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經緯熊飛：企業服務行業如何先贏而後戰

經緯創投 2017-07-03 15:49

來源 | 經緯創投

作者 | 經緯創投

企業服務並非科技新興領域，早在上世紀 70 年代，美國已出現 SAP、微軟、Oracle 這樣的 ToB 公司，成長為巨頭。在國內，由於經濟快速增長及人力成本低廉，一直以來，企業服務市場屬於少為人知的領域。2012 年起，國內 GDP 增速放緩，人力成本增長問題凸顯，同時 2013 年棱鏡門事件後，國內加大去 IOE 力度，也為企業級服務創業提供了較好的發展土壤。

經緯創投是最早布局企業服務領域的機構。從 2012 年開始，經過 5 年的探索與沈澱，目前在經緯系布局的近 50 家企業服務創業項目中，有北森、銷售易、七牛、永洪BI、OneAPM、環信、GrowingIO、億方雲、上上簽、佳格數據、蓋雅工場、Pingcap 等已初露鋒芒。

今天的文章來自我們與經緯董事總經理熊飛的一次交流，希望對你有所啟發。以下，Enjoy：

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企業服務項目到底怎麽投？兩個核心關鍵點。

Q：在我看來，做 VC 有個能力：當有經驗積累後，挑項目的時候，是能夠預判出項目發展路徑的。但問題在於，當一個項目到了一定的標準，投與不投，是多維度進行判斷的。比如 Saas，中國 Saas 目前看來還比較難做，如果滿足了基本條件 KPI 達標，那麽超越 KPI 的標準是什麽？在此之上經緯看重什麽？

熊飛：第一點，是個大市場。比如 CRM，再比如人力資源，也有很多細分項目，比如做核心人力、做招聘，但肯定不只是做一個報表工具。企業服務公司所處的市場足夠大，這是核心。企業服務本身是讓企業為該職能相關痛點去付費。而銷售、HR、客服、財務等職能，是企業最核心職能，痛點的商業價值最大。所以大市場的基礎，是該產品關註的是企業核心職能，以及解決的是核心職能中的核心痛點。

第二點，要考慮這個項目是不是處在浪尖位置。我們經常說投浪尖。三五年前投 Saas，那個時候對於早期項目來說是一個浪尖。過去一兩年投 infrastructure（IT底層架構），也是個浪尖，比如說 marketing automation（營銷自動化）、iot 等等。所以如果你現在做客服 Saas 創業就不是浪尖了，因為已有環信這些頭部項目。浪尖的優勢在於你是最早做的，所有資源都給你。

總結一下：它應該是這個領域最早的探路者，且速度一直高速增長。如果市場夠大，並處於浪尖的位置，是先人半步與先人一步的機會，這個我們是非常看重的。

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企業服務，產品技術導向的創始人更有優勢。

Q：在這兩點滿足的前提下，關於團隊層面，有什麽體會？你們看重創始人的哪些特質？

熊飛：我覺得沒有完美決策，我們常說 VC 是一個判斷+運氣的連續體，但投 ToB 靠判斷會更多一些。做的每一個判斷都希望結果是大概率事件，但所謂大概率也只能證明這個項目七八成應該投，但沒有百分之百。

我個人傾向產品技術導向的創始人。在我看來，投產品技術導向的團隊沒什麽下行風險，但上行收益巨大；因為產品技術好，最差情況就是沒銷售，但優勢在於產品壁壘高，一旦市場找到感覺，找到銷售合夥人，業務可能就會以 5 倍、10 倍增速發展。但純銷售導向創始人，早期業務起來比較快，但如果競爭對手是產品技術導向，對手一旦找到市場感覺和銷售合夥人，下行風險就很大。

宏觀來看，企業服務公司產品技術的護城河寬不寬，有沒有留下足夠多的安全邊際，是我們很關註的點。這也是經緯系企業服務公司，為什麽普遍發展很紮實、高速健康增長的原因。我們在投的時候，是希望跟產品技術導向、著重於打磨自己產品的創始人去溝通。

Q：說到產品和技術，其實相對難判斷，ToC 可能是看 KPI；ToB 的話，特別是一些早期公司除了看創始人過去的背景，怎麽去判斷呢？

熊飛：我覺得有幾點，第一，做 reference track，團隊的能力，是可以通過 reference 相當程度判斷。

第二，團隊投每個領域都會投入很多的時間，要了解趨勢，知道有哪些領先的公司。形成初步投資假設。再去和公司聊發展、聊產品，就能夠比較快的判斷出這個團隊的視野、產品意識。

第三，就是一些標桿客戶的反饋，這個是實打實的。做到這三點就很快能做出不賴的判斷。

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先贏而後戰。

Q：經緯五年前就開始布局 ToB，堅持到現在。在我看來，五年前的時候應該非常寂寞。直到 2015 年大家才普遍覺得 ToB 是風口，這期間你是怎麽去判斷的？

熊飛：投 ToB 其實投的創始人的特質，往往都是比較踏實、穩重、重邏輯、重積累，團隊專註某一個方向；ToC 則不然，可能需要創始人是願意快速變化的人——這兩類人是完全不一樣的。

另外，我個人覺得在中國投 ToB 的長期回報會比美國投 ToB 好很多。原因在於：

在美國，因為 Salesforce、Workday 等已有領先者產品的市場占有度很高，導致創業公司長不動、長不大，很多都是 10 億美金、12 億美金被並購。在中國， ToB 領域競爭並不激烈，因為沒有產品供給，很多公司創業兩年，就可以做中國 500 強的生意，這在美國不可想象。所以從長期來看，國內 ToB 創業公司的天花板顯著的高。

另外，從運營效率來看國內 Saas 創業公司也有不小優勢。美國很多 Saas 公司大概做到 1 個億美金收入還在不停虧損，還要不停地往前趕，很難實現現金流打平。但在國內，至少我們投的很多 Saas 公司做到億元人民幣量級的時候，或者之後一年，就有機會做到單月盈虧平衡。

最後，從經緯角度來說，最核心是投產品高壁壘和護城河足夠寬的項目，比如像 HR 領域的北森現在發展很好，五年後還會發展很好、再比如銷售易、環信、GrowingIO……這些公司現在很好，我們也能看到它們五年後都會很好。

大核心、大前提還是投到最優秀的公司。我很喜歡《孫子兵法》里面的一句話——先勝而後戰，你要先確保你大概率能贏的再去打。張穎有一句話，叫自強則萬強，只要把產品、技術做到行業內非常領先，我覺得融資的問題都是業務問題。

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企業服務這麽火，創業到底是該切入大客戶還是小客戶？

熊飛：經緯投企業服務五年時間，這個行業的發展是超出預期的。幾點原因：

中國人力成本的提高到了一個轉折點。我經常舉例子，六年前一個人工資大概 3000 元 / 月，一臺電腦 5000 元。現在反過來了，一個人工資 5000 元，筆記本電腦的價格只有 2000 元。企業主是很理性的，以前 2：1，現在變 1：2 了，他希望更大投入提高效率。而且，最近中國經濟增長放緩，三年前企業主都在談拉貸款、擴產能，但是現在想的是如何高效地去提高利潤，也落在軟件上。

我有個觀察，ToB 市場爆發，不是留給海外巨頭，而是給國內創業企業的巨大機會。很像七八年前智能手機的市場，當時移動手機市場剛起來，大家知道蘋果、三星非常好，可是一臺手機要六七千塊。所以需求起來的時候，性價比更高的國產手機，小米、OPPO、華為、中興爆發式增長。ToB 領域也類似，軟件從最初大型和超大型企業的剛需，過渡到中型以上企業的剛需，而這個爆發的市場更關註性價比和產品體驗，使得國內創業公司成為最大受益方。

Q：那麽現在如果再做企業服務創業的話，是否理想的客戶反而不是中海油、中石油，而應該是中型企業？

熊飛：我們投的大部分成功企業服務公司，不是一上來就瞄準中海油等超大型企業，無法一擊即中，因為超大型企業的功能需求太多了。它們往往是先瞄準 100 人到 300 人的中型企業，或者是中型偏小型企業，要先快速上手，再逐年向上走，今年可能是服務 100 人到 300 人的企業，明年可能是 300 人到 800 人，後年可能是 1000人到 2000 人。隨著功能不斷地添加，這是一個“逆流而上”的策略。

Q：有個現象非常有趣——很多企業服務創業者會在兩頭搖擺，以前做大客戶出身的會非常痛恨做大企業，過去諸如催款、服務等等小事，CEO、工程師動不動就被叫過去處理問題。 經歷過做大客戶的，現在就願意做小企業或者中小企業，他覺得我是產品說話，不會像以前那樣被牽著鼻子走；但又會發現一個新問題：收費有點困難。小企業消失得快，或者是需求率不高。他們就像一個鐘擺在不斷搖擺。你怎麽看？

熊飛：我覺得一定要做中大企業。一點一點往上。全球 IT 投入 90% 來自於財富兩千強，再 90% 來自於兩萬強，你做不到兩萬強的生意，你就只有 1% 的市場，自然這個公司能夠成為一個很大的、很牛的公司的概率也變得很小。

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投資的魅力所在：不斷地去證偽。

Q：經緯企業服務團隊做的最快的一次決策多長時間？為什麽？

熊飛：最快決策是當天見完覺得可以投，就簽下 TS。能這麽快的原因是，團隊在該領域已做了足夠多思考，見了足夠多公司，當遇到這家公司時，其實是捅破了這層“窗戶紙”。

另外，我認為投資的魅力所在，是一個不斷證偽的過程。VC這個行業是一個 idea business，所有的回報取決於你的 idea 質量，本質在於兩點：

第一，generate idea 的能力，就是說你的視野夠廣，經常在一線跑，有很多的思考。

第二，證偽 idea 的能力。如果你沒有證偽 idea 的能力，那就變成了自己做空中樓閣的假設。

經緯企業服務團隊每天都在不斷地拼命去證偽——比如 17 年初定了三四個 ToB 的主方向，現在看有兩個覺得不錯；但是已有一個覺得機會不大，還有一個待判斷。所以每個季度都在推翻自己投資的思路和假設。

Q：Peter Thiel 的書《Zero to One》里說過創投要有一個非常規的想法。如果說你提一個跟 ToB 相關的觀點，比如“我覺得我這麽認為，但是其他的投資人未必是這麽認為的”。如果有，是什麽？

熊飛：我覺得是中國企業服務創業公司機會規模，10 倍於目前美國企業服務創業機會。原因在於，美國在 enterprise 是三波的創業浪潮，第一波是上世紀 70 年代到 80 年代，像SAP、微軟、Oracle，他們現在都是 1000 億到 3000 億美金的公司。第二波是雲計算，從上世紀 90 年代末到 2000 下半葉，這時崛起了 Salesforce、workday、NetSuite、ServiceNow 這一系列公司，從幾十億美金到六百億美金。第三波就是現在，現在有一些 AI 企業服務創業公司開始起來。

在中國，這三波發展是融合在一起爆發的，三、四年前沒有人談企業服務，現在所有人都在談企業服務，所有人都在談企業服務直接上雲計算，所有人都在談企業服務和 AI 的結合。所以三波浪潮的合並，使得目前中國企業服務創業公司的天花板顯著的高。

Q：會不會有這樣一個趨勢，SAP 這些公司等於是壓在中國公司頭上的石頭，首先會有一批企業服務本土企業。未來中國公司出海，反過來最後會不會變成中國公司把 SAP 幹掉？

熊飛：第一，我不知道會不會幹掉，但我相信未來的 5 到 10 年中國的企業服務公司會在全球企業服務市場將占據重要地位，原因有兩點：一是隨著中國企業的出海而出海；二是價格優勢，SAP、Oracle 現在是一個 85 分到 90 分的產品，但我們中國的企業服務產品現在很努力地在趕上，雖然可能還是一個 75 分的產品，但是價格是其 1 / 3。三是，未來中國企業的最佳實踐，會成為第三世界國家（企業服務下一波機會所在地）的最佳實踐。

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