型企業的功能需求太多了。它們往往是先瞄準 100 人到 300 人的中型企業,或者是中型偏小型企業,要先快速上手,再逐年向上走,今年可能是服務 100 人到 300 人的企業,明年可能是 300 人到 800 人,後年可能是 1000人到 2000 人。隨著功能不斷地添加,這是一個“逆流而上”的策略。

Q:有個現象非常有趣——很多企業服務創業者會在兩頭搖擺,以前做大客戶出身的會非常痛恨做大企業,過去諸如催款、服務等等小事,CEO、工程師動不動就被叫過去處理問題。 經歷過做大客戶的,現在就願意做小企業或者中小企業,他覺得我是產品說話,不會像以前那樣被牽著鼻子走;但又會發現一個新問題:收費有點困難。小企業消失得快,或者是需求率不高。他們就像一個鐘擺在不斷搖擺。你怎麽看?

熊飛:我覺得一定要做中大企業。一點一點往上。全球 IT 投入 90% 來自於財富兩千強,再 90% 來自於兩萬強,你做不到兩萬強的生意,你就只有 1% 的市場,自然這個公司能夠成為一個很大的、很牛的公司的概率也變得很小。

投資的魅力所在:不斷地去證偽。

Q:經緯企業服務團隊做的最快的一次決策多長時間?為什麽?

熊飛:最快決策是當天見完覺得可以投,就簽下 TS。能這麽快的原因是,團隊在該領域已做了足夠多思考,見了足夠多公司,當遇到這家公司時,其實是捅破了這層“窗戶紙”。

另外,我認為投資的魅力所在,是一個不斷證偽的過程。VC這個行業是一個 idea business,所有的回報取決於你的 idea 質量,本質在於兩點:

第一,generate idea 的能力,就是說你的視野夠廣,經常在一線跑,有很多的思考。

第二,證偽 idea 的能力。如果你沒有證偽 idea 的能力,那就變成了自己做空中樓閣的假設。

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經緯企業服務團隊每天都在不斷地拼命去證偽——比如 17 年初定了三四個 ToB 的主方向,現在看有兩個覺得不錯;但是已有一個覺得機會不大,還有一個待判斷。所以每個季度都在推翻自己投資的思路和假設。

Q:Peter Thiel 的書《Zero to One》里說過創投要有一個非常規的想法。如果說你提一個跟 ToB 相關的觀點,比如“我覺得我這麽認為,但是其他的投資人未必是這麽認為的”。如果有,是什麽?

熊飛:我覺得是中國企業服務創業公司機會規模,10 倍於目前美國企業服務創業機會。原因在於,美國在 enterprise 是三波的創業浪潮,第一波是上世紀 70 年代到 80 年代,像SAP、微軟、Oracle,他們現在都是 1000 億到 3000 億美金的公司。第二波是雲計算,從上世紀 90 年代末到 2000 下半葉,這時崛起了 Salesforce、workday、NetSuite、ServiceNow 這一系列公司,從幾十億美金到六百億美金。第三波就是現在,現在有一些 AI 企業服務創業公司開始起來。

在中國,這三波發展是融合在一起爆發的,三、四年前沒有人談企業服務,現在所有人都在談企業服務,所有人都在談企業服務直接上雲計算,所有人都在談企業服務和 AI 的結合。所以三波浪潮的合並,使得目前中國企業服務創業公司的天花板顯著的高。

Q:會不會有這樣一個趨勢,SAP 這些公司等於是壓在中國公司頭上的石頭,首先會有一批企業服務本土企業。未來中國公司出海,反過來最後會不會變成中國公司把 SAP 幹掉?

熊飛:第一,我不知道會不會幹掉,但我相信未來的 5 到 10 年中國的企業服務公司會在全球企業服務市場將占據重要地位,原因有兩點:一是隨著中國企業的出海而出海;二是價格優勢,SAP、Oracle 現在是一個 85 分到 90 分的產品,但我們中國的企業服務產品現在很努力地在趕上,雖然可能還是一個 75 分的產品,但是價格是其 1 / 3。三是,未來中國企業的最佳實踐,會成為第三世界國家(企業服務下一波機會所在地)的最佳實踐。

創業投資 企業服務
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經緯 熊飛 業服務 行業 如何 先贏 而後
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《藍海》未播先贏話題

1 : GS(14)@2016-11-17 11:30:44

韓國女神全智賢及李敏鎬主演的SBS新劇《藍海傳說》昨晚首播,對撼同是首播的MBC《舉重妖精金福珠》及KBS《Oh My金雨》。而新劇開播前,《藍海》就先拔頭籌,於本星期的話題性調查中大比數跑贏,以54.6%奪話題性冠軍,而且有關《藍海》的新聞、論壇、Instagram等都有很多人留言。亞軍是《舉重妖精金福珠》(28.5%),《Oh My金雨》就只得17%墊底。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20161117/19836011
藍海 未播 播先 先贏 話題
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